Técnicas de Negociación

GUA DE APRENDIZAJE PARA EL CURSISTA
TCNICAS DE NEGOCIACIN: EJERCICIOS, LECTURAS Y CASOS
ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO DE LA ASIGNATURA TCNICAS DE

NEGOCIACIN Y GESTIN DE LA CONTRATACIN
Elaborado por Dr. Mario Gonzlez Arencibia,

Universidad de las Ciencias Informticas, La Habana Febrero del 2013.
ndice
A modo de introduccin ........................................................................................................................5

Negociacin como una necesidad ....................................................................................................5
Cultura de actuacin .........................................................................................................................6
Objetivo de la gua ............................................................................................................................7
Gua de acercamiento a Moodle ...........................................................................................................8
Sumario ....................................................................................................................................... 9
1. Navegacin .............................................................................................................................. 9
2. Herramientas del estudiante Moodle ........................................................................................ 9
Sugerencias para el estudio................................................................................................................12
Qu significa aprender a aprender? ..............................................................................................12
Antes de estudiar cada tema considere los siguientes puntos: .......................................................12
En el caso especfico de la asignatura Tcnicas de Negociacin y de Gestin de la
Contratacin usted debe analizar: ...................................................................................................13
Rol del cursista ...................................................................................................................................14
Esquema de Casos y Simulaciones: ...................................................................................................14
Lecturas de Profundizacin: ............................................................................................................15
1. Preparacin: ...............................................................................................................................15
2. Casos Prcticos y Ejercicios: ......................................................................................................15
3. Anlisis y discusin posterior: .....................................................................................................15
Teora: ............................................................................................................................................16
Ejercicios de comunicacin: ............................................................................................................16
Auto-evaluacin y evaluacin de los participantes: .........................................................................16
Foro: ...............................................................................................................................................17
Conclusiones: .................................................................................................................................17
Bibliografa, webgrafa y filmes ...........................................................................................................17
Reflexiones que deber consultar el cursista ..................................................................................17
Qu deber tener en cuenta el cursista para mostrar los aspectos aprendidos durante el
estudio de la asignatura? ....................................................................................................................18
Objetivos de la asignatura ..................................................................................................................18
Objetivo general ..............................................................................................................................18
Objetivos especficos ......................................................................................................................18
Sistema de valores: ............................................................................................................................20

Mtodos y procedimientos a emplear: .............................................................................................21
Categoras claves que usted debe conocer ........................................................................................21
Acuerdo y negociacin ....................................................................................................................21
Intereses o posiciones? Qu prefiere Usted? .............................................................................21
Negociacin basada en posiciones ............................................................................................ 22
Negociacin basada en intereses .............................................................................................. 22
Distinguiendo grficamente los inters y las posiciones ............................................................. 24
Negociacin exitosa es: ..................................................................................................................24
Tcticas que se emplean comnmente a partir de la negociacin por posiciones o intereses .... 24
Pasos de la negociacin .................................................................................................................25
1. Preparacin para la negociacin .................................................................................................25
2. Debates ......................................................................................................................................26
Algunos ejemplos de negociacin destructiva incluyen: ............................................................. 26
En cambio, un debate constructivo puede incluir:....................................................................... 26
3. Las propuestas ...........................................................................................................................26
4. Trato ...........................................................................................................................................27
5. Celebracin del acuerdo (el contrato) .........................................................................................27
Tres causas principales explican el fracaso de cualquier negociacin ....................................... 27
Cules suelen ser las cuestiones ms importantes en la mesa de negociaciones? ......................28
Tema 1: Marco conceptual de la negociacin .....................................................................................29
Tarea de aprendizaje No. 1: Negociacin como herramienta para la superacin del
conflicto. (Clase prctica) ...............................................................................................................29
Tarea de aprendizaje No. 2: Tipos de negociaciones (Clase prctica) ............................................34
Tema 2: Las habilidades de comunicacin para negociar ...................................................................41
Tarea de aprendizaje No. 3: Comunicacin y estilos de influencia en la negociacin
(Clase prctica) ...............................................................................................................................41
Lectura............................................................................................................................................47
Comunicacin en la empresa: comunicacin vertical y horizontal ...................................................47
La comunicacin vertical .................................................................................................................48
La comunicacin horizontal ........................................................................................................ 50
Lectura: La asertividad como frmula......................................................................................... 52
Tres estilos de respuesta en la comunicacin ............................................................................ 53
Tema 3: La preparacin de la negociacin. ........................................................................................59

Tarea de aprendizaje No. 4: Creando la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado
(MAAN), buscando la Zona del Posible Acuerdo (ZOPA) y el intercambio de valor.
(Clase prctica) ...............................................................................................................................59
Tarea de aprendizaje No. 5: La preparacin de la negociacin (Clase prctica) .............................73
Tema 4: El inicio y desarrollo de la negociacin..................................................................................77
Tarea de aprendizaje No. 6: El proceso de negociacin (Clase prctica) ........................................77
Tarea de aprendizaje No. 7: Obstculos a la negociacin (Clase prctica) .....................................87
Tarea de aprendizaje No. 8: Negociacin integrativa frente a la competitiva (Clase
prctica) ..........................................................................................................................................90
Tema 5: El cierre de la negociacin ................................................................................................92
Tarea de aprendizaje No. 9: Cierre de la negociacin (Clase prctica) .........................................92
Tarea de aprendizaje No. 10: Ultimtum y regateo en esta negociacin? (Clase
prctica) ..........................................................................................................................................96
Tema 6: Gestin de la Contratacin....................................................................................................98
Tarea de aprendizaje No. 11: Las clusulas en la gestin del contrato (Clase prctica) .................98
Tarea de aprendizaje No. 12: Gestionando un contrato (Clase prctica) ........................................99
Tarea de aprendizaje No. 13: Principio de las reglas escritas (Clase prctica) .............................100
Tarea de aprendizaje No. 14: Contrato de trabajo (Clase prctica) ...............................................101
Taller integrador: Trabajo final: creando una negociacin .................................................................105
Orientaciones que deber considerar para la realizacin del trabajo referativo: ............................105
Posibles temas para el desarrollo de su trabajo referativo. ...............................................................107
Anexo 1: Cmo elaborar un mapa conceptual? ..........................................................................108
Anexo 2: Secuencia de actividades por tema, actividades y semana ............................................111
Anexo 3: Distribucin de horas segn tema y actividad ................................................................112
Bibliografa consultada para la realizacin de la gua........................................................................112
A modo de introduccin
Cada vez menos personas estn dispuestas a aceptar
decisiones tomadas por otros. Tienen diferencias, y utilizan la
negociacin para manejarlas".
"Si... De Acuerdo! R. Fisher, W. Ury, B. Patton.
Negociacin como una necesidad

Todos en algn momento de nuestras vidas recurrimos a la negociacin. Sin
embargo, la mayora de las personas efectan este proceso de manera intuitiva.
Unos se caracterizan porque jams dan su brazo a torcer, ganan a cualquier
costo, pero ganan; otros, en un sentido opuesto incluso por temor a contrariar se
allanan y dejan que hagan con ellos cualquier cosa; la gran mayora, tiende a
negociar en la medida de lo posible. Todo ello le trasmite a la negociacin un
carcter complejo.
El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la
interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un
proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una
solucin que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que
negociar es un acto integral de comportamiento, en el cual el negociador debera
saber cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder
apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razn, es la tendencia actual, pero ello aumenta la
complejidad del proceso, ya que cada integrante deber asumir distintos roles y
debern fijarse pautas organizacionales o grupales. Adems, existe el elemento
incertidumbre que participa en este proceso, ya que la informacin que las partes
tienen es generalmente limitada.
Asimismo, en una negociacin estn presentes los intereses, los recursos en
juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto ltimo, los
aspectos ticos y morales tendrn tambin su accin en la misma. La
normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya
ausencia de ellas,-- tambin es un elemento que es necesario tener en cuenta en

una negociacin determinada.
En suma, slo es necesario que recordemos alguna situacin en que hayamos
tenido que desempear el rol de negociadores para que podamos concluir que la
complejidad de este proceso constituye una de sus caractersticas ms relevantes
y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociacin que sea igual
a otra y, por ende, que toda instancia de negociacin es nica.
Por consiguiente, negociar es una actividad que desarrollamos constantemente y
como tal requiere de habilidades que pueden facilitar la consecucin de los
objetivos que persigamos en cualquier
organizacin, por lo cual es de vital
importancia que el profesional que participa en el desarrollo de su organizacin

adquiera una comprensin adecuada de las Tcnicas de Negociacin y Gestin de
la Contratacin y asuma valores, actitudes y modos de actuacin en funcin de
ello, lo que le posibilitar no solo ser un profesional competente, sino tambin
comprometido con los resultados de su organizacin.
Para el logro de este propsito es necesario recurrir a los elementos que hoy se
han dado en llamar como los distintivos de la competitividad, el conocimiento.
Toda esta situacin obliga a dotar a los graduados universitarios, principalmente
en los estudios de posgrado, de herramientas que les permitan realizar su trabajo
cada vez con
mayor efectividad. Ello fundamenta la necesidad que tiene la
imparticin de Tcnicas de Negociacin y Gestin de la Contratacin.

Cultura de actuacin
A partir de lo anterior el curso de Tcnicas de Negociacin y Gestin de la
Contratacin va dirigido a toda clase de profesionales que se enfrenten en su
trabajo con la necesidad de resolver conflictos, de lograr acuerdos y acercar
posturas encontradas y quieran hacerlo de una forma que garantice el xito.
El nfasis del curso se centra en el proceso negociador en s mismo sin

concentracin en un contexto negociador concreto. De este modo el participante
puede luego adaptar lo aprendido a cualquier contexto utilizando solo su sentido
comn enriquecido en cada una de las actividades que se desarrollan.
El cursista deber ser capaz de realizar anlisis crticos que le permitan comparar,
identificar, distinguir, clasificar y aplicar de manera creadora los conocimientos
sobre Tcnicas de Negociacin y Gestin de la Contratacin. En lo especfico
desarrollar las siguientes habilidades:
Actuar en equipos multidisciplinarios para la solucin de problemas de su perfil
profesional.
Comunicar, de forma oral y escrita en idioma espaol los resultados de su trabajo
profesional mediante informes de carcter cientfico-tcnico.
Ejercer la crtica cientfico-tcnica, de forma tica y mesurada, con su
correspondiente argumentacin de carcter objetivo.
Aprender de forma autnoma.
Analiza, evala y decide el manejo ms adecuado al proceso de negociacin,
interpreta las caractersticas del ambiente, los procedimientos y las personas con
las cuales negocia como y define la estrategia o tctica ms adecuada y realiza el
proceso de negociacin con confianza y una actitud de cumplimiento de
compromisos.
Asume el rol empresario emprendedor.
Valora y prioriza el impacto del entorno frente a su rol.
Define objetivamente las posibilidades del emprendimiento.
Evala las probabilidades de los diferentes escenarios del mercado
Objetivo de la gua
Con este propsito se pone en manos del cursista la gua de estudios de la

asignatura Tcnicas de Negociacin y Gestin de la Contratacin. El objetivo es
brindar una herramienta de trabajo til que le permita reflexionar de manera
creadora el proceso de negociacin.
No se pretende que el cursista incorpore esta materia como una asignatura ms
que deber vencer en su currculo de estudios, sino que los conocimientos que
aqu se adquieran pasen a formar parte de su quehacer cotidiano, convirtindose
en un poderoso agente promotor cultural de las Tcnicas de Negociacin.
Qu encontrar en la gua?
En la gua encontrar el contenido temtico a estudiar con los puntos especficos a
debatir, las orientaciones metodolgicas a seguir, las preguntas y actividades que
deber cumplimentar en cada etapa de trabajo, con indicaciones para el estudio
independiente y la bibliografa a estudiar.
Todas estas sugerencias son
indispensables para el desarrollo de la asignatura, solo podrn variar si en el

camino de su desarrollo ocurren formas de creacin superiores que permitan
desarrollar con xito los contenidos exigidos en la el programa.
La gua que se presenta no pretende ser una receta para el desarrollo de la
asignatura, por el contrario la diversidad de criterios de los que parte tienen como
finalidad, abrir los juicios de creacin del usuario, quien de manera permanente
podr realizar propuestas enriquecedoras al contenido planteado.
Esta gua habr cumplido su objetivo si al llegar al estudiante le permite generar
conclusiones, comentarios y actitudes coherentes con las demandas del proyecto
socialista cubano. En la concepcin filosfica y pedaggica de Jos Mart, esto
significa formar al hombre en una cultura que le permita flotar en su poca,
prepararlo para la vida.
Gua de acercamiento a Moodle
Objetivo: Ofrecer algunos comentarios acerca de cmo familiarizarse con la

plataforma MOODLE
Sumario
1. Navegacin
2. Herramientas del estudiante Moodle
Metodologa
Debemos recordar primero que como vamos a ingresar a la plataforma Moodle,
todos los estudiantes van a tener un nombre de usuario y una contrasea
personal, mediante los cuales podrn registrarse en la plataforma y acceder a los
cursos, por otro lado, cada curso puede tener una contrasea de acceso, la cual
es exclusiva para ese curso y ser suministrada por el profesor.
Luego de identificarse en la plataforma, deber buscar el curso al cual
necesitamos acceder, por lo que ponemos su nombre en el campo buscar, para
nuestro caso Tcnicas de Negociacin. Aparecer una pgina para entrar al curso
y se podr introducir la contrasea del curso, con lo cual quedamos matriculados
automticamente.
Con el objetivo de conocer y recordar quin es cada uno de los participantes en un
entorno virtual, realizaremos una actividad de presentacin.
En la parte superior izquierda de la pantalla, se encuentra la barra de navegacin
>>Tcnicas de Negociacin>>Recursos>>Presentacin. D click sobre la
palabra Tcnicas de Negociacin, para regresar a la pgina principal del curso.
Cuando tengan disponibilidad anexe una foto o logo o imagen con la cual se
identifique "Nueva imagen", para ello deber dar click sobre el botn de examinar,
seleccionar donde esta almacenada la foto digital o imagen, y "Abrir" archivo con
la imagen. Al finalizar el proceso de actualizacin de la informacin. Presione el
botn "Actualizar informacin personal".
Navegacin
El curso se puede navegar fcilmente, como si fuera una pgina Web, con la
particularidad de que tiene una estructura definida y diferente a la de las pginas
convencionales. Tendremos unos mdulos que son los espacios donde estn sus
respectivas guas de aprendizaje y el contenido concerniente a estas. Podr
encontrar en la plataforma, los bloques del curso, estos sern administracin,
actividades y personas. Desde estos bloques el estudiante podr navegar ms
fcilmente por el curso, ya que aqu podr consultar lasa calificaciones, ver todos
los recursos y actividades organizados, ver prximos eventos o tareas y adems
ver todos los participantes del curso, tanto profesores como estudiantes.
Herramienta del estudiante Moodle
El aula est divida en 3 columnas, de las cuales; las dos ubicadas a los bordes o
extremos, contienen datos meramente informativos como: actividades a realizarse,
los ltimos participantes, fechas importantes, calificaciones, compaeros de
estudio, el tutor, el perfil personal, significado de conos, etc., etc.; aquella ubicada
en el centro es la que contiene el curso en s, el material que estudiaremos, las
actividades que compartiremos y el lugar donde aparecern paulatinamente las 5
unidades de estudio.
Cada tema de estudio se presenta dentro de un cuadro con un ttulo, una imagen y
los recursos y/o actividades a desarrollarse en forma de listado.
Cuando
deseemos ingresar a leer, consultar o investigar algn recurso; o participar en

alguna actividad, como foro, chat, diario, tarea, cuestionario, etc. debemos hacer
clic sobre la lnea que lo describa para que el sistema habilite el contenido y se lo
pueda visualizar. Cada lnea muestra antes de la descripcin, un icono, y en la
columna izquierda encontraremos su significado.
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La plataforma registra el ingreso de sus participantes, los recursos, enlaces y

actividades por donde ha navegado y/o ha participado y entrega un reporte diario
a la base de datos para que pueda ser consultado por el participante y por el tutor.
Este primer cuadro presenta informacin general del aula virtual, as como
actividades informativas de importancia para el normal desenvolvimiento del curso
en lnea.
Aqu al detalle:
Cartelera en Lnea (Foro informativo)
La versin digital de la cartelera de una clase convencional, donde se colocarn
todos los avisos de importancia, como fechas de entrega de evaluaciones,
novedades sobre las actividades del curso y presentacin de calificaciones, etc.
Se recomienda visitarla regularmente.
Cafetera Virtual (Foro social)
Un espacio virtual para socializar, conocernos, compartir, generar compaerismo,
charlar sobre el Proyecto Moodle, crear una comunidad en lnea.
El Taller (Foro de Apoyo)
Los problemas nunca faltan, pero ste es el sitio dnde se los resuelve. Si tiene
dudas sobre el uso de la plataforma, envo de documentos, creacin del aula,
interaccin, participacin en alguna actividad, comprensin de algn tema, etc.,
aqu se encontrar el apoyo que busca tanto del tu tutor como de sus compaeros
virtuales de clase.
Mi Confidente (Dilogo electrnico confidencial)
Si se quiere tratar algn tema en privado, o al estudiante le da recelo de preguntar
en pblico, quiere presentar alguna propuesta, idea, queja, problema, etc, en
11
solitario , entonces este es el lugar indicado, puede iniciar dilogos con el tutor, o
con cualquiera de sus compaeros, pero nadie ms que los involucrados podrn
conocer el contenido.
Sugerencias para el estudio
Qu significa aprender a aprender?
El objetivo bsico es que usted, como cursista, desarrolle su capacidad para
aprender a aprender. Este proceso de aprender a aprender significa que usted
deber:
1. Controlar su propio proceso de aprendizaje.
2. Darse cuenta as mismo de lo que hace.
3. Responder de acuerdo con las exigencias de cada tarea.
4. Planificar y examinar sus propias realizaciones.
5. Emplear estrategias de estudio apropiadas segn la situacin.
6. Valorar los logros obtenidos y corregir y aprender de sus propios errores.
Antes de estudiar cada tema considere los siguientes puntos:
Plantese objetivos: En la gua de estudio aparecen los objetivos a alcanzar a
la hora de abordar cada tema. Tenga en cuenta que esos objetivos son adems lo
que su profesor desea que usted logre.
Propngase metas propias: Cuantifique sus objetivos, de modo que pueda
valorar el grado en que usted los ha logrado. Propngase pasar con una cierta
nota, obtener una cierta calificacin en cada prueba, desarrollar una cierta
destreza en determinado tiempo, etc.
Conozca su propio estilo de aprendizaje y conozca la forma en que usted
adquiere el conocimiento y procesa la informacin: Es importante que usted
12
conozca bien cul es la forma en que usted aprende, para que entonces aplique
tcnicas que le permitan aprender ms.1
Refuerce sus bases: Tenga presente que al empezar a realizar una tarea usted
combina tres elementos bsicos:
Lo que usted sabe sobre sus conocimientos previos, capacidades y limitaciones.
Lo que usted sabe que demanda la tarea y sus caractersticas.
Las estrategias que usted conoce y que le permiten realizar la tarea.
En el caso especfico de la asignatura Tcnicas de Negociacin y de Gestin de la
Contratacin usted debe analizar:
Sus conocimientos previos: El estudio de la negociacin demanda una serie
de destrezas de tratamiento de las relaciones interpersonales. A travs de las
horas de consulta de su profesor usted puede reforzar este conocimiento previo.
Relacione los temas de clase con la realidad: Los temas de la negociacin se
relacionan con el diario vivir y con la actualidad nacional e internacional.
Planifique sus actividades: Elabore un cronograma en el que pueda planificar
tiempos de estudio semanal y tiempo para la elaboracin de tareas,
investigaciones, actividades en la plataforma MOODLE entre otras actividades.
Observe que desde el inicio del curso estn planificadas todas las evaluaciones y
trabajos. Nuevamente, planifique su tiempo.
Estudie en grupo: El estudio en grupos favorece la discusin, y adems puede
ser til para evacuar dudas. Muchos temas, se pueden enriquecer mucho a travs
del conocimiento y la experiencia de otras personas. Cuando estudie en grupo o
realice trabajos en grupo trate de que sea una experiencia "colaborativa" y no que
simplemente se repartan las actividades y que unos ni siquiera sepan lo que
hacen los otros.
1
Puede consultar la siguiente pgina de Internet donde obtendr un conocimiento bsico sobre los estilos de aprendizaje y
un pequeo test para identificar su propio estilo de aprendizaje: http://nacion.com/viva/2003/marzo/06/portada.html.
13
Utilice diversas estrategias de aprendizaje: Elabore resmenes, esquemas,

mapas conceptuales, marque con colores los conceptos y trminos importantes en
las lecturas, etc. Cuando realice estas estrategias trate de plasmar en ellas la
lgica de las cosas, y no tanto la memorizacin de definiciones o los aspectos
mecnicos.
Autoevalese: Tanto con los ejercicios resueltos en clase, como con las
prcticas de talleres y otros ejercicios que se encuentran en la plataforma puede
formar sus propias evaluaciones. Califquese a usted mismo y verifique sus
avances. Cuando uno empieza a comprobar que est haciendo las cosas bien
generalmente se siente ms motivado.
Pregunte: Cuando haya dudas, pregunte. Acostmbrese a sealar las dudas con
algn smbolo o color especial, o anotarlas en una libreta, para que luego pueda
preguntar en clase o en hora de consulta.
Motvese: Es necesario hacer el esfuerzo, una buena dosis de esfuerzo siempre
da resultados satisfactorios. Las dificultades deben ser tomadas como un reto,
como una oportunidad de mejorar.
Rol del cursista
El cursista accede a la documentacin (temas, lecturas casos...), participa en
los foros y realiza diversas pruebas de autoevaluacin para medir su grado de
aprovechamiento.
Cada clase se imparte a lo largo de una semana, facilitando la comprensin y
anlisis del tema que se aborda con flexibilidad y tiempo suficiente para la
reflexin.
Terminada una clase, el profesor incluye unas conclusiones, fruto de las
respuestas obtenidas por parte de los cursista en los tests y el foro de debate.
Esquema de Casos y Simulaciones:
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Es la descripcin de una situacin real o simulada para provocar la reflexin

sobre los conceptos estudiados durante la sesin. El objetivo consiste en que cada
cursista pueda aplicar los conceptos analizados a la realidad de su trabajo diario.
Por medio de simulaciones y situaciones reales de negociacin se presentan a los
participantes las ideas, conceptos, modelos y mejores prcticas necesarias para
preparar y manejar negociaciones bilaterales y/o multilaterales de forma efectiva y
eficiente.
Lecturas de Profundizacin:
Profundizan, de forma prctica y amena, en los conceptos claves de la sesin
semanal y son necesarias para un buen aprovechamiento del programa. Cada
sesin como media, tiene entre dos o tres lecturas complementarias.
1. Preparacin:
Bien sea de manera individual o colectiva, segn lo indique el ejercicio, los
participantes deben siempre preparar el caso a tratar, de acuerdo con las
instrucciones que les sean asignadas a cada uno de ellos. Poco a poco los
participantes reconocern la inmensa necesidad de preparar una negociacin para
que sta sea exitosa.
2. Casos Prcticos y Ejercicios:
Evidentemente, todos los casos involucran un momento de interaccin de las
partes del conflicto simulado. En esta etapa es donde el ejercicio cumple con sus
objetivos especficos y el aprendizaje se concreta.
3. Anlisis y discusin posterior:
Todos los casos deben terminar con un anlisis cuidadoso. Al discutir el desarrollo
de la negociacin con todos los participantes, se deben identificar claramente los
obstculos que tiene cada tipo de conflicto y las debilidades y fortalezas de los
15
negociadores. As mismo, las experiencias de cada grupo se comparten de

manera productiva mediante una discusin liderada adecuadamente.
Teora:
La teora dictada despus del caso se basa en las conclusiones derivadas de los
ejercicios, pero adems busca solucionar los problemas detectados en las
prcticas y proporcionar las herramientas ms adecuadas para su manejo. Es
decir, pretende cubrir el vaco que siempre deja el salto de lo terico a las
aplicaciones del mundo real. Adems, el componente terico se encuentra
resumido en un material de estudio que se entrega a cada uno de los
participantes.
Ejercicios de comunicacin:
Una habilidad fundamental que debe dominar un negociador es la de la
comunicacin y el adecuado uso del lenguaje; por medio de ejercicios individuales
y colectivos se introduce a los participantes a los conceptos en los cuales se
fundamenta una comunicacin eficaz.
Auto-evaluacin y evaluacin de los participantes:
Con base en herramientas de auto-evaluacin y evaluacin, aplicadas por el
profesor y por los mismos participantes, se les ayuda a estos ltimos a detectar
sus fortalezas y debilidades en negociacin. A partir de ello estarn ms
conscientes de cules son los temas y las tcnicas en que deben trabajar para
mejorar sus competencias y cules son los aspectos de sus habilidades que
deben aprovechar.
Auto-evaluacin: Asegura que cada participante conozca su propio progreso en
el entendimiento de los conceptos desarrollados en las clases. Ofrece la
oportunidad de repasar y reforzar la asimilacin de los conceptos clave
(desarrollados en el tema y las lecturas complementarias) al recibirse de forma
16
inmediata un comentario aclaratorio sobre lo acertado de cada respuesta.

Semanalmente, cada participante es informado sobre el porcentaje de preguntas
contestadas correctamente y su posicin con relacin a la media del resto de los
cursistas.
Foro:
Permite debatir, ampliar y contrastar la posicin personal con la de los otros
participantes del programa. Es ordenado y analizado por el profesor que gua al
cursista en la consolidacin del aprendizaje, al mismo tiempo que permite
mejorar la comunicacin y el conocimiento entre los propios cursistas.
Conclusiones:
Mediante estas el profesor emitir un juicio que permite el cierre de la sesin,
identificando y analizando los aspectos ms relevantes del debate.
Bibliografa, webgrafa y filmes
La asignatura cuenta con una abundante informacin en CD ROM que ha sido
seleccionada y organizada por reas temticas. Con ello se ha conformado una
valiosa base de datos que contribuir al desarrollo de un rico ejercicio de reflexin
sobre el tema central que ocupa a la asignatura.
Reflexiones que deber consultar el cursista
Se le sugiere al cursista para poder responder cada uno de los casos que a
continuacin se le orientarn, que revise cada una de las reflexiones que se
encuentran contenidas en la bibliografa bsica, cuyo contenido es el siguiente:
Reflexin 1: conceptos bsicos sobre negociacin.
Reflexin 2: Negociacin como herramienta para la superacin del conflicto: Tipos
de negociacin.
Reflexin 3: Negociacin integrativa (GANAR GANAR).
17
Reflexin 4: Cmo puedo cambiar una situacin que aparenta ser ganar-perder a
una situacin ganar-ganar?
Reflexin 5: Tipos de negociadores.
Reflexin 6: El Arte de la Guerra y el Arte de Negociacin Tal como las Guas
didcticas de Sun Tzu.
Reflexin 7: Poder e influencia: negociar con pausas y mtodos para resolver
conflictos.
Reflexin 8: Gestin de contratos.
Qu deber tener en cuenta el cursista para mostrar los aspectos
aprendidos durante el estudio de la asignatura?
Objetivos de la asignatura
El cursista deber ser capaz de cumplir con los objetivos siguientes:
Objetivo general
Valorar la importancia de la negociacin y la gestin de la contratacin como
va para alcanzar objetivos propuestos y solucin de conflictos.
Adquirir y/o desarrollar tcnicas,
procedimientos, habilidades y actitudes
necesarias para llevar a cabo un proceso de negociacin y de la gestin de la

contratacin de acuerdo con las tendencias actuales.
Objetivos especficos
Identificar los elementos de una situacin de conflicto y desarrollar estrategias
de negociacin.
18
Integrar las tcnicas y actitudes que contribuyen a la construccin de mtodos

para crear relaciones, que con el aporte de
las diferentes partes puedan
culminar en un acuerdo razonable, fruto de un pensamiento estratgico en cuyo

escenario la ganancia se obtenga sin perjudicar a la otra u otras partes.
Comprender que el buen resultado de una negociacin surge de las ms
variadas opciones que las partes fueron capaces de crear y poner sobre la
mesa con el fin de encontrar aquella solucin que reconcilie los intereses de las
partes intervinientes de manera exitosa.
Valorar adecuamente las condiciones que rodean un proceso de negociacin
especfico.
Comprender la utilidad de la negociacin y su alcance, distinguiendo cuando y
como ejercerla en distintas situaciones.
Analizar el comportamiento de los individuos y los grupos para adaptar las
tcnicas de negociacin adecuadas a cada situacin.
Desarrollar las habilidades de comunicacin adecuadas en cada caso para
hacer frente a las negociaciones de manera constructiva.
Identificar las condiciones ptimas para desarrollar con xito una negociacin.
Organizar correctamente el grupo negociador, y particularmente los roles de
cada uno de los integrantes del mismo.
Aplicar correctamente las diferentes tcnicas de negociacin de acuerdo con la
evolucin de un proceso concreto en condiciones especficas.
Comprender que la negociacin requiere cooperacin, solidaridad, creatividad,
optimismo y voluntad dentro de un marco de eficiencia.
Estudiar los comportamientos propios y ajenos para mantener relaciones
negociadoras provechosas.
19
Desarrollar un modelo metodolgico que facilite el estudio y la planificacin de

las negociaciones que se tengan que llevar a trmino en el futuro.
Utilizar los conocimientos para promover relaciones provechosas a largo plazo.
Desarrollar mayor autoconciencia y control de lo que las actitudes y
comportamientos propios o del otro favorecen o dificultan en una negociacin.
Analizar las bases sobre las que se sustenta la gestin de la contratacin
considerando un estudio de caso.
Sistema de valores:
El curso contribuye a la consolidacin de valores en correspondencia con los
principios ticos morales que deben estar presentes en un profesional
universitario. Se desarrollan en ella los siguientes valores:
Valores
como
la
honestidad,
honradez,
responsabilidad,
laboriosidad,
incondicionalidad, solidaridad, rigurosidad, eficacia y tica profesional,

comunicacin, disciplina laboral.
Modestia y sencillez, lo cual debe manifestarse en su trato con las personas
con las que se relacionen en sus prcticas profesionales, evitando adoptar
actitudes autosuficientes o elitistas motivadas por el estrecho vnculo con
tecnologas de avanzada.
La responsabilidad individual y el colectivismo, lo que se logra al trabajar en
equipo para la valoracin crtica de los dilemas ticos que se presentan en un
proceso de negociacin.
Espritu crtico, que se desarrolla al evaluar posibles soluciones a determinadas
situaciones que se le presentan durante el curso.
Respeto a todas las personas precisamente por serlo.
Reflexin tica previa a la toma de decisiones.
20
Respeto a los procesos de aprendizaje y de expresin de todos, especialmente

de los compaeros de clase.
Rechazo, de palabra y obra, de todo comportamiento violento y de toda
muestra de intolerancia.
Asuncin de la propia responsabilidad.
Mtodos y procedimientos a emplear:
El programa privilegia el mtodo inductivo a travs del desarrollo de casos
complementados con explicaciones tericas y ayudas audiovisuales, cuestionarios
de auto-evaluacin, y ejercicios prcticos para el desarrollo de habilidades. Este
mtodo pedaggico busca que los cursistas se lleven tanto ideas y conceptos
como modelos prcticos, para los retos que tendrn que enfrentar en sus
negociaciones.
Categoras claves que usted debe conocer
Acuerdo y negociacin
Acuerdo: Es un entendimiento bilateral o multilateral entre, cuyo objeto es
armonizar los intereses respectivos de las partes contratantes, con el fin de
alcanzar determinados objetivos comunes, los cuales varan en dependencia del
tipo de negociacin que se asuma por las partes.
Negociacin: proceso de hallar trminos de acuerdo que sean satisfactorios para
todos los actores.
Intereses o posiciones? Qu prefiere Usted?
Para alcanzar acuerdos armnicos hay que poner nfasis en los intereses y no en
las posiciones.
21
Negociacin basada en posiciones

En la negociacin basada en posiciones, conocida como positional bargaining
por expertos de la Universidad de Harvard, las partes asumen una postura,
argumentan en su favor y se encierran dentro de ella; mientras ms la defienden
ms se comprometen con una posicin. Normalmente se parte de puntos de vista
extremos y se hacen pequeas concesiones slo cuando es necesario proseguir
la negociacin. Son habituales los usos de tcticas dilatorias, amenazas de
ruptura, inmovilismo. Este tipo de negociacin mira el corto plazo, al poner nfasis
en lo que se puede ganar de manera inmediata. En trminos prcticos se produce
una especie de competencia por obtener la mayor ganancia posible, sin que
importen mucho las relaciones de vnculo que se puedan establecer en el futuro.
Es lo que se conoce como ganar/perder. Lo que uno gana lo pierde el otro. Es
difcil que las partes que negocian lleguen a un acuerdo satisfactorio si se
concentran nicamente en sus posiciones y ms an si estas posiciones son
extremas. Cada parte se centrar en lograr que la otra abandone o ceda. Bajo
estas circunstancias, si llega a materializarse un acuerdo, lo ms probable es que
quede mal definido y tenga pocas posibilidades de cumplimiento.
Negociacin basada en intereses
La negociacin que privilegia los intereses es aquella en que ambas partes estn
dispuestas a ganar o perder algo. En la medida que las partes logran descubrir
sus intereses crearn las oportunidades de satisfacer en mejor forma sus
aspiraciones y podrn llegar a acuerdos ms beneficiosos. En lugar de
competencia existe cooperacin para alcanzar un acuerdo satisfactorio. Es un
ganar/ganar que mediante la generacin conjunta de opciones permite construir
un acuerdo satisfactorio y posible de cumplir. En el largo plazo permite mantener
una relacin positiva a los negociadores.
Lograr una negociacin efectiva o exitosa tiene como condicin o pre-requisito
descubrir e identificar los intereses. Por lo general las posiciones son concretas y
22
explcitas (precio, plazo, lugar), en cambio los intereses suelen ser implcitos y
adems intangibles, una sumatoria de necesidades, deseos, preocupaciones,
temores, responsabilidades. Cmo descubrir los intereses de la otra parte?. La
mejor manera es mediante la formulacin de preguntas claras y precisas (sin que
aparezca como un interrogatorio), por ejemplo, preguntarle a la pareja: Qu te
molesta de m?.
Tambin ayuda a descubrir los intereses cuando nos colocamos en el lugar del
otro, cuando pensamos en las situaciones que est viviendo el otro y las
asumimos como propias. A su vez, si deseamos que tengan en cuenta nuestros
propios intereses, nada mejor que expresarlos, ponerlos de manifiesto.
Es posible centrar una discusin en los intereses? Contribuye a ese propsito
cuando existe el anlisis previo de un problema, postergando las respuestas o
soluciones para una etapa posterior. La curiosidad por conocer intenciones
despierta mayor inters en un dilogo que la propuesta de soluciones.
Para clarificar intereses podemos definir el dnde vamos, ms que quedarse en el
de dnde venimos. La gente quiere saber ms lo que se har maana que
justificar lo que se hizo o no se hizo ayer. El futuro despierta mayor curiosidad que
el pasado. Grficamente es posible observar la diferencia que existe entre las
posiciones y los intereses a travs de un iceberg. (Vea la siguiente grfica)
23
Distinguiendo grficamente los inters y las posiciones
Negociacin exitosa es:

Una negociacin exitosa es aquella que incluye opciones de mutuo beneficio, una
vez que se han descubierto los intereses de ambas partes.
Tcticas que se emplean comnmente a partir de la negociacin por
posiciones o intereses
Negociacin por posiciones
Tcticas que se emplean
Ganar / perder
Este tipo de negociacin es de carcter
competitiva: es aquella en la que los
negociadores demuestran una dbil
cooperacin e incluso no colaboran.
Lo importante en este tipo de
negociaciones es la victoria final y
conseguir el objetivo previsto sin
importar el de la otra parte.
Es en este tipo de negociaciones cuando
los poderes de ambas partes entran en
juego y se utiliza la informacin que se
tenga sobre la otra parte.
Exigir lo imposible. Fuera de las posibilidades del otro.

Pedir y Pedir. Exprimir al otro para obtener concesiones.
No dar nada a cambio. Como mucho dar uno por cada diez que
da el otro.
Usar recursos emocionales. Gritar, enojarse, subir el tono de
voz, insultar, despreciar al otro.
Anunciar trmino de la negociacin. Amenazar en forma
permanente de abandono unilateral.
Ignorar fechas lmites. Actuar como si la variable tiempo no
existiera.
24
Negociaciones por intereses
Tcticas que se emplean
Ganar / ganar
Este tipo de negociacin es de carcter
colaborativo: es aquella en la que los
negociadores manifiestan deseos de
llegar a un acuerdo beneficioso para
ambos y una alta cooperacin.
Lograr confianza mutua. Actuar en forma amistosa, honesta,

coherente.
La mxima principal es el respeto por el

beneficio mutuo.
Suavizar intereses. Cuando son muy distintos, volver a

plantearlos para generar aproximaciones.
Destacar los
negociadores.
vnculos.
Enfatizar
lo
que
acerca
los
Usar la creatividad. Encontrar alternativas aceptables para

ambos.
Compartir informacin. Un recurso aportado por los dos.
Resumir puntos de acuerdo. A medida que se van produciendo.
Pasos de la negociacin
La negociacin consta de cinco pasos:
1. Preparacin para la negociacin;
2. Los debates;
3. Las propuestas;
5. El trato; y
6. La celebracin del acuerdo (el contrato).
1. Preparacin para la negociacin
La preparacin reduce la prdida de tiempo y esfuerzo. Identifica vacos en la
informacin que se necesitar para tomar decisiones y establece los criterios para
juzgar los mritos de posibles soluciones. Al prepararse para negociar, las
siguientes preguntas necesitan ser contestadas:
Qu necesitamos hacer primero?
Qu es lo que estamos negociando?
Qu tan importante es cada problema negociable?
Cules son los rangos negociables para cada problema negociable?
25
2. Debates
Negociar requiere de comunicacin porque si las partes no se comunican de
alguna manera, ser imposible para ellos negociar. La comunicacin no necesita
ser oral puede ser escrita; podra ser por medio de una tercera o cuarta persona.
El debate es el acto de comunicacin en dos vas entre los actores de una APP. El
debate determina el tono de la negociacin y elimina o crea obstculos en un
acuerdo. El debate utiliza una mayor parte de la interaccin cara-a-cara de los
negociadores. La etapa de debate puede ser constructiva o destructiva.
Algunos ejemplos de negociacin destructiva incluyen:
irritar a la otra parte;
hacer aseveraciones y presunciones negativas;
interrumpir y obstaculizar;
calificar por puntos;
atacar y culpar; y
amenazar
En cambio, un debate constructivo puede incluir:
hacer aseveraciones neutrales para no provocar a la otra parte;
tranquilizar a la otra parte;
hacer preguntas para no malinterpretar a la otra parte;
resumir los puntos sobresalientes para demostrar su atencin; y
dar seales de deseos de avanzar con la negociacin.
A veces existe la necesidad de involucrar a expertos externos (o mediadores) para
ayudar con las negociaciones y debates y mitigar posibles confrontaciones.
3. Las propuestas
Una propuesta es cualquier forma de afirmacin que sugiere cmo proceder
durante la negociacin o que indica una posible solucin al tema en discusin.
Una propuesta es una sugerencia tentativa que se refuerza sobre una seal
enviada o recibida. No es una solucin final (ese es papel de la negociacin). Las
26
propuestas efectivas constan de dos partes: la condicin y la oferta. Una

propuesta es especfica en la condicin, pero vaga en la oferta.
Para hacer una oferta efectiva, tres reglas principales deben ser consideradas:
la propuesta debe ser condicional;
la propuesta debe ser presentada sin adornos ni explicaciones; y
al completar la propuesta, la parte proponente debe permanecer en silencio.
Un ejemplo de una propuesta efectiva es si usted acepta , entonces
nosotros reconsideraremos nuestras ..
4. Trato
Una propuesta no es un trato una propuesta es una solucin tentativa. Un trato,
en cambio, es una conclusin especfica; es tambin siempre una condicin
especfica que va adjunta a una oferta especfica. Toma la forma de si haces tal
por cual, entonces yo har esto y lo otro. El trato en una negociacin es anlogo a
lo que los vendedores llaman un cierre. Cuando un negociador dice s a un
trato, el proceso de negociacin ha ms o menos concluido todo lo que resta por
hacer es redactar lo que ha sido acordado (redactar el contrato).
Esta etapa es arriesgada ya que el proceso de negociacin puede causar que uno
u otra de las partes negociadoras se eche para atrs. Por eso es importante contar
con una voz representativa durante la etapa de negociacin y que esta voz sea
escuchada y tomada en consideracin.
5. Celebracin del acuerdo (el contrato)
El acuerdo (el contrato) es la parte final de la negociacin. En vista de que es
amplio en s, el mismo ser tratado en encabezados separados que considerarn
todo el proceso de contratacin.
Tres causas principales explican el fracaso de cualquier negociacin
La primera es la ms obvia: El acuerdo no llega a producirse porque los intereses
de ambas partes estn fuera de sintona. Parece una cosa evidente, pero no
27
siempre salta a la vista por qu en ocasiones las partes estn inmersas en un

juego de faroles, falsas apariencias y disimulo. Cuando los intereses de ambas
partes no coinciden, lo mejor es no cerrar el acuerdo y ponerse a pensar en otras
oportunidades de negocio.
La segunda razn por la que las negociaciones fracasan es una mala gestin
durante el proceso de negociacin. Esto incluye cosas como ir demasiado deprisa
o despacio durante el proceso, invitar a las personas equivocadas a las reuniones,
utilizar el correo electrnico en lugar de mantener un encuentro cara a cara y no
asumir ningn compromiso efectivo al final de las conversaciones. Los mejores
negociadores actan con extrema cautela en relacin a la conduccin del proceso,
pensando con mucho cuidado cmo optimizar cada paso.
El tercer motivo por el que las negociaciones fallan tiene que ver con la psicologa
humana: la gente involucrada no se relaciona bien, no se entiende, o malinterpreta
las motivaciones de los dems. Nunca se tiene demasiado cuidado a la hora de
tratar a las personas de la negociacin. Es muy fcil insultar a la gente o hacer
que se sienta enfadada y resentida. Y nada arruinar un acuerdo ms rpido que
la falta de confianza entre las partes involucradas.
Cules suelen ser las cuestiones ms importantes en la mesa de
negociaciones?
La mayora de las personas piensan slo en aquellas cosas en las que no estn
de acuerdo -el precio es un buen ejemplo de ello. Pero la actitud ms inteligente
consiste en descubrir si hay algn tipo de afinidad o punto en comn que pueda
ser explorado en primer lugar. Tambin ayudara mucho observar el grado de
transparencia del mercado antes de hacer cualquier propuesta. Muchas veces, el
precio es slo una variable entre varias posibilidades- como, por ejemplo, la
calidad, la cantidad, el plazo de envo, el servicio, etc. Al hablar del precio
demasiado pronto, muchas veces, las personas tienden a perder de vista el valor
total del paquete que se est negociando.
28
Tema 1: Marco conceptual de la negociacin

"La negociacin debe ser un proceso conjunto en el cual cada
uno intenta lograr ms de lo que podra conseguir
actuando por su propia cuenta".
Roger Fisher, fundador de CMI International Group.
Tarea de aprendizaje No. 1: Negociacin como herramienta para la
superacin del conflicto. (Clase prctica) 2
1. Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deber mostrar en la
prctica las siguientes habilidades:
a) Comprender el rol del conflicto en la naturaleza humana considerando la
negociacin como herramienta para su superacin.
b) Entender el "dilema del prisionero" y ser capaz de aplicarlo
Orientaciones que deber considerar:
2. Estudie detenidamente las conferencias 1 y 2 correspondientes a los temas
1 y 2 y consulte adems las reflexiones 1 y 2 que se encuentran en la
bibliografa bsica.
3. Una vez cumplido con esta orientacin deber realizar un mapa conceptual
de cada uno de estos temas, donde deber ser capaz de resumir los
principales conceptos sobre los temas estudiados.
4. Lectura y tarea a realizar
a) Lectura
El conflicto es parte inevitable e intrnseca de cualquier sociedad y relacin
humana. Lo que varia es la manera como se enfrenta el conflicto, la cual esta
2
La clase prctica es el tipo actividad que tiene como objetivos fundamentales que los cursistas ejecuten, amplen,
profundicen, integren y generalicen mtodos de trabajo caractersticos de las asignaturas y disciplinas que les permitan
desarrollar habilidades para emplear y aplicar, de modo independiente, los conocimientos.
29
delimitada por las decisiones y los hbitos. El propsito de la resolucin de

conflictos es cambiar los hbitos que puedan ser dainos para un acuerdo y
ensear a tomar decisiones inteligentes.
Factores que influyen en una negociacin.
En la estructura de la negociacin usted se encontrar con tres elementos: los
actores, la divergencia y la voluntad o bsqueda de acuerdo.
1 Los actores:
Son los elementos fundamentales en la negociacin, la que se inicia no en el
primer contacto que tenemos con la contraparte sino antes, en la mente de las
personas que van a negociar.
Debemos entender que en el proceso de negociacin se relacionan personas, dos
o ms, manifestndose la naturaleza humana, ya que los actores intervienen con
todas sus caractersticas personales.
2 La divergencia:
Es el desacuerdo, el litigio, lo contencioso, el conflicto declarado o latente que
separa a los actores cuando se presenta, pero no basta la sola separacin de
intereses sino que es necesaria adems la oposicin de distintas pretensiones,
para que estemos ante una divergencia.
Un negociador debe poder identificar cul es el origen de las divergencias que se
plantean. Estas pueden presentarse por problemas de comunicacin (malos
entendidos, problemas semnticos o "ruido" en los canales de informacin), por
estructura (una organizacin muy grande, diferenciacin de sueldos en una
empresa, etc.) o caractersticas personales de la contraparte (un tipo autoritario,
un pusilnime que nunca hace nada, en fin).
3 Voluntad o bsqueda de acuerdo:
30
La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan

divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se
entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este
resultado substancial y no simplemente formal de la negociacin, puede asumir
cuatro formas principales:
a. Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin total
de sus objetivos.
b. Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso. Bsqueda de equilibrio
en la mayora de los puntos en la negociacin. Requiere creatividad por parte
de los negociadores.
c. Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,
ampliando el objeto inicial de la negociacin.
d. Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno ms
adecuado para ofrecer una solucin.
Ejercicios:
1.- Recuerde alguna situacin en que haya desempeado el rol de negociador.
Describa en pocas lneas en qu consisti.
2.- Cmo definira usted un conflicto?
3.- Cundo existen pugnas de intereses?
La tabla 1 muestra las diferentes opciones que se tiene al enfrentarse a un
conflicto.
31
La tabla uno, muestra las diferentes acciones que se pueden emprender al

enfrentarse a un conflicto determinadas por el nfasis en los intereses personales
o los intereses del otro. Cuando se tiene poca preocupacin tanto por los intereses
propios como por los de terceros se tiende a la retirada. Cuando los intereses
personales son mayores la accin que suele tomarse es la contencin o el no
ceder, cuando el inters por el otro es mayor, la accin es la de ceder, si los
intereses son mas o menos los mismos se busca un acuerdo negociado, y existe
una quinta opcin cuando tanto el bienestar propio como e del otro son
sumamente importantes, en la cual se busca la resolucin real de los problemas
con ganancias para ambas partes.
Para entender las ganancias y prdidas de una parte y la otra dentro de una
negociacin, es til estudiar el dilema del prisionero, ejemplo ideado por la teora
de juegos que permite ilustrar los distintos tipos de negociaciones.
Ejemplo 1 El Dilema del prisionero

El coronel Fernndez, comandante del pueblo de peras dulces, tiene encarcelados
a dos presuntos sospechosos que encontraron en los alrededores del
32
supermercado el gigante despus de efectuarse un robo en sus instalaciones. El

comandante no tiene pruebas contundentes contra ninguno de los dos
sospechosos. Con el objetivo de obtener mas informacin les propone a cada uno
de los sospechosos por separado dar informacin que delate al otro a cambio de
su libertad.
Las opciones de los sospechosos son las siguientes: Si El sospechoso A delata al
sospechoso B y este no dice nada, el sospechoso A queda en libertad (y
viceversa) si es el sospechoso B quien habla. Si ambos se delatan mutuamente
ambos quedan encarcelados con penas mayores y si ninguno habla, quedaran en
la crcel algunos das y serian puestos en libertad por falta de pruebas.
La tabla 2 ilustra las distintas opciones que tienen los prisioneros
33
Si uno de los dos prisioneros habla y el otro no, la ganancia de uno es la perdida
del otro, encontrndose en una situacin ganar perder. Si mutuamente se
delatan ambos pierden. Pero si piensan tanto en su beneficio como en el del otro,
al no delatarse, estaran ambos ganando, es decir en una situacin ganar ganar.
Tradicionalmente, se entenda la resolucin de los problemas como aquella
situacin donde la ganancia de uno era la perdida de otro, o en otras palabras una
situacin suma cero o win lose. Actualmente se tiende a buscar soluciones donde
ambas partes se sienten satisfechas, es decir situaciones win win o integrativas.
b) Ejercicio de aplicacin a realizar:
Describa una situacin real de su trabajo, en la cual usted opt por una solucin
ganar perder, y como pudo haberla transformado en una situacin ganar ganar.
Someta esta consideracin al criterio de otros miembros del grupo, dialogue sobre
la solucin.
Escriba de forma grfica el sistema de valores que est presente en el caso de
negociacin que en que Usted ha incursionado.
Tarea de aprendizaje No. 2: Tipos de negociaciones (Clase prctica)
Distinguir los distintos tipos de negociaciones de manera que ello le permita
identificar una negociacin suma cero de una integradora.
Valorar la importancia de enfatizar en los intereses y no en las posiciones,
separando a las personas del problema y creando soluciones creativas.
34
2. Los aspectos concernientes a sus estudios de las conferencias 1 y 2
le
permitirn avanzar en la actividad de aprendizaje que se le orienta a

continuacin. Consulte adems las reflexiones 2 y 3 que se encuentran en la
carpeta de bibliografa bsica.
3. Resultado que usted deber obtener: Manejar el dilema del negociador
a) Lectura
Basados en las idea estudiadas en la conferencia 1 se puede hablar de dos tipos
de negociaciones ganar perder, y ganar ganar. Ahora bien, qu es lo ideal en
una negociacin?
Es lograr convertir la negociacin en una ganar ganar, donde se prioricen las
necesidades de ambas partes. Sin embargo en la vida real, las nociones no son
tan exactas y no existen negociaciones puramente de un tipo o de otro.
La Negociacin es una actividad muy diferenciada.
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, bsqueda de acuerdo, intereses,
poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas
distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar segn
mltiples modalidades.
A los efectos didcticos de este apartado se repasarn dos tipos de
negociaciones: Negociaciones Distibutivas o ganar perder y Negociaciones
Integrativas o ganar ganar.
Las Negociaciones distributivas son aquellas en las que se compite por un valor
especifico, no necesariamente monetario, pero en las cuales la ganancia de una
parte es perdida para la otra. Tal es el caso de una venta simple donde no se
35
conocen vendedor y comprador y regatean para conseguir un precio beneficioso

para cada uno, lo que gana el comprador lo pierde el vendedor y viceversa.
Negociaciones distributivas: Es aquella en la cual los negociadores demuestran
una dbil cooperacin e incluso, en algunos casos extremos, sta no existe. Se da
importancia, ms bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los
objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en que
los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la
posicin de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados
frecuentemente distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero
de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.
El propsito del vendedor va a ser vender en el precio ms alto posible, y del
comprador comprar con el precio mas bajo posible. En este tipo de negociaciones
la informacin es muy importante, en la medida que se conozca informacin sobre
los lmites a los que esta dispuesta a llegar la parte contraria es posible saber
hasta donde presionar.
En este tipo de negociaciones el manejo de la informacin es la clave. Los
expertos recomiendan poner un nfasis en la investigacin previa a la negociacin
con el objetivo de tener el perfil mas completo posible de la parte contraria antes
de negociar, Se debe investigar sus intereses reales, los limites a los que esta
dispuesto a llegar y cual podra ser su ultima oferta y sobre esta informacin
plantear las ofertas. Igualmente se recomienda dar la menor cantidad posible de
informacin sobre las intenciones o limites propios.
Las negociaciones integradoras parten del principio contrario, es decir la bsqueda
del mayor beneficio mutuo a partir de la cooperacin. Se conocen tambin como
negociaciones win win porque ambas partes se benefician, lo que no quiere decir
que consigan exactamente lo que quieren pero se sienten satisfechas al terminar
la negociacin.
36
En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias

mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones
del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado
igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin
entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los
objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia
objetivos de inters comn.
Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las
siguientes:
1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua.
2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una
mayor estabilidad a la solucin negociada.
3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el
futuro. Es una negociacin tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de
"recursos" a otorgar.
4.- Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la
movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la
otra parte de trabajar juntos.
5.- En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo
cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y
completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".
Para lograr xito en este tipo de negociaciones, se deben seguir las siguientes
recomendaciones:
37
1. Enfatizar en los intereses y no las posiciones: Fisher y Patton en el conocido

libro, " si de Acuerdo " recomiendan centrar la negociacin en la bsqueda de la
satisfaccin de los intereses de cada una de las partes y no en sus posiciones.
Por lo tanto es importante averiguar cual es el inters real de la otra parte mas
all de cual sea su posicin en la negociacin.
2. Separar las personas del problema: El problema que se esta resolviendo es
muy diferente de QUIEN lo este planteando, por lo tanto es necesario no
centrarse en las caractersticas de personalidad de la parte contraria, las cuales
pueden ser muchas veces molestas, sino en el problema a resolver.
3. Crear valor mediante soluciones creativas: La creacin de valor es un concepto
que implica ampliar las posibilidades de intercambio que puedan ser beneficiosas
para ambas partes. Es decir proponer alternativas de bajo costo que le impriman
valor agregado a la negociacin.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de
orientacin integrativa o distributiva es ms bien de carcter pedaggico, ya que
en la realidad, la mayora de las negociaciones son ms bien "mixtas".
Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre
caractersticas integrativas y distributivas.
b) Ejercicio de aplicacin a realizar:
Lea las siguientes ancdotas y escriba las lecciones que usted puede derivar
de ella:
Ancdota 1: La guerra del petrleo
Idea central de la ancdota: Conversacin de un asesor con su presidente para
desarrollar un proceso negociador ante una batalla por el recurso petrleo, cuyo
nivel de entendimiento del problema llevara a tomar una decisin sobre el curso a
seguir en el desempeo de las acciones.
38
Asesor: Le dice el asesor al Presidente. Presidente de que trata esta batalla?

Presidente: No sabemos asesor.
Asesor: Quin debera saber Sr. Presidente?
Presidente: El Jefe de Ejrcito.
Jefe de Ejrcito: El alcalde de la ciudad debera saber.
Y el asesor contina preguntndole a cada uno de los miembros de la ciudad,
hasta que le pregunta finalmente a los trabajadores y soldados, y estos le
responden: La pelea es por el agua seor.
Asesor: Cunto vale el agua, mi Presidente?
Presidente: Muy poco asesor.
Asesor: Y cuanto valen los trabajadores y soldados?
Presidente: No tienen precio asesor.
Asesor: Vale la pena arriesgar a los trabajadores y soldados cuyo valor es
incalculable, por agua que no vale nada?
a) Ejercicio de aplicacin a realizar:
Responda las siguientes preguntas partiendo de la ancdota que usted ha ledo
1. Qu importancia tiene separar los intereses de la posicin y las personas del
problema?
2. Vala la pena arriesgar la vida de personas por un recurso por el cual se
plantea que no vale nada en relacin a las personas?
3. Qu rol usted le confiere a los intereses en la solucin real de los problemas?
39
4. Ante que dilema de negociacin se encuentra el Presidente?

5. Qu decisin tomara usted si fuera a plantear una decisin para negociar el
recurso por el cual se libra esta batalla? Parta del hecho de que su ciudad tiene
agua suficiente.
6. En que consiste el dilema del negociador?
7. Reflexione sobre el siguiente planteamiento:
Cuando una persona se enfrenta a una negociacin, se encuentra ante el mismo
problema de los prisioneros, si no da informacin, es lo suficientemente hbil y
tiene suerte puede que obtenga una gran ventaja sobre el otro, pero puede
tambin que no llegue a ningn acuerdo, por el contrario si es abierto y conciliador
probablemente no obtendr ganancias exorbitantes pero pueda que obtenga un
acuerdo donde las dos partes se sientan satisfechas. Esto es lo que se conoce
como el dilema del negociador, el tener que decidir que tipo de negociacin llevar
a cabo, en que momento y como integrar estrategias.
Ancdota 2: La lucha por la naranja
Tras un intenso da de actividad escolar, Alejandro y Luis llegan a casa y se
encuentran en la cocina. Alejandro abre la nevera y coge la ltima naranja que
queda. Su hermano Luis, raudo y veloz, se apresura a quitrsela y se origina una
disputa sobre la propiedad de la naranja. Ante los lloros y gritos, su madre entra
en la cocina
Cmo solucionara la madre este conflicto?
Lo que la madre debe hacer es indagar los PARA QUs que estn detrs de
querer la naranja.
Eso le llevar a descubrir los verdaderos INTERESES que subyacen a la
POSICIN que cada uno viene manteniendo.
40
Alejandro quiere la naranja para hacerse un zumo (OBJETIVO) y beberse este

zumo sirve al INTERES de ser tan alto como Pau Gasol.
Luis la quiere para un trabajo de manualidades (OBJETIVO) y esto le permitir
lograr su INTERES de tener mejores notas.
Al identificar los intereses en juego, la madre ha encontrado una solucin al
conflicto que satisface a los dos: Alejandro puede hacerse el zumo y Luis utilizar la
cscara para su trabajo de manualidades.
Tarea a desarrollar:
Escriba brevemente las lecciones que usted ha obtenido de la ancdota anterior.
Tema 2: Las habilidades de comunicacin para negociar
Tarea de aprendizaje No. 3: Comunicacin y estilos de influencia en la
negociacin (Clase prctica)
Vivencar y practicar habilidades comportamentales para lograr una negociacin
efectiva en el mbito laboral.
Aprender a desarrollar tcnicas para la escucha activa y aplicacin en el mbito
laboral.
1. Estudie la conferencia 2, la reflexin 3, y 5 estilos de influencia para el
desarrollo de la negociacin en su puesto laboral.
41
Lectura y tarea a desarrollar

a) Lectura
Caractersticas de un buen negociador
Ser un buen negociador es una habilidad compleja que solo se consigue con los
aos y requiere prctica y continuo aprendizaje. Sin embargo hay caractersticas
que tienen los buenos negociadores que se pueden implementar y permitirn y
desarrollando cada vez las habilidades personales.
Las habilidades de un buen negociador pueden dividirse en Personales e
Intelectuales
Las personales hacen referencia a una serie de cualidades personales que
ayudan a manejarse mejor en una mesa negociadora. Entre las capacidades
personales podemos encontrar:
Capacidad de expresin clara: Capacidad de expresar claramente lo que se
desea, haciendo buen uso del lenguaje y siendo sensible a las diferencias
culturales e idiosincrticas
Capacidad de escucha activa: Capacidad de escuchar atentamente al otro y poder
utilizar esa informacin en beneficio mutuo
Capacidad de generar confianza: Capacidad de despertar confianza y sensacin e
fiabilidad en los otros
Capacidad de sustraer sus posiciones y emociones de la negociacin: Posibilidad
de no dejar involucrar los sentimientos propios en la negociacin.
En cuanto a las capacidades intelectuales estas hacen referencia a la utilizacin
de estrategias especficas que tienen como objeto modificar o influir activamente
en la negociacin. Entre estas se encuentran:
42
Capacidad de prever posibles complicaciones: Capacidad de pode prever las

posibles barreras y buscar soluciones anticipadas.
Capacidad de pronosticar intereses ajenos y posibles respuestas: Posibilidad de
prever los pasos de la parte contraria.
Capacidad de crear valor: Capacidad de encontrar posibilidades de creacin de
valor creativas, de una manera constante.
Capacidad de aprender sobre el otro: Capacidad de utilizar todos los contactos
con la parte contraria para aprender sobre su forma de pensar y actuar.
b) Tareas a desarrollar:
Considere cada aspecto que a continuacin se sita y escriba sintticamente su
experiencia colocando el nfasis en los resultados que ha obtenido.
Estilo de empujar:
Situacin a la que Usted debe responder
1. Usted no puede terminar su trabajo hasta que uno de sus compaeros de su
mismo nivel le entregue el informe que ha sido hecho por su mismo grupo de
trabajo. Desde hace algn tiempo los informes se entregan incompletos o tarde.
a) Utilice un estilo de empujar para decirle a su compaero que quiere o que
necesita exactamente.
5. Utilice PERSUADIR o ASERTAR para conseguir que un compaero de trabajo
haga algo que quizs no quiera hacer por ejemplo dejar de almorzar, dejar de
fumar o de beber durante un da, dejar de hacer llamadas telefnicas durante
los recesos etc.
6. Usted est vendiendo su servicio o su producto a un cliente o a un comprador y
se le ha informado que su precio es demasiado alto.
43
a) Utilice PERSUADIR o ASERTAR para ofrecer un trato que usted piense ser
aceptable para el cliente o comprador, PERO SIN BAJARLE EL PRECIO.
Estilo de jalar:
1. Escoja a una persona que lo ataque verbalmente. Esa persona puede atacarlo a
Ud. personalmente: su estilo, su apariencia, conducta pasada, o bien puede
atacar a su organizacin en cuanto a sus polticas y tcticas. El atacante debe
utilizar sin sobreactuar los estilos de EMPUJAR. Su papel es utilizar el estilo de
PUENTEAR para disipar los sentimientos negativos del atacante no empuje
en contra ni se ponga a la defensiva solamente anmalo a que ventile sus
sentimientos pero sin caer en el anzuelo de su energa negativa.
2. Usted est a punto de comenzar una negociacin con alguien que cree que
usted quiere aprovecharse de l. De hecho su meta es obtener un acuerdo justo
y construir una slida relacin a largo plazo. Utilice PUENTEAR y/o ATRAER
para construir un clima positivo para la negociacin.
3. Su empresa ha anunciado recientemente un alza de precio del 15%. Usted se
encuentra un cliente que est muy enojado porque ha hecho algunos
compromisos con base en sus precios anteriores.
4. Utilice los estilos de JALAR para mejorar el clima como un paso preliminar
antes de iniciar la negociacin como tal. (Ud. Tiene orden de no descontar nada
sobre el nuevo precio, bajo ninguna circunstancia).
Lea detenidamente el siguiente caso.
Caso: Empresa elctrica: Autoridad, no imposicin
Relata Juan que el 25 de febrero pasado, cuando llega el inspector de la Empresa
Elctrica a su casa, l y su esposa no se encuentran. El visitante le notifica a la
vecina que el reloj contador de Juan est virado. Lo destap sin testigo alguno,
44
cuando la vecina fue adentro a buscar su recibo. Y le deja a Juan el reloj casi
desprendido y aguantado por los cables.
Cada mes el lector cuantifica sus gastos frente al reloj, y nunca le ha sealado
nada acerca de la posicin de su reloj. Y la manera en que el cliente se entera de
la supuesta anomala la considera incorrecta: el inspector se limit a dejar sobre el
reloj la citacin para que dirigiera a la Empresa Elctrica, sin ninguna certeza de
que iba a llegar a manos de Juan.
Al llegar por la noche a su casa y enterarse de todo, Juan decide dejar intacto el
reloj en esa posicin, virado por completo. Al da siguiente se dirige a la Empresa
Elctrica y desde all, regresa a su casa acompaado del inspector, y le muestra
cmo haba dejado el reloj.
El inspector entra a casa de Juan y comprueba los equipos que este tiene: un
refrigerador funcionando y el otro roto, dos ventiladores, un televisor Daytron y un
video. Nada ms. Dentro del la casa, el inspector permanece en silencio, pero
cuando sale, le indica: tienes una multa de mil pesos. Juan le pregunta el porqu.
Y le ratifica: sabes que tienes los mil pesos de multa, y ve a reclamarlos si quieres.
As, secamente, sin una argumentacin.
Al siguiente da, Juan va a la empresa, le comunican que debe ir a la caja para
que se pusiera de acuerdo en torno al pago de la multa. El cliente intenta
ensearles los recibos de pago consecutivos, para que razonen que el gasto se
corresponde con el nivel de equipos electrodomsticos. Pero le aclaran que no.
Simplemente tiene que pagarla. Eso no se discute.
Me encuentro confundido y disgustado, afirma Juan, porque no se me dio la
oportunidad de plantear mi situacin a una persona superior al inspector.
Das despus, le llega otra citacin de la Empresa Elctrica. Va a la oficina de
cobros, y all le informan que la situacin va para los tribunales. Con amabilidad, la
45
administradora le insiste en que salde la deuda para que no se vea en tan penosa
situacin. Y ya la multa asciende a 2639 pesos, un ao de trabajo de Juan,
adems de la injusticia que para l supone pagar por algo que no conoce.
Me siento desamparado y no tengo a quin dirigirme, para que me d una
respuesta que se ajuste a la realidad. No me siento culpable de ningn delito,
pues nunca he tocado el reloj para nada. Y en realidad no entiendo cmo se ha
formado esta gran confusin, si desde que me mud para all el reloj siempre ha
estado en las mismas condiciones, y ninguna persona de la empresa que visita
mensualmente me ha informado nada, seala.
Y analiza: se impuso la arrogancia y prepotencia de un inspector que abus de su
cargo, y la psima atencin de un directivo que ni siquiera me dedic dos minutos
para tratar de escucharme. No cuento con el dinero para pagar esa multa injusta
que me pone por una supuesta ilegalidad que nadie conoca, y sin estar yo
presente.
Es cierto que los clientes tienen obligaciones para con la empresa, como que
tambin esta tiene toda la potestad de protegerse de fraudes y manipulaciones por
parte de los consumidores. Pero el control y la inspeccin no pueden ser
tajantemente ciegos.3 Cualquier medida o sancin, si pretende ser educativa,
implica una correcta transparencia y el trato adecuado. Sobre todo, si se quiere
demostrar y fundamentar para aplicar.
Actividad que Usted deber realizar:
Una vez estudiado este caso proceda a:
a) Clasifquelo segn los estilos de influencias que usted conoce.
b) Identifique y explique los fallos de comunicacin existentes.
3
La autoridad no se logra con la imposicin ciega y sorda, sin posibilidad de entendimiento. La arbitrariedad sin fundamento
y dilogo nunca alcanzar la autoridad.
46
c) Emita una posible solucin para este caso.

Ejercicios: Herramientas de comunicacin
Te proponemos trabajar con dos ejemplos, t describes como organizaras el proceso y los elementos de
comunicacin para que sean, en la medida de lo posible, perfectos, es decir, que se cumplan los objetivos que
buscamos. Describe cmo trabajaras, qu herramientas utilizaras, y que consecuencias
esperaras. (Recuerda que debes de consultar la conferencia 2)
Situacin 1: Acaba de contratar a dos personas que
necesitas por la demanda que hay de tus servicios. Debes
acercar a los nuevos trabajadores la filosofa de tu empresa y
los trabajos a realizar.
Qu hubiera pasado si no hubieran comprendido bien la
relacin con la empresa o los servicios a realizar?
Consideras rentable haber organizado bien la
comunicacin?
Situacin 2: Vas a realizar una reunin de trabajo para
ofrecer a varias empresas tus servicios o productos. El
objetivo es que te conozcan y vean la necesidad de
contratarte. Describe como lo organizaras.
Consideras que hubieras tenido los mismos resultados sin
organizar la reunin de trabajo?.
Qu resultados hubieras obtenido si la reunin no estuviera
preparada?
Ejercicio: Barreras en la comunicacin

Ya conoces qu barreras intervienen en una ineficaz comunicacin, recuerdas alguna situacin que hayas
vivido que puedas reflejar como ineficaz? Qu hubieras hecho para mejorar los resultados de una correcta
comunicacin?.
Describe la situacin
Haz propuestas de mejoras
Por Ejemplo: Una vez necesitaba un crdito y Por Ejemplo: Hubiera organizado una reunin formal
aprovech un encuentro con el director del banco en el banco o en mi despacho. Le hara conocer
para contarle mi situacin. Fue complicado ya que mejor mi empresa y su proyeccin de futuro, trabajos
estbamos en un bar y apenas nos entendimos.
actuales, relaciones con otras empresas, etc,...
Posteriormente le hablara de la inversin prevista y
su rentabilidad para la empresa y para el banco.
Lectura
Comunicacin en la empresa: comunicacin vertical y horizontal
47
La comunicacin vertical
En la comunicacin vertical puede ser ascendente o descendente, la descendente
fluye la informacin que permite la regulacin y control de la conducta de los
subordinados, tal como:
Instrucciones sobre la tarea.
Comprensin de la tarea y su relacin con otras tareas: justificacin del trabajo.
Informacin sobre procedimientos y prcticas.
Informacin al empleado, sobre su rendimiento y ejecucin.
Informacin ideolgica: poltica de nuestra empresa.
Antes de enviar ningn mensaje descendente, los emisores deben saber que
audiencia quieren tener y cmo llegar hasta ella. Por ello deben saber elegir el
canal de comunicacin ms apropiado. Los canales de comunicacin ms
utilizados en la comunicacin descendente son: cartas, reuniones, telfono,
manuales, y guas.
Las reuniones permiten un contacto interpersonal cara a cara, que junto con el
telfono constituyen los llamados canales orales. Estos medios son ms eficaces
cuando el tiempo en la comunicacin es un factor crucial.
La comunicacin escrita, como las cartas, es conveniente cuando la tarea por la
que se requiere la comunicacin es compleja y debe realizarse de una forma
determinada. La palabra escrita no est a prueba de distorsiones, pero se
distorsiona
menos
que
la
palabra
hablada,
es
menos
susceptible
de
malentendidos. Otra ventaja de los medios escritos es que aseguran un registro

permanente de la informacin, lo que con frecuencia resulta necesario. Por otra
parte con los medios escritos se llega a un auditorio ms amplio en menos tiempo
que con los medios orales. La carta es el medio escrito ms utilizado, pero otros
medios escritos tienen particular importancia para la gestin y motivacin de los
trabajadores.
48
Los manuales de la empresa son un medio de comunicacin descendente. Un

manual es un libro de instrucciones sobre como hacer el trabajo. Los manuales
tienen un gran nivel de autoridad y son muy formales. En su mayor parte, tratan
del reglamento de la empresa, de las normas de la organizacin. Por lo general,
los manuales adoptan la forma de un cuaderno de pginas sueltas, por lo que
resultan fciles de revisar. Puesto que los manuales son tcnicos y complejos, a
los empleados se les suele entrenar en el manejo de los mismos.
Las guas son libros de referencias. Suelen ser menos autoritarias, menos
formales, con un control no muy rgido y generalmente son aplicables a los niveles
inferiores de la organizacin. Son ms pequeas que los manuales. Su cometido,
generalmente, es indicar las obligaciones y los derechos de cada trabajador.
Adoptan un enfoque personal y sencillo, siendo la forma pedaggica de comunicar
las normas y procedimientos ms habituales que aparecen en el manual.
En la comunicacin vertical ascendente fluye la informacin que permite
comprobar la comprensin de la comunicacin y actualizar la informacin.
Los medios o canales de comunicacin ms comunes para comunicarse por la va
ascendente son: los sistemas de sugerencias, reivindicaciones y cuestionarios de
actitudes.
Un sistema de sugerencias es un procedimiento por el que los empleados pueden
exponer sus ideas o sugerencias para mejorar la eficacia de la empresa. Las
sugerencias son evaluadas despus y se llevarn a cabo las ms valiosas. Las
recompensas al trabajador que ha dado una sugerencia utilizada por la empresa
son variadas, pero las ms utilizadas consisten en premios econmicos. El motivo
del uso de sistemas de sugerencias, es que los empleados estn en la mejor
posicin para aportar ideas que aumenten la eficacia de su trabajo.
Las reivindicaciones son quejas formales escritas que exponen los empleados.
Generalmente hay varios pasos en las reivindicaciones. El sistema de
49
reivindicaciones est establecido para permitir que los empleados expresen sus
quejas. Los receptores de estos mensajes suelen ser personas responsables que
tienen poder para hacer las correcciones precisas. Son algo ms que un
desahogo, son un medio para que los empleados comuniquen sus sentimientos y
sensaciones sobre el funcionamiento de la empresa en su lugar de trabajo.
La comunicacin horizontal
Consiste en un intercambio lateral de mensajes entre miembros de un mismo nivel
jerrquico. En este camino de comunicacin el poder queda fuera de la estructura
lineal, por lo que se convierte en poder informal. Tambin supone la existencia de
un poder formal situado fuera de la estructura lineal, como en las cooperativas.
La principal distorsin que se produce a este nivel, deriva de los conflictos que
puedan surgir entre los diferentes departamentos que han de colaborar entre si,
con objetivos organizacionales comunes, objetivos especficos diferentes, y con el
mismo poder jerrquico.
Caractersticas de la comunicacin horizontal son:
Los individuos se comunican ms abierta y efectivamente con sus compaeros e
iguales que con sus superiores.
Los intercambios entre iguales en una organizacin estn sujetos a menor
distorsin.
En el flujo horizontal predomina la comunicacin informal con mensajes
humanos.
Los canales informales son generalmente ms rpidos y fciles ya que no tienen
necesidad de un mecanismo de verificacin.
El flujo vertical, por el contrario, conlleva mensajes que son potencialmente ms
amenazadores y sobre los cuales el subordinado va a tener menor participacin.
La retroalimentacin suele ser mayor en la comunicacin horizontal.
50
La inteligencia emocional se manifiesta con mayor facilidad en los mensajes

tpicos de la comunicacin horizontal.
Ejercicios
Analicemos rpidamente nuestra capacidad de comunicacin. Responde a las
siguientes cuestiones del 1 al 5, siendo 1= Nunca, 2= De vez en cuando, 3=
Regularmente, 4= Muy a menudo, 5= Siempre. Razona al lado de tu respuesta.
Debes ser sincero, estas reflexiones nos ayudarn a comprender mejor como
funcionamos en aspectos decisivos para el xito de nuestra idea empresarial.
Me entiendo fcilmente con las personas por muy diferentes que sean.
Nunca
De vez en
cuando
2
Regularmente
Muy a menudo
Siempre
Por qu crees esto?
Normalmente, la gente se toma en serio lo que digo.

Nunca
De vez en
cuando
2
Regularmente
Muy a menudo
Siempre
Por qu crees esto?
S, admitir las crticas y procuro aprender de ellas.

Nunca
1
De vez en
cuando
2
Regularmente
Muy a menudo
Siempre
Por qu crees esto?

Trato de mantener mis propios intereses aunque otras personas tengan
intereses distintos.
Nunca
1
De vez en
cuando
2
Regularmente
Muy a menudo
Siempre
51
Por qu crees esto?
Cuando intento influir en la decisin de una persona parto en primer lugar de

sus necesidades y trato de responder a las mismas en lugar de intentar
convencerle de que haga lo que yo digo.
Nunca
1
De vez en
cuando
2
Regularmente
Muy a menudo
Siempre
Por qu actas as?
Cuando me urge un conflicto con otra persona trato de negociar para que
ambos salgamos ganando.
Nunca
1
De vez en
cuando
2
Regularmente
Muy a
menudo
4
Siempre
5
Por qu actas as?
Procuro felicitar a las personas cuando hacen algo bien.

Nunca
1
De vez en
cuando
2
Regularmente
Muy a menudo
Siempre
Por qu actas as?
Lectura: La asertividad como frmula
A la hora de comunicarnos podemos hacerlo de

diferentes formas respecto a la persona que nos
escucha. Podemos ser agresivos e imponer
nuestra postura, ser inhibidos dando una imagen
de poco control de la situacin y de uno mismo o
52
ser asertivos, postura que nos lleva a crear situaciones de comunicacin mas
satisfactorias.
De las tres posturas nos interesa centrarnos en la ltima, la asertividad, por ser la
que nos sita en mejor posicin para garantizar el xito de la comunicacin.
Actuar asertivamente significa que t expresas lo que quieres y deseas de un
modo directo, honesto, y en un modo adecuado que claramente indica lo que se
desea de la otra persona pero mostrando respeto por sta. La asercin es el arte
de expresar clara y concisamente los deseos, necesidades e informacin a otra
persona mientras seas respetuoso con el punto de vista de la otra persona.
Este estilo tiene tambin unas caractersticas propias. Suele mostrar un
comportamiento directo y firme ya que su propsito es una comunicacin clara y
directa sin ser ofensiva. Suele utilizarse mensajes "yo" (deseo, opino...), en los
que indica con claridad el origen personal, que no impositivo, de los deseos,
opiniones o sentimientos. Utiliza una expresin social franca, postura relajada,
tono de voz firme y un espacio interpersonal adecuado. Y sobretodo, se escucha a
la otra persona, analizando su perspectiva sobre el mismo tema a tratar.
En el siguiente cuadro se puede ver de forma sencilla el resultado de las tres
respuestas que tenemos en la comunicacin.
NO ASERTIVA
Demasiado poco
Tres estilos de respuesta en la comunicacin

ASERTIVA
AGRESIVA
Lo suficiente de las conductas Demasiado pronto demasiado
adecuadas en el momento oportuno tarde
Demasiado tarde o nunca

CONDUCTA NO VERBAL
No contacto visual
CONDUCTA NO VERBAL
Contacto ocular directo
CONDUCTA NO VERBAL
Mirada fija
Voz baja
Voz conversacional
Voz alta
Vacilaciones
Habla fluida
Habla fluida y rpida
Gesto desvalido
Gesto firme
Enfrentamientos
Niega importancia a la situacin
Postura erecta
Gesto de amenaza
Postura hundida
Mensaje positivo
Postura intimidante
Evita.
Manos sueltas
Retuerce las manos

Risita "falsa"
CONDUCTA VERBAL
CONDUCTA VERBAL
53
CONDUCTA VERBAL
Quiz
Pienso
Harias mejor en
Supongo
Quiero
Si no tienes cuidado...
Me pregunto si....
Hagamos
Deberas.
Te importa mucho...?
Cmo podemos...?
Solamente
Qu piensas?
No crees que...?
Qu te parece?
Bueno.
No, no te molestes.
NO ASERTIVA
EFECTOS
Conflicto interpersonal
ASERTIVA
EFECTOS
Resuelve problemas
AGRESIVA
EFECTOS
Conflictos interpersonales
Depresin
A gusto con otros
Culpa
Ansiedad
Satisfecho
Insatisfecho
Desamparo
Relajado
Hiere a los dems
Pobre autoimagen
Con control
Pierde oportunidad
Autoculpa
Crea oportunidad
Tensin
Pierde oportunidades
Alta autoestima
Soledad
Soledad
Respetado
Descontrolado
Baja autoestima
Bueno para s y para los dems
Enfadado
Ejercicio
Ya sabemos que en una misma situacin podemos tener distintas respuestas, unas ms agresivas y otras
ms abiertas al dilogo y la comunicacin. Te invitamos a reflexionar sobre las consecuencias de las distintas
conductas en distintos casos que pueden ser real
Caso 1: Ests en tu trabajo y de repente se acerca un cliente con "malos humos" quejndose de un trabajo
que le has realizado en su domicilio. Algunos materiales han resultado ser de mala calidad.
Cmo
responderas?
Qu
pasara
si Cmo responderas? Qu pasara si respondemos
respondemos de forma asertiva?
de forma agresiva?
Caso 2: ltimamente tienes una gran cantidad de trabajo y has decidido contratar varias personas para poder
cumplir plazos y objetivos de produccin. Dos de ellos se enzarzan en una disputa contigo que consideras
inadecuada ya que estn delante los clientes y otros compaeros de trabajo.
Como responderas? Qu pasara si respondemos Cmo responderas? Qu pasara si respondemos
de forma asertiva?
de forma agresiva?
54
Caso 3: Describe una situacin conflictiva que te haya ocurrido y en la que puedas observar los dos tipos de
respuesta:
Como responderas? Qu pasara si respondemos Cmo responderas? Qu pasara si respondemos
de forma asertiva?
de forma agresiva?
Lectura: Conflicto y comunicacin

Una vez que nos arrancamos con nuestra idea empresarial lo primero que
debemos asumir es que continuamente estaremos rodeados de personas con las
que nos vamos a relacionar, a interactuar para conseguir los objetivos que nos
marcamos: clientes, compaeros de trabajo, proveedores, profesionales de otras
empresas, trabajadores de entidades financieras, etc. En realidad todos vienen a
ser nuestro equipo de trabajo, y en este equipo cada uno tiene su forma de ver la
realidad. Esta situacin nos puede resultar muy positiva ya que no ofrecer una
visin ms amplia y variada de las cosas, aunque a veces nos puede llevar a
situaciones conflictivas.
Pero qu es un conflicto? Normalmente, cuando nos hablan de conflictos
pensamos en guerra, agresin, discrepancia, tensin, ansiedad. El conflicto es
algo que surge de forma continua en nuestro alrededor en el mbito familiar, en
los medios de comunicacin, en la vida laboral, etc. es algo normal y natural
porque tiene su origen en la comunicacin, y como ya hemos visto es imposible no
comunicarse.
Que sea algo habitual no significa que no nos sorprenda cuando nos enfrentamos
a una situacin conflictiva, asumiendo una actitud defensiva, que, generalmente
no favorece su resolucin.
55
Un conflicto es aquella situacin de antagonismo u oposicin que resulta

problemtica y de difcil gestin.
Apuro, situacin desgraciada de difcil salida.
Debido a que es algo inherente a las relaciones del da a da no debemos tratar de
eludirlo, sino de afrontarlo adecuadamente, para resolverlo de forma positiva. Hay
que asumirlo como un factor para el cambio, su resolucin nos llevar a una
situacin diferente a la del punto de partida.
Pasos para afrontar los conflictos de forma positiva:
1. Identificar, delimitar el conflicto, formularlo de manera clara y precisa, de forma
que las partes afectadas entiendan lo mismo.
2. Valorar colectivamente la importancia del conflicto, sus causas y
consecuencias, la disposicin o actitud que tenemos para resolverlo.
3. Identificar y analizar entre todos los afectados, todas las soluciones posibles y
su coste. Asumir una solucin significa dejar otras de lado, con sus
consecuencias).
4. Tomar una decisin por negociacin o por mayora.
5. Aplicar y evaluar colectivamente la decisin tomada.
Muchas veces, entre el equipo surgen conflictos que se basan en malentendidos
que son fcilmente solucionables. Sin embargo, si dejamos que pasen sin
resolverlos ponen en peligro el logro de nuestros objetivos.
El conflicto no se genera nicamente con los dems, en ocasiones el conflicto se
genera en uno mismo; prejuicios, estereotipos, cansancio, problemas familiares,
situaciones que nos llevan a exteriorizar de forma negativa la confrontacin de
determinados problemas. Por eso es necesario descubrir si el problema lo est
ocasionando nuestra relacin con terceras personas o por el contrario proviene de
nosotros mismos. A partir de ah podemos empezar a gestionarlo.
56
Estilos de respuesta ante el conflicto

A la hora de afrontar un conflicto podemos ver varias posturas con las que
responder a la situacin. Cada una se refleja dentro de un nivel de agresividad y
de colaboracin, entendiendo por tales la mayor o menor disposicin que se tiene
solucin para de forma positiva las necesidades que se plantean. Hablamos de
competicin o colaboracin.
Competencia
Las posturas se orientan a la satisfaccin de
objetivos personales
Colaboracin
Las posturas se orientan a la satisfaccin de
objetivos comunes al grupo.
Exige secreto, discrecin, silencio
Exige apertura, confianza, dilogo
Favorece un clima que tiende a aumentar la

diferencia entre el "nosotros superior" y los "otros
inferiores"
Favorece un clima de integracin entre el nosotros

y los otros, en clave de igualdad
Se tiende a sobrevalorar la propia contribucin y a

desacreditar la de los dems
El esfuerzo de cada uno es evaluado en su justo

valor, venga de donde venga.
Los miembros de un equipo de trabajo estn obligados a una colaboracin

permanente, especialmente cuando se trate de buscar soluciones a un conflicto
que les afecta a todos.
Recomendaciones para usar ante los conflictos.
La empata para conocernos: a veces para poder aportar soluciones es
necesario que sepamos de lleno cules son las sensaciones de la otra parte.
Para ello aplicamos la empata, situacin para la que somos capaces de
ponernos en el papel de la otra persona y asumir sus sensaciones. Al
introducirnos en cmo actuara el otro podemos comprender mejor su punto
de vista y analizarlo de forma ms clara, eliminando prejuicios y estereotipos que
distorsionen nuestra visin.
Utilizar mensajes yo: los mensajes "tu" (tu dices, tu haces,...) tienden a echar
las responsabilidad a otro. Debemos intentar no buscar culpables sino identificar
57
la situacin y aportar soluciones. Nos ayudar a ser ms objetivos con la

situacin conflictiva.
Escuchar de forma activa: un truco es hacer que cada vez que uno hable haga
un resumen de lo que ha dicho el anterior, de esta forma nos aseguramos que
nos escuchamos y nuestra respuesta no es anticipada, sino centrada en el
mensaje que nos han dado, observando las opiniones y situacin del otro.
Resentimiento-requerimiento-reconocimiento:
1.
Resentimiento: cada parte explica todo lo que les hace sentir molesto.
2.
Requerimiento: posteriormente, hacemos ver lo que necesitara cada parte

para sentirse mejor y en que se debe implicar cada afectado.
3.
Reconocimiento: cada persona indica que requerimiento est dispuesto a

cumplir.
Si con todo esto no vemos salida al conflicto, y afecta al desarrollo de nuestros

objetivos debemos recurrir a una tercera persona: un mediador. Su funcin ser
ayudar a que ambas partes encuentren una solucin satisfactoria. Deber ser
neutral, buscando la aproximacin de las posturas, dejando que la solucin sea
aportada por los implicados en el conflicto, ya que esto facilitar su aplicacin.
Ejercicio
Quizs muchas de las personas que te rodean sean emprendedoras y hayan vivido algn conflicto en su
empresa. Entrevista a un emprendedor-a que haya superado un conflicto y describe cmo lo hizo y al lado
cmo lo hubieras hecho tu; tus recuerdos, tus ideas....
Cmo lo hizo?
Cmo lo haras t?
58
Tema 3: La preparacin de la negociacin.

Tarea de aprendizaje No. 4: Creando la Mejor Alternativa al Acuerdo
Negociado (MAAN), buscando la Zona del Posible Acuerdo (ZOPA) y el
intercambio de valor. (Clase prctica)
Comprender las principales herramientas con las que cuenta un negociador
Identificar y crear MAAN (mejor alternativa al acuerdo negociado) adecuadas.
Aplicar la Zona de Posible Acuerdo o ZOPA.
Manejar el concepto de intercambio de valor.
1. Se le sugiere consultar las conferencias 3 y 4 conjuntamente con la reflexin 3
que encontrar en la carpeta bibliografa bsica.
2. Resultado que usted deber obtener: Elabore un mapa conceptual con los
aspectos concernientes a las conferencias 3 y 4, mostrando su capacidad de
sntesis.
a) Lectura
Lograr tener la mayor claridad posible en cuanto a los lmites y necesidades
propias, antes de sentarse en la mesa de negociacin, permite asegurar
resultados ms claros. Con este propsito se presentan a continuacin las
herramientas bsicas que ayudan a conseguir dicha claridad.
59
Primera herramienta: EL MAAN

La primera de estas herramientas es la llamada MAAN o mejor alternativa a un
acuerdo negociado, este es un concepto desarrollado por Fisher y Patton que
hace referencia a la mejor posibilidad si no se consigue un acuerdo. El tener una
alternativa a la negociacin, permite mantener una posicin fuerte y saber hasta
que punto los resultados de una negociacin son favorables o no.
Para lograr identificar la MAAN es recomendable hacer una lista de cuales serian
sus alternativas si no consigue llegar a un acuerdo. Una vez tenga la lista
completa, evaluar cual de esas alternativas le conviene ms. Cuando ya tenga
escogida su mejor alternativa al acuerdo negociado puede preguntarse que podra
hacer para fortalecer esa alternativa es decir hay otros acuerdos que se podran
hacer que mejorar la alternativa? otras condiciones que podra incluir?. En la
medida que su MAAN sea fuerte, sus posibilidades de llegar a un acuerdo son
mas fuertes.
Una vez se tenga identificado su MAAN es necesario identificar el precio de
reserva, es decir el limite inferior al que se esta dispuesto a llegar en una
negociacin. El precio de reserva hace referencia a las condiciones mnimas,
monetarias y no monetarias que esta dispuesto a aceptar. Para determinar el
precio de reserva es til considerar primero que valor tiene la negociacin, es decir
que tan importante es llegar a un acuerdo y a partir de esto establecer hasta
donde se esta dispuesto a ceder.
Segunda herramienta: ZOPA
Otro concepto importante es la ZOPA o zona de posible de acuerdo. La ZOPA es
la zona que cubre las posibilidades de acuerdo a las que se puede llegar, en
general tiene en sus dos lmites los precios de reserva de ambas partes.
60
Si usted quiere pagar por una asesora tcnica mximo 900 dlares y el experto
quiere recibir mnimo 500 dlares. La zona de posible acuerdo son todas las cifras
entre 500 y 900 dlares.
En el ejemplo anterior si las cifras fueran al revs, es decir el gobierno estuviera
dispuesto a paga hasta 500 US y el tcnico estuviera dispuesto a recibir mnimo
900 US en principio no habra zona de posible acuerdo. Es por esta razn que los
expertos recomiendan el intercambio de informacin. Si cada una de las parte
diera informacin sobre sus intereses y necesidades, se facilitara el acuerdo
aunque en principio no existiera zona de posible acuerdo.
Tercera herramienta: Creacin de valor a travs del intercambio.
Para sobrepasar las dificultades cuando no se tiene una zona de acuerdo, se
recomienda la creacin de valor a travs del intercambio. Es decir a crear valores
agregados a la negociacin al intercambiar lo que se tiene a disposicin. As, las
partes estn creando valor, es decir otorgando extras, que para ellas no significan
mucho pero para la otra parte tienen gran valor y por lo tanto permiten llegar a
acuerdos aunque originalmente se percibiera lo contrario.
Las fuerzas dinmicas de la negociacin
Zonas de Negociacin
El concepto de zonas de negociacin significa que cada negociador tiene
intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes
imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonar
la negociacin u optar por la confrontacin.
En el terreno prctico, poder comprender y hacer comprender lo que es
negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.
61
El campo de la negociacin est circunscrito por la combinacin de los actores,

divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la
estructura de la negociacin, pero esta combinacin no explica su dinmica.
Un modelo que analiza la dinmica de la negociacin destaca tres elementos: los
intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que
juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la
aplicacin de las estrategias.
El fenmeno de la negociacin en su aspecto dinmico est sealado por fases y
est inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenmeno
dinmico.
62
I.
Los intereses (apuestas).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de
la negociacin. Aplicando conceptos de la teora de los juegos, tenemos que:
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la
negociacin y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociacin, con su
apuesta.
c) El rendimiento: la relacin entre la postura o apuesta y el premio.
63
A su vez, las apuestas pueden ser:

a) Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las
apuestas. Son inmediatas.
b) Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento
inmediato, representan la relacin que cada parte establece entre lo que ella
compromete en la negociacin y la incidencia a mediano y largo plazo de la
misma.
II.
Poderes.
El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para

influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto
de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para
obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin
embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente en el sentido de que el
poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una
determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del
primero.
Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:
a. Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder
entre las personas.
b. La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos,
dotados de poder por la ley o por la accin como los sindicatos.
c.
El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo
psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as

como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir.
64
d. El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas

actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para
su cliente, porque ste le pagar un determinado precio.
Caractersticas del poder:
1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus
desaparecer.
3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces
costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la
contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
5. El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como
poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que
enfrentar stress, tensiones.
7. El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y
brusquedad.
III. Relaciones entre las partes
El tercer elemento determinante de la negociacin est constituido por la tensin
que se establece entre los negociadores, esta tensin juega el papel de moderar
todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo"
y de su "sinergia".
La sinergia descansa en el juego comn por el cual un negociador acepta
compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una
65
graduacin de las tensiones sinrgicas de una manera creciente hacia la sinergia

total: indiferencia (o inercia), inters, cooperacin y compromiso.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la
parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre
negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes
en una negociacin. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de
antagonismo: conciliacin, resistencia, oposicin e irreconciliacin.
Aunque, como ya se ha sealado, no existe una negociacin igual a otra y toda
negociacin es nica, en la mayora de las negociaciones se dan una serie de
subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en
este contexto, podemos sealar que en una negociacin se dan las siguientes
etapas o subprocesos:
1 Preparacin y planificacin de la negociacin.
2 Establecimiento de una orientacin inicial en la negociacin y una relacin
inicial con el otro negociador.
3 Proposiciones iniciales.
4 Intercambio de informacin.
5 Acercamiento de las diferencias.
6 Cierre de la negociacin.
Modelos Negociacionales
Los "modelos negociacionales" son aquellos tipos que constituyen estilos de
negociacin especficos y que, al tener caractersticas propias, se diferencian
entre s. Cabe sealar los siguientes:
Ganar a toda costa (H. Cohen).
66
Ganar - Perder
Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury).
Negociacin eficaz (D. Seltz y A. Modica).
Modelo de las ocho fases (G. Kenndedy; J. Benson y J. McMillan).
Ganar - Ganar (F. Jandt y P. Gillette).
Negociacin efectiva (Huthwaite Research Group).
Negociar para satisfaccin mutua (H. Cohen).
Modelo cooperativo (G.Nierenberg).
Negociacin sistmica (M. Schilling).
La enumeracin arriba enunciada no agota todos los modelos especficos
existentes en materia de negociacin ni los autores que los describen
necesariamente los recomiendan. En algunos casos as lo hacen; en otros, en
cambio, slo se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. Algunos de estos
autores no utilizan un nombre especfico, sino que slo se limitan a analizar un
modelo de negociacin. En esta oportunidad se ha preferido adjudicar un nombre
que, relacionndose con su contenido, permita identificarlos. Por ltimo, y ste
quiz sea el comentario ms importante, si bien cuando se comparan los modelos
entre s en forma y detalle distintos, al analizarlos a fondo y en sustancia
comienzan a aparecer muchas similitudes.
1.- Modelo Competitivo.
Este modelo ha sido descrito por Herb Cohen bajo la denominacin de ganar a
toda costa.
67
Caracteriza a la negociacin como a un juego de suma cero, lo que implica que

todo lo que obtenga uno de los negociadores ser perdido por su oponente.
Cohen ha identificado el modelo, sealando que "el enfoque competitivo (ganarperder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a
expensas de un adversario. Estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden
abarcar desde esfuerzos brutales de intimidacin a sutiles formas de
manipulacin".
Parecera que en el modelo competitivo todo es vlido con tal de lograr el objetivo
prefijado.
Al conceptualizar el modelo "ganar-perder", Cohen hace una muy buena
descripcin de estos aspectos en el modelo competitivo.
Principales caractersticas
Posiciones iniciales extremas: se inician las negociaciones con pedidos
irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridculas, con lo que se afecta el
nivel de expectativa del oponente.
Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o sta es muy limitadapara hacer concesiones.
Tcticas emocionales: ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos,
golpes en la mesa, actuacin como "vctimas" del poder o de la mala intencin -no
real-de la contraparte.
Consideracin de las concesiones del oponente como debilidades de ste: si el
negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se minimiza dicha
actitud y no se acta en forma recproca.
68
Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier tipo de concesin, y

cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica un pequesimo
cambio respecto de la posicin previa.
Ignorancia de fechas lmites: actuacin como si el tiempo no existiera y, por lo
tanto, no se agotara, sin que existan lmites a este respecto.
Ejercicios.
1.- Compare el concepto "poder" con "dependencia"
2.- Cules son las ventajas que podra usar un negociador que detenta poder?
3.- "El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo". Est usted de
acuerdo?
4.- Cmo puede usted aumentar su poder y obtener un resultado favorable en
una negociacin?
5.- Suponga que usted est en el departamento de compras de un supermercado,
qu variables manejara para obtener los mejores precios de sus proveedores?
b) Tarea a realizar
Caso: REFLEXIN DE ALTERNATIVAS: aplicando las herramientas (MAAN,
ZOPA y la creacin de valor a travs del intercambio)
Situacin de partida:
Tal vez usted se encuentre con problemas que aparentemente no son posibles
resolver, la mejor solucin es reflexionar y buscar todas las opciones posibles para
solucionarlo. Para reflexionar sobre esto le proponemos la siguiente situacin:
69
Pedro: Esto es realmente decepcionante, Jos. Llevamos tres semanas con esto y
todava nos separan diez mil dlares. Si piensa que el perodo de amortizacin
para ese dinero son treinta aos la diferencia es realmente insignificante.
Jos: Lo siento, Pedro, pero diez mil dlares son diez mil dlares. Josefa y yo
deseamos de verdad tener la casa, est en un barrio esplndido y sera perfecta
para crear una familia pero ya hemos ofrecido demasiado. No podemos ir ms
all.
Josefa y yo llevamos casados solo unos pocos meses. El piso en el que vivamos
cerca de la playa no era lo bastante espacioso para albergar a la familia en la que
pronto pensbamos convertirnos el lugar era magnfico, a solo dos manzanas del
ocano, y la vista era maravillosa, pero 110 metros cuadrados eran demasiado
poco.
En 1998 el mercado de la vivienda en el sur de Caracas estaba en plena
expansin. El nmero de potenciales compradores superaba con mucho la oferta.
Muchos compradores dieron por sentado que el mercado continuara progresando
en el futuro. Por qu no habra de ser as? Se viva bien entonces. La
combinacin de estos factores hizo que muchos vendedores se mostraran
inflexibles a la hora de defender sus posiciones.
Pedro, nuestro agente inmobiliario, haba presentado la ltima oferta de los
vendedores. Pareca imposible que nuestras respectivas posiciones pudieran
llegar a encontrarse alguna vez aunque estbamos dispuestos a pagar algo ms
de dinero por la casa debido a su calidad y localizacin cerca del trabajo, lo cierto
es que no tena garaje, la instalacin elctrica no estaba en buen estado y el
tejado necesitaba una reparacin antes de que empezara el invierno.
Por otra parte los vendedores que originalmente vendan la casa por 40 mil
dlares, estaban tratando de sacar el mximo beneficio posible para despus
jubilarse Pedro, nuestro agente propuso que quemramos hasta el ltimo cartucho
70
para llegar a un compromiso pudiera satisfacer a todas las partes, Pedro se reuni
en su oficina con Ana, la agente inmobiliaria de los vendedores, para discutir los
agentes una vez ms.
Pedro: Ana, tal vez deberamos reflexionar sobre alguna alternativa que nos
permita superar este punto muerto. Solo nos separan 10.000 dlares, tiene que
haber algo que podamos hacer, conozco a la familia Surez hablan en serio sobre
comprar la casa y estoy seguro de que los Gonzlez tambin desean la venta.
Todava podemos llegar a un acuerdo en la que todos salgan ganando.
Ana: Tienes razn, Pedro debemos hacer todo lo posible.
Pedro: He hablado con los Surez y me han dicho que estn preocupados sobre
ciertas operaciones que tendrn que llevar a cabo una vez que tomen posesin de
la vivienda. Como te indique la semana pasada la inspeccin de la propiedad
determin que haba que cambiar el tejado los inspectores tambin detectaron
seales de daos ocasionados por las lluvias, as como que la instalacin elctrica
no se ajustaba a las normas.
Ana: Qu propones entonces, Pedro?
Pedro: Lo que pretendo es que los Gonzlez consideren la posibilidad de financiar
las reparaciones que necesitan llevar a cabo la familia Surez. Eso disminuira
significativamente la distancia entre ambas partes.
Ana: Les pedir que lo tengan en cuenta. Hay otra posible solucin, Pedro. Como
sabes, los Gonzlez pusieron su casa en venta con la condicin, en principio, de
que los electrodomsticos, las alfombras y el mobiliario no seran para el nuevo
propietario.
Pedro: En efecto.
71
Ana: Bien, resulta que la vivienda a la que se trasladan los Gonzlez es

considerablemente ms pequea que la anterior, por lo que ahora estn
interesados en vender el frigorfico, la lavadora, la secadora, el mobiliario
domstico y el del jardn.
Pedro: Esto puede ser muy til. Los Surez viven actualmente en un piso. No
tienen demasiados muebles ni electrodomsticos. Creo que cuentan con uno de
esos bloques compactos de lavadora y secadora, y no tienen ningn mobiliario de
jardn Sabes cunto piden los Gonzlez por todo el material?
Ana: Pedro, no lo s, pero estoy segura de que podr obtener rpidamente una
lista completa de precios.
Pedro: Estupendo, Ana. Puede que consigamos llegar a un acuerdo en lo que
respecta al tema de las reparaciones y el mobiliario. Despus de hacer todo esto,
creo que nos habremos acercado bastante.
Ana: Por si todo esto no fuera suficiente, yo estara dispuesta a cobrar una
comisin un poco ms baja si con ello cerramos el trato. Qu opinas, Pedro?
Haras t lo mismo?
Pedro: Por supuesto! La mitad de una comisin es mejor que nada. Presentemos
estas ideas a nuestros clientes y veamos si es posible cerrar el acuerdo
satisfactoriamente.
Tareas a desarrollar una vez analizado el caso
1. Haga una lista de las alternativas que se desarrollaron en el caso; seleccione
aquella que los llev a tomar la mejor decisin. Emita su valoracin sobre ello
evaluando las alternativas planteadas. Para ello:
a) Evale con creatividad cmo se podra fortalecer la mejor alternativa planteada
en el caso.
72
b) Identifique cual de las alternativas planteadas permite acercarse al precio de

reserva, es decir el limite inferior al que se esta dispuesto a llegar en una
negociacin.
c) Valore si la zona del posible acuerdo cubre las posibilidades que tienen los
demandantes de la negociacin.
d) Emita su juicio sobre la manera en que se cre valor a travs de las demandas
del intercambio.
Tarea de aprendizaje No. 5: La preparacin de la negociacin (Clase prctica)
Identificar el MAAN de la parte contraria observando los intereses propios y los
contrarios en una negociacin.
Prever las posibles dificultades que puedan surgir en la negociacin.
Aprender a manejar los conceptos de flexibilidad y claridad durante el proceso
1. Usted podr aplicar en las actividades que desarrollar aqu los conocimientos
adquiridos de los estudios realizados sobre las conferencias 3 y 4.
a) Lectura
El buen resultado de una negociacin esta determinado por su preparacin.
La preparacin de una negociacin tiene relacin con tener la mayor claridad
73
posible en trminos de los intereses y lmites propios y ajenos, las posibles

soluciones alternativas y la mayor informacin posible sobre la contraparte.
Un buen punto de partida para la preparacin de una negociacin es identificar la
MAAN, tanto propia como contraria. En el aparte anterior se sugirieron los pasos
para determinar la MAAN propia. Para determinar la mejor alternativa a un
acuerdo negociado utilice toda la informacin que tiene o puede averiguar de la
parte contraria para responder las siguientes preguntas:
Qu tan importante es para ellos este acuerdo?
Tienen otras posibilidades de acuerdo?
Se han acercado a otras regiones? Organizaciones?
Si no logran negociar con nosotros, seria muy perjudicial para ellos?
Este acuerdo forma parte de un plan de desarrollo o de objetivos ms
amplios?
Qu podra ofrecer usted para satisfacer esos objetivos?
Si usted estuviera en su situacin, que intereses perseguira? Qu estara
dispuesto a ceder?
Una vez que se tienen claros los intereses propios y ajenos y la MAAN de ambas
partes, es til reflexionar sobre las posibilidades de crear valor. En otras palabras
si se conocen las preocupaciones y necesidades reales de la parte contraria es
mas fcil ofrecer concesiones adicionales que para usted no sean significativos
pero para la otra parte tengan un gran valor.
Como ya se ha visto, la recopilacin de informacin sobre la parte contraria es
muy importante para la preparacin de la negociacin, pero esta bsqueda no
debe centrarse nicamente en los intereses que ellos persiguen, sino tambin en
74
su cultura y las diferencias que puedan tener con las normas y la idiosincrasia
local.4
Se debe tener presente que ninguna negociacin es un proceso lineal, que se rige
estrictamente a un cronograma, por el contrario pueden haber complicaciones y
cambios en el camino por lo que tiene que estar previamente dispuesto y
preparado para las eventualidades.
Es necesario tambin analizar previamente las jerarquas en la negociacin. La
claridad en cuanto al poder que usted tiene y que tiene el otro par hacer
concesiones, da una idea mas clara de hasta donde se puede llegar en la
negociacin. Es recomendable averiguar con quien se va a negociar directamente,
cual es su jerarqua, que monto real de poder tiene para negociar y si tiene
autoridad para hacer algn tipo de concesiones.
Cuando se tiene un perfil claro de con quien se esta negociando y que se busca
es necesario plantearse que se puede negociar. Retomando el concepto de
creacin de valor, es importante buscar oportunidades o ideas que puedan
incrementar el valor de la negociacin. Es til hacerse preguntas en trminos de:
Que puede dar usted, que no le signifique perdida, pero que el otro considere de
gran valor? Puede ser flexible en el tiempo? En los contratos futuros? En otro
tipo de asesoras?
c) Tarea a realizar
Caso: Frutas
En la provincia de Pula, el encargado de relaciones internacionales esta
negociando la contratacin de cinco expertos para que asesoren el proyecto de
Aplicar si se tratara de negociadores para los que es recomendable ser muy sensible a estas diferencias puesto que
pueden llevar a malentendidos que desaceleren el proceso innecesariamente.
75
fortalecimiento de la nueva ruta de la fruta de la regin que tiene como objetivo

fortalecer el turismo asociado a la produccin frutcola.
Los expertos son funcionarios de la provincia de Miro ubicada en el mediterrneo
europeo. El encargado de Pula esta urgido de conseguir quien asesore el proyecto
porque debe estar listo en tres meses, La provincia de Miro es reconocida
mundialmente por su experiencia frutcola y la alta tecnologa que maneja por lo
que esta es la mejor opcin que tiene el encargado.
Sin embargo teme que los Mirolinos le pongan muchos problemas porque su
reglamento exige preaprobar todos los contratos de asesora con por lo menos
dos meses de anticipacin., por otro lado ha escuchado que en la provincia de
Miro estn interesados en vincularse con Mirador porque les interesa copiar su
programa de ecoturismo.
A partir de la informacin anterior, responda las siguientes preguntas:
Preguntas para preparar la Negociacin
Valoracin propia
Qu espera conseguir de la negociacin?
Cul sera su mejor resultado?
Cul sera un peor resultado?
Qu necesita tener?
Qu le gustara obtener?
Cul es su MAAN?
Cmo Podra mejorar su MAAN?
76
Valorando la otra parte

Qu pretenden conseguir de este acuerdo?
Qu tan importante es el acuerdo para ellos?
Cul cree usted que es su inters primordial?
Qu cree usted que estaran dispuestos a ceder?
Quin va a negociar?
Cunta autoridad tiene para negociar?
Qu posibilidades hay de creacin de valor?
Tema 4: El inicio y desarrollo de la negociacin
Tarea de aprendizaje No. 6: El proceso de negociacin (Clase prctica)
Entender las diferencias de tcticas entre una negociacin suma cero y una
negociacin win win.
Tener claros los principios que se deben cumplir en todas las negociaciones.
Ser capaz de seleccionar la tctica y la estrategia que se debe emplear en cada
momento.
Poder superar con facilidad los obstculos que se presenten.
77
5. Estudie detenidamente las conferencias 3 y 4 e integre estos conocimientos al

caso que aqu se le orienta analizar. Para los aspectos concernientes a la
comprensin de la gestin de la contratacin consulte la conferencia nmero 6.
b) Lectura
Manejo de las acciones y comportamientos
La negociacin comienza mucho antes de sentarse en la mesa negociadora, ya
desde los primeros contactos es posible ir hacindose una idea de cmo se va a
desarrollar la negociacin, por lo tanto es de vital importancia poner atencin a la
manera como se desenvuelve la parte contraria. Las charlas informales, las
comidas y los comunicados le dan una idea general de cmo es el otro, intente
hablarle en su idioma, utilizar sus mismas palabras y crear un ambiente de
sintona en la relacin. Ello puede traerle muchas ventajas en la negociacin
aunque nunca ms vuelva a relacionarse con la parte contraria.
Una vez que comienza la negociacin es importante mostrar una actitud abierta,
respetuosa de los intereses ajenos y optimista sobre el resultado final, esto le
imprime confianza al proceso y puede suavizar la tensin inicial.
Consejos a tener en cuenta
Tal como se ha visto en temas anteriores, los expertos recomiendan las
negociaciones win win o integradoras en las cuales se es sensible a las
necesidades del otro y se buscan soluciones donde ambas partes se sientan
satisfechas. Cuando se trata de este tipo de negociaciones el primer paso a seguir
es ESCUCHAR. La informacin que le suministre la parte contraria le ayuda a
ajustar sus propuestas y tener mas conciencia de cmo manejar la negociacin.
78
Es recomendable formular preguntas concretas que permitan averiguar todo lo

necesario sobre los intereses reales de la otra parte y a partir de esta informacin
reencuadrar la idea que se tena sobre la MAAN contraria.
Es importante tambin ser honesto sobre los intereses propios, porque la
honestidad marca la pauta sobre lo abierta que va a se la negociacin, si la otra
ate siente que usted es honesto, mas fcilmente se va abrir sobre lo que
realmente busca.
Los expertos recomiendan para negociaciones integradoras, buscar soluciones
que exploten las diferencias es decir siguiendo la misma idea de creacin de valor,
buscar soluciones a partir de los desacuerdos.
Ayudas imprescindibles
Igualmente es importante reevaluar constantemente la situacin teniendo claros
los objetivos, para algunos negociadores la pauta ms importante es tener
siempre una ayuda bolsillo, llamada el norte de la negociacin, la cual trata de una
pequea hoja de papel del siguiente formato:
En esta ayuda de bolsillo llamada el norte de la negociacin es importante tener
bien claro:
Lo bsico.
Lo negociable.
Lo que se puede ceder.
En esta hoja se resumen los conceptos bsicos que se deben tener en cuenta, y
por lo tanto sirven al negociador para no perder su norte en negociaciones
complejas.
79
Aunque se trate de negociaciones integradoras, hay momentos especficos en los

que hay que negociar bienes tangibles o intangibles alrededor de un precio. Para
este tipo de negociaciones es recomendable el Anclaje
Anclaje hace referencia a la primera oferta la cual marca la pauta Qu de la cual
se desarrollara la negociacin?. En la compra de un bien cualquiera TANGIBLE O
INTAGIBLE la primera oferta enmarca la situacin y pone el punto de partida, por
lo tanto hay que tener especial cuidado en la escogencia de esta La receta bsica
es dejar siempre un margen para el regateo incluyendo cifras o puntos adicionales
pero guardando siempre las proporciones.
Cuando es la parte contraria la que hace la propuesta, y esta no coordina
perfectamente con los intereses propios, es recomendable hacer uso de
argumentos externos para sustentar una nueva oferta.
Aprendiendo de la negociacin
Al tratarse de una actividad que se realiza constantemente y de la cual depende el
xito de muchos proyectos, la Negociacin debe ser vista como un proceso y
como tal esta en continuo cambio y movimiento por lo tanto es recomendable
aplicarle el concepto de mejoras continuas, Este concepto hace referencia a la
capacidad de integrar los errores en la bsqueda de mejores procesos para el
futuro.
Danny Etel en su artculo Turning Negotiation into a corporate hability, publicado
por el Harvard Buisness Review propone una serie de medidas para evaluar las
negociaciones a partir de 7 conceptos:
RELACION: La negociacin creo o fortaleci el tipo de relacin necesaria para
seguir trabajando en el futuro de forma exitosa con la otra parte.
COMUNICACIN: La negociacin amplio o creo canales que permitan que en el
futuro se puedan buscar soluciones a los problemas que vallan surgiendo.
80
INTERESES: Ambas partes sienten que sus intereses fueros satisfechos de una
manera por lo menos aceptable
OPCIONES: Las soluciones que se plantearon fueron creativas e integradoras.
LEGITIMIDAD: Los criterios que se utilizaron para elegir opciones son objetivos y
pueden ser considerados justos por ambas partes.
MAAN: Es el acuerdo mejor a nuestra MAAN.
COMPROMISO los compromisos son realistas, bien estructurados y manejan
condiciones razonables.
Tareas a realizar
Lea y estudie detenidamente el caso siguiente:
Caso de negociacin: Empresa Mangos-Caney de Santiago de Cuba
La empresa Mangos-Caney de Santiago de Cuba lleva muchos aos
encargndose del 90% de la produccin de mangos (mangos en fruta o zumo)
para la exportacin cubana, lo que le ha permitido alcanzar un gran prestigio no
slo a nivel nacional, sino tambin internacional. La recoleccin de mangos se
hace en los meses de mayo y julio para su posterior embarque. La empresa
necesita en el perodo de cosecha, previo al embarque para su exportacin,
almacenar sus productos.
Mangos-Caney, para la conservacin de sus productos requiere un Frigorfico de
amoniaco con capacidad de X toneladas, de entre 12 grados y +8 grados. Sin
embargo, la empresa no cuenta con un frigorfico propio, por lo que siempre tiene
que arrendar los de otras empresas. Esto le implica costos muy elevados, tanto
por la transportacin, la falta de concentracin del producto, el arrendamiento en s
mismo, recargo por demora en el embarque, entre otros conceptos.
81
Por todo lo anteriormente expuesto se evidencia que la empresa productora de

mangos necesita urgentemente contar con un frigorfico propio, pues de esta
forma tendran un ahorro de hasta 15 mil dlares. Sin embargo la produccin de
mangos reclamaba, por parte de la empresa, total atencin lo que limitaba la
posibilidad de que ellos se enfrascaran en un proyecto de esa ndole. Por otro lado
la construccin del frigorfico deba terminarse antes del mes de octubre (duracin
de no ms de 10 meses) para asegurar el almacenamiento de ese ao, lo que era
vital para ellos. Ante esta situacin deban acudir a terceros para lograr su
cometido.
Casualmente la empresa dispone de un terreno (naves en el puerto de salida) con
suficiente capacidad para sus objetivos de almacenamiento. Por el arrendamiento
de su terreno una empresa agrcola estaba dispuesta a pagar hasta 20 mil dlares
anuales, lo cual le permita a Mangos-Caney cubrir gran parte de sus costos. Sin
embargo, Mangos-Caney prefera la idea del frigorfico propio por razones de
independencia. As que comenzaron a investigar al respecto.
Analizando su situacin se percataron que se enfrentaban a un primer problema:
no tenan el financiamiento para el proyecto. Adems, el pas haba establecido,
como norma de poltica de crdito, pautas para la gestin de crdito donde las
inversiones con recuperacin lenta se deban realizar con financiamiento externo.
La empresa, desde haca algunos aos mantena un contrato de Administracin
con un socio extranjero, por financiacin de compra para el producto, asesora y
produccin de mangos para la exportacin. Este socio era partcipe de la situacin
por la que atravesaban y acept ser el financista del proyecto, ya que le gustaba el
trabajo que haca all sintindose comprometido con el mismo. Por lo que
establecieron otro contrato entre ambas partes por concepto de financiacin o
garante y en donde el socio externo reciba un concurso por licitacin.
82
Arribado a este punto se dedicaron a contactar con algunas empresas

constructoras del pas para ver quien se encargara de llevar a cabo la obra,
garantizando hacerlo en la fecha tope.
Una vez analizado la situacin de las posibles empresas nacionales de
experiencia, se percataron que no podan encargarse del trabajo solas, pues no
contaban con la tecnologa ni los recursos financieros necesarios, por tanto se
haca imprescindible asociarse con una empresa extranjera que garantizase el
suministro de los materiales requeridos, as como que fungiera de respaldo
monetario. Se vio la posibilidad, dado las limitaciones de las empresas nacionales,
de contratar slo a una extranjera, lo que se desech inmediatamente por
restricciones legales existentes para las mismas para operar en el pas. Se
decidi, de esta forma, contratar un binomio nacional-extranjero, lo que finalmente
llevara a un contrato a cuatro manos.
En poco tiempo aparecieron tres contrapartes. Pero luego de un proceso
minucioso de depuracin y tenindose en cuenta que aproximadamente todos
ofrecan el mismo precio (20 mil dlares) por el trabajo y adems, teniendo en
cuenta que las caractersticas del frigorfico, condiciones de trabajo y la tecnologa
que se requera, no daba margen a muchas diferencias entre las ofertas, la
decisin de priorizar a uno u otro oferente se bas en la experiencia de trabajo en
el pas con ofertas similares que tena la parte extranjera. Por otro lado el socio
extranjero haba tenido en otras oportunidades negocios con la otra parte
extranjera, quedando muy satisfecho, es decir, haba una relacin madura entre
ambos.
En el perodo de planeacin de la negociacin la empresa de mangos identific,
con respecto a la empresa nacional que realizara el trabajo, que tena mucha
expectativa en el proyecto pues llevaban algn tiempo en una especie de recesin
por carencia de trabajos de esta magnitud, y que no les robara exceso de tiempo.
Su inters estaba dirigido, fundamentalmente, a obtener el mayor margen de
83
utilidad posible y de paso ganar en prestigio al realizar ese trabajo a una empresa
reconocida. El grupo que trabajara tena gran dominio del sector y vasta
experiencia en estos trabajos.
En lo referente a la empresa extranjera, este tena una sucursal en el pas y otros
contratos (menores) de trabajo. Dominaba en gran parte las leyes y manejos en el
sector econmico del pas en cuestin, adems de la ya sabida relacin que tena
con la otra parte extranjera, donde pona un particular inters hacerlas duraderas
porque tena otros negocios exitosos en el sector hotelero del pas. Por su
experiencia en este tipo de trabajo, el extranjero tena asegurado los proveedores
y posibilidades de crdito del banco.
Despus de obtener toda la informacin pertinente para llevar a cabo la
negociacin. La empresa Mangos-Caney prepar su oferta, la cual qued
conformada como sigue:
1- Contrato llave en mano pura: construccin y montaje, garanta. (La empresa de
mangos no se iba a involucrar en el proceso).
2- Contrataran a una empresa de proyectos para que acompaara el proceso (se
resguardan de errores).
3- Precio que pagaran: 12 mil dlares.
4- El tiempo de construccin del frigorfico sera de no ms de 10 meses, e
incorporara el diseo del mismo, todos los suministros, ms equipamiento y
tecnologa. (Incluye el montaje de los equipos).
5- Prueba de puesta en marcha hasta el funcionamiento ptimo.
6- Las obligaciones de Inversionista y contratista son plenamente garantizadas por
el garante (extranjero) y una clusula penal por retraso de obra y sistema de
indemnizacin por defectos.
7- Forma de pago:
Anticipo del 25% del total de la inversin contra garanta bancaria.
84
A la fecha de entrega definitiva de la obra otro 10 % y lo restante se distribuira en

8 pagos trimestrales.
En cuanto a la contraparte esta ofreca:
La parte cubana slo tena que aportar con un contrato a terceros la construccin
y diseo del frigorfico y algunas otras cuestiones menores en divisa. La parte
extranjera provea la garanta financiera del proyecto y se aseguraba de establecer
relaciones futuras con la otra parte extranjera. Pedan 20 mil dlares por el trabajo,
exigiendo un adelanto a acordar.
Durante el proceso de negociacin Mangos-Caney se percat que existan
desacuerdos entre las otras partes involucradas en la negociacin, lo que no le
convena por lo que decidi intervenir.
Estas discrepancias estaban dadas en los intereses de cada uno en relacin a la
oferta que Mangos-Caney les haca. La empresa nacional no le interesaba las
cuestiones de pago o de obligaciones porque con el anticipo ya tenan un margen
de utilidad propicio (cubre sus costos y obtiene ganancia). Sin embargo
justamente ese aspecto para el extranjero no estaba seguro, por la cantidad de
dinero que pona en juego y el tiempo y complicacin de la obra (Limitacin en
licitaciones de medio ambiente), es decir, era ms bien cuestiones de miedo ante
el incumplimiento. Ambos socios no aceptaran un precio por debajo de 12 mil
dlares pues no obtenan el margen mnimo deseado, y contaban con otras
opciones mejores.
Siendo as, y teniendo en cuenta que la negociacin estaba en juego debido a la
parte extranjera, se le propuso que la garanta se le daba a l y que se encargara
de administrarla al contratista nacional como entendiera. Por supuesto, deba
garantizarle al mismo la utilidad y el dinero para pagos en su debido momento. Se
diferira el pago en dos aos, pero se le demostr que el tena la posibilidad de
ajustarse con su proveedor.
Por otro lado, le pagaran por la financiacin un inters del libor +1, esto lo cubrira
para cualquier necesidad de pedir prstamo. Y se le dio valor al hecho de que el
85
tena una sucursal en el pas que le permitira estar cerca de las operaciones
(siempre y cuanto no le quitara potestad a la parte nacional).
Finalmente se lleg a un arreglo beneficioso por ambas partes, donde se
aceptaban los trminos que le ofreci la empresa de mangos, con los ajustes
realizados durante la negociacin y actualmente se est construyendo el
frigorfico.
Un proceso de negociacin consta de tres etapas fundamentales: Planeacin,
Negociacin cara-cara y Despus. Este caso de estudio le pide que:
1- Analice cada fase presente dentro de la etapa de planeacin como sigue:
a) Diagnstico.
Qu tipo de negociacin est presente: competitiva o colaborativa? Justifique.
Quines son los oferentes?
Realice el anlisis de la Matriz DAFO.
b) Estrategia.
Cul es la necesidad que llev a esta negociacin?
Cul es el objeto o instrumento a travs del cual los negociadores tratan de
resolver esa necesidad?
Cules son lo objetivos que se proponen alcanzar con la negociacin?
Cul consideras que es el MAAN (mejor alternativa de acuerdo negociado) en
esta negociacin?
Qu opciones tienen el negociador?
c) Tcticas.
Valor inicial de la negociacin.
Valor de abandono de la negociacin.
Quin hace la primera oferta?
Qu actitud siguen en la negociacin: cerrado o abierta; suave o dura?
Se hacen concesiones en la negociacin?
Cules?
86
Qu roles se evidencia en esta negociacin?

A partir de los 7 conceptos planteados por Danny Etel en su artculo Turning
Negotiation into a corporate hability, publicado por el Harvard Bussiness Review
realice un anlisis de caso de Negociacin Empresa Mangos Caney de Santiago
de Cuba.
Tarea de aprendizaje No. 7: Obstculos a la negociacin (Clase prctica)
Entender cuales pueden ser los posibles obstculos a una negociacin.
Poder prevenir los obstculos.
Entender las posibles trampas de una negociacin.
Ser capaz de modificar el curso de una negociacin en aras de un mejor resultado
Estudie detenidamente las conferencias 3, 4 y 5 e integre estos conocimientos al
caso que aqu se le orienta analizar.
Lectura y tarea a realizar
a) Lectura.
Obstculos derivados de una mala preparacin
En el transcurso de una negociacin se puede percibir que no se tiene la
informacin necesaria sobre la parte contraria y no se hice un buen clculo de las
87
posibles soluciones y sus implicaciones. Si esto ocurriese. Es recomendable,

intentar hacer un calculo de implicaciones con el objetivo de prev posibles
desenlaces y poder corregir los errores a tiempo
Al conocer la realidad del tema y la situacin de la parte contraria, sus intereses,
sus limitaciones tanto econmicas como legales y las diferencias culturales con las
que es posible encontrarse, es necesario hacer el clculo de implicaciones, es
decir tener previamente el mapa de las posibles soluciones y las reacciones que
estas puedan despertar en la parte contraria . El clculo de implicaciones se hace
a partir de:
QUE PASA SI
Respondiendo esta frase es posible determinar cuales seran los distintos
escenarios de respuesta y a partir de esto como se puede ofrecer algo para que el
otro responda equilibradamente.
Preguntas a considerar
Qu pasa si.
Qu pasa si no..
Cules son las posibles reacciones?
Hay otros factores que inciden? Cules?
Respondiendo a un caso
Una regin China decide negociar el aumento de la cuota de exportacin de arroz
de otra regin extranjera, y en la primera reunin descubre que sus
planteamientos iniciales no pueden ser cumplidos porque las leyes de la regin
extranjera no lo permiten, es recomendable hacer un alto para responder con
anterioridad al acuerdo, por lo menos las siguientes preguntas:
88
El cupo de venta de arroz es superior a lo que se les esta pidiendo?

Existe en su legislacin algn impedimento legal que les prohba aumentar las
cuotas de venta de cereales, hasta el porcentaje que se pretende?
El precio que se les puede pagar esta por encima del que le puede dar otra
regin con mayor capacidad de compra?
Exportar, aun a menor precio sea mas beneficioso para ellos en trminos de
beneficios colaterales, por ejemplo es mas importante tener un porcentaje mas
alto en el volumen total de exportaciones a mi pas, porque eso les trae un
beneficio adicional en trminos de subsidios.
Leccin a considerar
Cuando la negociacin se centra en las posiciones de las partes se convierte en
un regateo de quien tiene mas poder, una alternativa a esto es el llamado modelo
Harvard el cual reencuadra la negociacin centrndola en los intereses y no en las
posiciones.
Separar a las personas del problema evitando la intervencin de factores
emocionales ya que esto le dara un carcter rgido, apasionado y conflictivo.
No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.
Si la negociacin se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.
Se debe insistir en retomar criterios objetivos
b) Tarea a realizar
Caso Turismo Excursin de Alta Montaa
Dino Surez encargado Internacional de la provincia de Marte es el encargado de
negociar un acuerdo de asistencia mutua en el rea de turismo con la regin del
89
SOL con la que comparte 500 km de frontera. El proyecto iniciado por el gobierno
de Marte tiene como objetivo trazar los caminos de excursin de alta montaa
entre las dos regiones ya que la zona se esta convirtiendo en un polo de eco
turstico importante pero no cuenta con la infraestructura necesaria para potenciar
esta actividad.
La provincia LUNA, ha aceptado sentarse a negociar porque le interesa tener unas
buenas relaciones con el pas , pero no esta muy interesada en el proyecto de alta
montaa porque en sus cordilleras habitan comunidades indgenas muy
arraigadas, las cuales no estn muy dispuestas a ver convertida su montaa en
una zona turstica por lo que si este proyecto se materializa el gobierno de LUNA
tendra que entrar a negociar con las comunidades indgenas, negociacin a la
que prefiere no tener que someterse.
En este caso especfico responda a las interrogantes siguientes:
Cules son los posibles obstculos a la negociacin?
Cmo se pueden prever soluciones?
Donde existen posibilidades de crear valor?
Qu tcticas podran utilizarse para mejorar el acuerdo?
Tarea de aprendizaje No. 8: Negociacin integrativa frente a la competitiva (Clase
prctica)
90
Utilizar herramientas que permitan evaluar proyectos de negociacin y aprender

de sus errores.
Estudie la conferencia 5 y las reflexiones 3 y 4. De la conferencia 5 elabore un
mapa conceptual con los principales aspectos de la misma.
Tarea a realizar
Estudie el caso que a continuacin se le presenta:
Caso: Negociacin integrativa frente a la competitiva
Por qu Pedro gana ms que Manuel?
Varias veces hemos escuchado que Fulano gana ms que Mengano trabajando
para la misma compaa como vendedores y con igual nmero de clientes, pues
bien, este es el ejemplo de este caso que parece ms comn de lo que uno
imagina:
Como lo mencionamos antes, Pedro y Manuel trabajan como vendedores de
seguros de vida para una prestigiosa empresa, a ellos les pagan una comisin
establecida basada en el total de sus ventas individuales, ambos tienen el mismo
nivel de autoridad para negociar con los clientes. Sin embargo, poseen diferentes
actitudes para hacerlo, y estas diferencias con frecuencia se reflejan en sus
ingresos. Un ejemplo es, el ao pasado ambos vendieron la misma cantidad de
seguros pero Pedro gan 3500 dlares ms que Carlos. (En el siguiente resumen
trate de identificar las razones de que esto ocurriera).
Manuel se acerca a los clientes como si el precio fuera lo nico en lo que piensan,
se toma muy poco tiempo para hablar de las ventajas, caractersticas de los
seguros, y muchas veces en su afn de asegurar un cliente, ofrece un descuento
antes de que este sea necesario. Una vez resuelta la etapa de la negociacin, se
91
muestra ansioso por cerrar el trato lo ms pronto posible, y har cualquier

reduccin en el precio si surge cualquier duda en el comprador.
Pedro, por el contrario, hace un gran esfuerzo para venderle al comprador los
beneficios, ventajas que le proporcionan los seguros de acuerdo con sus
necesidades. El lo hace de esta manera ya que piensa que esto es ms
importante para el cliente que el precio. En realidad Pedro espera recibir
comisiones por el precio normal de lo que vende, y muy rara vez ofrece algn
descuento. Si el cliente toca el tema, Pedro negociar para asegurar la venta, pero
cualquier concesin que haga ser pequea y bien recibida por el comprador.
Preguntas
Enumere todas las razones que explique Por qu Pedro gana ms que Manuel?
En que forma y grado se estn consiguiendo los objetivos por Pedro y Manuel?
Que hace falta para lograr dichos objetivos un acercamiento de estos con
resultados similares?
Que problemas se han encontrado que afecten el resultado final de Manuel en
relacin a Pedro, existen herramientas para solucionarlos?
Tema 5: El cierre de la negociacin
Tarea de aprendizaje No. 9: Cierre de la negociacin (Clase prctica)
Aplicar los fundamentos de la realizacin del cierre y la gestin del contrato.
92
Tener claridad de la importancia del principio de las reglas escritas en el cierre y la

gestin del contrato.
Reflexionar acerca de la relevancia que tiene la renegociacin en la gestin del
contrato.
Estudie la conferencia 5 y 6 y las reflexiones 2, 7 y 8. De la conferencia 6 elabore
un mapa conceptual con los principales aspectos de la misma.
a) Tarea a realizar
Lea detenidamente el caso que sigue a continuacin
Caso: Boeing v/s AT&T:
Un equipo de ventas de AT&T negociaba con Boeing la venta de un sistema de
telecomunicaciones valuado en US$ 150 millones. El equipo de ventas de AT&T
haba lanzado la propuesta en forma muy persuasiva con respecto al tipo de
servicio que suministraran, a la pronta respuesta de la compaa a los problemas
que se presentaran y a la velocidad con la que realizaran las reparaciones.
Llegado ese punto, el director de Boeing dijo: "Bien. Ahora pongan todo lo que
dijeron por escrito. Y queremos la garanta de que si el sistema no est listo a
tiempo, pagarn por los daos y perjuicios que pudieran ocasionarnos"
"Haremos todo lo que podamos", contest el jefe de ventas de AT&T, pero no
nos podemos hacer responsables por todo lo que pueda salir mal. Puede caer un
rayo". "Ustedes nos quieren engaar", interrumpi el negociador de Boeing
perdiendo el control. "Primero nos hablan de su servicio y ahora no quieren
cumplir con lo que prometieron!". "Eso no es verdad", protest el jefe de ventas de
AT&T sorprendido por el giro que estaba tomando la negociacin, y agreg:
"Veamos si puedo explicarles Pero el negociador de Boeing no quiso escuchar.
93
"Ustedes no estn negociando de buena fe", se quej. "No hay trato con ustedes".
El jefe de ventas de AT&T intent un ltimo esfuerzo. "Por qu no lo discutimos?
Quizs podamos poner algo por escrito". Pero el director de compras de Boeing ya
lo haba decidido. El y su equipo abandonaron la negociacin. El contrato por US$
150 millones se haba perdido.
Qu pas? Cuando AT&T rechaz la solicitud de Boeing, su negociador se
enoj y comenz a atacar. El jefe de ventas de AT&T se defendi, pero su actitud
solamente aliment el enojo del comprador. Cuando el jefe de ventas quiso
explicarle, el comprador ya no escuchaba. Nada pareca funcionar.
Renegociacin
Consideremos la segunda fase de la negociacin entre AT&T y Boeing. Dada la
situacin, el jefe de ventas de AT&T solicit una reunin privada con el director de
compras de Boeing y comenz diciendo: "He tratado de comprender sus
preocupaciones. Corrjame si me equivoco, pero tal como lo ven usted y sus
colegas de Boeing, nosotros los hemos engaado al pensar que estbamos
preparados para brindarles todo este servicio pero no para ponerlo por escrito y
asumir plena responsabilidad por l. Ustedes se enojaron y piensan que no tiene
sentido continuar. Es as?".
"S!", dijo el comprador de Boeing con fervor. "Cmo podemos confiar en lo que
dicen? Si estuvisemos negociando la compra de un avin y le hablramos al
comprador sobre las especificaciones de seguridad, pero luego no las pudiramos
poner por escrito, el comprador seguramente se ira. Y tendra razn. Si no
pudiramos asumir responsabilidades frente a los dems no estaramos en el
negocio de construccin de aviones. Si ustedes no se hacen responsables de lo
que prometen, entonces no deberan estar en el negocio de las comunicaciones!".
"Usted est en lo cierto!", reconoci el jefe de ventas de AT&T. "Me sentira igual
si fuese usted!". Sorprendido, el negociador de Boeing dijo: "Entonces, por qu
94
no acordamos poner sus promesas por escrito y el pago de daos y perjuicios si

no cumplen con sus compromisos?
El representante de AT&T contest: "Por supuesto que pondremos nuestras
propuestas por escrito. Los daos y perjuicios son un tema conflictivo, pero
queremos discutirlo. En primer lugar, quisiera ver si podemos salir del lugar donde
estamos estancados. Creo que hasta yo mismo recin ahora comienzo a
comprenderlo. Entiendo por lo que usted dice que Boeing tiene lo que podramos
llamar una 'cultura de la ingeniera'. No existe tolerancia para la ambigedad o el
error cuando est en juego la vida de las personas. Entonces si usted promete
ciertas especificaciones de seguridad ser mejor que usted pueda cumplirlas. Y,
por supuesto, todo tiene que estar claramente indicado por escrito. Es as?". "S,
as es, pero no s adnde quiere llegar con eso", dijo el comprador de Boeing. "Si
usted me escucha, tratar de explicarle.
Usted sabe que en AT&T tambin tenemos ingenieros, pero principalmente en el
negocio de prestar servicio. Somos fundamentalmente una 'cultura de relaciones'.
Vemos la relacin con nuestros clientes como lo ms importante. Si el cliente no
es feliz, nosotros tampoco. Por eso nos llaman 'Mam Bell'. Ahora bien, cuando su
mam le dice que ella va a cocinar todos los das usted no le pide que se lo ponga
por escrito, no?". "Por supuesto que no", dijo el representante de Boeing. "Usted
solamente espera que ella lo haga lo mejor que pueda. Obviamente existe una
gran diferencia entre lo que es una familia y una empresa, pero esto le da una idea
de adnde quiero llegar. Nosotros hacemos promesas verbalmente y las
cumplimos. Nuestros resultados, debe admitirlo, son muy buenos. Para nosotros
es una nueva experiencia encontrarnos con un cliente que se maneja con un cierto
escepticismo y nos pide asumir la responsabilidad por cualquier dao. Por eso
casi chocamos en la ltima reunin, ustedes tenan una posicin, que era
absolutamente
correcta
para
ustedes
nosotros
tenamos
otras.
Me
comprende?", apunt el jefe de ventas de AT&T. "Comienzo a hacerlo. Permtame

preguntarle...", dijo el comprador de Boeing.
95
Y la negociacin retom su curso. Poco despus AT&T y Boeing cerraron el trato

por los US$ 150 millones.
Preguntas
1. Identificar en ambas partes:
a) Posiciones.
b) Estilos de influencia empleados.
c) Intereses de ambas partes.
d) Errores que se cometieron.
e) Tcticas empleadas.
f) Estrategia desarrollada para resolver el conflicto.
2. Refirase a la importancia de aplicar el principio de las reglas escritas en el
cierre y la gestin del contrato.
3. Qu rol desempe la renegociacin en la gestin del contrato?
4. Valore crticamente el papel jugado por la ruptura de la negociacin es este
caso.
Tarea de aprendizaje No. 10: Ultimtum y regateo en esta negociacin? (Clase
prctica)
96
Valorar las tcticas y tipos de cierre que se pueden presentar en una negociacin.
Para el desarrollo las tareas que demanda el caso que usted analizar en esta
sesin de trabajo, deber aplicar los conocimientos aprendidos en las
conferencias estudiadas, deber colocar la atencin en el sistema de
conocimientos de la conferencia 5.
a) Tarea a realizar
Negociador 1: Cul es el valor reclamado por la indemnizacin por los perjuicios
que se le causaron a su cliente?;
Negociador 2: 300 Millones;
N-1: Le ofrezco 50 Millones y asunto arreglado;
N-2: Deme 250 y se evitar ir a juicio;
N-1: Est loco?, en un juicio no le reconoceran ni 70, le ofrezco 90;
N-2: Est bien, para que observe que m propsito es arreglar acepto 210
N-1: Le doy 100, que es lo mximo que le puedo ofrecer, mire que es su ltima
oportunidad.
Preguntas
1. Cul es la tctica bsica que se est empleando en esta negociacin?
2. Identifique los errores en que han incurrido ambos negociadores
3. Cul es la estrategia que est predominando en esta negociacin?
4. Qu factores estn obstaculizando el proceso de esta negociacin?
97
5. Ante que tipo de negociadores nos encontramos en este caso?

6. Clasifique el tipo de cierre que se est manejando en este intercambio.
7. Considera usted que est definida la Zona del Posible Acuerdo?
8. Presente alternativas de mejor solucin al caso que usted ha estudiado.
Tema 6: Gestin de la Contratacin
Tarea de aprendizaje No. 11: Las clusulas en la gestin del contrato (Clase
prctica)
Valorar la importancia de las clusulas en la gestin del contrato.
sesin de trabajo, deber aplicar los conocimientos aprendidos en la conferencia
5.
a) Tarea a realizar
Caso: Contrato en una consultora para estimar la demanda de un nuevo servicio
Imaginemos que deseamos contratar una consultora para estimar la demanda de
un nuevo servicio de nuestra organizacin. Hemos establecido en las bases que la
metodologa ms adecuada consiste en recopilar informacin sobre la demanda
histrica de servicios similares o complementarios en otras instituciones.
98
El estudio dura 5 meses, donde el proveedor debe entregarnos un informe de

avance al tercer mes con los resultados del anlisis estadstico de la demanda
histrica de otras instituciones y un informe final con la demanda estimada para
nuestra organizacin. El valor es de $25.000.000, la mitad se paga contra
aprobacin del primer informe y el resto contra aprobacin del informe final.
Adems se explicita que por cada da de atraso, el proveedor debe pagar una
multa. Todos estos antecedentes quedaron establecidos en el contrato.
La oferta del proveedor tena previsto recopilar la informacin histrica en el
transcurso del primer mes. Sin embargo, este insumo fue remitido inclusive hasta
el tercer mes por algunas instituciones. De este modo, resulta imposible entregar
el informe de avance a tiempo, como tambin, atrasa la entrega del informe final.
Estas circunstancias no previstas, podran entenderse como incumplimiento del
proveedor, con el consecuente pago de multas. No obstante, ambas partes estn
de acuerdo en que las causales no son imputables al proveedor, en la importancia
de elaborar un buen informe -til para la entidad licitante- y de crear una buena
relacin que les permita ejecutar nuevos proyectos a futuro.
Preguntas
Valore la importancia del contrato.
Qu rol pudo haber desempeado la consideracin de clusulas?
Qu estrategia y tcticas usted definira frente a esta situacin?
Tarea de aprendizaje No. 12: Gestionando un contrato (Clase prctica)
99
Aplicar creadoramente las bases sobre las que se implementa la gestin de la

contratacin.
sesin de trabajo, deber aplicar los conocimientos aprendidos en la conferencia
6.
Estudie contratos existentes, observando sus partes. Para ello usted podra
consultar personal de experiencia o aplicar la suya.
a) Tareas a realizar
1. Seleccione un caso concreto de gestin de un contrato real o ficticio.
2. Valore cada unos de los componentes del contrato, considerandos los
elementos de su gestin.
3. Realice un informe sobre la valoracin realizada por usted, emitiendo sus
consideraciones sobre los que debe ser la gestin de la contratacin en una
negociacin.
a) Incorpore en su informe los elementos que usted percibe para su evaluacin.
Tarea de aprendizaje No. 13: Principio de las reglas escritas (Clase prctica)
Comprender la importancia del principio de las reglas escritas como fuente de
poder y aplicarlo en sus anlisis.
100

Estudie la conferencia 6 y la reflexin 8.
b) Tarea a realizar
Lea el siguiente caso y estdielo detenidamente.
Interesado por alquilar un espacio para oficinas, usted ha aceptado arrendar a
un propietario de un edificio. Las oficinas comprenden 1200 metros cuadrados,
se encuentra en una excelente ubicacin, y los puntos del acuerdo son:
Arrendamiento por tres aos,
Tarifa de 1900 dlares mensuales, con un incremento del 20% cada ao,
Una garanta de tres mil dlares.
Se ha cerrado el trato, el propietario del inmueble, es decir el arrendador, ha
situado por escrito el acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted
no esta de acuerdo que en la tarifa mensual no conste el servicio de servicio de
limpieza, impuestos, sacado de basura, etc.
Usted que hara en el caso del arrendatario?
Tarea de aprendizaje No. 14: Contrato de trabajo (Clase prctica)
Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deber mostrar en la prctica
las siguientes habilidades:
Valorar el rol de las concesiones en la gestin de la contratacin.
101
Aplicar las bases de la negociacin por intereses mutuos.

Aplique los conocimientos aprendidos en las diferentes conferencias estudiadas.
c) Tareas a realizar
El siguiente es un caso en el que se celebra un contrato de trabajo en una
empresa de software, tpico ejemplo en el que ambas partes hacen concesiones:
Pancho: Antes de firmar este acuerdo, necesito aclarar varios puntos. Algunos de
sus trminos son muy restrictivos y, francamente, no me parecen justos.
Juan Carlos: bueno, Pancho, no s que objeciones puedes tener. La compaa ha
empleado una cantidad considerable de tiempo y de dinero en el desarrollo de
este contrato y en su revisin legal.
Pancho: Eso puede ser cierto, Juan Carlos, pero tenemos que dejar resueltos
satisfactoriamente estos problemas antes de firmar. Hay tres puntos que me
parecen particularmente conflictivos. La clusula que me impide unirme a una
empresa que sea competidora directa de la suya durante un perodo de cinco aos
a partir del final de mi contrato me parece absolutamente injusta. Comprendo que
le preocupe el robo de informacin y que otro la utilicen para competir
deslealmente, pero puedo asegurarle que yo nunca hara algo as. Tampoco estoy
de acuerdo con la clusula del contrato que me obliga a aceptar que la empresa
pueda despedirme en cualquier momento si especificar la razn. En ltimo lugar, y
por lo que he podido ver, este contrato podra permanecer en vigor por el resto de
mi vida. Es evidente que todo acuerdo de esta naturaleza debe establecer una
fecha de conclusin. Creo que el contrato solo debe ser efectivo durante el tiempo
que yo trabaje como empleado para la compaa.
102
Juan Carlos: De acuerdo, Pancho, estudiemos tus preocupaciones una por una.
La primera de ellas, la clusula que te impide competir contra nosotros durante
cinco aos despus de tu marcha, es algo de lo que esta empresa no puede
prescindir. Otros empleados se han apropiado de informacin y la han utilizado
para hacernos competencia directa. La preocupacin sobre este asunto procede
directamente del consejo de direccin. Tu segunda objecin, el derecho de
despedirte sin causa justificada, es una insistencia de nuestro departamento legal.
Estoy seguro de que ests al corriente de los importantes procesos judiciales
emprendidos contra algunas empresas por despedir a alguien indebidamente.
Pancho: Por su puesto.
Juan Carlos: Aunque estamos absolutamente seguros de que nunca hemos
despedido a nadie de esta manera, Pancho, nuestros abogados insisten en que
debemos protegernos frente a este tipo de litigios. Es una clusula tpica que sirve
para proporcionarnos esa seguridad. No creo que eso pueda dar sus derechos
ante un eventual despido. En cuanto a su tercera preocupacin, entiendo que
siente recelo ante el carcter abierto del contrato. Estamos dispuestos a hacer
concesiones en este terreno. Tal vez podamos establecer unos trminos
razonables y proponer una fecha definitiva para la conclusin de nuestro acuerdo.
Pancho: Lo que yo propongo, Juan Carlos, es revisar los tres puntos. Me gustara
sugerirte algunas soluciones alternativas a estos problemas. Aunque comprendo
las preocupaciones de la compaa, y estoy decididamente hacer lo que este en
mi mano para ajustarme a sus requerimientos, tengo que mirar por m mismo en
estos temas.
Juan Carlos: De acuerdo, Pancho, Por qu no continas y as puedo estudiar tus
propuestas?
Pancho: Gracias, Juan Carlos. Estoy dispuesto a firmar un acuerdo con la
empresa que me prohba a tomar cualquier tipo de informacin y transmitirla a
103
cualquier otra sin un permiso previo. Personalmente, creo que puede confiar en mi
palabra y en mi promesa escrita de que no robar informacin sera injusto para
mi acatar la primera clusula como parte de mi contrato de trabajo. Sin embargo,
un acuerdo separado sobre la propiedad de la informacin sera ms adecuado.
En cuanto al segundo problema puedo mostrarme flexible si llegamos a un
acuerdo en las otras dos materias. Aunque no estoy diciendo que est a favor de
ese punto podra considerarlo de un modo ms contemporizador, segn cmo se
desarrolle el resto de la negociacin. Por ltimo pienso que el contrato solo debe
mantenerse en vigor durante el tiempo que yo trabaje como empleado de la
compaa. No veo razn alguna para que siga en efecto despus de este plazo.
Una vez terminada mi relacin con esta empresa el acuerdo debe concluir
tambin.
Estudio del caso:
Los conflictos se resuelven mediante mutuas concesiones. Como es lgico, ello no
significa que Juan Carlos haga todas las ofertas y Pancho el que reciba todos los
beneficios. Este mecanismo de dar y recibir debe suponerse un trabajo equilibrado
y en equipo. Adems Juan Carlos no debe pensar que puede conseguir beneficios
mediante la intimidacin o con el mayor tiburn que nada en los ocanos, para ser
un ganador debe permitir que Pancho tambin lo sea
Pregunta:
Deben Pancho y Juan Carlos, continuar negociando?
Realice un anlisis integral del caso y emita sus juicios al respecto.
104
Taller5 integrador: Trabajo final: creando una negociacin

1. Como resultado de los ejercicios de su estudio durante todo el curso usted
deber mostrar en la prctica las siguientes habilidades:
Se capaz de preparar, desarrollar y llevar a trmino un proceso de negociacin y
de gestin de la contratacin, empleando los fundamentos bsicos de la misma.
Orientaciones que deber considerar para la realizacin del trabajo referativo:
Deber integrar los conocimientos aprendidos durante el curso.
Se tendr en cuenta la creatividad que usted incorpore en la realizacin del caso.
Usted est en la libertad de elegir el caso a desarrollar, el cual puede ser ficticio o
real.
Considere como estructura aproximada para la realizacin del su trabajo la
siguiente:
Introduccin al tema
Descripcin del entorno
Las partes de la negociacin
El problema
Cuerpo del trabajo: Incluya los elementos que contiene cada unos de los aspectos
que a continuacin se desarrollan en el caso que usted conciba.
a) Planeacin
b) Preparacin
5
El taller es el tipo de clase que tiene como objetivo especfico que los cursistas apliquen los conocimientos adquiridos en
las diferentes disciplinas para la resolucin de problemas propios de la profesin, a partir del vnculo de los componentes
acadmico, investigativo y laboral. Contribuye al desarrollo de habilidades para la solucin integral de problemas
profesionales en grupo, para el grupo y con la ayuda del grupo, primando relaciones interdisciplinarias.
105
c) Inicio y desarrollo
d) Cierre
e) Gestin de la contratacin
f) Evaluacin.
Alternativas de presentacin al caso
Anlisis y alternativas de solucin
Conclusiones
Bibliografa y Webgrafa
Anexos
Recordando
Para la presentacin de su trabajo el cursista debe haber cumplido con todas las
tareas orientadas en el plazo establecido.
Requisitos de escritura del trabajo referativo.
a) Escriba un trabajo no menor de 15 cuartillas y no mayor de 20 a 1 espacio y
medio.
b) Hoja carta.
c) Letra arial 12.
Para la presentacin del trabajo
Prepare una exposicin de 15 minutos.
Una vez presentado el trabajo usted tendr de 10 a 15 minutos para responder las
preguntas o dudas que pudieran quedar.
106
Sugerencias
Que los trabajos se realicen en equipos no mayores de 4 personas.
Que la presentacin de los trabajos se realice empleando toda la creatividad
posible. Si usted presenta una negociacin, acrquese a llevar el proceso a un
hecho real, mediante una dramatizacin que refleje la realidad de un proceso de
negociacin, el cual podra quedar filmado segn los medios de los que se
disponga.
Posibles temas para el desarrollo de su trabajo referativo.
Para el desarrollo del trabajo referativo el cursista podr seleccionar segn su
consideracin el tema que desee, siempre y cuando pueda demostrar desde la
teora y la prctica que es capaz de desarrollar un proceso de negociacin.
No obstante, en esta sesin de la gua se le presentan algunas propuestas de
temas que podran ayudarlo a pensar en la mejor alternativa a seleccionar.
1. Conflicto y negociacin: Qu es? Es negociable? Cmo maneja Ud. el
conflicto? Lo bueno lo malo y lo feo del conflicto. Por qu es inevitable el
conflicto? Recuerde que usted debe crear un caso donde haga alusin a
este proceso, planteando las alternativas de solucin segn se orienta en
los requisitos.
2. La negociacin distributiva (ejercicio).
3. Problemas integrativos de negociacin (ejercicio).
4. Problemas integrativos y distributivos (ejercicio).
5. La negociacin en situaciones extremas (caso de discusin).
6. Mediante la aplicacin a un estudio de casos concreto, comprende el uso
pertinente del poder en una negociacin distributiva.
107
7. Identifica y sintetiza las caractersticas y aplicacin de las estrategias y

tcticas ms usadas de un proceso de negociacin distributivo, gracias a la
aplicacin de un caso concreto.
8. Evala un caso de negociacin distributiva, identificando las estrategias y
tcticas.
9. Comprende mediante la aplicacin de un estudio de casos la diferencia de
valor como premisa de una negociacin integrativa y su uso para generar
opciones que favorezcan la negociacin integrativa.
10. Un caso donde se pasa de una negociacin de GANAR PERDER A
GANAR GANAR.
11. Mtodo Harvard en una negociacin.
12. El MAAN: la verdadera fuente de Poder en una negociacin.
Anexo 1: Cmo elaborar un mapa conceptual?
Qu es un mapa?
Para qu nos sirve?
Los mapas conceptuales tienen su origen en los trabajos que Novak y sus
colaboradores de la Universidad de Cornell realizaron a partir de la Teora del
Aprendizaje Significativo de Ausubel. Estos autores comparten la idea,
ampliamente aceptada en la investigacin educativa realizada durante los ltimos
aos, de la importancia de la actividad constructiva del estudiante en el proceso de
aprendizaje, y consideran que los conceptos y las proposiciones que forman los
conceptos entre s son elementos centrales en la estructura del conocimiento y en
la construccin del significado.
Concepto
Es
una
abstraccin
que
expresa
las
regularidades
reconocidas
como
acontecimientos naturales o provocados, objetos naturales o construidos y que se
108
expresan a travs de trminos o smbolos. (Ejemplo de un mapa conceptual segn

este concepto)
Los elementos de un mapa conceptual son:

- Los conceptos: regularidad en los acontecimientos o en los objetos que se
designa a travs de un trmino. Ej Libro, mamfero
- Palabras de enlace: que se utilizan para unir los conceptos y para indicar el tipo
de relacin que se establece entre ellos. Por ejemplo, si relacionamos los
conceptos
edad
experiencia,
mediante
las
palabras
de
enlace
proporciona o modifica, las proposiciones que genera son parecidas pero no

idnticas.
- Las proposiciones: dos o ms trminos conceptuales unidos por palabras para
formar una unidad semntica. Ej La ciudad tiene una zona industrial o el ser
humano necesita oxgeno
Utilidad de los mapas conceptuales:
Herramienta de planificacin
109
Exploracin de lo que los estudiantes ya saben fomentan el conocimiento

construido.
Extraccin del significado de los libros de texto
Instrumentos para negociar significados
Herramienta para ilustrar el desarrollo conceptual
Fomentan el aprendizaje cooperativo
Instrumento de evaluacin
Los mapas conceptuales suponen un modelo de educacin caracterizado por:
-Estar centrado en el estudiante y no en el profesor
-Atender al desarrollo de habilidades intelectuales, no solamente a la repeticin de
la informacin.
-Pretender un desarrollo integral y armnico de las personas, no solamente lo
cognitivo o intelectual
Los mapas conceptuales son por tanto un medio de visualizar conceptos y
relaciones jerrquicas entre conceptos. La capacidad humana es mucho ms
notable para el recuerdo de imgenes visuales que para los detalles concretos.
Con la elaboracin de mapas conceptuales se aprovecha esta capacidad humana
de reconocer pautas en las imgenes para facilitar el aprendizaje y el recuerdo.
Consejos para la elaboracin del mapa conceptual
1. Actividades previas a la elaboracin de mapas conceptuales. (Diferencia entre
concepto, objetos y acontecimientos y palabras o frases de enlace)
2. Actividades de elaboracin de mapas conceptuales
a) Elabore una lista de 10 12 trminos conceptuales claves [...]. Piense en las
categoras clave [del tema]
b) Ordnelos de los ms generales a los menos generales e inespecficos.
c) Elabore el mapa conceptual organizando proposiciones (frases) en las que se
utilice claramente palabras de enlace.
d) Identifique algunas relaciones cruzadas entre los conceptos [relaciones
circulares u horizontales entre conceptos, por ejemplo).
110
Anexo 2: Secuencia de actividades por tema, actividades y semana

Semana
Tema y actividades a desarrollar
Tema 1: Marco conceptual de la negociacin
1.Conferencia 1
Tarea de aprendizaje No. 1: Negociacin como herramienta para la
superacin del conflicto. (Clase prctica)
Tarea de aprendizaje No. 2: Tipos de negociaciones (Clase prctica)
Tema 2: Las habilidades de comunicacin para negociar
Conferencia 2
Tarea de aprendizaje No. 3: Comunicacin y estilos de influencia en la
negociacin (Clase prctica)
Tema 3: La preparacin de la negociacin
Conferencia 3
Tarea de aprendizaje No. 4: Creando la Mejor Alternativa al Acuerdo
Negociado (MAAN), buscando la Zona del Posible Acuerdo (ZOPA) y el
intercambio de valor. (Clase prctica)
Tarea de aprendizaje No. 5: La preparacin de la negociacin (Clase
prctica)
Tema 4: El inicio y desarrollo de la negociacin
Conferencia 4
Tarea de aprendizaje No. 6: El proceso de negociacin (Clase prctica)
Tarea de aprendizaje No. 7: Obstculos a la negociacin (Clase prctica)
Tarea de aprendizaje No. 8: Negociacin integrativa frente a la competitiva
(Clase prctica)
Tema 5: El cierre de la negociacin
Conferencia 5
Tarea de aprendizaje No. 9: Cierre de la negociacin (Clase prctica)
Tarea de aprendizaje No. 10: Ultimtum y regateo en esta negociacin?
(Clase prctica)
Tema 6: Gestin de la Contratacin
Conferencia 6
Tarea de aprendizaje No. 11: Las clusulas en la gestin del contrato (Clase
prctica)
Tarea de aprendizaje No. 12: Gestionando un contrato (Clase prctica)
Tarea de aprendizaje No. 13: Principio de las reglas escritas (Clase prctica)
Tarea de aprendizaje No. 14: Contrato de trabajo (Clase prctica)
111
Anexo 3: Distribucin de horas segn tema y actividad

Tema
CP
Tema 1
Tema 2
CTP
OTRA
Evaluacin
Total
15
10
Tema 3
15
Tema 4
20
Tema 5
15
Tema 6
10
25
Totales
12
28
40
100
Bibliografa consultada para la realizacin de la gua

Carrin, Jos Antonio. (2007) Tcnicas de Negociacin. VI Encuentro de
Responsables de Protocolo y Relaciones Institucionales de las Universidades
Espaolas. Universidad de Alicante 26 de abril del 2007.
Fisher, R., Ury, W.& Patton, B. (1996) Obtenga el SI, el arte de negociar sin
ceder. Gestin 2000. Barcelona. (4 edicin).
Ganar opciones, Asesoramiento y Capacitacin en Comunicacin y Ventas. Una
iniciativa de la Universidad Tecnolgica Equinoccial de Ecuador. Ecuador Editorial
Ganar Opciones 2008.
Gmez Ceballo, Gliceria. (2006) Negocios. Compilacin de Textos para uso
docente. Universidad de Pinar del Ro, 2006.
Gonzlez Arencibia, Mario. (2008). Reflexiones sobre negociacin y gestin de la
contratacin (2008) Universidad de las Ciencias Informticas, Materiales de apoyo
112
a la Docencia para la Maestra Gestin de Proyectos Informticos La Habana.

Julio 2008.
Gonzlez Arencibia, Mario. (2008). Seleccin de lecturas. Consejos tiles para una
buena negociacin. (2008). Universidad de las Ciencias Informticas, Material de
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Mster en Ciencias Tcnicas, defendida el 18 de agosto de 2016, Ciudad de la
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Varela Arjona, Guillermo, Jose M Salinero Aroca, Cndida Sevilla Solano, y
Francisco Javier Lemus Gall, Jose. Habilidades de Comunicacin. Gua LUCES
para
emprendedores.
Disponible
en:
http://www.oadl.dip-
caceres.org/guialuces/es/Index.htm (Consultado en Mayo 2008).
Actualizado en agosto del 2008, por Mario Gonzlez Arencibia
113

Técnicas de Negociación

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GUA DE APRENDIZAJE PARA EL CURSISTA

TCNICAS DE NEGOCIACIN: EJERCICIOS, LECTURAS Y CASOS

ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO DE LA ASIGNATURA TCNICAS DE

Elaborado por Dr. Mario Gonzlez Arencibia,

A modo de introduccin ........................................................................................................................5

Sistema de valores: ............................................................................................................................20

Tema 3: La preparacin de la negociacin. ........................................................................................59

Negociacin como una necesidad

ausencia de ellas,-- tambin es un elemento que es necesario tener en cuenta en

organizacin, por lo cual es de vital

importancia que el profesional que participa en el desarrollo de su organizacin

mayor efectividad. Ello fundamenta la necesidad que tiene la

imparticin de Tcnicas de Negociacin y Gestin de la Contratacin.

El nfasis del curso se centra en el proceso negociador en s mismo sin

Con este propsito se pone en manos del cursista la gua de estudios de la

Todas estas sugerencias son

indispensables para el desarrollo de la asignatura, solo podrn variar si en el

Objetivo: Ofrecer algunos comentarios acerca de cmo familiarizarse con la

deseemos ingresar a leer, consultar o investigar algn recurso; o participar en

La plataforma registra el ingreso de sus participantes, los recursos, enlaces y

Utilice diversas estrategias de aprendizaje: Elabore resmenes, esquemas,

Es la descripcin de una situacin real o simulada para provocar la reflexin

negociadores. As mismo, las experiencias de cada grupo se comparten de

inmediata un comentario aclaratorio sobre lo acertado de cada respuesta.

procedimientos, habilidades y actitudes

necesarias para llevar a cabo un proceso de negociacin y de la gestin de la

Integrar las tcnicas y actitudes que contribuyen a la construccin de mtodos

las diferentes partes puedan

culminar en un acuerdo razonable, fruto de un pensamiento estratgico en cuyo

Desarrollar un modelo metodolgico que facilite el estudio y la planificacin de

incondicionalidad, solidaridad, rigurosidad, eficacia y tica profesional,

Respeto a los procesos de aprendizaje y de expresin de todos, especialmente

Negociacin basada en posiciones

Distinguiendo grficamente los inters y las posiciones

Negociacin exitosa es:

Tcticas que se emplean

Exigir lo imposible. Fuera de las posibilidades del otro.

Negociaciones por intereses

Tcticas que se emplean

Lograr confianza mutua. Actuar en forma amistosa, honesta,

La mxima principal es el respeto por el

Suavizar intereses. Cuando son muy distintos, volver a

Usar la creatividad. Encontrar alternativas aceptables para

propuestas efectivas constan de dos partes: la condicin y la oferta. Una

siempre salta a la vista por qu en ocasiones las partes estn inmersas en un

Tema 1: Marco conceptual de la negociacin

delimitada por las decisiones y los hbitos. El propsito de la resolucin de

La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan

La tabla uno, muestra las diferentes acciones que se pueden emprender al

Ejemplo 1 El Dilema del prisionero

supermercado el gigante despus de efectuarse un robo en sus instalaciones. El

La tabla 2 ilustra las distintas opciones que tienen los prisioneros

2. Los aspectos concernientes a sus estudios de las conferencias 1 y 2

permitirn avanzar en la actividad de aprendizaje que se le orienta a

conocen vendedor y comprador y regatean para conseguir un precio beneficioso

En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias

1. Enfatizar en los intereses y no las posiciones: Fisher y Patton en el conocido

Asesor: Le dice el asesor al Presidente. Presidente de que trata esta batalla?

4. Ante que dilema de negociacin se encuentra el Presidente?

Alejandro quiere la naranja para hacerse un zumo (OBJETIVO) y beberse este

Lectura y tarea a desarrollar

Capacidad de prever posibles complicaciones: Capacidad de pode prever las

c) Emita una posible solucin para este caso.

Ejercicio: Barreras en la comunicacin