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Caso / Case

04

Tubos e Conexes Tigre (A)

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Tubos e Conexes Tigre (A)1,2

Ivo Gramkow, diretor de operaes da Tubos e Conexes Tigre Ltda. contemplava, da
janela de seu escritrio no edifcio sede da empresa em Joinville, as cores de um bonito final de
tarde de 1994. Acabara de sair de uma reunio com toda a diretoria que, em sua opinio, teria
conseqncias fundamentais para o futuro da empresa. Um misto de sensaes cruzava sua
mente. Por um lado a satisfao de ver aprovada uma resoluo que houvera advogado
firmemente ao longo dos meses passados: a adoo, pela Tigre, de um sistema integrado de
gesto, o Oracle Applications. Por outro lado, Ivo compreendia claramente que aquela reunio
representava apenas o incio de um processo que ele sabia ser consumidor de recursos, longo e
cheio de armadilhas a evitar. Acompanhava, j h algum tempo, experincias de um nmero
considervel de empresas que tentavam adotar sistemas integrados de gesto sem lograr
sucesso. Sabia que, para que os benefcios mximos de um sistema integrado fossem obtidos
pela Tigre, seria crucial que o processo de implantao fosse planejado e gerenciado de forma
cuidadosa e precisa. O oramento do projeto foi aprovado em torno de US$ 3 milhes, soma
considervel para qualquer empresa, para um prazo de implantao de 12 meses. Ivo sabia que
a Presidncia da empresa e o board seriam bastante exigentes quanto obedincia a estes
requisitos de custo e prazo. Havia um certo consenso no corpo gerencial de que o caminho
futuro para garantir uma maior integrao da Tigre passasse pela adoo de um sistema ERP.
Como Ivo foi um dos defensores mais veementes da idia de adoo do ERP, foi conferida a
ele a responsabilidade principal pela liderana do processo de implantao.
Ivo sabia, entretanto, que teria de decidir entre vrias formas alternativas possveis de
modelo de implantao. Deveria, por exemplo, escolher entre duas grandes abordagens:
adaptar o software padro adquirido s especificidades da empresa ou o contrrio, adaptar a
empresa estrutura do software adquirido? Isso implicava na deciso de quanta customizao
permitir que fosse feita no software e por outro lado, quanto dos processos internos de trabalho
da Tigre alterar para que melhor se enquadrassem no modelo de gesto embutido num ERP.
Outra grande deciso que precisaria ser tomada referia-se ao papel da consultoria externa.
Deveria adotar o modelo mais comumente encontrado de implantao de ERP, em que o
processo de implantao desenhado e conduzido por uma empresa de consultoria (por
exemplo, uma das "big six") externa com experincia neste tipo de projeto mas sem um
conhecimento profundo do negcio Tigre? Ou, por outro lado, deveria a Tigre planejar e
conduzir o processo com pessoal interno, sem experincia com ERP, mas com experincia no
negcio Tigre?
Consciente do importante papel do gerente do projeto, Ivo tambm se perguntava quem
seria mais apropriado para a posio. Sabia que, sendo uma posio de tempo integral, seria
impossvel para ele exercer a funo. Mas quem, ento? Um dos gerentes de produo? A
gerente de planejamento e controle de produo? Algum da recm re-estruturada rea de
tecnologia da informao? Algum recrutado no mercado que tivesse experincia em
implantao de ERP?
Ivo sabia que, embora a liderana do projeto tivesse sido conferida a ele, seu papel seria
muito mais o de um "coach", um facilitador, um aglutinador de esforos, pois entendia
claramente que a implantao de um sistema corporativo do porte de um ERP no um projeto
de uma pessoa, um grupo, ou mesmo de um setor, mas da empresa como um todo. Mas como
aglutinar a empresa em torno deste objetivo? Como gerenciar a mudana organizacional que
uma implantao deste porte exige? Como estruturar a equipe de implantao?
1

http://www.tigre.com.br
Este caso foi escrito pelos Professores Henrique Luiz Corra e Mauro Caon para uso exclusivamente didtico.
No pretende indicar boas ou ms prticas de gesto mas apenas apresentar situaes reais de tomada de deciso
gerencial com objetivo de suportar discusses em sala de aula. Direitos reservados. Reproduo proibida.
2

Ivo sentiu claramente que aquele seria um dos maiores desafios da sua carreira e que o
sucesso futuro da Tigre, em grande parte, seria dependente da habilidade de a empresa
mobilizar suas competncias para obter sucesso neste grande projeto. J noite, Ivo tomou seu
carro e rumou para casa. Sabia que os prximos meses no seriam fceis de forma alguma, mas
sabia tambm que as decises que teria de tomar nos prximos dias sobre as questes acima
seriam grandes determinantes do grau de dificuldade que a Tigre teria de enfrentar para lograr
seu objetivo no projeto ERP.
Tubos e Conexes Tigre - histrico
A origem da Empresa remonta a 1941 quando o fundador Joo Hansen comprou uma
pequena fbrica de pentes de osso de chifre da marca Tigre, em Joinville. Aps o trmino da
guerra e com a introduo do plstico no Brasil, a Empresa substituiu o osso de chifre pelo
novo material.
Em 1945 Joo Hansen comprou a 1a mquina injetora de plstico e criou o 1o setor de
ferramentaria para a execuo de moldes usados na produo de pentes, boquilhas de
cachimbos, piteiras para cigarros e charutos, leques, pratos e brinquedos, tudo em plstico
rgido. Essa linha de produtos foi muito importante para a fase de capitalizao inicial da
Empresa.
Em janeiro de 1946 a empresa passa a se chamar Joo Hansen Jnior & Cia. Ltda. Fbrica de Pentes, Cachimbos e Artefatos de Massa Plstica Tigre e em 1949 por alterao no
contrato social, surge a Cia. Hansen Industrial, formada por 10 acionistas. Nessa poca foram
criadas, pelo governo federal, fortes barreiras alfandegrias para proteger a nascente indstria
de base nacional, foi criado o BNDE para dar suporte financeiro e financiamento s novas
indstrias.
Entre 1952 e 1953 a Empresa adquiriu as primeiras mquinas de extruso e granuladores
o que viria a possibilitar o incio da fabricao de mangueiras de PVC flexvel, fitas e sacos de
polietileno para embalagens, entre outros, entrando assim na fase do plstico flexvel. Primeiro
foram feitas mangueiras para jardins, depois para a distribuio de gs e para transfuses de
sangue.
Em 1956 foram feitos os primeiros experimentos na extruso dos tubos de PVC o que
coincidiu com o incio do governo de Juscelino Kubitschek cujo esprito desenvolvimentista
levou a indstria nacional a saltos de crescimento. Em 1958, na sua primeira viagem Europa,
Joo Hansen visitou a Grande Feira do Plstico em Hannover, onde conheceu os tubos e
conexes de PVC rgido e sua enorme utilidade em instalaes hidrulicas.
Por 160 mil marcos Joo Hansen adquiriu uma mquina Reifenuser-90 para estrudar
tubos, uma Battenfeld-300 para injetar peas de PVC e uma tranadeira para produzir tubos
flexveis. No mesmo ano a Tigre lanou, pela primeira vez no Brasil, os tubos rosqueveis de
PVC, nos mesmos dimetros dos canos de ferro que dominavam o mercado.
Uma tarefa bastante rdua enfrentada pela Tigre nos anos 60 foi romper o preconceito
contra os tubos de PVC. Para tanto foi realizado um grande programa de marketing que incluiu
desde o patrocnio de programas de rdio at propaganda nos principais jornais e revistas da
poca, sempre comparando os novos produtos com os tubos metlicos tradicionais e em 1959,
ao lanar as primeiras conexes de PVC, a Tigre introduzia no mercado o conceito de "sistema
hidrulico" ou "linha completa".
No incio da dcada de 60 a Tigre aposta numa estratgia de diversificao com
descentralizao, apoiada em circunstncias ambientais bastante favorveis, como a criao do
BNH destinado a financiar a casa prpria e grandes programas de saneamento bsico, gerando
aumento substancial da demanda por tubos e conexes. Em 1963 cria sua primeira subsidiria,
a CIPLA - Companhia Industrial de Plsticos, que passou a produzir mais de 40 itens de
plstico flexveis, peas para tratores e itens de acabamento para eletrodomsticos e para

automveis. Em 1964 fundada a Transportadora Rodotigre S. A , cujos caminhes deveriam

levar os produtos da empresa para todo o pas e trazer para Joinville as matrias primas
necessrias. No mesmo ano, aproveitando incentivos da SUDENE, implanta em Recife a
CIPLANORTE. Em 1969 inaugura sua 4a subsidiria, a CIPLACENTRO, em So Paulo e
constri, em Joinville, uma unidade destinada a produzir 1000 ton/ms.
Na dcada seguinte a mesma estratgia foi mantida, com a constituio, em 1972, da
Hansen Mquinas e Equipamentos, para produzir moldes e mquinas. Porm, em 1973 a
primeira crise do petrleo coloca a Tigre frente ao problema do suprimento de matrias primas,
na poca quase todas importadas, o que a levou a constituir, no ano seguinte, em Nova York, a
Eximplast Corporation, destinada a importar diretamente os materiais demandados pelas
fbricas no Brasil. Ainda em 1974 associa-se Plsticos Tupiniquim de Joinville e cria mais
uma subsidiria, a Tigrefibra Industrial, passando a produzir, entre outros, tanques para a
industria qumica. Finalmente, ainda em 1974, inaugura em Rio Claro, interior de So Paulo, a
segunda unidade da Ciplacentro.
Em 1978 fundada a Tubos e Conexes Tigre da Bahia, em Camaar, mas que s viria a
funcionar em 1984 quando do encerramento da produo da unidade de Recife. No ano
seguinte inaugurada a segunda fbrica de tubos e conexes em Joinville. No incio de 1977 a
Tigre d o primeiro passo alm das fronteiras do Brasil, instalando no Paraguai, a Tubopar que
atualmente atende 90% da demanda local. Mais recentemente viria a abrir subsidirias tambm
na Argentina e Chile.
Continuando no processo de diversificao, a Tigre adquiriu, no incio da dcada de 80, a
fazenda Campanrio, no pantanal mato-grossense, qual se juntariam outras 3 fazendas,
incorporadas na Hansen Agropecuria que chegaria a ter 40 mil cabeas de gado.
Por outro lado, pretendendo aumentar o grau de verticalizao no seu principal negcio, a
Tigre adquiriu em 1981, a BRASIVIL que passou a fornecer 50% do PVC consumido pelas
unidades do grupo.
O ambiente poltico-econmico da dcada de 80 mostrava-se bastante adverso para a
Tigre: altas taxas de inflao, surgimento de mais de 30 concorrentes, abertura do mercado
nacional importao de produtos e capitais estrangeiros e queda no consumo interno de seus
produtos. Para fazer frente a esta conjuntura, a Tigre aprofunda o processo de desenvolvimento
do grupo buscando agora a modernizao e a profissionalizao de sua gesto que at ento era
estritamente familiar. Institucionalmente toda a atividade foi transferida para a Tubos e
Conexes Tigre S/A controlada pela holding Hansen Industrial; a Rodotigre e a Hansen
Mquinas tornam-se independentes e inicia-se o processo de informatizao da administrao
da empresa.
Em 1983, o fundador Joo Hansen Jnior passa a atuar como Presidente do Conselho
Administrativo onde permaneceria at seu definitivo afastamento em 1991. Seu filho, Carlos
Roberto Hansen assume a Presidncia Executiva e passa a introduzir profundas mudanas na
empresa, principalmente descentralizando as descises, enxugando as estruturas funcionais,
investindo em tecnologia e contratando uma grande empresa de consultoria para redefinir as
diretrizes e metas da empresa. O processo de redefinio foi concludo em fevereiro de 1994
com a edio de um novo plano estratgico que, entre outros, redefinia a linha de produtos e
concentrava a produo em 3 locais (Joinville, Rio Claro e Camaar).
Em maro de 1994, no incio da implantao do novo plano, Carlos Roberto veio a
falecer num acidente areo, sendo substitudo por seu irmo Joo Neto. O novo presidente
redirecionou o plano de mudanas original, priorizando a reduo de preos e custos
operacionais e administrativos. Em 1995, Rosane Maria Fausto Hansen, viva de Carlos
Roberto, assumiu a Presidncia do Conselho e comandou a etapa final da reestruturao da
empresa que culminou com a nomeao do diretor industrial Francisco Amaury Olsen para o
cargo de Presidente da Diretoria Executiva sendo o primeiro sem nenhum vnculo familiar com
o fundador.

Entre 95 e 96 foram investidos mais de US$ 100 milhes, foram fechados quase todos os
16 depsitos espalhados pelo pas, foram vendidas todas as subsidirias voltadas a outros
ramos de negcio.
Atualmente a Tigre processa aproximadamente 190 mil ton/ano com uma fora de
trabalho de 2600 funcionrios, faturando em 97 em torno de meio bilho de dlares, sendo uma
das 5 maiores empresas do mundo no setor e tendo, em Rio Claro a mais moderna fbrica do
planeta. Mais informaes sobre a Tigre podem ser achadas no Anexo 1.
Mercado de produtos de PVC
O consumo brasileiro de PVC, no perodo de 1985 a 1993 manteve-se no patamar de
300.000 toneladas/ano. J em 1994, em funo da estabilidade econmica e do decorrente
crescimento da renda, o mercado interno de PVC saltou para 433.00 toneladas e no ano
seguinte alcanou 486.000 toneladas.
Apesar de ser utilizado na produo de uma infinidade de produtos finais e de
componentes e insumo para os mais variados setores industriais, o carro-chefe no uso do PVC
a construo civil que gera a demanda por tubos, conexes e perfis. Este setor responde,
atualmente, por, aproximadamente, 3% do Produto Interno Bruto, com tendncia de
crescimento para quase 8% no ano 2000, mantidas condies mnimas de crescimento
nacional.
O perfil de consumo, segundo opinio do prprio setor produtivo de PVC o seguinte:
tubos 44%; conexes 3,8%; sopro (embalagens) 5,4%; perfis 5,2%; fios e cabos 5,8%; calados
9,0%:filmes e chapas 20,0%; usos diversos 6,8%.
Os sistemas integrados de gesto e seu papel na estratgia da Tigre
Em 1994, os sistemas integrados de gesto ERP (sigla para Enterprise Resources
Planning ou sistemas de planejamento dos recursos do empreendimento) j estavam no topo
da agenda da maioria dos executivos brasileiros. Siglas e nomes como os dos fornecedores
internacionais SAP, BAAN, Oracle, J.D. Edwards e mesmo dos nacionais mais expressivos
Datasul e Microsiga j faziam parte do jargo corrente de executivos, principalmente de
empresas mdias a grandes. Pode-se fazer uma retrospectiva histrica de como surgiram e
como evoluram estes ERPs. muito difcil, se no impossvel, entender como os ERPs
chegaram a ter sua forma atual sem que estabeleamos um paralelo entre sua evoluo e a
prpria evoluo dos computadores software e hardware.
Os primeiros computadores comearam a ficar disponveis para o uso comercial prtico
ainda que a preos enormes se comparados aos atuais nos anos 60. Nesta poca, em termos
de apoio operacional tomada de deciso, uma das primeiras aplicaes dos recm
introduzidos computadores (que chegaram a ser chamados crebros eletrnicos) foi a
automatizao do tratamento das listas de materiais componentes dos produtos as chamadas
bill of materiails (BOM). No admira que este apoio gerencial tenha sido to bem-vindo.
Imagine, por exemplo, que uma montadora de veculos nos anos 50 tinha que coordenar da
mesma forma que hoje listas de materiais de algo entre 5.000 e 10.000 itens de estoque por
produto final. Considerando que cada uma destas empresas j tinha, poca, vrios produtos
diferentes, cada um com numerosas alternativas de acessrios e opcionais, coordenar isso tudo
com fichas manuais era um trabalho insano e evidentemente sujeito a erros e incertezas que
foravam manuteno de altos nveis de estoques.
O movimento comeou nos Estados Unidos. A automatizao do tratamento das listas de
materiais que os computadores dos anos 60 j conseguiam suportar permitiu que se
coordenasse melhor a demanda por itens com seu respectivo suprimento, em termos de o que e
quanto produzir e comprar, de forma a trabalhar com estoques menores.

O sucesso foi tamanho que na medida em que o tempo decorria e os computadores

evoluam, as empresas tentavam aperfeioar suas solues para a questo de coordenao entre
suprimento e consumo de itens de estoque. J nos anos 70, passou a ser possvel acrescentar s
respostas o que e quanto, a resposta quando produzir e comprar, j que a incluso da varivel
tempo de ressuprimento ou no jargo da rea, o lead time de cada item, ento permitia que se
planejassem, no s as quantidades das ordens de produo e compras, mas tambm
exatamente em que momentos futuros estas ordens deveriam ser liberadas e recebidas. Surgia
uma poderosa ferramenta de planejamento, o MRP (sigla para Material Requirements
Planning, ou planejamento da necessidade de materiais). Observe que no corao do MRP
continua estando a automao das listas de materiais, ou o BOM. As empresas estavam agora,
se usassem adequadamente o MRP, atendidas em suas necessidades de informao para
tomada de deciso gerencial, em termos das principais questes referentes gesto de
materiais: o que, quanto e quando produzir e comprar para atender s necessidades futuras de
produtos acabados. Esta parecia ser uma importante resposta dos Estados Unidos aos modelos
de gesto japoneses que, muito diferentes da prtica industrial americana vigente, eram
apontados, ao menos em parte, pelo recente sucesso competitivo dos produtos japoneses,
principalmente automveis.
Os computadores entram ento, nos anos 80 numa rpida escalada de evoluo.
Acompanham esta evoluo as solues MRP. Acrescentam-se soluo original mdulos
para apoio ao planejamento de capacidade produtiva, que passam a manter cadastros no
apenas dos produtos e suas estruturas de componentes, mas tambm dos roteiros e centros
produtivos, alm de informaes sobre o consumo de recursos por unidade de produto feito. O
mdulo de apoio ao tratamento de capacidade produtiva passou a se chamar Capacity
Requirements Planning (CRP), ou planejamento de necessidades de capacidade produtiva e
complementava o MRP de forma importante, afinal, para produzir, no bastam materiais,
tambm necessrio ter outros recursos produtivos. Foram tambm acrescentados ao MRP
mdulos de controle. At ento, tratava-se de um sistema de planejamento, que apenas
prescrevia coisas, mas no checava se as coisas haviam mesmo sido feitas conforme o
planejado, para em caso contrrio, auxiliar no disparo de aes corretivas. Com os mdulos
SFC (Shop Floor Control ou de controle de fabricao) e Purchasing (de controle de
compras), fechou-se o ciclo de controle do MRP, que passou a ser um sistema no apenas de
planejamento, mas de planejamento e controle de produo. Para diferenciar do MRP simples,
rebatizou-se a soluo de escopo expandido (para incluir o tratamento de capacidade e o
fechamento do ciclo de controle) para sistema MRPII. A sigla agora passa a significar
Manufacturing Resource Planning ou planejamento de recursos de manufatura, para
esclarecer que o escopo de tratamento da soluo ento no se restringia a materiais mas
tambm aos outros recursos de manufatura. Observe entretanto que no corao do MRPII
encontrava-se ainda o (ento mdulo) MRP.
Ao longo dos anos 80, de posse da soluo MRPII, os americanos consideraram que
haviam desenvolvido sua resposta aos japoneses. Esta impresso foi to forte, que uma
importante sociedade americana da rea, a APICS3 (American Production & Inventory Control
Society), disparou o que passou a ser chamada a cruzada do MRPII, uma forte campanha
para que as empresas americanas adotassem o MRPII. Pode-se creditar a isso, pelo menos em
parte, a enorme difuso que o MRPII teve durante os anos 80, nos Estados Unidos e em pases
onde subsidirias de suas empresas estavam presentes. Depois de uma dcada de esforo
concentrado, o que se colheu, ao final dos anos 80, no foram s sucessos. Ao contrrio, as
empresas queixavam-se que o MRPII no estava trazendo os benefcios esperados. Neste
momento, comeou a ficar claro para as empresas que o MRPII no era nenhuma panacia
mgica e que se elas quisessem que a soluo funcionasse, teriam que tratar a questo da
3

http://www.apics.org

implantao do MRPII como uma grande mudana organizacional com todas as implicaes
que uma mudana como essa traz.
Os anos 90 trouxeram mais evoluo aos sistemas computacionais incluindo as
tecnologias de redes e comunicaes e, em paralelo, a possibilidade de integrao das solues
MRPII desenvolvidas, com outros sistemas corporativos administrativo-financeiros, fiscais,
contbeis, de recursos humanos, entre outros, de forma a oferecer s empresas, no apenas uma
soluo que contemplasse informaes para a tomada de deciso gerencial no mbito dos
sistemas produtivos, mas tambm contemplasse a integrao destes com os outros sistemas do
empreendimento, com os quais, anteriormente, tinham de interfacear. Integrao (e no apenas
planejamento), agora, era a grande palavra de ordem e trocar interfaces por integrao dentro
das organizaes, o grande mote. Uma nova classe de fornecedores surgiu com solues de
porte expandido em relao ao MRPII dos anos 80 (quando empresas como IBM, com seu
COPICS e Cincom, com seu Control:Manufacturing tinham papel destacado): SAP, BAAN,
ORACLE, QAD, SSA, entre outras dezenas, com solues para todos os portes e
caractersticas das empresas. A soluo que ofereciam no poderia, segundo eles, ser mais
chamada de MRPII, pois o escopo da soluo que ofereciam expandiu-se para fora dos limites
do setor de manufatura agora, abarcavam outros setores do empreendimento. Deveriam,
portanto ser re-batizadas de novo, para ERP: Enterprise Resource Planning Systems ou
planejamento de recursos do empreendimento como um todo. Note entretanto que no corao
dos ERPs, continua o MRPII. A evoluo descrita pode ento ser representada pela figura 1.

Evoluo dos computadores

60

Bill of materials
automatizada

MRP - Material
70 Requirements
Planning

80

90

MRPII - Manufacturing
Resource Planning

BOM

MRP
BOM

Es
co
po

MRPII
MRP
BOM

ERP - Enterprise
Resource Planning

ERP
MRPII
MRP
BOM

Figura 1 Evoluo histrica dos ERPs

Em relao opo da Tigre quanto ao ERP, o que se buscava era exatamente integrao
atravs da informao. Segundo Ivo Gramkow:
"(A Tigre)...desenvolve programas de desenvolvimento tecnolgico
decorrentes das mudanas no mercado de construo civil, que aponta para
solues integradas e processos mais industrializados. A diretriz estratgica
bsica da Tigre : decide-se onde se quer chegar e comea-se a criar as condies
para dar o salto. No caso do ERP (a estratgia) foi technology push: a
organizao e principalmente a informao estavam muito ruins e portanto,
procurou-se algo que induzisse a ordem procurada; a soluo tecnolgica diria o
que fazer, alavancaria o processo."

A soluo ERP ento foi, desde o incio considerada como um fio condutor para que o
negcio da Tigre se tornasse mais competitivo. Passou ento a fazer parte da prpria estratgia
do negcio da Tigre e isso fez com que fosse encarado com a prioridade necessria por todo o
board de diretores.
Escolha do aplicativo
Embora logo depois tenha ganho contornos de arma competitiva, pelo seu potencial de
integrao da empresa, a escolha da lgica ERP e do aplicativo propriamente dito,
inicialmente, ocorreram num mbito mais restrito, como conseqncia de uma anlise da infraestrutura de tecnologia da informao da Tigre. Segundo as palavras de Gelsio Schlup,
gerente de tecnologia de informao da Tigre:
"Originalmente (antes de 1993) desenvolvamos todos os sistemas
internamente. Havamos comeado (o setor de informtica) em 1989, e chegamos
a ter mais de 130 pessoas em tempo integral, desenvolvendo inclusive sistemas
para a parte industrial. O resultado era uma colcha de retalhos.
Em 94, a empresa estava perdendo market share e a diretoria apressou
sobremaneira o processo de mudana transformando um cronograma de 2 anos
em 6 meses. No relatrio de uma consultora externa contratada para fazer um
diagnstico, constava uma anlise da rea de informtica e recomendava reduo
de custos. Na poca a rea de desenvolvimento de produto tinha 70 pessoas; um
dia 62 foram chamadas num auditrio e demitidas. As 8 restantes foram
direcionadas para pesquisa de quem detinha tecnologia e para adaptaes de
produtos do mercado.
Na rea de informtica ocorreu um processo similar com grandes cortes de
pessoal e procurou-se uma consultoria internacional para avaliar se a Tigre
estava conduzindo o fator "tecnologia" de maneira correta. Foi contratado o
Gartner Group4 que realizou uma auditoria tecnolgica geral. O parecer emitido,
completamente imparcial, analisou todos os aspectos do "fator tecnologia" - desde
o desenvolvimento, estruturas, perspectivas, etc. A fotografia revelada foi
horrvel: de 142 itens observados a Tigre estava alinhada em apenas 8 e
fundamentalmente na parte de hardware. Parte das recomendaes foi que no se
devia desenvolver os sistemas internamente porque isso no estava agregando
absolutamente nenhum valor. Nessa poca tnhamos 130 pessoas, tnhamos
mdulos de aplicativos desenvolvidos pela metade, etc.
Outra recomendao do Gartner Group era que, apesar de haver outras
alternativas, deveramos nos concentrar em apenas dois fornecedores de software:
SAP5 e Oracle6 . A deciso de qual deles era estratgica, devia ser nossa. Para
considerar tambm SAP estimamos que deveramos esperar em torno de 3 anos
para iniciar a implantao, at que essa empresa estivesse fortemente presente no
Brasil. Se no quisssemos esperar, deveramos escolher Oracle. Decidimos por
Oracle apesar de eles, na poca tambm no terem uma forte estrutura de apoio
aqui no Brasil. Pelo menos, entretanto, j havia alguns clientes que estavam
rodando o sistema Oracle no Brasil. (...) Foi dito claramente (na negociao com
a Oracle) que a Tigre no entendia nada da tecnologia deles e eles, por sua vez,
no entendiam nada do negcio de tubos de PVC. Iramos nos ajudar mutuamente
4

http://www.gartner.com
http://www.sap.com
6
http://www.oracle.com/applications/index.html
5

e procurar crescer. Compramos o sistema sem nunca ter sequer olhado uma tela.
Acreditamos no Gartner Group e fizemos uma aposta na Oracle."
O mercado de ERPs e o Oracle Applications
Oracle Applications o nome dado a uma famlia de mdulos integrados na forma e
estrutura de um ERP (Enterprise Resource Planning System), fornecido pela gigante software
house americana Oracle. A Oracle ficou mais conhecida e deve grande parte do seu
crescimento ao seu banco de dados, lder no mercado mundial e brasileiro. A partir dos anos
90, por deciso corporativa, decidiu investir mais na rea de aplicativos e tem, desde ento,
sido considerado um dos principais concorrentes mundiais no mercado de ERPs. Outros
concorrentes de peso so a alem SAP, a holandesa BAAN 7 , e as americanas People Soft 8 e
J.D.Edwards9 , apenas para citar as principais, entre vrias dezenas. A figura 1 mostra a
distribuio de fatias do mercado mundial de sistemas ERP, para o ano de 1996, estimado em
US$ 9,6 bilhes.

PeapleSoft
6%

Oracle
10%

JD Edwards
7%

Baan
5%

Other
39%
SAP
33%

Figura 1 - Diviso do mercado mundial de ERP, ano base 1996. (fonte:

Computerworld, setembro 1997)
Entre as software houses brasileiras fornecedoras de ERP, as de maior penetrao so a
Datasul10 e a Microsiga11 . A figura 2 traz as participaes dos aplicativos ERP no mercado
brasileiro em 1996.

http://www.baan.com
http://www.peoplesoft.com
9
http://www.jde.com
10
http://www.datasul.com.br
11
http://www.microsiga.com.br
8

10

SSA/BPCS
9%

Baan/Triton Interquadran
5%
5%

SAP/R3
12%
Outros
30%

Siga/Microsiga
16%

Datasul/Magnus
23%

Figura 2 - Diviso do mercado brasileiro para sistemas ERP (Fonte:

Computerworld, setembro de 1997)
O aplicativo Oracle Applications, escolhido pela Tigre, tem a configurao bsica
mostrada na figura 3.

Figura 3 - Configurao bsica do ERP Oracle Applications (Verso 11)

Financials - fornece recursos avanados de automao de processos do negcio e
facilidade de acesso a informaes. Auxilia nos fechamentos mensais rpidos, gesto de caixa
do empreendimento, oramento de caixa, suporte integrado deciso e gerao de relatrios.
Inclui mdulos de Ativos, Gesto de caixa, Contabilidade geral, Contas a pagar e receber,
Inventrio, Workflow.

11

Manufacturing & Supply Chain Management - conjunto de mdulos, incluindo MRPII,

com o objetivo de auxiliar a empresa nas suas decises de 1) saber o que produzir; 2) planejar
quando, onde e como produzir; 3) fazer produtos de forma mais eficiente; 4) gerenciar
aquisio de componentes aos menores custos. Inclui: Engenharia, Lista de materiais, Gesto
de capacidade, Gesto de custos industriais, Manufatura por processo contnuo, Estoque em
processo, Controle de produo, Planejamento avanado, Gesto de estoques, MRP (material
requirements planning), MPS (master production scheduling), Order entry, Configurao de
produtos, Compras, Qualidade, Programao de fornecedores, Planejamento de rede de
suprimentos e EDI gateway.
Projects - conjunto de mdulos que objetivam apoiar a empresa na gesto de projetos,
tanto nos aspectos de planejamento e controle de atividades como gesto de custos de projetos.
Inclui recursos como: Cobrana por projeto, Custeio por projeto, Integrao de projetos
mltiplos, Gesto de atividades, Gesto de tempo e despesas de pessoal.
Human Resources - apoia os esforos da organizao na reduo de seus custos com a
gesto de recursos humanos. Inclui: Folha de pagamento, Gesto de tempo, Administrao de
treinamentos, Administrao de recompensas e recursos humanos.
Front Office Applications - composto de vrios elementos para apoio fora de vendas,
gesto do cliente, servios e gesto e automao de call centre.
A Oracle mundial uma empresa multibilionria (US$ 6,7 bilhes de faturamento
previstos para 1998, presente em 140 pases), considerada a segunda maior empresa de
software do mundo. A Oracle Brasil foi fundada em 1988 e tem ainda hoje o banco de dados
como sua principal fora. Entre os clientes mais antigos de Oracle Applications no Brasil,
pode-se citar a Souza Cruz e a Furukawa, alm da prpria Tigre.
A relao Oracle-Tigre
A relao da Oracle com a Tigre, desde o incio, teve a firme inteno de tornar uma
parceria real e de longo prazo. Nas palavras do Diretor de operaes da Tigre, Ivo Gramkow:
"A escolha do fornecedor comeou com um contato com o Gartner Group,
indicado por um consultor que queria ser representante do mesmo aqui no Brasil.
Uma equipe visitou o Gartner Group nos Estados Unidos e o contratou para
indicar uma soluo tecnolgica a partir da situao existente e da situao
desejada. O Gartner Group ento indicou algumas solues e a soluo Oracle
foi escolhida devido j existente cultura Oracle da Tigre, alm da presena mais
forte no Brasil quela poca. Iniciamos o trabalho em cima de um cronograma
apertadssimo. No comeo a relao com a Oracle foi difcil pois no pareciam
estar preparados para nos atender em nossas exigentes expectativas. Chegou a
haver reunies bastante tensas.
O Amaury colocou no Board da tigre o presidente da Oracle e passou a
tambm sentar-se no Board da Oracle: a inteno era amarrar estrategicamente o
futuro das duas empresas no Brasil. A Tigre queria que a Oracle crescesse aqui
para que a localizao do software fosse intensa e a Tigre, como parceira, estaria
sempre frente das outras empresas."

12

Esta pitoresca "amarrao" da Oracle com a Tigre foi testada quando um concorrente
local da Tigre, a Akros12 , interessou-se por implantar a soluo Oracle Applications. A questo
era: deveria a Tigre tentar interferir para que a Oracle no fornecesse a soluo para a Akros,
visto que a Tigre estava enxergando o Oracle Applications como fonte potencial de vantagem
competitiva?
A soluo para o impasse veio da seguinte forma, nas palavras de Gelsio Schlup:
"Ouve um problema no relacionamento quando a Oracle considerou vender
a mesma tecnologia para a Akros, que era uma concorrente da Tigre. Criou-se um
mal estar no relacionamento que foi resolvido numa reunio entre as duas
diretorias onde ficou acertado que os consultores que trabalhassem na Tigre no
trabalhariam na concorrente e vice-versa.
A Tigre no queria que nada que fosse desenvolvido internamente fosse
levado aos seus concorrentes assim como no queria nada do que fosse
desenvolvido neles. O mal estar foi totalmente superado com esse compromisso.
Mesmo porque a Oracle no poderia crescer no Brasil se tivesse restries de
venda da tecnologia e a Tigre tinha o interesse que a Oracle crescesse,
principalmente no ramo de construo civil. Teramos benefcios de longo prazo
com isso."
Oportunidades e riscos
A diretoria da Tigre sabia que no processo de implantao que est o "pulo do gato"
para o sucesso ou insucesso na adoo de um ERP. As oportunidades de benefcios esperados
pela Tigre com a implantao do ERP da Oracle no eram muito diferentes daquelas da
maioria das empresas que decidem pela adoo deste tipo de sistema. Se bem implantado e
utilizado a Tigre esperava do ERP:
Que disponibilizasse a informao certa e boa na hora certa, nos pontos de tomada de
deciso gerencial, ao longo de todo o empreendimento, principalmente, mas no
exclusivamente, em termos do fluxo logstico;
Que fornecesse os meios para uma perfeita integrao entre os setores da organizao
atravs do compartilhamento de bases de dados nicas e no redundantes, nas quais
cada elemento de dado esteja em um e apenas um local;
Que fornecesse os meios para que se deixasse de gastar esforo gerencial e
operacional nas interfaces entre sistemas de informaes no integrados;
Que tornasse o processo de planejamento operacional, financeiro e comercial mais
transparente, estruturado e com responsabilidades mais definidas;
Em ltima anlise, que apoiasse a empresa nos seus esforos de melhoria de
desempenho operacional para que melhor pudesse se sair, frente aos concorrentes, no
atendimento aos clientes e ao mesmo tempo, garantindo nveis adequados de retorno
sobre ativos no curto prazo e o aumento do valor da empresa no longo prazo.
Os riscos entretanto tambm eram grandes. Se a implantao fosse mal feita e deixasse
de ter sucesso, alm dos recursos vultosos desperdiados, a frico organizacional e a
turbulncia causada na organizao poderiam ter efeitos malficos para o clima e motivao
organizacional. Alm disso, sabia-se que vrios dos concorrentes tambm estruturavam-se para
a adoo de sistemas integrados. Como isso estava sendo encarado como potencial arma
estratgica, um atraso ou insucesso da implantao poderia ter conseqncias estratgicas
trgicas. A expanso da Tigre para o Mercosul, por exemplo, necessitaria um apoio
12

http://www.akros.com.br

13

informacional gil e preciso, alm das necessidades novas de se lidar com, por exemplo,
mltiplas moedas.
O modelo de implantao deveria portanto ser bem definido e desenhado e para isso as
seguintes perguntas bsicas deveriam ser bem equacionadas:
Qual o nvel de participao e qual o papel esperado de consultorias externas no processo
de implantao?
Como definir a seqncia de implantao dos mdulos?
Que nvel de customizao do software permitir? Em outras palavras: o software que
deve se adaptar empresa (via customizao) ou a empresa que deve se adaptar ao software
(via alterao de processos de trabalho)?
Como estruturar a equipe de implantao?
Como definir as caractersticas necessrias ao gerente do projeto? Quem deve ser este
gerente?
Como aglutinar as competncias da empresa em torno da implantao?

14

Anexo 1 - Algumas informaes financeiras e operacionais da Tigre (fonte: material

interno Tigre)
Destaques financeiros
1993

1994

1995

1996

Faturamento consolidado

322

430

426

453

Lucro lquido

17

70

45

70

Patrimnio lquido

263

323

351

338

Ativo permanente

171

155

212

202

Ativo circulante

137

202

216

213

Endividamento bancrio

25

17

54

58

Exportao

Importao

12

26

35

15

Liquidez (X)

2,78

4,23

2,16

2,16

Endividamento (%)

16,48

13,89

25,50

25,78

Resultados consolidados auditados

Valores monetrios em US$ milhes

Investimento
100
80
60
85

40
20

40

40

1996

1997

17

0
1994

1995

US$ milhes

15

Participao no mercado (%)

60%

60%
50%

50%
40%

35%

37%

30%
20%
10%
0%
1994

1995

1996

1997

Faturamento
500

430

426

453

494

400
300
200
100

87

112

136

150

0
1994

1995

Faturamento (US$ milhes)

1996

1997

Faturamento (mil ton)

16

Preo mdio histrico

$5,00

$4,94
$3,80

$4,00
$3,00
$2,00
$1,00

$3,33

$3,29

$0,00
1994

1995

1996

1997

US$/Kg

Quadro funcional
2900
2850
2800
2750
2700
2650
2600
2550
2500

2861

Dez/95

2642

2654

Dez/96

Jan/97

2680

Jul/97