Universidad EAN

Maestra en Gestin Financiera

Brian Felipe Daz Vargas
Pensamiento Estratgico y Gerencia Global
Fabio Fernando Moscoso

En bsqueda del ocano azul: Nutresa

En este ensayo quiero observar la estrategia empresarial que el Grupo Nutresa

sigue y sus principios directivos para con ello, y bajo los principios que otorga la lectura
del libro La estrategia del ocano azul, analizar si la compaa se caracteriza por crear
paradigmas y estrategias que le permitan innovar y posicionarse en un ocano azul, o si
por el contrario su historia y principios son las caractersticas de una compaa que se
sumerge en un saturado ocano rojo.

Por lo anterior, en primer lugar har un corto recuento de la historia de Nutresa;

esta compaa tuvo sus inicios hacia los principios del siglo XX bajo el nombre de la
Compaa Nacional de Chocolates. Despus de varios cambios y desarrollos de la
compaa, ahora se llama Grupo Nutresa y se caracteriza por brindarle calidad de vida al
consumidor satisfaciendo sus aspiraciones de bienestar, nutricin y placer. Al da de
hoy, el Grupo Nutresa cuenta con plantas en 8 pases ydistribucin directa en 12 pases,
asimismo hace presencia en 75 pases. Sin embargo, la compaa ha definido una regin
estratgica que ha servido de plataforma de crecimiento. La regin estratgica est
conformada por la Regin Andina (Colombia, Ecuador, Venezuela y Per), Centro Amrica
(Costa Rica, Guatemala, El Salvador, Panam, Nicaragua y Honduras), el Caribe, Mxico y
Estados Unidos; siendo estos dos ltimos los ms nuevos dentro de la estructura del
Grupo y donde hay ms espacio para crecer.

Efectivamente, Nutresa es la segunda mayor empresa de alimentos en Amrica

latina, operando principalmente 6 lneas de negocio como lo son los crnicos, chocolates,

galletas, caf, pastas y helados. En nuestro pas, el grupo Nutresa mantiene una posicin
de liderazgo en la mayora de las categoras a nivel nacional.
Tal como lo menciona en su sitio web, la misin de la compaa consiste en la
creciente generacin de valor, con el fin de lograr un destacado retorno de las inversiones,
buscando siempre mejorar la calidad de vida del consumidor y el progreso de sus
empleados y proveedores. En esta misma lnea de mantener la calidad de vida, la empresa
se ocupa de gestionar sus actividades con un slido compromiso con el planeta y el
desarrollo sostenible. En este punto mencionan sus polticas productivas, su inversin en
talento humano y su innovacin sostenible. Su visin va de acuerdo a la misin, pues cada
cinco aos se proponen duplicar las ventas del negocio satisfaciendo la demanda de sus
consumidores en trminos de bienestar, placer y nutricin.

Por lo anterior, y al analizar lo dicho en el libro de la Estrategia del Ocano Azul,

parece que la misin y la visin de la compaa se encuentran enmarcadas en el objetivo
principal que propone el libro: la innovacin de valor que crea un valor agregado para el
consumidor y la compaa. Se podra por lo tanto concluir que Nutresa participa y
comparte los principios y recomendaciones que se observan en el libro. Sin embargo, al
analizar el mercado en el cual participa Nutresa, y revisando la historia de la compaa,
podemos darle una segunda evaluacin a esta primera y acelerada conclusin.

Nuestra evaluacin de estrategia realizada de manera grupal para la presente

unidad de estudio nos lleva a considerar en primer lugar las variables externas bajo las
cuales se rige o que afectan a una compaa. En efecto, un rpido anlisis nos permiti
observar que el mercado de alimentos es un mercado con bastantes oportunidades de
crecimiento, especialmente en nuestro continente; empero, tambin observamos que este
mercado se encuentra fuertemente saturado por distintas compaas multinacionales
como: Nestl, Pepsico, Bimbo, CocaCola, etc. De la misma manera, observamos que la
continua y creciente expansin de Nutresa a travs del continente americano se ha debido
a la adquisicin de empresas que ya se haban posicionado en sus correspondientes
mercados y pases con productos particulares y propios. Es decir, el crecimiento de

Nutresa no se debe, como pareca en primer lugar, a una innovacin de valor, sino a una
correcta ejecucin de la fuerza que le permite su msculo comercial, realizando estrategias
de adquisicin y fusin con compaas ya establecidas.

Con ello no quiero decir que la innovacin de valor no pueda corresponder tambin
a disear y ejecutar estrategias de adquisicin y fusin mediante el msculo comercial,
sino que esta opcin de crecimiento no corresponde esencialmente a lo que se denomina y
recomendamos al final de nuestro anlisis como innovacin disruptiva y a lo que el libro
se refiere como el elemento clave por el cual una empresa puede comenzar a nadar en
un ocano azul.

Al observar el escenario local, en nuestro pas, observamos que para 2013 existan
10.473 competidores en el sector alimenticio en todas las categoras de alimentos. En el
mercado nacional la competencia la encabezan compaas como: Alpina, Colombina,
Colanta, Bavaria, etc. Al ser el sector alimenticio un sector voltil y bastante afectable por
las distintas variables del entorno econmico, poltico, climtico, etc. Las empresas del
sector, que son tantas que tien el ocano con un profundo rojo, han competido
usualmente con feroces estrategias de precios, caracterstica usual de un ocano rojo. En
este entorno, Nutresa ha sobresalido por su estrategia financiera, compitiendo en precios,
aprovechando su gran capacidad productiva, grupo de proveedores y logstica para bajar
sus costos y acaparar, en algunos casos, hasta el 75% del market share en algunas lneas de
negocio.

No obstante, si Nutresa quiere la libertad de nadar en un ocano azul, debe ir ms

all de este tipo usual de competencia y apuntar efectivamente a la innovacin disruptiva
que le permita diferenciarse, definitivamente, de cualquiera de sus competidores; ya que
msculo financiero tienen las grandes compaas del mundo, pero eso no garantiza el
xito perpetuo de una compaa, mientras que una continua innovacin disruptiva le
permite a una compaa perdurar en el tiempo y zafarse de mltiples variables, creando
realmente valor para la sociedad, clientes, empleados y proveedores. Aunque es

complicado alcanzar la innovacin disruptiva en el sector, el primer paso para hacerlo

requiere de una fuerte inversin en investigacin (de producto y de mercado) con la cual
se pueda poner a la cabeza en competitividad mundial diferencindose de sus
competidores.

El aprovechamiento profundo de la cultura innovadora podr incluso generar las

patentes en productos o procesos para nadar con libertad en su nuevo ocano. No sobra
decir que la innovacin disruptiva se traduce en un buen gobierno corporativo, pues la
innovacin disruptiva no solamente se refiere al producto o a los procesos, que son una
parte pero no el todo, sino a las prcticas corporativas que establecen en su estrategia, una
cultura que recorre todos sus procedimientos, gestiones y logstica, en toda la cadena de
valor.

Bibliografa
KIM, W. C. (2008). LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL. Madrid: VERTICALES DE
BOLSILLO.