Gestion Por Procesos INVESTIGACION

GESTIN POR
PROCESOS
MODULO
1
C&C
C&C
CONSULTING EMPRESARIAL
Existen dos tipos de organizaciones:
aquellas que cambian y las que
desaparecen. Peter F. Drucker
Instructor: MsF. Econ.Flix Campoverde Vlez
ADMINISTRACIN Y MEJORA DE
PROCESOS
1. Principios fundamentales de la empresa y su entorno
2. Enfoque basado en procesos
3. Procesos basados en la creacin de valor
C&C
4. Cmo planificar el sistema de gestin de la calidad de los

procesos ?
Quin no conoce sus procesos

empresariales no
puede evaluar, y mitigar los riesgos
empresariales.
MsF
(CON
ASE
EMPR
GU
L)
2
OBJETIVO
C&C
UTILIZAR
CONCEPTOS Y
HERRAMIENTAS DE GESTIN POR
PROCESOS, A FIN DE GARANTIZAR LA
OPTIMIZACIN Y EL MEJORAMIENTO
CONTINUO DE LOS PROCESOS EN EL
NEGOCIO, PARA LA GESTIN Y
CONTROL DE LOS RIESGOS EN LA
EMPRESA.
MsF.Econ. Flix Campoverde Vlez

(CONSULTORIA Y ASESORIA EMPRESARIAL Y GUBERNAMENTAL)
C&C
PRINCIPIOS
FUNDAMNETALES DE LA
EMPRESA Y SU
ENTORNO

4
C&C

C&C

C&C

C&C

C&C

(CONSULTORIA Y ASESORIA EMPRESARIAL Y
GUBERNAMENTAL)
POR QUE LA GESTIN POR PROCESOS?
Gestin por procesos es una forma de organizar el

trabajo para que la gente pueda concentrar su esfuerzo
en alcanzar resultados significativos para sus clientes.
C&C
La gestin por procesos es responsabilidad de todos

ni tegrantes de la organizacin
los
Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes
como lo son sus procesos.

10
FACTORES DE IMPACTO PARA LA GESTION POR PROCESOS

FACTORES EXTERNOS
Globalizacin de la competencia
Homogeneidad Consumidores
Impacto en la tecnologa
Madurez mercado
Econmicos y polticos
Sociales y culturales
Hechos Fortuitos
FACTORES INTERNOS
Introduccin de nueva tecnologas
Nuevos Productos
Expansin hacia nuevos mercados
Sistema organizacional
Tipo de liderazgo administrativo
Direccin y Control
Profundos
Cambios
Procesos
C&C
ISO 9001:2008 dice,
"El diseo y la implementacin
del sistema de gestin de la
calidad de una organizacin
estn influenciados por el
entorno de la organizacin, los
cambios en ese entorno y los
riesgos asociados con ese
entono
Q
U
E
I
M
P
LI
C
A
Mayor innovacin
Incremento productividad
Capacidades Humanas
Una nueva forma de dirigir

11
Proceso(ISO9000:2000): Conjunto de actividades mutuamente relacionada o

que interactan los cuales transforman elementos de entrada en resultados
En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que
a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
Materia Prima
Recurso
Riesgo
Producto
Terminado
Humanos
C&C
aquinaria
M
abilidad
Hrencial
ge
Requisito de los
clientes
Flujo de Caja
Ganancias
Cliente
Satisfecho
Seguimiento y control
12
Males comunes en las organizaciones

Excesiva jerarqua
Enorme burocracia
Lentitud
Proteccionismo
Excesivo nfasis en la divisin
Excesiva tolerancia a Errores o fallas

Amarrada a viejos dogmas
C&C
del trabajo
Tareas satisfacen necesidades
internas
Eficiencia de unos a costa de
otras
Coordinacin es fuente de
conflictos
La gestin por procesos marca la pauta del

funcionamiento de una empresa e influye en
la concienciacin de sus empleados en del
desempeo de sus labores.
Tareas de impacto sin

responsables

13
En qu han fallado las empresas?
C&C
Elaborar modelos de procesos muy complejos, con una documentacin exigente.
No llevar los procesos al da a da de las personas,
Los procesos se quedan en los manuales, no se aplican.
Ansiedad por automatizar de tareas rutinarias.
Falta de alineacin del plan de carrera y desarrollo del personal.
Falta de un modelo de compensacin variable, premiando la accin.
Falta de armona con otras iniciativas (ej. calidad, costos ABC, scorecarding)
N
o se incorpora en la cultura de la organizacin:
Legitimar comportamientos funcionales
Premiar el esfuerzo y no el logro
Reconocer mas la capacidad para resolver problemas que para evitarlos
Agilizar el trabajo mas por favoritismos que por responsabilidad

14
Los beneficios de la Gestin por Procesos
C&C
Simplificar operaciones y mtodos de trabajo
Evaluar la eficiencia, eficacia, calidad y productividad de los procesos
Identificar y analizar los riesgos Fortalecer la autonoma de gestin
Mejorar la satisfaccin del usuario e integrar la cadena de operaciones

en repuesta al cliente.
Reducir la exposiciones al riesgo
Clarificar roles y responsabilidades (accountability).
Identificar oportunidades de innovacin y aprovechar las competencias

de cada colaborador para operar la especialidad de cada proceso
Minimizar las quejas de los usuarios
Obtener mejores controles no ms controles
Orientar el esfuerzo de cada proceso hacia su misin o razn de ser,

reconociendo el apoyo de otros procesos para lograr un objetivo comn.
Orientar el esfuerzo de los equipos hacia sus especialidades y

necesidades prioritarias.
(CON
ASE
EMPR
GU
L)
15
Conceptos Bsicos
Todos estamos involucrados en algn proceso de la organizacin
Una organizacin es una cadena de procesos
No existe producto y/ o servicio sin un proceso.
No existe proceso sin un producto o servicio
Norma ISO 9001-2008
C&C
El diseo y la implementacin del sistema de gestin de la calidad de una

organizacin estn influenciados por: su entorno de negocio, cambios en ese
netorno, o riesgos asociados con ese entorno;
sus necesidades cambiantes;
sus objetivos particulares;
los productos que proporciona;
los procesos que emplea;
su tamao y la estructura de la organizacin

16
QUE SON LAS NORMAS ISO

ISO Internacional Standard Organization
ISO la Organizacin Internacional para la Estandarizacin, fue creada en 1947
con sede en Ginebra, Suiza.

ISO 9000 fue publicada en 1987
ISO est compuesta por 91 pases miembros y sus objetivos es desarrollar y
promover estndares internacionales.
La ISO 9001: 2000 Sigue un enfoque basado en procesos
C&C
Los estndares ISO son elaborados a travs de comits tcnicos, subcomits y grupos
de trabajo.
La norma ISO 9001:2008 no contiene nuevos requisitos a los ya includos en la

versin anterior del ao 2000 , pero proporciona aclaraciones a los requisitos
existentes tras la experiencia adquirida en 8 aos de aplicacin de la norma
ISO 9001:2000 por empresas de todo el mundo, e introduce cambios al objeto de
mejorar la consistencia con la norma ISO 14001:2004. (Gestin ambiental)

32
LA GESTIN POR PROCESOS

Examina una actividad para verificar que las entradas, el proceso y las salidas se
estn ejecutando de acuerdo con los requisitos definidos. Tambin para ver la
necesidad de tomar acciones correctivas o la posibilidad de mejoras.
CASO: Proceso de podar el csped

Entrada
C&C
Preparar
podadora
Podar el
csped
Deshacerse
De los
recortes
Podar el
csped
Resultado
Para describir y analizar el desempeo de proceso tenemos:

Prctica, medicin, y permisor
Qu es una PRCTICA?
Una prctica es un mtodo o tcnica que se emplea para desarrollar un paso
de proceso. Las prcticas describen cmo se realiza un paso dentro de un
proceso de trabajo
El ejemplo siguiente muestra dos prcticas que se asocian al proceso de
podar el csped: una podadora motorizada de gasolina y un patrn
rectangular de cortes.
Paso del proceso
C&C
Podar el csped
Cmo se realiza el trabajo:

Podadora motorizada a gasolina
Patrn rectangular de poda
Cmo se relaciona una prctica con un proceso?

Por lo general, un proceso contiene muchas prcticas. por qu ? Debido a
que cada proceso consiste de mltiples pasos, y que cada uno de ellos
contiene una o ms prcticas.
Eliminacin de Recortes
de csped
Podar el csped
C&C
Podadora motorizada a gasolina

Patrn rectangular de poda
Reciclar
Qu es una Medicin?
Cuantifica el desempeo de un proceso. En el proceso de podar el
csped, se podra tener inters en medir el tiempo de ciclo, es decir, el
tiempo total que transcurre desde el inicio hasta la conclusin del
proceso.

20
Cmo se relaciona una prctica con una medicin?

Una medicin cuantifica el efecto de instalar y utilizar una o ms prcticas.
Suponer que existe inters en el uso de combustible. En tal caso, dos
mediciones posibles para el proceso de podar el csped podran ser:
El costo por unidad de combustible ( Litros o galones).
Numero de veces que se llena el tanque en cada poda.
Un cambio en la prctica de una poda motorizada de gasolina por una
elctrica o de impulso manual, se revelara de inmediato en ambas
mediciones.
C&C
Relacin entre prctica y medicin
PRCTICA
Podadora
Motorizada a
Gasolina
MEDICIN
Costo por litro o galn
Cantidad de veces que se llena el
tanque en cada poda
Reconocer que la medicin revela el efecto de utilizar una o ms prcticas para realizar un paso de proceso,
es un aspecto importante tambin en el benchmarking
21
Qu es un permisor?
Un permisor es cualquier condicin o factor que influye en la eficacia de una
prctica.
Para la prctica ( podadora motorizada a gasolina), la condicin del csped
(humedad, carencia de basura), la claridad y accesibilidad de las instrucciones
escrita para operar la podadora, adems de la eficacia de la capacitacin y
experiencia de la persona, influyen de manera directa en los resultados que se
esperaran.
C&C
ar el
Pod
s
cped
Condicin
del Csped
Podadora motorizada de gasolina
Instrucciones de
operacin de
la podadora
Capacitacin
y experiencia
del operario
del jardinero
Muchas veces, es la calidad de los permisores presentes lo que suponen que

una mejor prctica determinada sea eficaz
22
Procesos vs. Procedimiento

Proceso.-
Procedimiento.Conjunto de
actividades o que
interactan, las
cuales transforman
entradas en salidas.
Forma especfica para

llevar a cabo una
actividad o procesos.
ISO.9000-2000
Proceso
Procedimiento
Transforman entradas en
salidas por medio de
recursos
o
s
C
&
C
Definen las secuencias de

pasos para realizar una tarea
s procesos se comportan, son dinmicos
Los
procedimientos existen, son estticos tn impulsados por

lograr resultados
la tarea
Estn impulsados por finalizar
L
o
s
p
r
o
c
e
s
os se operan y gestionan
Los procedimientos se
implementan
Se centran en la
satisfaccin de los
Stakeholders
Se
centran en el
cumplimiento de la Norma
Conti
ene
activi
dade
s
hech L
as
por E
difere
ntes
perso
nas
que
tiene
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objeti
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C
o
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n
e
n
a
c
ti
vi
d
a
d
e
s
h
e
c
has por diferentes personas que
tienen diferentes objetivos

GUBERNAMENTAL)
23
Enfoque basado
en procesos
C&C
Dentro de la ISO 9001:2000,

Apartado 0.2:

24
El enfoque basado en los procesos

Esta norma internacional promueve la adopcin de un enfoque basado en
procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un
sistema de gestin de calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del
sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.
C&C
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin

de la calidad, enfatiza la importancia de:
a)
la comprensin y el cumplimiento de los requisitos
b) la necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor

c) la obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso
d) la mejora continua de los procesos en base a medidas objetivas.
25
MEJORA CONTINUA DEL

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
C
L
I
E
C&C N
T
RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCIN
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
Entrada
ISO 9001:2000
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
MEDICIN
ANLISIS
Y MEJORA
GESTIN DE
RECURSOS
REALIZACIN
DEL
PRODUCTO
Salida
Producto
Actividades que aportan valor

Flujo de informacin
L
I
E
N
T
E
S
26
MODELO SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD BASADO

EN
PROCESOS
C&C
ISO 9001:2000

(CONSULTORIA Y ASESORIAS
EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES)
27
Organizacin funcional a la organizacin por proceso

Un sistema organizacional se asemeja al sistema biolgico por
una marcada interdependencia entre sus componentes, de tal
manera que un cambio en una parte causa impacto en las otras.
C&C
28

EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES)
Caractersticas de la Gestin por Procesos
C&C

EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES)
29
Enfoque basado en Procesos

Se ha identificado tres tipos indicadores que
permiten la
evaluacin de la gestin a diferentes niveles, reas, funciones, componentes o
puntos de observacin en general:
EFICIENCIA: de utilizacin de recursos e insumos;
EFICACIA: de obtencin de resultados en productos o servicios;
EFECTIVIDAD: de generacin de impactos en el entorno.
C&C

30
El enfoque basado en los procesos
Participacin del personal

Concientizacin
Comunicacin
Trabajo en equipo
Pensar en bien estar comn y no individual
C&C
Involucramiento de todos
ISO TRABAJA CON LAS PERSONAS ,

SI NO EXISTEN PERSONAS COMPROMETIDAS
LOS PROCESOS NO FUNCIONAN
(C
A
EMPR
G
L)
31
Sistema de gestin de calidad en los procesos

El apartado 4.1: Requisitos generales.
La organizacin debe:
a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin
de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin.
C&C
) determinar la secuencia e interaccin de estos procesos

c) determinar los criterios y mtodos necesarios para
asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos
procesos sean eficaces.
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin
necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos
procesos

32
Sistema de gestin de calidad en los procesos

e)
realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos
f)
implementar las acciones necesarias para conseguir los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.
El apartado 8.2.3.: Seguimiento y medida de los procesos.
C&C
La organizacin ha de aplicar los mtodos necesarios para el

seguimiento y, cuando sea aplicable, la medida de los procesos del
sistema de gestin de calidad.
Estos mtodos deben demostrar la capacidad de los procesos para
alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los
resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones
correctivas, segn sea conveniente, para asegurarse de la conformidad
del producto.

33
METODOLOGA PARA DEFINIR

PROCESOS PASO 1: Seleccin de un proceso
Ejercicio I:
a) En la fila Objetivo de la unidad administrativa anota un
objetivo de t unidad.
C&C
) En la columna procesos escoge 3 procesos considerando el

objetivo de tu unidad.
b) En las columnas Inicio /fin define los lmites de t proceso
contestando a la siguiente pregunta:
Desde donde y hasta dnde tengo control del proceso?
c) En la columna tipo clasifica t proceso en: clave, estratgico
soporte

34
C&C

35
Los modelos de gestin y el enfoque basados

en procesos
SISTEMA DE GESTIN
Sistema para establecer las
polticas y los objetivos, y para
lograr dichos objetivos. ISO
9000:2000
C&C
SISTEMA DE GESTIN
Esquema general a procesos
y procedimientos que se
emplean para garantizar que
la organizacin realiza todas
las tareas necesarias para
alcanzar sus objetivos.
Modelo EFQM (Total
Quality Management)

36
C&C

37
Procesos basados en
la creacin de valor
C&C
La alta direccin debe asegurarse de que los requisitos del

cliente se determinan y cumplen con el propsito de aumentar
la satisfaccin del cliente Norma ISO.9001:2000 (7.2.1 y 8.21)

38
Identificar clientes y sus necesidades y expectativas,

porque EL CLIENTE ES LA PIEDRA ANGULAR DE TODO NEGOCIO.
C&C
SI CONOCEMOS NUESTROS PROCESOS, EMPRESARIALES

CONOCEMOS EL TIPO DE CLIENTES QUE TENEMOS
POR ESO NUNCA DES DE LO QUE NO QUIERES RECIBIR
Quin no conoce sus procesos empresariales no puede

evaluar ni mitigarlos los riesgos empresariales.
39
Anlisis del Valor Agregado

Es una herramienta diseada con el propsito de medir la eficiencia de los
procesos, determinados en cada una de las actividades, la contribucin que
tiene en la satisfaccin de las necesidades del cliente.
Las etapas de este anlisis se dividen en:
Eliminar: Los procesos o actividades que no agregan valor
C&C
Combinar: Las actividades que no se puedan eliminar, buscando que

puedan ser ejecutadas de las forma ms eficiente y con el menor costo
osible.
p
Mejorar: Las actividades restantes que agregan valor y no pueden ser
eliminadas
n
t
e
Actividades que agregan

valor.
a) Actividades que
agregan valor al
C
l
i
e
b)
Actividades
que
agregan
valor a la
Empresa
Ac
tiv
ida
de
s
qu
e
no
ag
re
ga
n
val
or
Ac
tivi
da
de
s
de
Pr
ep
ar
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A
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ti
v
i
d
a
d
e
s
d
e
I
n
s
p
e
c
c
i
A
c
ti
vidades de Espera
Actividades de Movimiento
Actividades de Archivo

40
La cadena de valor
La cadena de valor puede ser descrita como un conjunto de eslabones
que representan los diversos procesos que se llevan a cabo en una
organizacin para proporcionar al consumidor un producto y un
servicio de calidad.
C&C
El ltimo eslabn de la cadena de cadena es el consumidor, quin es el

que impulsa el resto de los procesos haca la satisfaccin de sus propias
ecesidades.
n
Perfil competitivo.- Factores determinante de la rentabilidad de un negocio

(CONSULTORIA Y
Figura 2. La cadena de valor genrica. Fuente: PortEerM, MP.REE. ESsAtrRatIeAgiLa ECSomYpetitiva (Primera
e
d
.). CECSA. Mxico, 1982.
GUBERNAMENTALES)
41
Proceso de creacin de valor para la

satisfaccin del cliente
Captacin de lo que el cliente
quiere
Deseos, necesidades y
expectativas del cliente
C&C
Juicio de valor esperado para

Seleccionar el proveedor
Oferta de producto y/o servicios
Creacin y entrega de valor del

Proveedor hacia el cliente
Valor percibido comparado con

Esfuerzo realizados
Satisfaccin del cliente
El consumo es el nico fin y propsito de la produccin. Se debe prestar

atencin a los intereses del productor slo en la medida en que aquellos
estimule los del consumidor. Adam Smith 1776
42
EL METODO DE LOS SIETE PASOS PARA LA

MEJORA DE PROCESOS
C&C
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Definir los limites del proceso.

Observar los pasos del proceso
Recolectar los datos relativos al proceso
Analizar los datos recolectados
Identificar las reas de mejoras
Desarrollar mejoras
Implementar y vigilar las mejoras
Los sistemas de gestin de calidad tienen que ver con el

modo como se dirige la empresa.
No se debe confundir las normas del sistema de gestin de
calidad con las normas de producto
GUBERNAMENTALES)
MsF.Econ. Flix Campoverde Vl ez

43
Caso: Fabrica de trajes de seguridad industrial

El director general de la empresa Seguridad Industrial S.A est impaciente por usar el nuevo
sistema microcomputacional que acaba de adquirir la empresa. Recuerda que un amigo le
recomend a una compaa desarrolladora de software muy eficiente y llama para solicitar sus
servicios.
El tiene en mente implementar un sistema de facturacin al cliente que le permita emitir facturas
y notas de ventas automticamente, as como le ayude a llevar un registro de ventas realizadas.
Al llegar el analista de sistemas al negocio es invitado a pasar y se establece una entrevista que en
forma general se desempea de la siguientes manera:
Analista:Tiene usted una idea de la aplicacin que le puede dar su hardware?
C&C
Director: Si creo que sera til ayudndonos a facturar y registrar las ventas.
nalista: Cul es su volumen de ventas?
A
Director: Facturamos de 2 a 3 veces por semana, pero las cantidades de cada venta es
considerable.
Analista:Podra explicarme de manera general cual es la operacin de su negocio?
Director: Nuestro giro principal es la produccin y venta de trajes de seguridad industrial, en
pocas palabras nuestro proceso operativo es como sigue: recibimos las ordenes de compra de los
clientes, cotizamos y establecemos fechas de entrega a la brevedad posible, si el cliente acepta
nuestras
propuestas
concretamoMs sFl.aEcoopn.eFracliixCn amy popvreorcdeedVemleozs a
fabricar los trajes. Una vez terminados, se efecta la entrega.(CONSULTORIA Y ASESORIAS
EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES)
44
Caso: Fabrica de trajes de seguridad industrial

Analista: A tenido problemas en algunas fases de este proceso?
Director: As es, en primer lugar el proceso de cotizacin es tardado y porque es difcil checar la
cantidad de materia prima que lleva cada pedido. As como el costo real de sta al momento de
cotizar y por lo tanto es difcil fijar un precio que deje el porcentaje de ganancia deseado. Adems
al momento de establecer la fecha de entrega hacemos estimados debidos a falta de informacin
acerca de la existencia de materia prima en nuestro almacn.
Analista: Esto le ocasiona problemas con sus clientes?
Director:Ciertamente si, de hecho a habido casos en que no cumplimos con la fecha de entrega
prometida debido a la falta de materia prima.
C&C
Analista: Adems del servicio al cliente. qu otro problemas le ocasiona esta situacin?
Director: Bueno, en algunos pedidos hemos tenido que sostener precios a nuestros clientes que
estn por debajo de nuestros costos.
Analista: Creo poder hacerle una sugerencia de una aplicacin que puede ayudarle a resolver
estos problemas.
Director: Explqueme por favor.
1.- Cree que la idea inicial del director de Trajes Industriales S.A sacara el provecho adecuado
a su nueva microcomputadora?,Explique.
2.- Qu sugerencia piensa que le har el analista al director?
(C
O
NS
UL
TO
RI
A
Y
AS
ES
O
RI
A
E
M
PR
ES
A
RI
AL
Y
G
U
BE
R
N
A
M
EN
TA
L)
45
C&C

46
C&C
MsF.EcoEnM. FPRliExSCAaRmIpAoLveErSdeYVlez
(CONSULTORIA Y ASESGOURBIAEERMNAPRMEESNATRAILAELSY)
GUBERNAMENTAL)
47
C&C
Cmo planificar el
sistema de gestin de la
calidad de los procesos ?
Norma ISO 9001:2000 Numeral 5.4.2
GUBERNAMENTAL)
48
El GRADO DE PLANIFICACIN DE LA CALIDAD DEPENDE DE

SI LOS PRODUCTOS QUE USTED ELABORA O LOS SERVICIOS
QUE PRESTA SON:
De
repetitiva
la
naturaleza
Orientados
proyecto
C&C
hacia
un
De naturaleza innovadora;
Una
anteriores
combinacin
de
las
Consideraciones:
Todo proceso debe tener una persona encargada de
garantizar la eficiencia del mismo
La
em
pre
sa
de
ber
sel
ecc
ion
ar
los
pro
ces
os
crt
ico
s, as como los responsables de que aquellos engranen en el

funcionamiento integral de la institucin.
GUBERNAMENTAL)
49
El Mapa de procesos
El mapa de procesos es la identificacin de la estructura de
proceso que conforman el sistema de gestin.
C&C
es
/
Pr
ov
ee
do
resn
te
liC
Procesos
Estratgicos
Procesos
Operativos
Procesos
De Apoyo
Cl
ie
nt
es
Cl
ie
nt
es
/
Pr
ov
ee
do
Proceso de
planificacin
Proceso de
Gestin de
Recursos
Proceso de
Realizacin
del Producto
Proceso de
Medicin y Anlisis

Cl
ie
nt
es
GUBERNAMENTAL)
50
DESCRIPCIN ANALITICA DEL PROCESO

Secuencia Encargado del proceso Tiempo Descripcin del proceso
Observacin
C&C

94
FASE DE SELECCIN DEL PROCESO
3
PROCESO
C&C
ALTO
CRITERIO DE VALORACIN
PRIORIZACIO
N
GRADO DE IMPORTANCIA
1
BAJO
2
MEDIO
TIPOS DE PROCESOS
Segn el cliente al cual vayan dirigidos se dividen en:
1.- Clave: Son aquellos que afectan de modo directo la prestacin de un
servicio y por lo tanto a la satisfaccin del cliente.
Ejemplos: procesos relacionados con la enseanza-aprendizaje.
C&C
2.- Estratgicos: Son aquellos que permiten desarrollar e implantar la

estrategia de una institucin.
Ejemplo: procesos relacionados con el Programa Institucional de Calidad.
3.- Soporte: Son aquellos que permiten la operacin de la institucin.
Ejemplo: procesos administrativos, pagar nmina.
TIPOS DE PROCESOS
C&C

54
EL PROCESO POR REA INVOLUCRADAS

1.- Macro procesos : Proceso global, de gran alcance que normalmente
suele atravesar las delimitaciones de una unidad o rea de trabajo.
2.- Micro procesos : Un proceso ms definido compuesto de una serie de
pasos y actividades detalladas. Podra ser llevado a cabo por una sola
persona.
Un micro proceso puede convertirse en un subproceso de un macro proceso.
C&C
Ejemplo:
Sistema: Control Financiero y Administrativo
Proceso: Gestin de la tesorera
Recursos: Contables, administrativos/ ordenadores, caja, software
Subproceso: Pago a proveedores.
Actividad: Registro de facturas
Tarea: Comprobacin de facturas con pedido

55
COMPRENSIN DE JERARQUA DE
LOS PROCESOS
Los procesos tiene una jerarqua:
macro-procesos, procesos, sub-procesos y actividades
C&C
MACROPROCESO
OCESO
R
P
B1
B2
B3
B2.1
B2.2
B2.3
SUBPRO
CESO
ACTIVIDAD
ES
CLIENTE
B2.2.1
B2.2.2
B2.2.3

56
Seleccin de procesos
Con frecuencia se pierde tiempo y esfuerzo al trabajar con
procesos equivocados.
La direccin debera prepara una seleccin de procesos en
relacin a:
Problema y/o quejas del usuario
C&C
Problemas y/o quejas del cliente interno

Procesos de alto costo
Procesos de nueva tecnologa
Procesos con tiempos prolongados

57
Criterios de seleccin
1. Que sea importante para el cliente
2. Que puedan ser modificados
C&C
3. Que sea importantes para la

empresa
4. Que permitan mejorar la
eficiencia
disponibles
de los recurso
s
Michael Porter propuso el concepto de cadena de valor para

identificar formas de generar ms beneficios para el
consumidor

58
Funciones del responsable del proceso
C&C
Determinar los objetivos que permitan mejorar la eficiencia y la

efectividad del proceso
Garantizar que las metas del proceso se cumplan
Definir los alcances del proceso
Preparar las reuniones de trabajo
Definir los subprocesos y sus responsables
Identificar y ejecutar los cambios requeridos por la empresa y el

cliente
Solucionar los problemas que surjan en el manejo del proceso.
Establecer mecanismo de control del proceso
Suministrar entrenamiento para respaldar los nuevos procesos.
Tener conciencia de la necesidad de mejoramiento


59
Mejoramiento continuo y los procesos de negocio

Objetivos
Qu se quiere?
Cmo?
Insumos
C&C
Qu insumos se
usan?
Sistema de
Gestin por
procesos
Actividades Qu?
Responsabilidades Quin?
Recursos Con que?
Metodologas Cmo?
Programas Cunto?
Presupuesto Cunto?
Resultados
Qu se logra?

60
METODOLOGIAS PARA EL
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
ISO.9000: Formalizacin y documentacin de los Procesos y Funciones de la
Organizacin.
Reingeniera de Procesos: Redefinicin del modelo de negocio con el fin de
romper las actuales paradigmas que limitan el performance del mismo.
Enlace.http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20- Reingenier%EDa
%20_I_.pdf
C&C
Seis Sigma: Minimizacin de los factores de variabilidad en la calidad de los

productos (Variacin y Defectos)
Enlace. http://www.aec.es/web/guest/formacion/catalogo/listado/for0520
Lean Manufacturing: Cambio en la estructura de los procesos a fin de ganar

Flexibilidad y Agilidad (Flujo y velocidad).
Enlace. http://lean-esp.blogspot.com.es/2008/09/qu-es-lean-manufacturing.html
Enlace. http://www.imagenesadictos.com/imagenes09/lean-manufacturing.gif
61
CASO: IBM Credit Corp.

1
Subsidiaria de propiedad total de IBM
Su negocio es financiar los computadores, los programas y los servicios que
vende IBM Co. ( negocio muy lucrativo de financiar las compras de los
clientes).
En sus primeros aos muy burocrtico, con un proceso para financiar al
cliente que demoraba seis das en promedio y hasta dos semanas.
C&C
2
El
cliente poda perderse fcilmente ya que en ese periodo

perfectamente podra encontrar fuentes alternativas de financiamiento,
o peor ser seducido por otro vendedor de computadoras, o en ltimo de
los casos desanimarse de la compra.
El Vendedor alegaba : Qu pasa con mi negocio?, Cuando va a salir
?, Quin lo tiene?
La solicitud se perda en algn lugar de la cadena.
(C
AS
EMPR
GU
L)
62
CASO : IBM Credit Corp.

3
Se trataron de hacer variadas cosas: como instalar una oficina de control
que contestar a los vendedores, pero termin por agregrsele un paso

ms al proceso.
Dos ejecutivos concibieron una idea brillante: tomar la solicitud y llevarla
por todo el ciclo. Determin que el proceso duraba solo 90 minutos,
contra 7 das, que se consuman al pasar un expediente de una oficina a
otra ( de un escritorio a otro).
C&C
4
El problema no estaba en las tareas ni en las personas, sino que era de la
structura del proceso en s.
e
IBM Credit cambi a sus especialistas por generalistas, que tomaban unas
solicitudes de principio a fin, sin realizar ms pases laterales.
Contando, eso s, con el apoyo de un sistema computacional fcil de
manejar, y que diera el acceso y herramientas que los especialistas
utilizaban.
GUBERNAMENTAL)
63
CASO: IBM Credit Corp.

Se desarrollo tambin un nuevo sistema para apoyar a los generalistas,
que en la mayora de las situaciones les entrega una gua para proceder.
En casos realmente difciles pueden interactuar con especialistas, pero
sin pases laterales, sino trabajando en equipo.

De 7 das se paso a 4 horas!!!!!!!
C&C
Logrado sin aumento de personal, con una pequea disminucin de este.

El nmero de negociaciones se centuplic
IBM no se pregunt:
Como mejoramos la manera de calcular una cotizacin de financiamiento?.
Cmo mejoramos el proceso de investigacin de crdito?
Lo que se pregunt realmente fue:
Cmo mejoramos el proceso de otorgar crditos?

64
Concesin de un crdito IBM:

proceso antiguo
C&C
RE
SCEPCION
OLICITUD
REVISION
SOLICITUD
ANALISIS
CREDITO
GUBERNAMENTAL)
EMISION
CREDITO
65
Concesin de un crdito IBM:

proceso reestructurado
Especialistas
C&C
SOLICITUD
RESPUESTA
responsable
directo/nico

66
C&C
GUBERNAMENTAL)
67
MATRIZ PROBABILIDAD-IMPACTO- MPI

P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
ALTA
1
MEDIO
4
BAJA
7
ALTO
MEDIO
BAJO
I M P A C T O
Expli cacin
C&C
de los campos o Cuadrantes de la M atriz Probabilidad Impacto
No -1 Probabilidad alta impacto bajo

No- 4 probabilidad media-impacto bajo
No -7 probabilidad baja -impacto bajo
No-2 probabilidad alta-impacto medio
No- 3 probabilidad alta impacto alto
No-5 probabilidad media-impacto medio
No- 6 probabilidad media-impacto alto
No-8 probabilidad baja-impacto medio
No- 9 probabilidad baja-impacto alto
Ejemplo: Clasificacin de Riesgos, Controles e Indicadores

No
57
58
Riesg
o
Acceso a informacin
no autorizado
Falta de actitudes y
aptitudes del personal
para desarrollar su
trabajo con calidad
MPI
Control Existente
Existen polticas
para que el usuario
cambie las claves
de acceso
Revisin y visto
bueno del jefe de
la oficina

Accione
s
Capacitacin y soporte
tcnico permanente a
toda la entidad
Capacitacin permanente
al interior del rea por
parte del jefe.
Generar continuamente a
los
funcionarios el sentido
de pertenencia y
compromiso con la
Responsabl
e
Cron
Funcionario
s
Perm
Jefe de la
OPS
Perm
12
Es imposible resolver los
problemas derivados de nuestra
C&C
forma de pensar sin cambiar

nuestra forma de pensar
A.EINSTEIN
SITUACIN IDENTIFICADA DE UNA CADENA DE

VALOR
EN PROCESO DE
EVALUACIN
SALIDA
SATISFACCIN
CADENA DE VALOR
REQUERIMIENTOS
5
DISKETTE
Los
solicitantes
o
gestores,
capturan
previamente
datos
y caractersticas de
vehculos
RECEPCIN DEL
TRMITE
ALTAS EN EL
SISTEMA POR
MEDIO DEL
DISKETTE
permiso.
IMPRESIN DE
PERMISO Y
TARJETA DE
CIRCULACIN
VALIDACIN Y
ENTREGA DEL
PERMISO
po
S escrito
eguro por daos
do
ant
C
a de baja
emisin de
es
onstitutiva o Acta
de
nacimiento
Certificado de nacionalidad
Carta de naturalizacin o
pasaporte
Hacienda
No adeudos del pago del
Impuesto sobre tenencia
vehicular.
quien
realiza
el trmite:
Poder
otorgado
ante
Fedatario
Pblico.
En
caso
de
vehculos
de
procedencia
extranjera:
Constancia
de
regularizacin.
Para
el caso
remolques
y de Pedimento
semiremolques:
de importacin definitiva.
Se verifica cita
pactada
mediante
Internet.
PRO-01
Se
verifica
versin
del que la
software
contenido
en el
para
la
diskette
correcta.sea la
elaboracin de
Se
coteja que las
caractersticas
del vehculo,
as
como
los datos
del
permisionario,
contenidos
en
el
diskette,
correspondan
a
los de la factura.
Se revisan los
documentos
establecidos como
requisitos del
trmite. PRO-02
Si
los datos son
correctos,
registra la se
solicitud
electrnica
en el
Sistema
y se
asigna
nmero
consecutivo
del
trmite.
Si los requisitos
son completos y
correctos se abre
expediente.
PRO-03
Se elabora
Solicitud
contenidos
en el Sistema
recibo de
Pagos.
Se elabora
Recibo y
contrarecibo de
pago.
Se verifica que
los conceptos de
cobro en el
Recibo y
Contrarecibo
sean los
correctos.
El usuario
acude a pagar
al Banco y
regresa con
recibo Sellado.
GUBERNAMENTALES)
PRODUCTO
TANGIBLE
PARA EL
USUARIO:
P R O C E D I M I E N T O S
REQUISITOS
C&C
ELABORACIN
DEL
RECIBO DE PAGO
Se cotejan datos
Tarjeta
de
Circulacin
contralos
contra
documentos
contenidos en el
expediente.
El Sistema asigna
nmero de Permiso
y de Tarjeta de
Circulacin.
Se imprime el
Permiso (por
duplicado) y Tarjeta
de Circulacin
(original y copia).
Se coteja Permiso y
TARJETA
DE
CIRCULACIN
documentos contenidos
enPLACAS
el expediente
y
es rubricado por reas
participantes en su
validacin.
El Director General de
Autotransporte
Federal
firma el Permiso.
Se entrega al usuario
Permiso,
Tarjeta
de
Circulacin, Placas
y Engomados.
12
PERMISO
ENGOMADOS
DATOS
DE
CONTRO
L
LAPARA
DIRECCI
N
GENERAL
DE
AUTOTRANSP
ORT
RECURSOS
MsF.EcAoRnE.FSDliExACPOamYOpoYvSeErR
dVeICVIOlez
RECURSO(SCONSULTORIA Y ASESORIAS
ADMINISTRACIN
HUMANOS
MATERIALES
SISTEMAS
FEDERAL:
INFORMACIN
CAPTURADA
EN EL
SISTEMA
OIC
CALIDAD
EMPRESARIALES Y
(ACE, AI, QDRI)
Solicitud
Factura
Pliza de
terceros
Certifica
contamin
Escritura
GUBERNAMENTALES)
12
CASO:
PORTAFOLIO
Enero
Febrero
A
B
Marzo
6
2
PORTAFOLIO A
C&C
Abril
6
10
Mayo
7
8
Junio
8
3
TOTAL
7
10
PORTAFOLIO B
Promedio
Error tpico
Mediana
Moda
Desviacin estndar
Curtosis
Coeficiente de asimetra
Rango
Mnimo
Mximo
Suma
Cuenta
6.83
0.31
7.00
7.00
0.75
-0.10
0.31
2.00
6.00
8.00
41.00
6.00
Promedio
Error tpico
Mediana
Moda
Desviacin estndar
Varianza de la muestra
Curtosis
Coeficiente de asimetra
Rango
Mnimo
Mximo
Suma
Cuenta
7.00
1.46
8.50
10.00
3.58
12.80
-1.72
-0.83
8.00
2.00
10.00
42.00
6.00
COMPORTAMIENTO DEL PORTAFOLIO

DE CREDITO
20
V 15
A
L 10
O
R 5
B
A
0
Enero

M a rz o
A b ril
M a yo
J u ni o
( C ON S U L TOR I A Y A S E SOR I A S
M E S
EM P R ESARIALE
SY
Feb re ro
7
9
41
42
QU SE REQUIERE PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA

ENTERPRISE RISK MANAGEMENT (ERM)?
C&C
1.
Conocer
2.
Ponderar
3.
Evaluar
4.
Mapear
5.
Tomar
decisiones
6.
Adoptar
Se conforma un
equipo
interdisciplinario:
Para definir riesgos,
causas y efectos.
Asignarle a cada
riesgo probabilidad de
ocurrencia e impacto
estimados.
RESPONSABILIDAD
.todos los integrantes de la organizacin, sea esta pblica o privada, son responsables directos del
sistema de control interno, esto es lo que garantiza la EFICIENCIA TOTAL.
El CONTROL INTERNO Y REFLEJA LO VALIOSO DE ERM
( Enterprise Risk Management)


72
Ejemplo: Clasificacin de Riesgos, Controles e Indicadores

No
Riesg
o
C&C
Ocurrenci
a
Acciones
Transparencia, Fluidez e Integridad

de la Informacin:
Alta
Co
nfi
an
za
Impacto
Confiable
Oportuna
Baja
Completa
Monitore
o
Tecnologa de la
informacin
Captura
procesamiento
Consistente
Administracin y
transmisin de la
informacin
Fidedigna
Transparencia
Responsabl
e
Alta
A medida que la confianza disminuye, la exigencia de transparencia en la
forma de mecanismos de aseguramiento aumenta.

73
Hipervnculo Referenciales:
NORMAS ISO http://www.normas-iso.com/categoria/normas-iso
Conceptos sobre gestin de

riesgo
https://www.youtube.com/wat
ch?v=jUZIvy_HOfk
Qu es BPM?
https://www.youtube.com/watch?v=BU8EYK4NN84
Introduccin a BPM (Business process management)
https://www.youtube.com/watch?v=V9Z_ckLUGUI
Crear fcilmente un proceso BPM (Business Process
Management
https://www.youtube.com/watch?v=quVQb995ajQ
Ejemplo: cundo utilizar BPM (Business Process
Management)
https://www.youtube.com/watch?v=PvZY03Kr0NI
Gestin de Riesgos
https://www.youtube.com/watch?v=YrpvwueYaAM
Conceptos Basicos de Riesgo Operacional
https://www.youtube.com/watch?v=ufCQDGYEWMQ
M
.
Ca
d
S
RIA
A
RI
M
E
F
x
m
v
Y
(CONSUL
TORIA Y
ASESGO
URBIAEE
RMNAPR
MEESNA
TRAILAE
LSY)
GUBERN
AMENTA
L)
74
Conclusiones Generales:
SI CONOCEMOS NUESTROS PROCESOS EMPRESARIALES,
CONOCEMOS EL TIPO DE CLIENTES QUE TENEMOS
POR ESO, NUNCA DES, DE LO QUE NO QUIERES RECIBIR
C&C
EL CLIENTE PIEDRA ANGULAR DE LOS

QUE HACEMOS POR NUESTROS CLIENTES
Quin no conoce sus procesos empresariales no

puede evaluar, y mitigar los riesgos empresariales.

75
BIBLIOGRAFIA REFERENCIAL.
Gestin Por Procesos Fuente:

http://scholar.google.es/scholar?q=GESTI%C3%93N++POR+PROCESOS+%3A&btnG=&hl=es&as_sdt=0%2C5&as_vis=1
Jeston John and Nelis Johan, (2008), Business Process Management, Second Edition: Practical
Guidelines to Successful Implementations, ISBN 978-0-75-068656-3
Porter Michael E., (1998), Competitive Strategy, The Free Press, New Cork
W.M.P. van der Aalst, Business Process Mining: An Industrial Application Alt Rainer,sterle
Hubert, (2007), Real-time Business: Lsungen, Bausteine und Potenzialedes Business
Networking" Verlag: Springer, Berlin; Auflage: 1 ISBN-10: 3540440992 Hitpass, Richter, (1993),
Ein Stufenkonzept zurStrategischen Informationssystemplanung, AIT Verlag, Alemania, IS BN:
3926571-61-6
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,

(2004).Gestin de Riesgos Corporativos - Marco Integrado.
Subcomit de Normas de Control Interno de la INTOSAI, (2007). Gua para las
Normas del Control Interno del Sector Pblico - Informacin adicional sobre la
Administracin de Riesgos de la Entidad.
Jos Luis de los Santos Tejero, (2009). El Risk Assesmenten auditora interna. EnLa
informacin econmica-financiera de las Administraciones Pblicas: la importancia de los sistemas de

control y las reformas contables, XVII Jornadas de Presupuestacin, Contabilidad y Control
Pblico, (IGAE).

Organizacin Latinoamericana(CyOdNeSl UCLaTrOibReIAdYe AESnEtiSdOaRdeIAs SFiscalizadoras
Superiores, (2002).
Gua para la evaluacin del desempeo EdMe PeRntEidSaAdReIsAfLisEcSalYizadoras superiores.
GUBERNAMENTALES)
76

Gestion Por Procesos INVESTIGACION

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GESTIN POR

Instructor: MsF. Econ.Flix Campoverde Vlez

4. Cmo planificar el sistema de gestin de la calidad de los

Quin no conoce sus procesos

MsF.Econ. Flix Campoverde Vlez

MsF.Econ. Flix Campoverde Vlez

MsF.Econ. Flix Campoverde Vlez

MsF.Econ. Flix Campoverde Vlez

MsF.Econ. Flix Campoverde Vlez

MsF.Econ. Flix Campoverde Vlez

MsF.Econ. Flix Campoverde Vlez

POR QUE LA GESTIN POR PROCESOS?

Gestin por procesos es una forma de organizar el

La gestin por procesos es responsabilidad de todos

MsF.Econ. Flix Campoverde Vlez

FACTORES DE IMPACTO PARA LA GESTION POR PROCESOS

(CONSULTORIA Y ASESORIA EMPRESARIAL Y GUBERNAMENTAL)

Proceso(ISO9000:2000): Conjunto de actividades mutuamente relacionada o

Males comunes en las organizaciones

Excesivo nfasis en la divisin

Excesiva tolerancia a Errores o fallas

La gestin por procesos marca la pauta del

Tareas de impacto sin

MsF.Econ. Flix Campoverde Vlez

(CONSULTORIA Y ASESORIA EMPRESARIAL Y GUBERNAMENTAL)

En qu han fallado las empresas?

Elaborar modelos de procesos muy complejos, con una documentacin exigente.

No llevar los procesos al da a da de las personas,

Los procesos se quedan en los manuales, no se aplican.

Ansiedad por automatizar de tareas rutinarias.

Falta de alineacin del plan de carrera y desarrollo del personal.

Falta de un modelo de compensacin variable, premiando la accin.

MsF.Econ. Flix Campoverde Vlez

Los beneficios de la Gestin por Procesos

Simplificar operaciones y mtodos de trabajo

Evaluar la eficiencia, eficacia, calidad y productividad de los procesos

Identificar y analizar los riesgos Fortalecer la autonoma de gestin

Mejorar la satisfaccin del usuario e integrar la cadena de operaciones

Reducir la exposiciones al riesgo

Clarificar roles y responsabilidades (accountability).

Identificar oportunidades de innovacin y aprovechar las competencias

Minimizar las quejas de los usuarios

Obtener mejores controles no ms controles

Orientar el esfuerzo de cada proceso hacia su misin o razn de ser,

Orientar el esfuerzo de los equipos hacia sus especialidades y

Norma ISO 9001-2008

El diseo y la implementacin del sistema de gestin de la calidad de una

MsF.Econ. Flix Campoverde Vlez

QUE SON LAS NORMAS ISO

con sede en Ginebra, Suiza.

La norma ISO 9001:2008 no contiene nuevos requisitos a los ya includos en la

MsF.Econ. Flix Campoverde Vlez

LA GESTIN POR PROCESOS

CASO: Proceso de podar el csped

Para describir y analizar el desempeo de proceso tenemos:

Paso del proceso

Cmo se realiza el trabajo:

Cmo se relaciona una prctica con un proceso?

Podadora motorizada a gasolina

(CONSULTORIA Y ASESORIA EMPRESARIAL Y GUBERNAMENTAL)

Cmo se relaciona una prctica con una medicin?

Relacin entre prctica y medicin

Podadora motorizada de gasolina

Muchas veces, es la calidad de los permisores presentes lo que suponen que