UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

HEDER BASSAN

GERAO DE RIQUEZA EM EMPRESAS VENCEDORAS DO PNQ:

UMA ANLISE USANDO O EVA

SO CARLOS
2010

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

HEDER BASSAN

GERAO DE RIQUEZA EM EMPRESAS VENCEDORAS DO PNQ:

UMA ANLISE USANDO O EVA

Dissertao de mestrado apresentada ao

Programa de Ps-Graduao em Engenharia
de Produo da Universidade Federal de So
Carlos, como parte dos requisitos para a
obteno do ttulo de Mestre em Engenharia
da Produo.
Orientador: Prof. Dr. Roberto Antonio Martins

SO CARLOS
2010

Ficha catalogrfica elaborada pelo DePT da

Biblioteca Comunitria da UFSCar

B317gr

Bassan, Heder.
Gerao de riqueza em empresas vencedoras do PNQ :
uma anlise usando o EVA / Heder Bassan. -- So Carlos :
UFSCar, 2011.
129 f.
Dissertao (Mestrado) -- Universidade Federal de So
Carlos, 2010.
1. Gesto da qualidade. 2. Prmios de qualidade. 3.
Prmio nacional da qualidade. 4. Valor econmico
adicionado. 5. Criao de valor. I. Ttulo.
CDD: 658.562 (20a)

DEDICATRIA

Dedico este trabalho para os que so a razo do meu viver,

meus encantadores filhos Henrique e Murilo e a minha linda
esposa Jaqueline.

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter permitido realizar mais este sonho.

minha esposa Jaqueline que teve pacincia e compreenso nos momentos em
que estive ausente.
Aos meus filhos Henrique e Murilo, que s o fato de existirem foi minha maior
fonte motivadora.
Ao Prof. Roberto por toda sua pacincia e compreenso.

RESUMO
O desempenho financeiro ruim de algumas empresas vencedoras de prmios da qualidade em
diversos pases, despertou o interesse de pesquisadores em investigar se a premiao levou
essas empresas a um desempenho superior. A maioria dessas pesquisas foi realizada nos
Estados Unidos e na Europa e comumente foram utilizadas como medida de desempenho o
crescimento, a lucratividade, o valor de mercado e a satisfao do cliente. No Brasil, esse tipo
de pesquisa ainda incipiente. Dessa forma, o presente trabalho tem como objetivo principal
analisar a gerao de riqueza de empresas vencedoras do Prmio Nacional da Qualidade
utilizando o Valor Econmico Adicionado e comparando esse valor com as demais empresas
do mesmo setor. A utilizao do EVA como medida de desempenho um diferencial deste
trabalho em relao s outras pesquisas. Os dados foram coletados do banco de dados do
sistema Economtica, em sites especializados em divulgao de demonstraes financeiras e
nos prprios sites das empresas vencedoras objeto de estudo desta pesquisa. O perodo de
anlise compreendeu os anos de 2000 2009. Foram utilizados testes paramtricos para
validar as hipteses de trabalho. Os resultados apontam para a existncia de fortes indcios de
que as empresas da amostra melhoraram o EVA no perodo de ps-adoo do PNQ. Outro
resultado da existncia de fortes indcios de que as empresas da amostra possuem Valor
Econmico Adicionado superior s demais do setor no perodo de ps-adoo do PNQ, no
entanto, isso no pode ser afirmado para o perodo de adoo do MEG.
Palavras-Chave: Prmios de Qualidade, Prmio Nacional da Qualidade, Valor Econmico
Adicionado, Gesto da Qualidade, Criao de Valor.

ABSTRACT
The poor financial performance of some quality award winners in different countries arises
the interest of researchers to investigate why that happened. The majority of this kind of
investigations was carried out in United States and Western Europe. The most common
performance measures were growth, profitability, market value, and customer satisfaction. In
Brazil, there are few studies on this issue. This master thesis aims to analyze the value
creation by National Brazilian Quality Award winners using Economic Value Added
(EVA) as the performance measure and comparing those values with competitors from the
same economic sector. The application of EVA as performance measurement is a differential
from other studies. The Brazilian database Economatica, financial websites, and companies
websites were the main source of data. The data acquirement covered a period of time of ten
(2000-2009). The parametric tests were applied to test the hypothesis. The main finding
shows that the winner companies have increased the value creation to the shareholders after
the awarding of National Brazilian Quality Award. Another main finding points out that the
winner companies have increased the value creation in average to the shareholders more than
the companies from the same economic sector after the awarding of National Brazilian
Quality Award. It is important to highlight that before the awarding the studied companies
were not creating more value to shareholders than the companies from the same economic
sector.
Key Words: Quality award, National Brazilian Quality Award, Economic Value Added,
Quality Management, Value Creation
.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABIPTI

Associao Brasileira das Instituies de Pesquisa Tecnolgica

ABNT

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ASQ

American Society for Quality (Sociedade Americana para a Qualidade)

ASQC

American Society for Quality Control (Sociedade Americana para o Controle

de Qualidade)

DP

Deming Prize (Prmio Deming)

EBITDA

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (Lucro Antes

dos Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao)

EFQM

European Foundation for Quality Management (Fundao Europia para a

Gesto da Qualidade)

EQA

European Quality Award (Prmio Europeu de Qualidade)

EVA

Economic Value Added (Valor Econmico Adicionado)

FNQ

Fundao Nacional da Qualidade

FPNQ

Fundao Prmio Nacional da Qualidade

GBV

Gesto Baseada em Valor

JIT

Just in Time

JUSE

Union of Japanese Scientists and Engineers (Unio dos Cientistas e

Engenheiros Japoneses)

MBNQA

Malcolm Baldrige National Quality Award (Prmio Nacional da Qualidade

Malcolm Baldrige)

MEG

Modelo de Excelncia da Gesto

MFQ

Mouvement Franais pour la Qualit. (Movimento Francs para a Qualidade)

NAICS

North America Industry Classification System (Sistema de Classificao da

Indstria Norte Americana)

NIST

National Institute of Standards and Technology (Instituto Nacional de Padres

e Tecnologia)

NPCA

National Productivity Advisory Committee (Comit Consultivo de

Produtividade Nacional)

NQI

National Quality Institute (Instituto Nacional da Qualidade)

PDCL

Plan, Do, Check, Learn (Plano, Fazer, Verificar, Aprender)

PNQ

Prmio Nacional da Qualidade

PQSP

Programa Qualidade no Servio Pblico

SIQ

Swedish Institute for Quality (Instituto Sueco para a Qualidade)

TQC

Total Quality Control (Controle da Qualidade Total)

TQM

Total Quality Management (Gesto pela Qualidade Total)

VBM

Value-based management (Gesto Baseada em Valor)

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1.

A espiral do progresso na qualidade. .............................................................. 19

FIGURA 2.

A Trilogia de Juran. ........................................................................................ 22

FIGURA 3.

Distribuio por continente dos pases que possuem Prmios Nacionais da

Qualidade (n=84). ........................................................................................... 24

FIGURA 4.

NQAs utilizados como modelo....................................................................... 25

FIGURA 5.

Objetivos mais frequentes presentes na misso dos Prmios. ........................ 26

FIGURA 6.

Estrutura e funes do Comit do Prmio Deming. ....................................... 29

FIGURA 7.

O Modelo de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade Malcolm

Baldrige. ......................................................................................................... 32

FIGURA 8.

Modelo de Excelncia do EFQM. .................................................................. 34

FIGURA 9.

MEG - Modelo de Excelncia da Gesto ....................................................... 41

FIGURA 10.

Evoluo do faturamento no setor de indstrias. ............................................ 45

FIGURA 11.

Evoluo do faturamento no setor de comrcio. ............................................ 46

FIGURA 12.

Evoluo do faturamento no setor de servios. .............................................. 46

FIGURA 13.

Sntese dos estudos empricos sobre o impacto da qualidade no desempenho

financeiro ........................................................................................................ 50

FIGURA 14.

Gesto Baseada no Valor................................................................................ 55

FIGURA 15.

Perodos considerados neste estudo................................................................ 85

FIGURA 16.

Histograma da distribuio do EVA C no perodo total................................. 93

FIGURA 17.

Histograma da distribuio do EVA C no perodo de implementao........... 94

FIGURA 18.

Histograma da distribuio do EVA C no perodo ps-implementao ........ 94

FIGURA 19.

EVA mdio das empresas da amostra nos perodos de implementao e psimplementao ................................................................................................ 96

FIGURA 20.

Evoluo do EVA mdio das empresas da Amostra. ..................................... 96

FIGURA 21.

Evoluo do EVA mdio das empresas da Amostra e das empresas do Setor.

........................................................................................................................ 98

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1.

Evoluo do conceito de qualidade do produto. ............................................. 20

QUADRO 2.

Evoluo das eras da gesto da qualidade. ..................................................... 21

QUADRO 3.

Processos da Trilogia de Juran. ...................................................................... 22

QUADRO 4.

Categorias do Deming Prize. .......................................................................... 28

QUADRO 5.

Conceitos fundamentais do EFQM. ............................................................... 35

QUADRO 6.

Linha do tempo. .............................................................................................. 38

QUADRO 7.

Vencedoras do PNQ ....................................................................................... 40

QUADRO 8.

Fundamentos de excelncia ............................................................................ 42

QUADRO 9.

Critrios de excelncia.................................................................................... 43

QUADRO 10. Estudos empricos sobre o impacto da qualidade no desempenho financeiro 50

QUADRO 11. Capacidades diferenciadoras e direcionadores de valor. ................................ 56
QUADRO 12. Estratgias financeiras e direcionadores de valor. .......................................... 56
QUADRO 13. Ajuste contbeis para o clculo do EVA ........................................................ 73

LISTA DE TABELAS
TABELA 1.

Setor econmico das empresas vencedoras do PNQ. ..................................... 84

TABELA 2.

Modelo de clculo do EVA utilizado no trabalho. ......................................... 86

TABELA 3.

EVA em milhares de reais das empresas da amostra. .................................... 87

TABELA 4.

EVA mdio dos setores utilizados no clculo do EVA Consolidado. ............ 87

TABELA 5.

Desvio padro do EVA dos setores utilizados no clculo do EVA

Consolidado. ................................................................................................... 88

TABELA 6.

EVA Cq,t das empresas da Amostra ................................................................ 89

TABELA 7.

Dados utilizados na anlise final .................................................................... 89

TABELA 8.

Anlise descritiva do EVA C. ........................................................................ 93

TABELA 9.

Teste paramtrico da hiptese 1. .................................................................... 95

TABELA 10. Teste paramtrico do grupo de hipteses 2 .................................................... 97

SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................................... 14
1.1 JUSTIFICATIVAS DO ESTUDO ..................................................................................... 15
1.2 ESTRUTURA DA DISSERTAO ................................................................................. 16
2 PRMIOS DA QUALIDADE ............................................................................................ 18
2.1 GESTO DA QUALIDADE E COMPETITIVIDADE .................................................... 18
2.2 PRMIOS DA QUALIDADE ........................................................................................... 23
2.1.1 Deming Prize (DP).......................................................................................................... 27
2.2.2 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ................................................ 30
2.2.3 European Quality Award (EQA) ................................................................................... 33
2.3 PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE ........................................................................ 36
2.3.1 Histria do Prmio Nacional da Qualidade ................................................................ 37
2.3.2 Modelo de Excelncia da Gesto .................................................................................. 41
2.3.3 Desempenho das Empresas com a implantao do MEG .......................................... 44
2.4 ESTUDOS SOBRE O IMPACTO DA QUALIDADE NO DESEMPENHO ................... 47
3

ECONOMIC

VALUE

ADDED

COMO

SISTEMA

DE

AVALIAO

DO

DESEMPENHO FINANCEIRO DAS EMPRESAS ........................................................... 52

3.1 CONCEITOS DE VALOR DA EMPRESA ...................................................................... 52
3.2 GESTO BASEADA EM VALOR ................................................................................... 55
3.3 INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIRO...................................................... 57
3.4 CONCEITOS E PRINCPIOS DO VALOR ECONMICO ADICIONADO .................. 61
3.5 CONCEITOS E MTODOS ESSENCIAIS PARA O CLCULO DO VALOR
ECONMICO ADICIONADO ............................................................................................... 66
3.5.1 Custo do capital ............................................................................................................. 67
3.5.3 Ajustes contbeis para o clculo do Valor Econmico Adicionado .......................... 70
3.5.4 Clculo do Valor Econmico Adicionado.................................................................... 74
3.5.5 Pontos fortes e fracos do Valor Econmico Adicionado ............................................ 77
4 ANLISE DA GERAO DE VALOR USANDO O EVA ............................................ 80
4.1 MTODO DE PESQUISA................................................................................................. 80
4.2 DELINEAMENTO DA POPULAO DE ESTUDO E DA AMOSTRA ....................... 82
4.3 DESCRIO DA PESQUISA........................................................................................... 85
4.3.1 O indicador EVA ........................................................................................................... 85
4.3.2 O mtodo de anlise....................................................................................................... 90

13

4.4 APRESENTAO DOS RESULTADOS......................................................................... 91

4.4.1 Anlise e interpretao dos dados originais ................................................................ 92
4.4.2 Teste paramtrico das hipteses................................................................................... 94
4.4.2.1 Teste da Hiptese 1....................................................................................................... 95
4.4.2.2 Teste do grupo de Hipteses 2 ...................................................................................... 97
5 CONCLUSES.................................................................................................................... 99
5.1 CONCLUSES E LIMITAES DA PESQUISA .......................................................... 99
5.2 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS.................................................................. 102
REFERNCIAS ................................................................................................................... 103
APNDICE A Valor do EVA e do EVA Consolidado das empresas da amostra e
demais do setor. .................................................................................................................... 107

14

1 INTRODUO
A gesto da qualidade pode ser vista como uma fonte de vantagem
competitiva, que pode diferenciar uma organizao de outra e resultar em nveis superiores de
desempenho. De acordo com Pignanelli (2007), os mais renomados pensadores do movimento
da qualidade como Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa e Crosby so categricos ao
afirmarem que as prticas de gesto da qualidade produzem um desempenho superior para as
organizaes que as adotam com sucesso.
Aps o trabalho desses renomados autores, as organizaes se deparam com a
necessidade de melhorar a qualidade de seus produtos para conseguir ou manter uma
vantagem competitiva. Diante disso, em meados da dcada de 1980, um grupo de
especialistas norte-americanos analisou varias organizaes que se destacavam entre as
demais com o objetivo de encontrar caractersticas diferenciadoras. Desta forma, surgiram os
prmios de excelncia em qualidade e negcios que reconhecem o desempenho
organizacional, um componente significativo das estratgias de produtividade e promoo da
qualidade em muitos pases (MIGUEL, 2005).
Esse autor ainda afirma que muitas empresas tm relatado que a adoo de
modelos de prmios de excelncia no somente melhoram a qualidade, mas tambm levam a
uma melhoria em market share, na satisfao de cliente, na lucratividade, no desempenho dos
processos, no desempenho de fornecedores, na moral dos empregados e, de forma geral na
competitividade.
Por outro lado, a euforia associada aos investimentos em programas de
qualidade total s vezes isenta tais grandes investimentos do escrutnio cuidadoso da gerao
de valor para o acionista. Rapaporte (2001) cita o exemplo da Wallace Company, uma
distribuidora de cilindros e vlvulas sediada em Houston, Texas, que ganhou o prestigioso
Malcolm Baldrige National Quality Awards (MBNQA) em 1990. O programa de qualidade da
Wallace aumentou significativamente as entregas no prazo, bem como sua participao de
mercado. Entretanto, os clientes, no estavam dispostos a aceitar o aumento no preo iniciado
para contrabalancear os custos do programa de qualidade. Como resultado, a empresa
comeou apresentar prejuzos, despedir empregados e, finalmente, declarou falncia.
Os rgos Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), National Institute of
Standards and Technology (NIST), Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE),
American Society for Quality (ASQ) defendem que a implantao de programas de qualidade
aumenta a competitividade das organizaes. Entretanto, alguns autores como Rapapport

15

(2001) e Garvin (1991) apontaram problemas no desempenho de algumas empresas que

adotam programas de qualidade com vistas a ganharem ou ganharam prmios da qualidade.
Diante desse cenrio, a partir da dcada de 1990, pesquisadores comearam a se interessar
pelo assunto, intensificando as pesquisas que tem por objetivo explicar o efeito da gesto da
qualidade no desempenho das organizaes. Nesta dissertao, destacam-se os estudos de
Hendricks e Singhal (1997), Wilson e Collier (2000), Douglas e Judge (2001), York e Miree
(2004), Cho e Pucik (2005), Nair (2006), Sila (2007) e Corredor e Goi (2010), realizados no
exterior, e o de Pignanelli (2007), realizado no Brasil.
Partindo do que foi exposto, a questo de pesquisa, que norteia esta dissertao
a seguinte: as empresas ganhadoras do PNQ no perodo de 2000 a 2009, agregaram mais
valor aos detentores de seu capital do que as demais empresas do mesmo setor?
Neste sentido, o objetivo central deste trabalho analisar a evoluo da
gerao de riqueza por meio da aplicao do Economic Value Added EVA1 (em portugus,
Valor Econmico Adicionado), das empresas vencedoras do PNQ, bem como realizar uma
comparao dessas empresas com as demais do mesmo setor, nos perodos de adoo e psadoo do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) do PNQ.
1.1 JUSTIFICATIVAS DO ESTUDO
O interesse por parte dos pesquisadores em realizar estudos que buscam
responder qual a relao existente entre gesto da qualidade e o desempenho das
organizaes surgiu logo aps o estabelecimento dos primeiros prmios nacionais de
qualidade. De fato, pode-se afirmar que tais estudos aumentaram ainda mais aps o
desempenho ruim de algumas empresas que venceram prmios de qualidade. Um exemplo
disso o caso j citado da Wallace Company que decretou falncia logo aps ter vencido o
Malcolm Baldrige National Quality Awards (MBNQA), em 1990. Outro trabalho de grande
relevncia sobre o assunto o de Garvin (1991) que faz uma crtica acentuada ao MBNQA,
devido ao desempenho financeiro pobre de algumas empresas aps elas venceram o prmio.
Posteriormente a esses eventos, vrios estudos foram realizados, cujos
resultados so variados. No entanto, no se pode afirmar que h relao positiva entre gesto
da qualidade e desempenho financeiro, a recproca tambm verdadeira.
Dentre esses estudos, destaca-se o de York e Miree (2004), devido ao

EVA marca registrada da empresa de consultoria americana Stern Stewart & Co.

16

levantamento de uma questo muito polmica: as empresas passam a ter resultados melhores
devido adoo da gesto da qualidade, ou empresas que j possuem timos resultados so
mais propensas a adotarem a gesto da qualidade?
De acordo com Pignanelli (2007), no Brasil esse tipo de pesquisa incipiente,
pois os estudos empricos sobre o impacto da gesto da qualidade no desempenho das
organizaes praticamente inexistem. Sendo assim, de grande relevncia estudos com esse
enfoque que possam contribuir para o melhor da problemtica apresentada.
Grande parte desses estudos utilizou variveis de crescimento, tais como
lucratividade e valor de mercado, para medir o desempenho financeiro das empresas.
Contudo, essas medidas apresentam fragilidades que podem comprometer a sua validade. No
que diz respeito ao crescimento, a maior parte dos trabalhos relaciona esse item com o
crescimento das receitas e do ativo. O fato, entretanto, de haver crescimento nessas variveis
no significa que a empresa teve melhor desempenho financeiro. Esse fato s positivo se as
receitas forem suficientes para cobrir todos os custos e despesas para obt-las e o aumento dos
ativos somente favorvel quando so capazes de gerar um benefcio maior do que o custo
total do capital para implement-los.
A limitao da rentabilidade encontra-se no fato de que est totalmente
relacionada com os critrios contbeis, os quais no levam em considerao o custo do capital
prprio, sendo, portanto, passvel de controvrsia, pois no fundamentam a questo do valor.
Por fim, o valor de mercado, ou seja, o valor das aes da empresa que, por si s, no mede o
desempenho financeiro, para isso necessrio relacionar valor das aes com o investimento
de capital.
Diante dos resultados no conclusivos e da fragilidade das medidas de
desempenho financeiras utilizadas por esses estudos, surge uma oportunidade de pesquisa.
Com o intuito de preencher essa lacuna, o presente trabalho se difere dos demais por utilizar o
indicador EVA que uma medida de desempenho baseada no valor, no utilizada em
trabalhos anteriores. Conforme Stewart III (2005), o EVA vem a ser o lucro operacional
menos o custo de todo o capital empregado para gerar esse lucro. Ele se difere das demais
medidas de desempenho por incluir uma cobrana sobre o lucro pelo custo de todo o capital
utilizado por uma organizao.
1.2 ESTRUTURA DA DISSERTAO
Este trabalho est estruturado em 5 captulos. O primeiro apresenta a

17

introduo, composta pela justificativa da pesquisa, definio do problema e objetivo do

trabalho.
O Captulo 2, num primeiro momento, apresenta uma reviso bibliogrfica dos
principais conceitos de qualidade e gesto da qualidade. Num segundo momento, apresenta
uma descrio dos prmios da qualidade precursores, tambm dada grande nfase ao PNQ
Prmio Nacional da Qualidade, o qual administrado pelo FNQ Fundao Nacional da
Qualidade. Ainda, em um terceiro momento, feito um relato de estudos que buscaram
identificar a relao da gesto da qualidade com o desempenho das organizaes.
No Captulo 3, inicialmente, realizado uma reviso sobre os conceitos e
princpios da Gesto Baseada em Valor e os conceitos de valor propriamente dito. Em
seguida, so explanados os conceitos e princpios do EVA, conceitos de custo de capital e
mtodos para a avaliao do custo do capital prprio. Tambm relatado sobre os
procedimentos necessrios para o clculo do EVA, assim como seus pontos fortes e fracos.
O Captulo 4 apresenta, a princpio, as especificaes da pesquisa, em seguida
relata como se procedeu a coleta de dados e definio da amostra. Nessa seo, tambm so
apresentados e discutidos os mtodos estatsticos utilizados para testar as hipteses. Por fim
apresenta os resultados e discusses, nesta seo realizada a anlise e interpretao dos
dados, em seguida, por meio de testes paramtricos, as hipteses so testadas.
Por fim, no Captulo 5, esto as concluses da pesquisa e recomendaes para
futuros trabalhos.

18

2 PRMIOS DA QUALIDADE
Neste captulo, inicialmente, ser apresentada a importncia da gesto da
qualidade para a competitividade das organizaes. Em seguida, encontram-se as descries
dos prmios da qualidade precursores Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Por fim, sero
apresentados vrios estudos que buscaram responder qual o impacto gerado pela gesto da
qualidade no desempenho financeiro das organizaes.
2.1 GESTO DA QUALIDADE E COMPETITIVIDADE
A globalizao levou a um aumento da concorrncia ao nvel internacional. Em
muitos mercados, a qualidade se tornou a chave para ter vantagem competitiva. Qualidade no
mais limitada para a qualidade de um produto ou um servio, ela precisa estar presente na
gesto, no servio ao cliente e em todos os outros aspectos das atividades da empresa. Ela
abrange todas as formas em que a empresa atende s necessidades e expectativas das partes
interessadas, ou seja, seus acionistas, clientes e da comunidade em que atua (TAN, 2002).
Para um melhor entendimento do significado da gesto da qualidade,
necessrio compreender a definio do que qualidade. Sob a tica de Martins (2007),
qualidade uma palavra que possui vrios significados tanto para o mundo dos negcios
como para a vida das pessoas. Diante de tantos significados e definies, esse autor conclui
que qualidade:
a) essncia ou propriedade inerente das coisas;
b) uma sntese de um conjunto de aspectos sensveis;
c) permite a distino entre coisas aparentemente iguais; e
d) est associada perfeio e excelncia.
Para Juran (1991), a qualidade a adequao ao uso. Um produto tem
qualidade quando satisfaz s necessidades dos usurios. A palavra qualidade, segundo esse
autor, possui vrios significados, no entanto os principais so:
a) qualidade consiste nas caractersticas do produto que vai ao encontro das
necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfao em relao ao
produto; e,
b) a qualidade ausncia de falhas.

19

Juran (1991) no considera apenas o cliente final como foco da qualidade,

identifica os requisitos de clientes internos e externos. Para ele, a funo da qualidade surge
do fato de que a qualidade do produto resultado do trabalho de todos os departamentos de
uma organizao, o que pode ser observado na Figura 1.

FIGURA 1. A espiral do progresso na qualidade.

Fonte: Juran (1991, p. 16).

De acordo com esse mesmo autor, a espiral parte do pressuposto de que as

necessidades dos clientes finais s podem ser atendidas se os departamentos atenderem s de
seus clientes internos, em que se forma uma rede de atividades para a obteno da qualidade
(Funo Qualidade). Por ser uma espiral, a Figura 1 ilustra que o processo de obteno da
qualidade constante e ininterrupto, o que caracteriza um processo de melhoria contnua.
Garvin (1992) categorizou algumas das definies em cinco abordagens de
qualidade: a abordagem transcendental; a abordagem baseada em manufatura; a baseada no
usurio; a baseada no produto e a abordagem baseada no valor. O autor apresenta, para cada
abordagem um conceito:

a) Abordagem transcendental: trata a qualidade como sinnimo de excelncia

absoluta, o produto feito da melhor maneira.
b) Abordagem baseada na manufatura: preocupa-se em fazer produtos livres de erros,
que correspondam precisamente ao projeto.

20

c) Abordagem baseada no usurio: parte da premissa de que a qualidade est nos

olhos do consumidor. Um produto de boa qualidade aquele que satisfaz o cliente.
d) Abordagem baseada no produto: a qualidade um conjunto mensurvel de
atribuies que existem para satisfazer o consumidor.
e) Abordagem baseada no valor: a qualidade vista em termos de custo e preo. o
produto que o consumidor quer pelo preo que ele est disposto a pagar.
Pode-se observar pela existncia dessas abordagens a dificuldade para definir o
termo qualidade em um nico conceito.
Ao longo do tempo, a definio de qualidade sofreu vrias modificaes e,
diante de tantos conceitos, Shiba et al. (1997) traz luz uma evoluo do conceito de
qualidade do produto, expressos no Quadro 1.
QUADRO 1. Evoluo do conceito de qualidade do produto.
EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE SIGNIFICADO
DO PRODUTO
Adequao ao padro
Avalia se um produto produzido da forma descrita no
manual da qualidade est adequado ao padro
estabelecido
Adequao ao uso

o meio de garantir a satisfao das necessidades do

mercado

Adequao ao custo

reduzir o custo (atravs da reduo da variabilidade

do processo produtivo) e ao mesmo tempo manter a
qualidade

Adequao necessidade latente

Satisfazer as necessidades dos clientes antes que os

clientes estejam conscientes delas

Fonte: Adaptado de Shiba et al (1997).

No Quadro 1 so apresentadas os quatro nveis de qualidade desenvolvido por

esses autores, que representam quatro perodos distintos na histria da Gesto pela Qualidade
Total (do ingls, Total Quality Management TQMl).
Na necessidade de distinguir o termo qualidade do de gesto da qualidade a
Associao Brasileira de Normas Tcnicas (2000, p.7) define a qualidade como grau no qual
um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz um requisito. Dessa forma, qualidade o
grau com que uma propriedade diferenciadora atende a uma necessidade ou expectativa
que expressa, geralmente de forma implcita ou obrigatria. E a gesto da qualidade,
segundo essa mesma fonte, pode ser definida como atividades coordenadas para dirigir e
controlar uma organizao no que diz respeito qualidade (ABNT, 2000, p.8).

21

No entendimento de Toledo e Carpinetti (2000), a gesto da qualidade um

sistema de suporte aos processos de negcios, a qual visa melhoria da satisfao do cliente
em relao ao produto e seus aspectos exteriores que dependem do gerenciamento da
organizao. Assim, como um sistema suporte, a gesto da qualidade pode envolver as reas
de controle de qualidade, engenharia da qualidade, sistemas de garantia da qualidade e
melhoria de processos.
De acordo com Garvin (1992), a evoluo da gesto da qualidade passou por
quatro eras, apresentadas no Quadro 2.
QUADRO 2. Evoluo das eras da gesto da qualidade.
ERAS DA QUALIDADE
CARACTERSTICAS
1 ERA: INSPEO
- produo artesanal em pequenas quantidades de
Fim do sc. XIX e inicio do sc. XX
produtos;
- inspeo no final da manufatura; e
- ausncia de mtodos cientficos.
2 ERA: CONTROLE ESTATSTICO DA
QUALIDADE
Incio da dcada de 1930 a fins dos anos de 1940

- evoluo para controle de processo (enfoque

preventivo);
- identificao de variabilidade no processo (matriaprima, equipamentos, mo-de-obra etc.); e
- nfase em tcnicas de amostragem

3 ERA: SISTEMA DE GARANTIA

QUALIDADE
Incio da dcada de 1950 a fins dos anos 1970

DA

- evoluo do conceito de mtodos estatsticos

baseados na produo para conceitos mais amplos de
gerenciamento;
- garantia da qualidade em todas as reas de atividade
da empresa (sistema de qualidade);
- garantia da qualidade em todas as etapas do ciclo de
produo (gerenciamento sistmico); e
- avaliao do fornecedor (garantia da matria-prima).

4 ERA: GESTO ESTRATGICA

QUALIDADE
Incio da dcada de 1980 at os dias atuais

DA

- viso mais ampla, sistmica, estratgica da empresa;

- gerenciamento proativo (vantagem competitiva);
- enfoque na satisfao do cliente;
- enfoque na melhoria contnua;
- anlise do ambiente concorrencial; e
- desenvolvimento de fornecedores.

Fonte: Garvin (1992).

O mesmo autor ainda afirma que os elementos considerados na gesto

estratgica da qualidade esto associados lucratividade, aos objetivos empresariais, ao
ambiente concorrencial, satisfao dos clientes e melhoria continua.
Segundo Juran (1991), a gesto da qualidade conduzida pelo interrelacionamento de trs processos: planejamento, controle e aperfeioamento. Esses processos
so conhecidos como a Trilogia de Juran. Eles so apresentados com detalhes no Quadro 3.

22

QUADRO 3. Processos da Trilogia de Juran.

ATIVIDADES
ETAPAS
- Determinar quem so seus clientes.
Planejamento da Qualidade: a
- Determinar as necessidades dos clientes.
atividade de desenvolvimento de
- Desenvolver caractersticas para o produto que atendam s
produtos que atendam s
necessidades dos clientes.
necessidades dos clientes. Envolve
- Desenvolver processos capazes de produzir as caractersticas do
uma serie de etapas que podem ser
produto.
consideradas universais:
- Transferir o resultado do planejamento para os grupos operativos.
Controle da Qualidade: Essa
atividade usada como auxlio para
atender aos objetivos do processo e
do produto.

- Avaliar o desempenho operacional real.

- Comparar o desempenho real com os objetivos.
- Agir com base na diferena.

Aperfeioamento da Qualidade:
Essa atividade tem por objetivo
atingir nveis de desempenho sem
precedentes, nveis
significativamente melhores do que
no passado..

- Identificar uma oportunidade de melhoria.

- Planejar e tomar medidas para aproveitar essa oportunidade
(montar uma equipe, definir os objetivos, analisar as causas e
planejar e executar as aes).
- Fornecer os recursos, motivao e treinamentos necessrios s
equipes para diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de
uma soluo e, estabelecer controles para manter os ganhos.

Fonte: Juran (1991).

Juran (1991) demonstra essa inter-relao no grfico da Figura 2, o qual traz no

eixo horizontal o tempo e no eixo vertical o custo da baixa qualidade.

FIGURA 2. A Trilogia de Juran.

Fonte: Juran (1991, p. 20).

Para esse autor, a gesto da qualidade proporciona para a empresa meios para
acentuar sua percepo em relao s alteraes do ambiente em que est inserida. Dessa
forma, melhorando sua percepo acerca do ambiente, a empresa pode estabelecer planos
estratgicos que coloquem a organizao numa situao de liderana em relao aos seus
concorrentes.

23

De acordo com Feigenbaum (2004), a reduo de defeitos no mais

suficiente, as empresas devem construir seus programas de qualidade, nos quais deve haver
integrao de todos os principais processos de trabalho de qualidade para acelerar o valor do
cliente.
Nesse sentido, Corredor e Goi (2010) afirmam que uma das principais formas
para que uma organizao sustente vantagem competitiva sobre as demais por meio da
escolha do modelo de gesto. Nas ltimas dcadas, houve uma adoo cada vez mais
generalizada da TQM, como estratgia de gesto global. Por meio da aplicao de princpios
TQM, as empresas esperam manter sua vantagem competitiva e rentabilidade no longo prazo.
Ainda segundo esses autores, os modelos de TQM mais difundidos no mundo
so os propostos pelos prmios da qualidade: Deming Prize (Japo), Malcolm Baldrige
National Quality Award (EUA) e European Foundation for Quality Management (Europa).
Todos fornecem um conjunto de princpios, mtodos e ferramentas que possibilitam a
identificao das necessidades dos clientes, o que traz como consequncia maior eficincia no
processo de desenvolvimento do produto ou servio.
Dessa forma, nos prximos tpicos, sero apresentados os prmios da
qualidade precursores mundialmente e tambm o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
2.2 PRMIOS DA QUALIDADE
Desde a criao do Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), os
prmios da qualidade vm crescendo de forma significativa e difundindo o conceito de
excelncia de gesto por meio de seus modelos que possuem conceitos fundamentais de
gesto e buscam sempre a melhoria da qualidade, aprendizado e maior competitividade a
curto e longo prazo.
De acordo com Miguel (2005), os prmios so modelos cujos objetivos
principais so promover, reconhecer e comunicar as melhores prticas. Eles, geralmente,
consistem de um quadro de referncia em que esto embutidos valores e princpios
fundamentais de excelncia. Esses princpios so a base para construir a estrutura composta
por critrios de avaliao.
Biazzo e Bernardi (2003) afirmam que os prmios de qualidade nacional e
internacional foram criados para incentivar o desenvolvimento de conceitos inovadores de
gesto da qualidade e so baseados em sistemas de referncia considerados modelos de
excelncia para a gesto da qualidade total.

24

Numa pesquisa realizada em janeiro de 2010 por Musli Mohammed e Robin

Mann, a pedido do National Institute of Standards and Technology (NIST), foram
identificados 84 pases que possuem National Quality Awards (NQAs). Em alguns pases
como ndia, Malsia, Polnia, Sucia, Japo e outros existem mais de um NQA (NIST, 2010).
A Figura 3 apresenta a distribuio dos pases que possuem NQA para cada continente.

Oceania: 4%
Amrica: 18%

frica: 5%
sia: 33%

Europa: 40%

FIGURA 3. Distribuio por continente dos pases que possuem Prmios Nacionais da Qualidade (n=84).
Fonte: Adaptado de NIST, 2010 (http://www.baldrige.nist.gov/Publications.htm).

De acordo com Vokurka et al. (2000), Miguel (2005), Calingo (2002), Hui e
Chuan (2002), Tan (2002), Mavroidis, Agoritsas e Toliopoulou (2007), Grigg e Mann (2008),
Corredor e Goi (2010), a maioria desses prmios foi instituda a partir da criao do
MBNQA no fim da dcada de 1980. Durante os ltimos vinte anos, os prmios que se
destacaram foram: Deming Prize DP (Prmio Deming, realizado no Japo), Malcolm
Baldrige National Quality Award MBNQA (Prmio Nacional da Qualidade Malcolm
Baldrige, realizado nos Estados Unidos) e European Quality Award EQA (Prmio da
Qualidade Europeu, realizado na Europa), cujos modelos so base para a maioria dos NQAs.
Conforme NIST (2010), existem 96 NQAs. Tambm apontam que a maioria
desses prmios (75%) foi desenvolvida a partir do MBNQA, EQA e DP e o restante possui
um modelo original ou sua origem no foi identificada pelo estudo. Estes fatos podem ser
observados na Figura 4.

25

50%
43%

45%
40%
35%
30%

25%

25%
20%

16%

15%
10%

7%

5%
FIGURA 4. NQAs utilizados como modelo.
Fonte: Adaptado de NIST, 2010 (http://www.baldrige.nist.gov/Publications.htm).

Na Figuna 4, a categoria original representa os NQAs que no utilizaram

nenhum outro prmio como referncia para seu desenvolvimento. J a categoria No
Identificado representa o percentual dos NQAs qual no foi possvel identificar se a sua
origem original ou se foi baseada em um outro prmio.
No entanto, o perodo de maior intensidade do estabelecimento de prmios
nacionais da qualidade ocorreu em meados da dcada de 90 do sculo XX. Diante do
crescimento acentuado dos prmios nacionais da qualidade, surge a oportunidade de pesquisa
no que tange comparao entre esses prmios e, pela nsia por respostas, vrios estudos
foram realizados, como o de Vokurka et al. (2000), Miguel (2005), Calingo (2002), Hui e
Chuan (2002), Tan (2002), Mavroidis, Agoritsas e Toliopoulou (2007), Grigg e Mann (2008),
Corredor e Goi (2010). Embora os resultados dessas pesquisas sejam semelhantes, neste
estudo a nfase se faz sobre o trabalho de Miguel (2005), uma vez que o referido autor realiza
uma pesquisa com um nmero significativo de prmios, um total de 36 prmios nacionais da
qualidade.
No que diz respeito misso, Miguel (2005) salienta que 33 programas so
semelhantes. No entanto, alguns deles variam quanto aos objetivos. Resumidamente, as
misses dos programas podem ser agrupadas por afinidade para os seguintes objetivos
principais:
a) comunicar, publicar e compartilhar melhores prticas;
b) promover a melhoria contnua da gesto, organizao, qualidade e processo;

26

c) promover conscincia de gesto da qualidade;

d) promover, apoiar, reforar e melhorar a competitividade;
e) reconhecer a excelncia de desempenho, melhores prticas e benchmarks;
f) entender os requisitos para a excelncia de desempenho; e
g) outros fatores.
Em relao misso, a Figura 5 ilustra os objetivos mais frequentes que
aparecem nos prmios:

Reconhecimento da excelncia do
desempenho e melhores pr ticas

24%

Comunica o, publica o e pa rtilha de boas

pr ticas

23%

Compreender os requisitos de excelncia de

desempenho

14%

Promoo da organizao, qua lidade e

melhoria de processos

11%

Promoo, reforo e melhoria da qua lida de

Promoo de uma conscincia de gest o da
qua lida de
Outros Fatores

10%
5%
13%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

FIGURA 5. Objetivos mais frequentes presentes na misso dos Prmios.

Fonte: Miguel (2005).

Como pode ser observado na Figura 5, quase a metade das citaes relativa
ao reconhecimento do desempenho excelncia e partilha das melhores prticas. De acordo
com o referido autor, esse resultado mostra que muitos programas esto alinhados com a
misso do MBNQA, que consiste em sensibilizar as organizaes para promoo do
relacionamento entre a qualidade e a competitividade.
De acordo com Miguel (2005), no momento da criao, a maioria dos prmios
utilizou inicialmente como modelo de referncia uma combinao dos seguintes prmios:
European Quality Award (EQA), Deming Prize (DP) e Malcolm Baldrige National Quality
Award (MBNQA). Um total de 68% dos prmios estudados adotou o MBNQA como modelo
de referncia. Esse autor aponta uma srie de pontos em comum entre esses prmios. So eles:
a) os trs principais valores e conceitos, em termos de frequncia que aparecem na
premiao foram: cliente, liderana, pessoas e responsabilidade social;

27

b) inovao e aprendizagem;
c) gesto por fatos e resultados;
d) as categorias de premiao mais frequentes so as organizaes privadas e
pblicas, lucrativas e no-lucrativas; e
e) o nvel de reconhecimento mais frequente de um nvel, ou seja, reconhece
somente um ganhador do prmio.
A grande maioria dos prmios utiliza as seguintes perspectivas para pontuao
de resultados organizacionais: cliente, produto, processo organizacional, fornecedor,
sociedade, financeiro, mercado e pessoas.
Miguel (2005) demonstra que a maioria dos prmios nacionais de qualidade
espelhada em 3 grandes prmios: o EQA, DP e principalmente o MBNQA. Vokurka et al.
(2000), Calingo (2002), Hui e Chuan (2002), Tan (2002), Mavroidis, Agoritsas e Toliopoulou
(2007), Grigg e Mann (2008), Corredor e Goi (2010), tambm destacam esses prmios como
sendo os mais importantes no cenrio mundial. Dada a importncia, ser apresentada na seo
seguinte uma breve descrio desses prmios, assim como suas principais caractersticas.
2.1.1 Deming Prize (DP)
Em julho de 1950, o americano Dr. Edwards Deming (19001993), um dos
mais expressivos especialistas do controle de qualidade, foi convidado pela Union of
Japanese Scientists and Engineers (JUSE) para ir at o Japo onde ministraria seminrios
sobre Controle de Qualidade. Por meio desses seminrios, o Dr. Deming ensinou, de forma
clara e cuidadosa, as noes bsicas de controle estatstico da qualidade para executivos,
gerentes, engenheiros e pesquisadores das indstrias japonesas. Seus ensinamentos causaram
um grande impacto nos participantes, impulsionando-os a prover o desenvolvimento do
controle de qualidade no Japo (JUSE, 2009).
A contribuio do Dr. Deming para a disseminao do controle estatstico da
qualidade no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial, foi tanta que no mesmo ano foi criado o
Prmio Deming Prize em homenagem a esse guru da qualidade. Esse prmio exerceu uma
influncia imensurvel, direta ou indiretamente no desenvolvimento de controle e gesto da
qualidade no Japo. O Deming Prize um prmio anual apresentado a uma empresa que tem
conseguido melhorias de desempenho distintivas atravs da aplicao da TQM.
Independentemente do tipo de constituio, qualquer empresa pode solicitar o prmio, seja ela

28

pblica ou privada, grande ou pequena, pertencer ao mercado interno ou no exterior. At uma

diviso da empresa que gerencia seus negcios de forma autnoma pode aplicar o prmio
separadamente da empresa (JUSE, 2009).
O Deming Prize dividido em trs categorias, como ilustra o Quadro 4.
QUADRO 4. Categorias do Deming Prize.
Para os indivduos ou grupos.
O PRMIO DEMING PARA
INDIVDUOS

O DEMING APPLICATION
PRIZE

PRMIO DE CONTROLE
DE QUALIDADE PARA
OPERAES E UNIDADES
DE NEGCIO

Dado para aqueles que tem contribudo de forma notvel para o estudo do
TQM ou mtodos estatsticos usados para a TQM, ou aqueles que tem
contribudo de forma notvel na difuso da TQM.
Para as organizaes ou divises das organizaes que gerenciam seus
negcios de forma autnoma.
Dada as organizaes ou divises de organizaes que obtiveram melhora
de desempenho notvel atravs da aplicao da TQM em um ano de
designao.
Para as unidades de operaes de negcios de uma organizao.
Atendendo s unidades de operaes de negcios de uma organizao que
tem alcanado a melhoria do desempenho distintivas, atravs da aplicao
de controle de qualidade / gesto na busca da Qualidade Total em um ano
de designao.

Fonte: JUSE (2009).

O Deming Application Prize dado a uma empresa recorrente que,

efetivamente, utiliza de maneira adequada as prticas de TQM no que diz respeito ao escopo
do negcio. Conforme o The W. Edwards Deming Institute (2009), de forma mais especfica,
os pontos que so usados no exame para determinar a concesso do prmio so:
a) refletindo os princpios de gesto, o tipo de indstria, o escopo e o ambiente do
negcio, o candidato deve estabelecer desafios para que os objetivos de negcio
sejam orientados para os clientes e para que as estratgias estejam claras para a
gesto da liderana;
b) a TQM deve ser implementada apropriadamente para alcanar os objetivos do
negcio e estratgias, de acordo com o item a;
c) assim como os resultados de b, os resultados devem ser alcanados para os
objetivos e estratgias do negcio, como declarado no item a.
Ainda se referindo ao exame, este no exige que os candidatos estejam em
conformidade com um modelo fornecido pela Comisso do Prmio Deming. Em vez disso, os
requerentes devem compreender a situao atual, estabelecer os seus prprios temas e
objetivos e melhorar. No s os resultados obtidos e os processos utilizados, mas tambm a
eficcia esperada no futuro so temas para o exame. Os examinadores avaliam se os temas

29

estabelecidos pelos recorrentes foram proporcionais a situao, se as atividades foram

adequadas para as circunstncias e se estas so susceptveis de atingir seus objetivos no
futuro. Em suma, o Comit do prmio considera o processo de exame, como uma
oportunidade para o desenvolvimento mtuo, em vez de exame propriamente dito (JUSE,
2009).
A Figura 6 ilustra como a estrutura do Comit do Prmio Deming.

O Com ite do Pr m io Deming

O Su b com ite do Prm io Dem ing p ara in d ivduos

DEVERES: c om ba se nos rela trio s de

a n lise de ca da su bcomis s o,
d etermin ar os ve nc edore s entre os
c an dida tes que ap lica dos ou que
fo ram rec omend ados pa ra o pr mio.

DEVERES: A nalisa r e se lec iona r os ca ndidatos pa ra

o Prmio Deming para ind ivdu os.

P RESIDENTE: Ta nto o pres ide nte da

JUSE o u outro pe sso a, que foi
re come nda do pe lo cons elho de
d iretore s da JUSE.
M EMBROS: Indiv duos que s o
re come nda dos pelo pre sid ente da
a ca demia a partir das fileira s d e g esto r
d e e mp res as e e ntre outros
e sp ecialistas no ca mp o da TQM .

O Su b c o mite do Prm io D em ing p a ra in d ivdu os

DEVERES: A nalisa r e se lec iona r os ca ndidatos pa ra
a M ed alh a Qua lida de do Ja po, pa ra o Prmio
De min g A pplica tion e o Prmio de Co ntrole de
Qua lida de para a s un ida des de ope ra es de
n egc ios . Ta mb m o d iag nstico do c omportame nto
d a TQM pe los M embros do Comit d o Pr mio
De min g.
M EMBROS: Esp ec ialista s e m TQM q ue s o
s eleciona dos e re nco me nda do p ela co miss o d e
triage m da aca de mia e en tre in divduos de
o rganiza es nac iona is ou pblicos que te nham
c ompet nc ia a ca d mic a. (Cerc a d e 60 p artic ipa ntes )

Su b co m ite d o Prm io Literatura Nik kei QC

DEVERES: Exa me e se le o dos ca ndid atos ao
P rmio Litertura Nikkei QC

Sub co m ite d e Sistem a d e A lterao

DEVERES: Re vis o d os sis temas de reg ula o do
P rmio De min g e propo r altera e s ne ce ss ria s ao
Co mit

Su b c omis so d e Aju ste Total

DEVERES: Coo rdena r a mp lamen te a s a tividade s
re la cion ada s a o P rmio De min g e da r en trada so bre
c omo melhorar o proc es so de an lis e e c once ss o e
a pres en tar a s s ua s re come nda e s Comiss o

FIGURA 6. Estrutura e funes do Comit do Prmio Deming.

Fonte: Adaptado de The W. Edwards Deming Institute (2009).

O Comit do Prmio Deming utiliza cinco subcomisses para realizar o exame

e discutir assuntos relacionados. Com base nos relatrios de exame do Subcomit Prmio
Deming para indivduos, a Subcomisso Deming Application Prize e o Subcomit Nikkei QC
Literatura Prmio e a Comisso do Prmio Deming determinam os vencedores entre os

30

candidatos que se inscreveram ou foram recomendados para o Prmio. No h limite para o

nmero de vencedores, todas as organizaes que marcam os pontos exigidos para obteno
do prmio dele se beneficiaro. O trabalho administrativo do Comit do Prmio Deming
realizado pela Secretaria-JUSE. O Secretrio-Geral da JUSE serve como o Secretrio do
Comit do Prmio.
Pode-se dizer que a caracterstica principal do Deming Prize est em seu
exame, em que se considera a capacidade da organizao em compreender a situao atual,
estabelecer seus objetivos e melhor-los, do que a pontuao propriamente dita em relao
aos critrios.
2.2.2 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
Durante as dcadas de 1970 e 1980 houve uma grande desacelerao do
crescimento da produtividade das fbricas norte-americanas, quando comearam a perder
mercados para seus concorrentes que cada vez se tornavam mais competitivos, cujo efeito
gerou uma grande recesso nos EUA.
Em grande declnio, as empresas norte-americanas tinham muito a aprender
com seus concorrentes, principalmente com algumas do Japo, onde os produtos tinham uma
qualidade muito alta. Diante desse cenrio, muitas empresas norte-americanas enviaram
representantes para o Japo, a fim de estudar o modelo japons de qualidade e, de modo
impressionante, descobriram que alguns produtos japoneses tinham um nvel de defeito muito
baixo quando comparados com os produtos fabricados nos EUA, aqueles eram em uma escala
de 500 a 1000 vezes menor. Dessa forma, os fabricantes norte-americanos investigaram as
tcnicas utilizadas no modelo japons para tambm alcanarem os mesmos resultados. Essa
pesquisa teve como resultado a descoberta do Just in Time (JIT), bem como Total Quality
Control (TQC). Demorou certo tempo para que as empresas norte-americanas percebessem
que essas no eram simplesmente tcnicas de produo, mas sim uma filosofia de gesto bem
diferente das utilizadas nos EUA at ento (LOOMBA e JOHANNESSEN, 1997).
Na dcada de 1980, muito foi feito pelas empresas e tambm pelo governo
federal norte-americano com o intuito de melhorar a produtividade de suas empresas. Em
outubro de 1982, o presidente Reagan assinou um projeto de lei em que recomendava que
estudos que contemplassem maneiras diferentes e eficientes de produtividade e de
competitividade poderiam ser recompensados pelo governo. Em 1983, um grupo apontado
pela Presidncia formou o National Productivity Advisory Committee (NPCA) e

31

recomendaram a criao de uma medalha como prmio para incentivar a produtividade. Do

lado privado, a American Society for Quality Control (ASQC) divulgou a idia de um prmio
nacional da qualidade com o intuito de revolucionar a qualidade (LOOMBA e
JOHANNESSEN, 1997).
Logo aps o National Institute of Standards and Technology (NIST) e a ASQC
lideraram um grupo de especialistas, cuja finalidade era estudar as empresas americanas bem
sucedidas no que tangia qualidade, as que fizeram frente e obtiveram sucesso em relao s
empresas japonesas, as quais estavam em seu auge. Esse estudo buscava caractersticas
comuns que diferenciassem aquelas empresas das demais e teve como resultado a
identificao de valores organizacionais que faziam parte da cultura daquelas organizaes. A
identificao desses valores serviu de base para o estabelecimento daquele que podemos dizer
como o primeiro prmio da qualidade que contempla um modelo completo de gesto e com
um procedimento de avaliao detalhado o Malcolm Baldrige National Quality Award, o qual
foi assinado em lei pelo presidente Ronald Reagan, em 20 de agosto de 1987, em homenagem
ao j falecido secretrio de Comrcio Malcolm Baldrige (BALDRIGE NATIONAL
QUALITY PROGRAM, 2009) 2.
O MBNQA tem como objetivo sensibilizar as organizaes para promoo do
relacionamento entre a qualidade e a competitividade, aumentando assim o entendimento
sobre o nvel de qualidade exigido para obter o reconhecimento mundial e promover a partilha
de informaes sobre a qualidade (PRYBUTOK e CUTSHAL, 2004).
Os Critrios de Excelncia de Desempenho do MBNQA so construdos pelo
estabelecimento do inter-relacionamento dos seguintes valores e conceitos fundamentais:
liderana visionria; excelncia na orientao ao cliente; aprendizado organizacional e
pessoal; valorizao de empregados e parceiros; agilidade; foco no futuro; gesto para
inovao; gesto por fatos; responsabilidade social; foco em resultados e gerao de valor;
perspectiva de sistema (NIST, 2009).
Ainda de acordo com esse rgo, os requisitos dos Critrios de Excelncia de
Desempenho so incorporados em sete categorias, como segue: Liderana; Planejamento
estratgico; Foco no cliente; Medio, anlise e gesto do conhecimento; Foco na fora de
trabalho; Gesto de processos; e Resultados. A Figura 7 ilustra o modelo do MBNQA..

O prmio japons da qualidade chamado de Deming Prize e tem esse nome em homenagem a um dos maiores
escritores da rea de qualidade, o Dr. Edwards Deming. Este prmio existe no Japo desde 1951, no entanto para
este trabalho no ser considerado como o primeiro prmio da qualidade institudo, pois at 1987 ele no
contemplava os requisitos para um modelo completo de gesto.

32

Perfil Organizacional: Meio ambiente, relaes e

desafios

2
Planejamento
Estratgico

5
Foco em Recursos
Humanos
7
Resultados

1
Liderana
3
Foco no Cliente e
Mercado

6
Gesto de
Processos

4
Mensurao, Anlise e Gesto do Conhecimento

FIGURA 7. O Modelo de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige.

Fonte: Baldrige National Quality Program (2009).

As sete categorias de critrios mostrados na Figura 7 ainda so subdivididas em

18 itens, cada um enfatizando um requisito importante. Estes itens consistem em uma ou mais
reas e as organizaes devem tratar suas respostas conforme as necessidades especficas
dessas reas. Vale destacar que o modelo acima possui os seguintes elementos bsicos (NIST,
2009):
a) Perfil Organizacional: define o Perfil Organizacional (topo da figura) o contexto
para a forma como a organizao opera. Seu ambiente, principais relaes de
trabalho e os desafios estratgicos e vantagens servem como um guia geral para o
sistema de gesto de desempenho organizacional.
b) Operaes do sistema: compostas por seis categorias presentes no centro da
Figura 7 que definem suas operaes e os resultados a alcanar.
c) Fundao do sistema: composta pela Medio, Anlise e Gesto do
Conhecimento (Categoria 4), orientado para o conhecimento a fim de melhorar o
desempenho e competitividade. Medio, Anlise e Gesto do Conhecimento
servem de base para o Gerenciamento de Desempenho.
No que diz respeito a Operaes do Sistema, observa-se a diviso em duas
trades. Em que Liderana (categoria 1), Planejamento Estratgico (Categoria 2) e Foco no
Cliente (categoria 3) representam a Trade de Liderana. Essas categorias so colocadas juntas
para enfatizar a importncia de um foco de liderana em matria de estratgia e clientes.

33

Foco na Fora de Trabalho (categoria 5), Gesto de Processos (Categoria 6) e

Resultados (categoria 7) representam a Trade de Resultado. Os empregados da organizao e
os processos-chaves realizam trabalhos organizacionais com a finalidade de alcanar os
resultados do negcio. A seta horizontal no centro do quadro relaciona a Trade de Liderana
Trade de Resultados, uma ligao fundamental para sucesso organizacional. Vale
acrescentar que as duas setas indicam a importncia do feedback em um efetivo sistema de
gesto de desempenho (NIST, 2009).
Segundo Loomba e Johannessen (1997), o MBNQA tem trs finalidades
centrais: promover a sensibilizao e compreenso da importncia da melhoria da qualidade
para a economia da nao, para reconhecer as empresas que obtm conquistas significativas
para gesto de qualidade e compartilhar informaes sobre as estratgias de qualidade bem
sucedida. Esse autor afirma ainda que, uma caracterstica fundamental a vontade dos
vencedores do prmio em compartilhar informaes com outras organizaes. Na verdade,
esse programa visto como um catalisador para trazer mudanas revolucionrias, no s para
a comunidade empresarial dos EUA, mas para toda a sociedade norte-americana.
2.2.3 European Quality Award (EQA)
Em razo do sucesso da qualidade de algumas empresas japonesas durante os
anos 70 e 80 do sculo passado. Bem como das evidncias dos primeiros resultados positivos
norte-americanos, os europeus procuraram desenvolver um programa de qualidade que
fornecessem subsdios s empresas europias para fazer frente a esse cenrio. Ento 14
presidentes de empresas europias, que reagiram positivamente frente a esse cenrio
competitivo, uniram-se para criar a European Foundation for Quality Management (EFQM)
que, mais tarde, seria rebatizado simplesmente como EFQM. Essa fundao foi formalmente
criada em 15 de setembro de 1988 em Bruxelas. Os presidentes da Bosch, a BT, a Bull, a
Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestl, Olivetti, Philips, Renault, Volkswagen e
Sulzer presentes naquela reunio tornaram-se os fundadores da EFQM (EFQM, 2009;
CONTI, 2007).
Somente no ano seguinte, a fundao foi oficialmente estabelecida, com a
apresentao de sua misso, viso e objetivos. Dentre os objetivos, o que teve maior
prioridade foi a criao de um Prmio da Qualidade Europeu, que seguiu o modelo norteamericano Malcolm Baldrige. Em 1992, o primeiro Prmio Europeu da Qualidade foi
apresentado pelo rei da Espanha, no Frum da EFQM, em Madrid (EFQM, 2009; CONTI,

34

2007).
Atualmente, a sua viso de ser lder na promoo e apoio implementao da
excelncia sustentvel. Tem como misso reunir organizaes que buscam essa excelncia e
ajud-las continuamente a melhorar e alcanar nveis mais elevados de desempenho. Para
tanto, a EFQM (2009) desenvolveu seu Modelo de Excelncia, o qual:
a) uma estrutura para o sistema de gesto da organizao;
b) pode ser usado como parte de uma auto-avaliao;
c) fornece um quadro de comparao com outras organizaes; e,
d) ajuda a identificar reas de melhoria.
Esse modelo utilizado como um meio para a avaliao e oferece um
diagnstico de como uma organizao se compara aos tipos semelhantes ou muito diferentes
de outras organizaes. O Modelo EFQM apresentado na Figura 8 em forma de diagrama
(EFQM, 2009).

Facilitadores
Li de ra na

Resultados
Pe s s oa s

Proces s os ,
Produtos &
Se rvi os

Res ul ta dos de
Pe s s oa s

Es tra tgi a

Res ul ta dos de
Cl i entes

Pa rceri a &
Re curs os

Res ul ta do da
Soci eda de

Pri nci pa i s
Res ul ta dos

Aprendizagem, Criatividade e Inovao

FIGURA 8. Modelo de Excelncia do EFQM.

Fonte: EFQM (2009).

O modelo de excelncia EFQM representado no diagrama da Figura 8 um

quadro dividido em nove critrios. Cinco deles so Facilitadores e quatro so Resultados. Os
Facilitadores do suporte ao que uma organizao faz e como faz. Os Resultados ao que uma
organizao realiza. "Resultados" so causados por Facilitadores e so melhorados pelo
feedback. As setas representam o carter dinmico do modelo, mostrando a aprendizagem, a
criatividade e a inovao, os quais contribuem para melhorar os facilitadores que conduzem
melhoria Resultados. Cada um dos nove critrios tem uma definio, que explica o

35

significado do nvel elevado desses critrios, que so apoiados por subcritrios, que so
declaraes que descrevem pormenorizadamente o que normalmente pode ser visto em
organizaes de excelncia, os quais devem ser considerados no mbito de uma avaliao
(EFQM, 2009).
O Quadro 5 apresenta detalhadamente os oito Conceitos Fundamentais da
Excelncia, bem como exemplos dos benefcios decorrentes da sua adoo para as
organizaes.
QUADRO 5. Conceitos fundamentais do EFQM.
CONCEITOS
ABORDAGEM DE
EXCELNCIA
Orientao
Excelncia alcanar resultados
para Resultados
que encantam todos os
stakeholders da organizao.

Foco no cliente

Excelncia criar valor

sustentvel para o cliente.

Liderana e
Constncia de
Propsitos

Excelncia liderana visionria

e inspiradora, indiciada de uma
constncia de propsitos.

Gesto por
Processos e por
Fatos

Excelncia gerir a organizao

atravs de um conjunto de
sistemas, processos e fatos
interdependentes e interrelacionados.

Desenvolvimento e
Envolvimento das
Pessoas

Excelncia maximizar a
contribuio dos colaboradores
atravs do seu desenvolvimento e
envolvimento.

Aprendizagem,
Inovao e

Excelncia desafiar o status quo

e efetuar a mudana, utilizando a

BENEFCIOS
- Valor acrescentado para todos os stakeholders.
- Sucesso sustentvel para todos os stakeholders.
- Compreenso dos requisitos atuais e futuros do
desempenho visando a definio de objetivos.
- Alinhamento e focalizao por toda a
organizao.
- Encantar os stakeholders.
- Encantar os clientes.
- Forte fidelizao e reteno dos clientes.
- Reforo da quota de mercado.
- Sucesso sustentado da organizao.
- Motivao dos colaboradores.
- Compreenso das vantagens competitivas.
- Clareza de propsitos e orientao na
organizao.
- Clara identidade para a organizao e no
seio da organizao.
- Conjunto de valores e ticas partilhados.
- Comportamentos modelo consistentes em
toda a organizao.
- Fora de trabalho comprometida, motivada
e eficaz.
-Confiana interna e externa na organizao,
mesmo em perodos de turbulncia e de
mudana.
- Maximizao da eficcia e eficincia na
conduo dos propsitos da organizao e dos
seus produtos e servios.
- Tomada de deciso eficaz e realista.
- Eficaz gesto de riscos.
- Reforo da confiana dos stakeholders.
- Responsabilidade partilhada pelos propsitos e
objetivos da organizao. Fora de trabalho
comprometida, leal e motivada.
- Aumento do valor do capital intelectual.
- Melhoria contnua das competncias e
desempenho dos indivduos.
- Aumento da competitividade atravs do reforo
da imagem.
- Potencial alcanado.
- Melhoria na criao de valor.
- Melhoria da eficcia e eficincia.

36

Melhoria
Contnua

aprendizagem para desencadear a

inovao e oportunidades de
melhoria.

Desenvolvimento
de Parcerias

Excelncia desenvolver e
manter parcerias com valor
acrescentado.

Responsabilidade
Social
Corporativa

Excelncia exceder o
enquadramento legal mnimo no
qual a organizao opera e
empreende esforos para
compreender e responder s
expectativas dos stakeholders na
sociedade.

- Aumento da competitividade.
- Inovao nos produtos e servios.
- Recolha e partilha do conhecimento.
- Agilidade organizacional.
- Incremento do valor acrescentado para os
stakeholders.
- Aumento da competitividade.
- Otimizao das competncias cruciais.
- Melhoria da eficcia e eficincia.
- Aumento das probabilidades de sobrevivncia.
- Riscos e custos partilhados.
- Valorizao da imagem pblica.
- Aumento do valor da marca.
- Maior acesso a financiamentos (por exemplo,
para investimentos que evidenciem um
comportamento socialmente responsvel).
- Fora de trabalho mais saudvel e segura.
- Melhor gesto do risco e da administrao
corporativa.
- Motivao das pessoas.
- Fidelizao dos clientes.
- Reforo da confiana e crdito dos
stakeholders.

Fonte: Adaptado de EFQM (2009).

Esse modelo foi introduzido pela EFQM com o intuito de ajudar as

organizaes a melhorarem o seu desempenho. Ele que concretiza os Conceitos Fundamentais
da Excelncia refletidos num sistema de gesto estruturado e atualmente utilizado por
milhares de organizaes em toda a Europa e no mundo. Empresas, escolas, instituies de
sade, servios de segurana pblica, servios de utilidade pblica e organismos
governamentais utilizam-se desse Modelo. Alm disso, ele proporciona s organizaes uma
linguagem de gesto e ferramentas comuns, facilitando a partilha de boas prticas entre
organizaes de diferentes setores em toda a Europa.
2.3 PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE
O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) administrado pela Fundao Prmio
Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade privada sem fins lucrativos criada em 1991. Aps
esta data, houve vrias mudanas e em 2005 a FPNQ passa a se chamar Fundao Nacional da
Qualidade (FNQ). De acordo com seu Estatuto, a administrao da FNQ compete ao:
Conselho Curador rgo mximo de deliberao e orientao da FNQ; Conselho Fiscal
composto por no mnimo trs e, no mximo, cinco membros efetivos, selecionados dentre os
representantes dos instituidores e mantenedores, que cumpriro mandato de dois anos, sendo

37

vedada a reeleio consecutiva; Conselho de Notveis formado por membros efetivos que
tenham contribudo com a Fundao ou com a causa da qualidade no pas. Eles sero
responsveis, em carter consultivo, pela manuteno da cultura e pela preservao da histria
da FNQ; Comisso de Superviso membros tm mandato de dois anos e no podem possuir
vnculo de qualquer espcie com as candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade; Diretoria
Executiva composta por cinco membros nomeados pelo Conselho Curador com mandato de
trs anos, os quais podero ser reconduzidos ao cargo. Equipe Interna responsvel pela
gesto do dia a dia da organizao e composta por colaboradores das mais diversas reas do
conhecimento (FNQ, 2009).
Atualmente, pode-se dizer que a FNQ Fundao Nacional da Qualidade um
importante centro brasileiro de estudo, debate e divulgao de conhecimento sobre excelncia
em gesto. Sua pretenso ser um dos principais centros mundiais neste mbito. H 18 anos a
entidade promove a qualidade da gesto empresarial, contribuindo para o aumento da
competitividade das organizaes e do Brasil. A FNQ Fundao Nacional da Qualidade
rene destacados executivos e pensadores do pas que compem sua administrao ajudando,
assim, a Fundao a cumprir sua misso (FNQ, 2010a).
2.3.1 Histria do Prmio Nacional da Qualidade
A FNQ foi constituda por representantes de 39 organizaes brasileiras dos
setores pblico e privado. Tinha como principal funo administrar o Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ). A primeira premiao ocorreu em 1992. Naquele ano, foram adotados
integralmente os critrios do prmio norte-americano, o Malcolm Baldrige National Quality
Award (FNQ, 2009).
Aps o estabelecimento do modelo de gesto e dos critrios do Prmio
Nacional da Qualidade, a Fundao foi estimulada ao desenvolvimento de diversos tipos de
prmios, tais como: Prmios Setoriais, Prmios Regionais e ainda foram estabelecidos vrios
programas e projetos, entre eles, o PQSP Programa Qualidade no Servio Pblico e o
Projeto Excelncia que abrange os Institutos de Pesquisa em Cincia e Tecnologia
pertencentes ABIPTI Associao Brasileira das Instituies de Pesquisa Tecnolgica. A
FNQ tambm se responsabiliza pela atualizao anual dos Critrios de Excelncia do PNQ.
Desde 1992, vrias transformaes ocorreram com a finalidade de manter a coerncia dos
fundamentos de gesto alinhada aos critrios do PNQ e, consequentemente, no podendo mais
ser considerado uma traduo do MBNQA. Nos anos 1993 e 1994, houve uma aproximao

38

da FNQ com alguns prmios europeus de qualidade, como: EFQM, o SIQ Swedish Institute
for Quality e o MFQ Mouvement Franais pour la Qualit, cujo o objetivo era a troca de
experincias (OLIVEIRA, 2006).
O Quadro 6 apresenta de forma resumida os principais acontecimentos na
histria do PNQ.
QUADRO 6. Linha do tempo.
ANO
ACONTECIMENTOS
Adoo dos critrios de premiao do Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA), dos
1992
Estados Unidos.
Aproximao da FNQ com a European Foundation for Quality Management (EFQM), o Swedish
1993 a 1994
Institute for Quality (SIQ) e o Mouvement Franais pour la Qualit (MFQ), para troca de
experincias.
A FNQ realiza alteraes significativas no PNQ e melhoria do MBNQA, o que a leva a uma
1995
aproximao maior com o National Quality Institute (NQI), dos Estados Unidos.
Pequenas alteraes no MBNQA e simplificao dos termos utilizados nos Critrios de
1996
Excelncia
So criadas duas novas categorias de premiao: Mdias Empresas e rgos da Administrao
1997
Pblica do Poder Executivo Federal. A FNQ convidada a participar do Improvement Day
Meeting, reunio anual de melhoria do MBNQA.
So editados, pela primeira vez, os Primeiros Passos, documento de avaliao simplificado com
1998
base nos Critrios de Excelncia, que passa a referenciar alguns prmios regionais. A FNQ
participa do dcimo aniversrio do Malcom Baldrige National Quality Award e da conferncia
anual Quest for Excellence.
A FNQ representa a Amrica Latina na reunio anual do Global Quality Council, participa
1999
novamente do Quest for Excellence, visita o Baldrige National Quality Program, do National
Institute of Standards and Technology (NIST). Participa do Global Networking of Quality Award
Organisers, do qual participaram 49 pases com prmios nacionais de qualidade.
Participa das discusses durante a Segunda Conveno Ibero-americana de Gesto da Qualidade
2000
para a criao do Prmio Ibero-americano da Qualidade. Apresenta a experincia brasileira no
Foro Mundial Inlac, no Mxico, e publica os Critrios de Excelncia 2001, com base nos
intercmbios mantidos com as organizaes em todo o mundo.
Acontece a primeira reunio entre prmios regionais e setoriais para a articulao da Rede
2001
Nacional da Gesto Rumo Excelncia. Durante o 55. Congresso Anual da ASQ, nos Estados
Unidos, a FNQ apresenta o tema Uma dcada de Excelncia no Brasil.
Criao do comit de Critrios de Avaliao da FNQ, que comparou o PNQ com outros prmios
2002
nacionais e internacionais de qualidade. realizado o I Frum Empresarial para discutir com as
lideranas empresariais os Fundamentos e Critrios de Excelncia da FNQ. Tambm passa a
integrar um subcomit tcnico da ISO/TC176, para discutir a ISO 9004:2000
Estabelecidas as premissas para balizar a atualizao dos Critrios de Excelncia.
2003
A FNQ representa a Rede Iberoamericana de Excelncia em Gesto (Redibex) na 5. Reunio do
2004
Global Excellence Model, em Sydney, na Austrlia, da qual participaram as maiores gestoras de
prmios da qualidade do mundo. Promove, tambm, o III Frum Empresarial para estruturar os
Fundamentos da Excelncia. formalizado um convnio com o Sebrae Nacional para que seja
criado um programa de divulgao e aplicao dos Critrios de Excelncia entre as pequenas e
microempresas.
Adota o nome FNQ Fundao Nacional da Qualidade que substitui a antiga denominao
2005
Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. Define nova marca, misso, viso e objetivos.
Insere novas prticas de gesto nos Critrios de Excelncia. A publicao Primeiros Passos
substituda pelo Rumo Excelncia. A FNQ firma convnio com a Fundibeq para coordenar a
atualizao do Modelo Iberoamericano para a Excelncia da Gesto.
Fonte: Adaptado de FPNQ (2005).

Vale observar que, somente em 1995, ocorreram mudanas significativas,

39

como a melhoria dos critrios adotados do MBNQA e, em consequncia disso, houve uma
aproximao maior com o National Quality Institute NQI (Instituto Nacional da Qualidade),
dos Estados Unidos.
De acordo FNQ (2010a), em 2004, aps completar vrios ciclos de premiao,
a FPNQ - Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade havia cumprido seu papel inicial,
seguindo as melhores prticas internacionais no que diz respeito ao Prmio Nacional da
Qualidade.
Conforme o Quadro 6, em 2005 acontecem mudanas no somente no nome,
mas tambm na misso da Instituio em disseminar os Fundamentos da Excelncia em
gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil. Tambm foram
estabelecidos quatro eixos estratgicos com o intuito de pr a FNQ frente de suas
congneres mundiais: premiao, inovao, educao, mobilizao.
Os processos de transformao da FNQ contaram com trs etapas:
a) de 1991 a 1996 - desenvolver estrutura e conquistar credibilidade baseada em
slidos conceitos e critrios de avaliao da gesto das organizaes;
b) de 1997 a 2003 - consolidar o PNQ como marco referencial para a Excelncia em
Gesto no pas;
c) desde 2004 conscientizar profissionais e empresrios de todo o Brasil da
importncia de uma gesto eficaz e disseminar os conceitos e fundamentos da
excelncia que fazem parte do MEG Modelo de Excelncia da Gesto
O PNQ tem caracterstica abrangente, pois atinge diversos setores, ramos de
atividades e so divididos com cinco categorias de premiao, de acordo com o porte e o
setor: grandes empresas, mdias empresas, pequenas e micro-empresas, rgos da
administrao pblica federal, estadual e municipal, e organizaes de direito privado sem
fins lucrativos (PNQ, 2010).
No Quadro 7, consta dados das empresas vencedoras do PNQ de 1992 at
2010. Pode-se notar que existem empresas ganhadoras de diversos ramos e portes,
confirmando assim a caracterstica de um prmio abrangente.

40

QUADRO 7. Vencedoras do PNQ

ANO
2010

CATEGORIA

2009

EMPRESA
AES Sul
ELEKTRO
AES Eletropaulo
Brasal Refrigerantes
CPFL Piratininga
Volvo Caminhes

2008

Grandes Empresas

CPFL Paulista
Suzano Papel e Celulose

2007

Grandes Empresas

Albras Alumnio Brasileiro S.A.s

Gerdau Aos Longos S.A. Unidade Gerdau Riograndense
Promon S.A.
Fras-le S.A.
Petrleo Brasileiro S.A. rea de Negcio Abastecimento

2006

Grandes Empresas

Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade

2005

Grandes Empresas

Mdias Empresas

Companhia Paulista de Fora e Luz - CPFL Paulista

Petroqumica Unio
Serasa Centralizao de Servios dos Bancos
Grupo Suzano

2004

Grandes Empresas

Belgo Juiz de Fora

2003

Grandes Empresas
Mdias Empresas

Dana Albanus Diviso de Cardans

Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum

2002

Grandes Empresas
Mdias Empresas
Organizaes Sem Fins Lucrativos

Gerdau Aos Finos Piratini

Politeno Indstria e Comrcio S/A
Irmandade Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre

2001

Grandes Empresas

Bahia Sul Celulose S.A

2000

Grandes Empresas

Serasa Centralizao de Servios dos Bancos

1999

Mdias Empresas
Manufaturas

Cetrel S.A Empresa de proteo Ambiental

Caterpillar

1998

Manufaturas

Siemens Unidade de Telecomunicaes

1997

Manufaturas
Manufaturas
Prestadoras de Servios

Weg Unidade Motores

Copesul Companhia Petroqumica do Sul
Citibank Unidade Corporate Banking

1996

Manufaturas

Alcoa Unidade Poos de Caldas

1995

Prestadoras de Servios

Serasa Centralizao de Servios dos Bancos

1994

Prestadoras de Servios

Citibank Unidade Global Consumer Bank

1993

Manufaturas

Xerox do Brasil

1992

Manufaturas

IBM Unidade Sumar

Fonte: Adaptado de FNQ (2010a).

De acordo com declaraes de executivos das organizaes que aderiram ao

prmio, assim como os resultados de trabalhos como o de Miguel (2005), a implementao
dos critrios de excelncia do PNQ contribui para a melhoria do desempenho global da
empresa. Os ganhos relatados so, por exemplo: melhorias em satisfao do cliente, market
share, processos, motivao de trabalhadores, lucratividade e outros, contribuindo, assim,
para o aumento da competitividade.

41

2.3.2 Modelo de Excelncia da Gesto

O Modelo de Excelncia da Gesto ilustrado na Figura 9, apresenta uma viso
sistmica da gesto organizacional para organizaes que pretendem atingir a excelncia em
gesto.

FIGURA 9. MEG - Modelo de Excelncia da Gesto

Fonte: FNQ (2010b).

De acordo com (FNQ, 2010b), o MEG simboliza a organizao, considerada

como um sistema orgnico que se adapta e interage ao ambiente no qual se encontra inserida,
seus elementos relacionam-se de forma integrada e esto voltados para a gerao de
Resultados. Embora o modelo possa levar a interpretaes diferentes, a melhor descrio do
modelo est no conceito de aprendizado segundo o ciclo PDCL.
Pode-se perceber que o MEG um modelo abrangente e completo que interage
com o ambiente interno e externo das organizaes visando satisfao de todos os
stakeholders
De acordo com o FNQ (2010a), o MEG Modelo de Excelncia da Gesto est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critrios e

42

requisitos inerentes Excelncia em Gesto. Os Fundamentos da Excelncia expressam esses

conceitos reconhecidos internacionalmente e que so encontrados em organizaes lderes de
Classe Mundial. Alm disso, este modelo utiliza o conceito de aprendizado e melhoria
contnua, seguindo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn). O Quadro 8 apresenta os
fundamentos do MEG e seus conceitos.
QUADRO 8. Fundamentos de excelncia
FUNDAMENTOS
ABORDAGEM
Pensamento Sistmico

Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes

de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por
Aprendizado
meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
Organizacional
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e
Cultura de Inovao
implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo
para a organizao.
Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas,
Liderana e Constncia
visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de
de Propsitos
qualidade e a proteo dos interesses das partes interessadas.
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da
Orientao por
Processos e Informaes organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a
tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e
anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes
disponveis, alm de incluir os riscos identificados.
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o
Viso de Futuro
ambiente externo no curto e no longo prazo.
Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel
Gerao de Valor
de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Valorizao das Pessoas Criao de condies para que as pessoas se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento,
do desenvolvimento de competncias e de espaos para empreender.
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de
Conhecimento sobre o
valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior
Cliente e o Mercado
competitividade nos mercados.
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir
Desenvolvimento de
da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando
Parcerias
benefcios para ambas as partes.
Responsabilidade Social Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com
todos os pblicos com os quais ela se relaciona. Refere-se tambm insero
da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos
ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da
estratgia da organizao.
Fonte: Adaptado de FNQ (2010a).

A FNQ atualiza regularmente os Fundamentos da Excelncia por meio de um

processo de aprendizado sistmico, que inclui a atuao do Comit Tcnico de Critrios de

43

Avaliao e a realizao de Fruns Empresariais. No Quadro 9 contm de forma detalhada os

oito Critrios de Excelncia e suas subdivises.
QUADRO 9. Critrios de excelncia
CRITRIOS E ITENS
1. Liderana
1.1 Governana corporativa
1.2 Exerccio da liderana e promoo
da cultura da excelncia
1.3 Anlise do desempenho da
organizao

PONTUAO
MXIMA
110
40
40
30

DESCRIO
Este critrio aborda os processos gerenciais
relativos orientao filosfica da organizao e
controle externo sobre sua direo; ao
engajamento, pelas lideranas, das pessoas e
partes interessadas na sua causa; e ao controle de
resultados pela direo.

2. Estratgias e planos
2.1. Formulao das estratgias
2.2. Implementao das estratgias

60
30
30

Este Critrio aborda os processos gerenciais

relativos concepo e execuo das
estratgias, inclusive aqueles referentes ao
estabelecimento de metas e definio e ao
acompanhamento de planos necessrios para o
xito das estratgias.

3. Clientes
3.1. Imagem e conhecimento do
mercado
3.2. Relacionamento com clientes

60
30

Este Critrio aborda os processos gerenciais

relativos ao tratamento de informaes de clientes
e mercado e comunicao com o mercado e
clientes atuais e potenciais.

4. Sociedade
4.1. Responsabilidade socioambiental
4.2. desenvolvimento social

60
30
30

Este Critrio aborda os processos gerenciais

relativos ao respeito e tratamento das demandas
da sociedade e do meio ambiente e ao
desenvolvimento social das comunidades mais
influenciadas pela organizao.

5. Informaes e conhecimento
5.1. Informaes da organizao
5.2. Ativos intangveis e conhecimento
organizacional

60
30
30

Este Critrio aborda os processos gerenciais

relativos ao tratamento organizado da demanda
por
informaes na organizao e ao desenvolvimento
controlado dos ativos intangveis geradores
de diferenciais competitivos, especialmente os de
conhecimento.

6. Pessoas
6.1. Sistemas de trabalho
6.2. Capacitao e desenvolvimento
6.3. Qualidade de vida

90
30
30
30

Este Critrio aborda os processos gerenciais

relativos configurao de equipes de alto
desempenho, ao desenvolvimento de
competncias das pessoas e manuteno do seu
bem-estar.

7. Processos
7.1. Processos principais do negcio e
processos de apoio
7.2. Processos relativos a fornecedores
7.3. Processos econmico-financeiros

110
50

Este Critrio aborda os processos gerenciais

relativos aos processos principais do negcio e
aos de apoio, tratando separadamente os relativos
a fornecedores e os econmico-financeiros.

8. Resultados
8.1. Resultados econmico-financeiros
8.2. Resultados relativos a clientes e ao
mercado
8.3. Resultados relativos sociedade
8.4. Resultados relativos s pessoas
8.5. Resultados relativos a processos
8.6. Resultados relativos a fornecedores
Fonte: Adaptado de FNQ (2010b).

450
100
100

30

30
30

60
60
100
30

Este Critrio aborda os resultados da organizao

na forma de sries histricas e acompanhados de
referenciais comparativos pertinentes, para avaliar
o nvel alcanado, e de nveis de desempenho
associados aos principais requisitos de partes
interessadas, para verificar o atendimento.

44

Embasado nos Fundamentos da Excelncia, o MEG segue oito Critrios de

Excelncia que esto subdivididos em 23 itens de avaliao, cada um deles com requisitos
especficos e uma pontuao mxima. Destes, 17 so itens relativos aos processos gerenciais e
6 aos resultados organizacionais.
Os fundamentos da excelncia so expressos em caractersticas tangveis,
mensurveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos presentes em questes
formuladas e em solicitaes de informaes especficas. Estas, por sua vez, so agrupadas
em itens em cada um dos oito critrios expressos no Quadro 9. O objetivo dessa distribuio
o de facilitar o entendimento de contedos e reproduzir, de forma lgica, a conduo de temas
essenciais de uma organizao (FNQ, 2010b).
Vale destacar que no processo de avaliao levado em considerao no
somente os resultados atuais, mas tambm os resultados de uma srie histrica de, no mnimo,
trs perodos, permitindo, assim, que a tendncia seja avaliada.
Vale destacar tambm que o item Resultados Econmico-Financeiros dentro do
critrio de Excelncia de Resultados avaliado pelo desempenho dos indicadores tradicionais
de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.
Como j mencionado na Introduo deste trabalho, esses indicadores possuem
limitaes e nem sempre expressam a real situao econmico-financeira da organizao, pois
no abordam a questo do valor, ou seja, no leva em considerao o custo de oportunidade.
2.3.3 Desempenho das Empresas com a implantao do MEG
Com base na reviso bibliogrfica realizada pode-se afirmar que existem
poucos estudos com a finalidade de analisar o desempenho das organizaes que adotam o
MEG. Na reviso da literatura, foram identificados dois trabalhos, um realizado pela empresa
Serasa em parceria com o PNQ, em 2009 e outro realizado por Pignanelli (2007).
De acordo com a Fundao Nacional da Qualidade (2010b), as empresas que
adotam o MEG e participam do processo de avaliao do PNQ, ganham: aplicao de
Fundamentos e Critrios de Excelncia reconhecidos e utilizados mundialmente; viso
sistmica da empresa; foco nos resultados; maior cooperao interna; maior cooperao
interna; compartilhamento de informaes e aprendizado; identificao de pontos fortes e de
oportunidades e melhorias; comprometimento das pessoas; medio de desempenho perante
aos referenciais; capacitao para se autoavaliar; melhores ndices econmico-financeiros e
reconhecimento do mercado e da sociedade.

45

O estudo realizado pela empresa Serasa conclui que o desempenho financeiro

das empresas que adotam o MEG melhor em relao mdia de seus respectivos setores.
Para tanto, foram analisados os demonstrativos financeiros de 182 empresas usurias do MEG
e os nmeros gerais dos setores da indstria, do comrcio e de servios, no perodo de 2000 a
2009 (FNQ, 2010b).
Entre as indstrias, a curva de evoluo do faturamento mostrava em junho de
2009 uma evoluo acumulada de 50% ante 47% das indstrias em geral. O setor todo
apresentou, em mdia, queda de 10% no mesmo perodo. Quanto margem de lucro das
indstrias usurias do MEG foi, no primeiro semestre de 2009, 15,3% maior do que nos
ltimos 12 meses ante 8,6% do constatado no setor.

Essas informaes podem ser

observadas com detalhes na Figura 10.

INDSTRIA
USURIAS DO MEG

49,7

- 7,0

47,0

- 10

SETOR

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

jun./09

FIGURA 10. Evoluo do faturamento no setor de indstrias.

Fonte: FNQ (2010b).

No setor de comrcio, o cenrio se repete. As organizaes que utilizam o

MEG apresentaram entre 2000 e 2009 uma evoluo de 82,8% no faturamento ante 51,2% do
segmento. Essa constatao pode ser observada na Figura 11.

46

COMRCIO
82,8

USURIAS DO MEG
SETOR

51,2

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

jun./09

FIGURA 11. Evoluo do faturamento no setor de comrcio.

Fonte: FNQ (2010b).

Na rea de servios, as empresas que aplicam o MEG apresentaram ganhos de

29,6% no faturamento entre 2000 e 2009, ao passo que o setor em geral acumulou valorizao
de 24,3%. Esses dados podem ser observados na Figura 12.

SERVIOS
USURIAS DO MEG

29,6

-4,5

24,3

- 4,1

SETOR

2000
2001
2002
2003
2004
2005
FIGURA 12. Evoluo do faturamento no setor de servios.
Fonte: FNQ (2010b).

2006

2007

2008

jun./09

Apartir dos grficos das Figuras 10, 11 e 12 nota-se que as empresas que
adotam o MEG, de acordo com este critrio, tem melhor desempenho que as demais do setor,
no somente em faturamento, mas tambm em outros indicadores como: margem EBITDA,
margem de lucro, endividamento e outros que no foram destacados devido a extenso.
Vale destacar que, nesta pesquisa, no foi utilizada anlise estatstica dos
dados, somente foram apresentados valores absolutos dos ndices, os quais demonstraram um

47

melhor desempenho das empresas participantes do PNQ.

J Pignanelli (2007) comparou o desempenho financeiro de uma amostra de 33
empresas reconhecidas como ganhadoras ou finalistas do Prmio Nacional da Qualidade com
as demais empresas de seus respectivos setores de atuao. Esse trabalho avaliou tambm a
evoluo do desempenho das prprias empresas dessa amostra num prazo de 10 anos,
comparando seus resultados no perodo ps-implementao da qualidade com os resultados
obtidos anteriormente.
Pignanelli (2007) mediu o desempenho financeiro em trs dimenses:
crescimento, lucratividade e valor de mercado. Os resultados mostraram que a rentabilidade
foi a nica dimenso estudada, em que as empresas da amostra tiveram desempenho superior
mdia de seus respectivos setores. Por outro lado, no foram observadas melhorias no
desempenho quando comparados os perodos anterior e posterior implementao efetiva da
qualidade.
Apesar de serem poucos os trabalhos acadmicos realizados no Brasil acerca
desse tema. Os resultados encontrados tm certa similaridade com os trabalhos realizados em
outros pases.
Na seo seguinte, sero apresentados os estudos mais relevantes que buscaram
responder qual a relao entre gesto da qualidade e desempenho.
2.4 ESTUDOS SOBRE O IMPACTO DA QUALIDADE NO DESEMPENHO
De acordo com Pignanelli (2007), um dos primeiros estudos sobre a relao
entre qualidade e desempenho foi o trabalho de Garvin. Nessa pesquisa, esse autor consolidou
uma srie de sinais provenientes de estudos empresariais e acadmicos e concluiu que
existiam correlaes positivas entre qualidade e participao no mercado, qualidade e
produtividade e qualidade e lucratividade.
Hendricks e Singhal (1997) realizaram um trabalho que parte da hiptese de
que a implementao efetiva de programas de Gesto pela Qualidade Total melhora o
desempenho das organizaes. Para tanto, empresas vencedoras de prmios da qualidade so
usadas como proxy para a implementao efetiva dos programas de TQM, quando so
comparadas por meio de testes estatsticos com uma amostra de empresas do mesmo setor
econmico num perodo de 10 anos (6 anos antes e trs anos aps a obteno do prmio).
Como medidas de desempenho foram utilizadas a receita operacional, o aumento de vendas,
controle de custos, crescimento de empregos e ativos. De maneira geral, os testes estatsticos

48

apresentam evidncias de que as empresas que ganharam prmios de qualidade possuem

nveis de desempenho superiores s demais empresas do mesmo setor econmico.
Wilson e Collier (2000) estudaram os diversos critrios que formavam o
modelo do Malcolm Baldrige National Quality Award. Os resultados apontaram que os
critrios Gesto de Processos e Informao e Anlise influenciaram de forma positiva do
desempenho financeiro. Os demais critrios no influenciaram o desempenho financeiro
diretamente, mas sim de forma indireta por meio de seu efeito sobre Gesto de Processos e
Informao e Analise.
Douglas e Judge (2001) conduziram um trabalho apenas em hospitais, cujos
resultados mostraram que o grau de efetividade da implementao do TQM era positivamente
associado ao desempenho financeiro.
York e Miree (2004) colocam em discusso uma questo polmica: as
empresas obtm melhores resultados devido adoo da Gesto da Qualidade, ou empresas
que possuem melhores resultados esto mais propensas a adotarem a Gesto da Qualidade? O
estudo examinou a relao entre o TQM e o desempenho financeiro, utilizando-se de uma
amostra de vencedoras do Malcolm Baldrige National Quality Award e de prmios estaduais
obtidos nos Estados Unidos. Os resultados evidenciaram que ambas as vencedoras do
MBNQA e dos prmios estaduais tinham um melhor desempenho financeiro do que seus
pares fossem antes de ganhar o prmio como tambm depois.
Cho e Pucik (2005) testaram o efeito de um modelo de qualidade e inovao no
crescimento, lucratividade e valor de mercado. O resultado do estudo demonstrou evidncias
da relao entre qualidade e lucratividade, no entanto no foi possvel observar o efeito da
qualidade no crescimento.
Sila (2007) estudou o efeito de fatores contextuais na Gesto da Qualidade no
desempenho. Diante disso, um modelo terico foi proposto pelo autor, que relacionou as
diversas prticas de Gesto da Qualidade com as dimenses de desempenho financeiro e de
mercado. O modelo foi ento testado com a incluso de cinco fatores baseados no contexto
ter ou no adotado a ideologia TQM, ter ou no o certificado ISO 9000, pas de origem do
capital da empresa, tamanho e escopo das operaes buscando descobrir eventuais
diferenas no impacto da qualidade no desempenho quando na presena ou ausncia desses
fatores. Os resultados no evidenciaram essas diferenas, no fornecendo suporte, portanto,
para o argumento de que o impacto da Gesto da Qualidade no desempenho seja dependente
do contexto.
Corredor e Goi (2010) realizaram um trabalho cujo objetivo principal era

49

estudar qual a relao existente entre a implementao de sistemas de qualidade e o

desempenho econmico em empresas espanholas e determinar se as vencedoras dos prmios
da qualidade tinham melhor desempenho do que as empresas que no obtiveram esse tipo de
premiao. Na pesquisa, foram selecionadas as empresas vencedoras de prmios da qualidade
no perodo de 1997 a 2003 e seus dados financeiros foram analisados ao longo de sete anos;
trs anos antes da obteno do prmio, o ano da premiao e trs anos aps a premiao, para
analisar os dados foi utilizado o teste-t. O resultado do trabalho apontou que empresas
vencedoras do EFQM tm melhor desempenho do que seus pares. Esse resultado no pode ser
afirmado para empresas que venceram outro prmio da qualidade.
No Brasil, so poucos os trabalhos que relacionam qualidade ao desempenho
das empresas. No meio acadmico, a reviso da literatura encontrou os trabalhos de
Albuquerque (2007) e Pignanelli (2007), este ltimo j citado na seo anterior. No meio
empresarial, tem-se o trabalho realizado pela empresa Serasa em parceria com o FNQ em
2009, tambm citado na seo anterior.
O trabalho de Albuquerque (2007) teve como objetivo verificar empiricamente
a possvel existncia de relao entre qualidade e desempenho financeiro, das empresas
pertencentes ao setor de distribuio de energia eltrica do Brasil. O estudo focalizou o
perodo de 2001-2005 e as empresas que atuam na regio Sudeste. Foram utilizados os
indicadores de qualidade DEC - Durao Equivalente de Interrupo por Unidade
Consumidora e FEC - Frequncia Equivalente de Interrupo por Unidade Consumidora e
indicadores de desempenho ROA Retorno sobre o Ativo Total e ROI Retorno sobre o
Investimento. Esse autor utilizou o teste de hiptese para duas mdias de amostras
independentes. Os resultados dos testes empricos no se demonstraram suficientes para
afirmar que h diferena de desempenho financeiro entre as empresas que oferecem qualidade
no servio de distribuio eltrica e aquelas que no tm qualidade.
De acordo com Pignanelli (2007), devido diversidade dos resultados dos
estudos empricos que associaram a gesto da qualidade ao desempenho da firma, a Figura 13
apresenta uma viso conjunta dos resultados destes estudos classificados em trs nveis:
crescimento, rentabilidade e valor de mercado, os quais traduziram a fora da relao
encontrada entre a gesto da qualidade e as trs dimenses de desempenho financeiro. Cada
crculo numerado representa um trabalho emprico, identificado nas referncias:

50

QUADRO 10. Estudos empricos sobre o impacto da qualidade no desempenho financeiro

1 General Accounting Office, 1991
9 Staw; Epstein, 2000
2 Adam Jr., 1994
10 Hendricks; Singhal, 2001b
3 Mohrman et al., 1995
11 York; Miree, 2004
12 National Institute Of Standards
4 Hendricks; Singhal, 1997
Technology, 2005a
5 Adam Jr. et al., 1997
13 American Society For Quality, 2005
6 Ittner; Larcker, 199;
14 Cho; Pucik, 2005
7 Easton; Jarrell, 1998
15 Brito; Csillag; Brito, 2005
8 ADAMS; Mcqueen; SEAWRIGHT, 1999
16 Pignanelli, 2007
Fonte: Adaptado de Pignanelli (2007).

Relao
Forte

11

16

11

14

15

Relao
Marginal

10

15

14

12

16
Crescimento

13

Sem
Relao

And

16
Rentabilidade

Valor de Mercado

FIGURA 13. Sntese dos estudos empricos sobre o impacto da qualidade no desempenho financeiro
Fonte: Adaptado de Pignanelli (2007).

Apesar da diversidade, todos os estudos abordam a mesma questo emprica,

determinar se a TQM realmente influencia o desempenho da empresa e, em caso afirmativo,
de que maneira. Em suma, a literatura pesquisada sobre o impacto dos sistemas de qualidade
total no desempenho das organizaes aponta para resultados diversificados. Dessa forma, a
verdadeira natureza da relao entre os dois permanece obscura.
Este captulo teve como objetivos: discutir sobre a importncia da gesto da
qualidade para a competitividade das organizaes; descrever os prmios da qualidade
precursores a nvel mundial e tambm o PNQ, assim como demonstrar os principais estudos
que buscaram responder qual o impacto gerado pela gesto da qualidade no desempenho
financeiro das organizaes.
Dessa forma, conclui-se que a gesto da qualidade pode contribuir para a
competitividade das organizaes quando implementada de forma eficiente. No que diz
respeito aos PNQs, pode-se concluir que os modelos MBNQA, EFQM e DP so os mais

51

difundidos mundialmente e que o PNQ foi embasado, principalmente, nos dois primeiros
modelos.
O prximo captulo mencionar conceitos de Valor, Gesto Baseada no Valor e
o EVA sendo este ltimo a medida de desempenho financeira utilizada neste trabalho.

52

ECONOMIC

VALUE

ADDED

COMO

SISTEMA

DE

AVALIAO

DO

DESEMPENHO FINANCEIRO DAS EMPRESAS

Neste captulo, inicialmente sero tecidos alguns conceitos referentes ao termo
Valor e sua importncia para o tema. Num segundo momento, sero explanados os princpios
que regem a Gesto Baseada no Valor (do ingls, Value based management VBM) e
tambm as principais medidas de desempenho financeiras. Por fim, ser apresentado um
portflio conceitual sobre o EVA como indicador de desempenho financeiro, assim como o
conceito de todas as variveis necessrias para o clculo deste indicador.
3.1 CONCEITOS DE VALOR DA EMPRESA
Nas ltimas dcadas, vrios autores pregaram sobre a importncia de zelar pelo
valor da empresa. Coppeland, Koller e Murrin (2002) ressaltam que a meta fundamental de
todas as empresas , ou deveria ser, maximizar o valor para o acionista. Dessa forma, esse
autor faz uma abordagem em que relaciona os principais motivos para a adoo de um sistema
que priorize o valor para o acionista, conforme citado a seguir:
a) o valor a melhor medida de desempenho por ser a nica que exige informao
completa, sendo necessrio adotar uma perspectiva de longo prazo, gerenciar os
fluxos de caixa e saber como comparar os fluxos de caixa de diferentes perodos
ajustados por seus riscos;
b) os acionistas aumentam o valor para todas as partes interessadas. Eles precisam
levar em considerao todas as receitas e todos os pagamentos s demais partes
interessadas, quando tomam decises que afetam sua participao. Para a
compreenso do efeito de uma deciso com relao sua participao,
importante o conhecimento dos preos e do volume de vendas; do custo de
mercadorias vendidas, que inclui os custos de mo de obra direta, material direto e
custos indiretos de fabricao; dos custos dos juros das dvidas; e dos impostos.
Assim, os acionistas necessitam de informaes completas, maximizando o valor
das outras participaes em uma tentativa de maximizar seu prprio valor;
c) se os fornecedores de capital no receberem um retorno justo para compensar o
risco que esto correndo, retiraro seu capital e partiro em busca de melhores
retornos.
Devido sua abrangncia, o termo valor no admite uma definio exata, possui

53

vrios significados dependendo da rea em que est inserido. A seguir, so apresentadas

algumas definies de valor.
Segundo Martins (2001), na viso da contabilidade, o termo valor est
relacionado avaliao do patrimnio de uma empresa (mensurao monetria de seus ativos
e passivos).
Para Van Horne (1995), valor representado pelo preo de mercado das aes
ordinrias da empresa que, por sua vez, consequncia das decises relacionadas com os
investimentos, financiamentos e distribuio de dividendos. Dessa forma, valor da empresa
est diretamente relacionado ao processo decisrio.
Damodaran (2002), com uma viso mais financeira e no futuro, afirma, que o
valor de uma empresa se baseia na capacidade que ela tem para gerar fluxos de caixa e na
incerteza a eles associada. Nesse ponto de vista, percebe-se o carter estritamente financeiro,
ao qual pode incluir todas as variveis que influenciam no fluxo de caixa presente e futuro da
empresa.
Diante de tantos conceitos, Weston e Brigham3 apud Frezatti (2003, p.27),
apresentam uma abordagem importante sobre o tema:
a) Valor de liquidao valor que pode ser realizado se um ativo for vendido
separadamente da organizao detentora.
b) Valor de continuidade considera que a empresa seja vendida como uma unidade
produtiva de produtos ou servios. Dessa maneira, ela valorada pela soma de
seus ativos mais a expectativa de lucros futuros.
c) Valor de mercado deve corresponder ao valor para que o ativo possa ser vendido.
Pode ser tanto o valor de liquidao como o valor de continuidade.
d) Valor contbil aquele determinado pela contabilidade conforme os princpios
(normas), desenvolvido por meio do custo histrico, corrigido ou no.
e) Valor intrnseco justificado pelos fatos, tais como gerao de lucros,
dividendos e gesto.
Para Miller4 apud Frezatti (2003), valor intrnseco aquele que poderia ser
negociado entre vendedor e comprador, ambos eximem de compulso para compra ou venda.
Este cenrio apresenta conceitos diferentes para o termo valor. No entanto,
para esta dissertao tomou-se como denominao de valor a capacidade da organizao de

3
4

WESTON, J.F; BRIGHAM. E. Essentials of managerial finance. New York: Holt Rinehart and Winston, 1968.
MILLER. W. D. Comercial bank valuation. New York: John Wiley, 1995.

54

gerar benefcios futuros (fluxo de caixa).

De acordo com Young e Obyrne (2003, p.30), ao contrrio de outras
dimenses, a perspectiva de valor original no sentido de que ela a nica que incorpora
todas as informaes sobre a empresa, incluindo:
a) vendas e crescimento do market share;
b) satisfao do cliente;
c) confiabilidade dos produtos;
d) relaes com fornecedores;
e) produtividade do trabalho e relaes do trabalho;
f) impostos;
g) ao judicial ou regulatria empreendida pelos governos devido a danos
ambientais, evaso fiscal ou emisses fraudulentas de ttulos;
h) pagamento do principal e dos juros aos provedores de recursos;
i) reputao junto a bancos e outros credores;
j) retorno sobre o capital investido.
Nas palavras desses autores:
O motivo pelo qual o valor (dimenso financeira) incorpora todos esses fatores
simples: os acionistas possuem direitos residuais sobre a empresa. Eles sero os
ltimos que sero pagos. As medidas convencionais do desempenho operacional da
empresa no influenciam apenas os aspectos do valor, mas tambm os direitos de
todos os demais intervenientes da empresa, como clientes, funcionrios,
administradores, fornecedores, comunidade local e governo. Em resumo, as
empresas que negligenciarem tais intervenientes no podem gerar valor para os
acionistas (YOUNG; OBYRNE, 2003. p. 30).

Para que haja maximizao de valor para o acionista, as organizaes precisam

ser geridas como um sistema aberto, o qual se relaciona com o ambiente externo. Para tanto, a
empresa somente gera valor aos seus acionistas quando capaz de trazer benefcios a todas as
partes relacionadas (stakeholders).
Para Assaf Neto (2010), o valor uma medida bem mais completa. Esse autor
considera, em seus clculos, o potencial de gerao operacional de caixa presente e futuro, o
custo de oportunidade do capital dos investidores e o risco associado ao investimento. uma
viso de longo prazo, ligada perpetuidade do empreendimento, indicando o poder de ganho
e viabilidade de um negcio.

55

3.2 GESTO BASEADA EM VALOR

A Gesto Baseada no Valor tem como foco principal aumentar o valor da
organizao. Para tanto, os colaboradores desde a presidncia at o cho de fbrica devem se
mobilizar para este objetivo.
Segundo Young e Obyrne (2003), a Gesto Baseada em Valor cria uma
atmosfera mental na organizao na qual todos aprendem a priorizar as decises de acordo
com a influncia destas no valor da organizao. Dessa forma, todos os processos e sistemas
mais relevantes da organizao devem estar orientados criao de valor.
Para Copeland, Koller e Murrin (2002), a prioridade da VBM no deve ser o
mtodo, mas sim a mudana na cultura da empresa. A Gesto Baseada em Valor um
processo interativo designado para aperfeioar as decises estratgicas e operacionais da
organizao com foco nos seus direcionadores de valor.
Young e Obyrne (2003) ainda afirmam que todos os processos e sistemas mais
importantes da empresa devem estar orientados criao de valor e que um programa amplo
de Gesto Baseada em Valor deve considerar os seguintes elementos: planejamento
estratgico; alocao de capital; oramentos operacionais; mensurao do desempenho;
recompensa salarial dos administradores; comunicao interna e comunicao externa.
A Figura 14 ilustra o princpio da criao de valor na VBM.

Retorno sobre o capital

2 - Neutralizao do valor

1- Criao do valor

Custo do capital

3 - Destruio do valor

FIGURA 14. Gesto Baseada no Valor

Fonte: Adaptado de Souza Filho (2007).

Por meio da observao da Figura 14, pode-se concluir que a Gesto Baseada
em Valor ostenta que ocorre criao de valor quando a organizao obtm um resultado que

56

seja suficiente para cobrir os custos operacionais e o custo do capital e ocorre destruio de
valor quando esse resultado no for suficiente para cobrir esses custos.
Para Assaf Neto (2010), na implantao da VBM, as empresas devem
desenvolver e utilizar estratgias financeiras diferenciadoras que possuam vnculo com
direcionadores de valor adequados a elas. Ainda, de acordo com esse autor, capacidades
diferenciadoras so estratgias para as empresas atuarem com diferenciao em relao aos
concorrentes, assumindo uma vantagem competitiva e maior agregao de valor. Os Quadros
11 e 12 apresentam as capacidades diferenciadoras e de estratgias financeiras para a criao
de valor e seu vnculo com os objetivos estratgicos da empresa.
QUADRO 11. Capacidades diferenciadoras e direcionadores de valor.
CAPACIDADE
OBJETIVO ESTRATGICO
DIFERENCIADORA
Conhecer a capacidade de relacionamento da
empresa com o mercado financeiro,
Relaes de Negcios fornecedores, clientes e empregados, como
fundamento diferenciador do sucesso
empresarial.
Ter a viso ampla da empresa a sinergia do
Conhecimento do negcio. Visa o efetivo conhecimento de suas
oportunidades e mais eficientes estratgias de
Negcio
agregar valor.

DIRECIONADORES DE VALOR
Fidelidade dos clientes; satisfao dos
empregados; atendimento dos
fornecedores; alternativas de
financiamento.

Necessidade dos clientes; dimenso e

potencial do mercado; ganhos de
escala;
ganhos
de
eficincia
operacionais.
Preo de venda mais baixo; produtos
Desenvolver o produto que o consumidor
de maior giro; medidas de reduo de
deseja adquirir pelo preo que se mostra
Qualidade
custos; satisfao dos clientes com
disposto a pagar.
novos produtos.
Atuar com vantagem competitiva em
Rapidez no atendimento; reduo de
mercado
falta de estoque; tempo de produo;
de forte concorrncia, criando alternativas
Inovao
valor da marca; tempo de lanamento
inovadoras no atendimento, distribuio,
de novos produtos.
vendas, produo etc.
Fonte: Assaf Neto (2010).
QUADRO 12. Estratgias financeiras e direcionadores de valor.
ESTRATGIAS
OBJETIVOS
FINANCEIRAS
ESTRATGICOS
Maximizar a eficincia das decises
operacionais, estabelecendo polticas de
Operacionais
preos, compras, vendas e estoques etc.,
voltadas para criar valor.
Por
meio
das
decises
de
financiamento, minimizar o custo de
Financiamento
capital da empresa promovendo o
incremento de valor.
Implementar
estratgias
de
investimentos voltadas para agregar
valor, por meio da obteno de uma
Investimento
taxa de retorno maior que o custo de
capital.
Fonte: Assaf Neto (2010).

DIRECIONADORES
DE VALOR
Crescimento de vendas; prazos operacionais
de cobranas e pagamentos; giro dos
estoques; margem de lucros.
Estrutura de capital; custo do capital
prprio; custo do capital de terceiro; risco
financeiro.
Investimento
de
capital
de
giro;
investimento em capital fixo; oportunidade
de investimento; anlise de giro x margem;
risco operacional.

57

Nesse sentido, Assaf Neto (2010), afirma que uma empresa somente demonstra
capacidade de continuidade se, por meio de estratgias diferenciadoras, for capaz de executar
uma gesto mais eficaz, atuando com vantagem competitiva.
Esse autor ainda faz as seguintes consideraes em relao criao do valor.
Ele observa que:
a) criar valor para uma empresa ultrapassa o objetivo de cobrir os custos explcitos
identificados nas vendas. A criao de valor deve incorporar a remunerao do
custo de oportunidade do capital investido, no cotejado pela contabilidade
tradicional;
b) o lucro somente garante a continuidade de um empreendimento se conseguir, pelo
menos, igualar-se ao custo de oportunidade do capital investido;
c) a adoo da VBM, e no do lucro, permite que se identifique os ativos que
destroem valor, ou seja, que so incapazes de remunerar os capitais que lastreiam o
investimento.
No entanto, para Young e Obyrne (2003), s vezes a VBM criticada por no
considerar outras partes interessadas que no sejam os acionistas. H evidncias, entretanto,
de que empresas de boa reputao em termos de qualidade do produto e servio, que possuem
capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas e que tem responsabilidade junto
comunidade e ao meio ambiente tendem a apresentar desempenho acima da mdia do
mercado. Sendo assim, empresas geram valor para o acionista apenas quando elas produzem
valor para todos os stakeholders.
Pode-se concluir por meio dos conceitos apresentados, que a VBM um
modelo de gesto que tem como principal objetivo orientar o processo decisrio para a
criao de valor para o acionista. Para tanto, primeiramente necessrio que todos os
membros da organizao passem a ter uma nova postura e procurem gerir por meio de
alternativas que maximizem valor da organizao.
3.3 INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Young e Obyrne (2003, p.260) destacam fatores compartilhados por quase
todas as empresas que adotam sistemas eficazes de medio de desempenho. Essas empresas:
a) estabelecem claramente uma viso estratgica consistente com o objetivo de criar
valor;

58

b) selecionam indicadores-chave de desempenho que so relacionados com viso

estratgica;
c) permitem que os indicadores evoluam com o tempo, medida que mudam as
condies e prioridades estratgicas;
d) vinculam os indicadores-chave aos planos de recompensa dos administradores,
tanto para os gerentes seniores como para aqueles que ocupam posies de gesto
nos nveis inferiores da organizao;
e) implantam planos formais de comunicao para dar suporte aos indicadores e para
reforar o uso dessas medidas, uma vez que tenham sido adotadas;
f) atribuem um responsvel, denominado de dono, para cada indicador;
g) restringem 20, ou menos, o nmero total de indicadores comunicados alta
administrao; e
h) comunicam os indicadores-chaves pelo menos em uma base trimestral,
preferencialmente em uma base mensal (ou at mesmo com periodicidade menor,
quando a tecnologia de informao permitir).
Segundo Weissenrieder (1997), a evoluo dos indicadores de desempenho
financeiros se divide em dois perodos distintos, antes e depois do surgimento do EVA. Antes
do EVA, os indicadores mais utilizados para a anlise eram a lucratividade, retorno sobre o
investimento (do ingls, Return on Investiment ROI), retorno sobre o patrimnio lquido (do
ingls Return on Equity ROE), lucro residual, dentre outros. Aps o advento do EVA,
surgiram novos indicadores de desempenho, como: Valor de Caixa Adicionado (do ingls,
Cash Value Added CVA), Retorno Total para o Acionista (do ingls, Total Shareholder
Return TSR), Valor Adicionado para o Acionista (do ingls, Shareholder Value Added
SVA), Valor Econmico Adicionado Refinado (do ingls, Refined Economic Value Added
REVA), EVA Ajustado (do ingls, Adjusted EVA AEVA) e Retorno do Investimento do
Fluxo de Caixa (do ingls, Cash Flow Return of investiment CFROI).
Segundo Arajo (2002, p. 66), com relao s medidas de desempenho,
necessrio se faz a distino entre os indicadores conhecidos como tradicionais e os
indicadores estruturados no conceito de valor. Dentre os indicadores tradicionais, Martins
(2001) comenta alguns, como: Resultado de Exerccio; ROI; ROE; Retorno Operacional sobre
o Investimento; e RI.
O resultado do exerccio est totalmente ligado s normas e aos princpios
contbeis. Ele tambm no considera o risco em sua anlise e no tem ligao com a criao

59

de riqueza ao acionista, o que pode ser considerado como um fator negativo do indicador.
O retorno sobre o investimento mensura a eficincia das operaes em gerar
lucros a partir de seus ativos. Um conceito mais refinado desse indicador fornecido por
Atkinson (2000). Na tica desse autor, o ROI o clculo que relaciona a lucro de uma
empresa com o investimento exigido para ger-lo. Sua frmula descrita como margem
operacional multiplicada pelo giro do ativo total. Como principal vantagem pode-se citar a
facilidade do clculo. Isso que motiva os gestores a prestarem ateno ao relacionamento
entre vendas, despesas e investimentos, favorecendo a anlise da margem de contribuio do
investimento.
O ROE relaciona o ganho obtido pelos scios sobre o patrimnio lquido. Sua
frmula consiste em relacionar o lucro ao investimento feito pelos scios (Patrimnio
Lquido). Sua vantagem que permite ao proprietrio observar a eficincia da gesto dos
recursos prprios e de terceiros.
Em suma, o ROI mede o desempenho global dos recursos aplicados na
empresa e o ROE mede a rentabilidade dos seus recursos investidos pelos scios. O principal
ponto negativo desses dois indicadores que ambos no levam em considerao o custo do
capital prprio. Dessa forma, o resultado influenciado diretamente pela composio da
estrutura de capital da empresa e no necessariamente pelo desempenho de suas atividades
operacionais.
De acordo com Martins (2001), o retorno operacional sobre o investimento
indica quanto os ativos esto produzindo de retorno. Esse indicador demonstra superioridade
em relao ao indicador retorno sobre o investimento quando da excluso de despesas
financeiras sobre o capital de terceiros. Essa forma propicia o conhecimento de quanto os
ativos (investimentos totais, independentemente de fonte de financiamento) esto produzindo
de retorno e tambm pode ser desdobrada em margem de giro.
Ainda de acordo com esse autor, o lucro residual pode ser entendido como os
recursos gerados pela entidade que sobram aps a deduo dos juros reais aplicados sobre o
capital investido pelos scios.
No que diz respeito aos Indicadores Baseados em Valor5, Arajo (2002) afirma
que na concepo de tcnicas modernas de gesto financeira, as medidas de desempenho
tradicionais cedem espao para ferramentas mais arrojadas. Na verdade, verifica-se o
refinamento de tcnicas j existentes e a busca pela eficcia do sistema de gesto. Nesse

Denominao feita pelo autor para os indicadores de desempenho utilizados na Gesto Baseada no Valor.

60

contexto, a Gesto Baseada em Valor prioriza a maximizao do valor da empresa e para

tanto se utiliza de tcnicas e processos gerenciais orientados para tal premissa.
Segundo Arajo (2002), os Indicadores de Desempenho Baseados em Valor
mais usuais no mundo empresarial so: Retorno do Investimento do Fluxo de Caixa (do
ingls, Cash Flow Return on Investment CFROI); Valor Adicionado para o Acionista (do
ingls, Shareholder Value Added SVA); EVA Ajustado (do ingls, Adjusted Economic
Value Added AEVA); Valor Econmico Adicionado Refinado (do ingls, Refined Economic
Value Added REVA); Valor Econmico Adicionado (do ingls, Economic Value Added
EVA) e Valor de Mercado Adicionado (do ingls, Market Value Added MVA).
De acordo com Martins (2001), o CFROI um produto oferecido pela Boston
Consulting Group e sua mtrica bem parecida com a Taxa Interna de Retorno, que converte
os dados de probabilidade em fluxos de caixa brutos. Dois so os processos: o primeiro
consiste em mensurar e ajustar o fluxo de caixa pela inflao e compar-lo com o
investimento corrigido, realizados pelos proprietrios do capital; e o segundo versa sobre a
utilizao do ndice apurado no primeiro processo com uma taxa interna de retorno. O CFROI
pode ajudar na comparao de empresas com composio de ativos diferentes.
Para Rappaport (2001), o SVA estrutura-se no desconto de fluxos de caixa
futuros a valor presente, calculando assim o valor da empresa. Enquanto o valor para o
acionista caracteriza o valor econmico absoluto resultante do cenrio previsto. O SVA
aborda as mudanas no valor ao longo do perodo de previso.
Segundo Arajo (2002), a nfase do AEVA utilizar o valor corrente de ativos
substituindo o valor contbil. No REVA, utiliza-se o valor de mercado da firma do perodo
anterior substituindo o valor contbil. Os dois indicadores adotam o fluxo de caixa ressaltando
que os procedimentos norteadores de tais procedimentos so por demais complexos.
Para Stewart III (2005), de forma resumida, o MVA a diferena entre o valor
de mercado da empresa (valor das aes da empresa comercializada na bolsa de valores) e o
valor nominal do capital empregado (valor do registro contbil do patrimnio).
Ainda segundo esse autor, o EVA uma medida de renda residual que subtrai
o custo de capital dos lucros operacionais gerados no negcio, ou seja, o resultado
operacional aps o imposto de renda menos o total do custo anual do capital
Dentre os Indicadores de Desempenho Baseados em Valor, o que mais se
destaca o EVA, pois sua essncia de fcil entendimento e a mtrica simples, facilitando
sua aplicao nas organizaes. De acordo com Assaf Neto (2010, p.161), o conceito de
gesto baseada no valor envolve a mensurao do EVA como a principal referncia para se

61

avaliar o desempenho da empresa.

Rappaport (2001, p.17) categrico ao afirmar que, nos prximos dez anos, o
valor para o acionista mais do que provavelmente se tornar o padro global para medir o
desempenho das empresas.
Segundo Arajo (2002), as principais vantagens dos Indicadores de
desempenho Baseados em Valor so:
a) linguagem conceitual simplificada;
b) no implica em ruptura, mas sim agregao de conceitos;
c) um nico instrumento atende a vrios interesses. O EVA pode ser utilizado para
anlise de desempenho interno da organizao, anlise de investimento e anlise
de mercado;
d) apura o resultado que remunera realmente todos os acionistas stakeholders
envolvidos levando em conta o risco e
e) Benchmarking quando usado para anlise externa.
Diante deste contexto, neste estudo foi utilizado o EVA como Indicador de
Desempenho Baseada em Valor. Esse indicador de desempenho ser detalhado na prxima
seo do trabalho.
3.4 CONCEITOS E PRINCPIOS DO VALOR ECONMICO ADICIONADO
Na viso de Young e Obyrne (2003), muitas vezes o EVA confundido com
Gesto Baseada em Valor. Em geral, a VBM vista como um conceito mais amplo do que o
EVA, mas existe o uso dos termos indistintamente.
Entende-se que o EVA, alm de uma forma para mensurar o desempenho
financeiro de uma organizao, pode ser considerado como um sistema de gesto. No entanto,
nesta pesquisa, o EVA foi utilizado somente como meio para mensurar o desempenho
financeiro das organizaes.
Ehrbar (1999), num contexto histrico, aponta que o EVA no uma
descoberta nova. Sua histria inicia-se com a publicao do trabalho realizado pelos
vencedores do Prmio Nobel, Merton H. Miller e Franco Modigliani, em 1958, intitulado The
cost of capital, corporation finance and the theory of investment6. Pela primeira vez, a teoria
bsica de microeconomia foi aplicada s finanas corporativas e mostrou por que o modelo
6

O custo de capital, finanas corporativas e a teoria do investimento.

62

econmico da empresa, e no a estrutura contbil era preferencial.

Ehrbar (1999) afirma que a teoria do Fluxo de Caixa Descontado foi
apresentada pela primeira vez, em outubro de 1961, pelos professores Modigliani e Miller em
um artigo publicado no Journal of Business, intitulado Dividend policy, growth, and the
valuation of shares7. Nesse trabalho, esses renomados autores propuseram e responderam a
seguinte questo: Que medidas de desempenho organizacional melhor representam a
capitalizao de mercado?. Ao responder essa questo, chegaram ao valor de mercado da
empresa e consideraram trs alternativas como idnticas: fluxo de caixa, dividendos e
oportunidades de investimento. Assim, o valor de mercado representa o valor de caixa livre
para distribuio entre os investidores, depois de todos os investimentos terem sido
financiados.
Conforme a descrio de Ehrbar (1999), um segundo passo da revoluo ps1958 foi a publicao de um trabalho seminal sobre a teoria dos custos de agenciamento (do
ingls, agency costs) pelos professores Willian Meckling e Michael Jensen. O ponto central
do trabalho era verificar se possvel esperar que gerentes subordinassem os interesses dos
acionistas aos seus prprios objetivos e que acionistas e credores teriam que incorrer em
custos de monitoramento para controlar a agncia. Sendo que, na ausncia dessas situaes, as
empresas desperdiariam um grande volume de valor potencial para acionistas.
Pode-se dizer que foi da base terica desses dois trabalhos que surgiu a ideia de
EVA Economic Value Added. Dessa forma, coube Stern e Stewart, no final da dcada de
1980, a transformao de tais trabalhos tericos em um sistema gerencial prtico e conciso.
De acordo com Ehrbar (1999), em seu nvel mais bsico, o EVA, uma
medida de desempenho empresarial que difere da maioria das demais ao incluir uma cobrana
sobre o lucro pelo custo de todo o capital que uma empresa utiliza. Contudo, o EVA alm de
uma medida de desempenho, pode ser a estrutura para um sistema de gerncia financeira e
remunerao varivel que pode orientar cada deciso tomada por uma empresa.
Stewart III (2005) afirma que o EVA a medida fundamental de desempenho
corporativo, que computado tomando-se o spread8 entre o retorno sobre o capital e o custo
de capital e multiplicando-o pelo capital existente no incio do ano. Ele a renda residual, ou
seja, o que sobra aps os lucros operacionais cobrirem o retorno sobre o capital total e justo.
Para Grant (1997), o EVA definido como a diferena entre o lucro lquido
operacional da empresa e o custo total do capital. Para esse autor, o EVA serve como um
7
8

Poltica de dividendos, crescimento e valorao de aes.

Margem de ganho medida pela diferena entre a taxa de aplicao e a taxa de captao.

63

modelo de medio de sucesso das finanas corporativas porque est estritamente alinhado
com a maximizao da riqueza solicitada pelos acionistas.
De acordo com Assaf Neto (2010, p. 160), o valor econmico agregado uma
estimativa do lucro econmico (lucro residual). uma medida que reflete o retorno em
excesso do custo de oportunidade de uma deciso de investimento, ou seja, o valor criado pelo
investimento.
Em sntese, o EVA, de acordo com a viso dos autores supracitados, pode ser
sintetizado como uma medida de desempenho financeira, direcionada criao de valor aos
detentores do capital. O valor criado quando o resultado de uma determinada empresa for
suficiente para superar todos os seus custos, inclusive o custo do capital prprio. Quando isso
acontece, a empresa cria valor aos seus acionistas.
De acordo com Drucker9 apud Ehrbar (1999, p. 2):
O EVA se baseia em algo que sabemos h muito tempo: aquilo que chamamos de
lucro, o dinheiro que sobra para remunerar o capital, geralmente nem lucro. At
que um negcio produza um lucro que seja maior do que seu custo de capital estar
operando com prejuzo. No importa que pague impostos como se tivesse um lucro
verdadeiro. O empreendimento ainda retorna menos economia do que devora em
recursos [...]. At ento, no cria riqueza; a destri

O EVA no se restringe somente a uma medida de desempenho, pode servir

como referncia na implantao de estratgias, orientando os gestores para a maximizao de
valor.
Ehrbar (1999) afirma que, quando aplicado plenamente pelas empresas na
gesto, o EVA pode ser visto como:
a) a medida de desempenho empresarial mais diretamente ligada, tanto terica quanto
empiricamente, criao de riqueza para acionistas; gerir visando um EVA mais
elevado , por definio, gerir visando um preo por ao mais elevado;
b) a nica medida de desempenho que sempre oferece a resposta certa, no sentido
de que mais EVA sempre definitivamente melhor para acionistas, que o torna a
nica medida de melhoria contnua; em contrapartida, aes que aumentam
margens de lucros, lucro por ao e at mesmo taxas de retorno s vezes destroem
riqueza para acionistas;

DRUCKER, Peter F. The information executives truly need. Harvard Business Review. v. 73, n. 1, p. 54-63,
1995.

64

c) a estrutura que subjaz um novo e abrangente sistema de gesto financeira

empresarial que orienta cada deciso, desde oramentos operacionais anuais at
oramento de capital, planejamento estratgico e aquisies e desinvestimentos;
d) um mtodo simples e eficaz de alfabetizar em negcios at mesmo os
trabalhadores menos sofisticados;
e) a varivel-chave num sistema singular de remunerao varivel que, pela primeira
vez, realmente alinha os interesses de gerentes com os acionistas e faz com que
gerentes pensem e ajam como acionistas;
f) um modelo que empresas podero utilizar para comunicar suas metas e realizaes
a investidores, e que investidores podero utilizar para identificar empresas com
perspectivas de desempenho superior;
g) mais importante, um sistema interno de governana corporativa que motiva todos
os gerentes e funcionrios a trabalharem de forma cooperativa e entusiasmada para
alcanarem o melhor desempenho possvel.
O EVA tambm pode ser utilizado em unidades de negcios, e no somente na
empresa como um todo. A sua utilizao em nveis mais descentralizados da empresa faz com
que a criao de valor seja observada em seus nveis individuais. Isso gera informaes mais
consistentes para a tomada de decises, permite aos empregados a anlise do desempenho de
suas unidades e torna o engajamento ao EVA ainda mais forte (EHRBAR, 1999).
Ainda segundo esse mesmo autor, a matemtica do EVA bem parecida com a
do Fluxo de Caixa Descontado, no entanto sua dinmica bem diferente. O resultado o
mesmo que o VPL Valor Presente Lquido, resultante da utilizao de Fluxos de Caixa
Descontados, mas o processo tem vrias vantagens. Primeiro, descontar o EVA, ao invs dos
fluxos de caixa, permite aos gerentes de diviso utilizar a mesma estrutura analtica
consistente em oramentos de capital, planejando os lucros anuais e operaes no dia a dia.
Segundo, permite que gerentes vejam prontamente os benefcios de um projeto de capital em
termos de desempenho do EVA de suas unidades de negcios. Terceiro, oferece um quadro
mais preciso do valor anual agregado de um projeto.
Segundo Martelanc, Pasin e Cavalcanti (2005), o mtodo do EVA no
utilizado, entretanto, exclusivamente para o clculo da criao de valor. Ele pode ser til
tambm para fins como: referncia para definio de metas; na medio do desempenho de
empresas; na anlise de resultados e na determinao de bnus; para informar os investidores
da gesto/criao do valor; no oramento de capital das empresas; e na avaliao de projetos,

65

entre outros tipos de valoraes e propsitos.

Esse mesmo autor descreve as vantagens da utilizao do Valor Econmico
Agregado, destacando:
a) faz com que o custo de capital empregado seja explicitamente considerado nas anlises
de investimento e desempenho;
b) define melhor os objetivos da empresa, permitindo que os administradores trabalhem
com nfase nas mesmas metas;
c) permite a integrao entre planejamento estratgico e finanas, possibilitando que
todos os administradores trabalhem com os mesmos conceitos, procedimentos,
objetivos e focos de ao em relao aos objetivos da empresa;
d) define uma taxa de retorno mnima a ser exigida nos projetos novos e atuais. Assim, os
objetivos da empresa ficam definidos de maneira clara, objetiva, consistente e
mensurvel;
e) populariza e coloca em evidncia questes como estrutura de capital, custo de capital
de terceiros, custo de capital prprio, poltica de dividendos e custo de manuteno de
ativos no operacionais;
f) estabelece um critrio justo para negociao de remunerao varivel dos
administradores;
g) estimula o envolvimento dos administradores na gesto dos negcios, pois permite que
cada um disponha de parmetros para medir o valor de sua contribuio na criao de
valor para os acionistas;
h) permite aos executivos de planejamento estratgico ter uma viso correta das
principais variveis que causaro impacto na criao ou na destruio de valor da
empresa. Ou seja, todos ficam sintonizados em um mesmo raciocnio financeiro
(otimizao de recursos);
i) faz com que todos passem a pensar e a agir como se fossem acionistas;
j) estimula os administradores a pensar e a agir considerando o impacto de longo prazo
em suas decises, diante da necessidade de estimar o fluxo de dividendos para
determinar o valor da empresa e
k) permite a anlise das unidades de negcios, empresas e produtos de maneira isolada,
possibilitando a empresa tomar decises estratgicas de foco, diversificao,
desinvestimento, ampliao etc. baseadas no valor agregado, o que constitui uma
vantagem para ela.

66

Ehrbar (1999) destaca que as organizaes, levando em considerao a lgica

do EVA, tm apenas quatro maneiras de maximizar riqueza ao acionista:
a) cortar custos e reduzir impostos para aumentar o Resultado Operacional Depois
dos Impostos (do ingls, Net Operating Profit After Taxes NOPAT)10 sem
acrescer capital. Ou seja, operar de forma mais eficiente para ganhar um maior
retorno sobre o capital j investido no negcio;
b) realizar todos os investimentos nos quais o aumento de NOPAT seja maior do que
o aumento de encargos de capital. Ou seja, investir em crescimento lucrativo,
empreendendo todos os projetos com valor presente lquido positivo que prometam
produzir um retorno sobre o capital que exceda seu custo de capital;
c) retirar capital de operaes quando as economias decorrentes da reduo dos
encargos de capital excedam qualquer reduo de NOPAT. Ou seja, deixar de
investir em ou liquidar ativos e atividades que no estejam gerando retornos
iguais ao ou maiores do que o custo de capital. As grandes mudanas nessa rea
so a venda de ativos que valham mais para outros, mas a categoria tambm inclui
coisas como a reduo de estoques e acelerao da cobrana de contas a receber
(ambas representam investimentos de capital);
d) estruturar as finanas da empresa de forma tal que minimizem o custo de capital,
algo que reside exclusivamente nos domnios do departamento financeiro e do
conselho de administrao.
Mesmo diante de tantos conceitos e abordagens para o EVA, pode-se dizer que
essa medida de desempenho relativamente simples, de fcil aplicao e medio, e pode
contribuir com todas as partes interessadas da empresa. Contudo no se pode prescindir de
outras medidas de desempenho, principalmente no-financeiras, para a gesto de uma
organizao.
3.5 CONCEITOS E MTODOS ESSENCIAIS PARA O CLCULO DO VALOR
ECONMICO ADICIONADO
Nesta seo ser feito um apanhado conceitual sobre as variveis necessrias
para o clculo do EVA, bem como os ajustes contbeis necessrios para tal.

10

Representa o lucro gerado pelas operaes independentemente de como ela financiada.

67

3.5.1 Custo do capital

Para Stewart III (2005), o custo de capital o retorno mnimo aceitvel sobre o
investimento. o ponto que separa o bom desempenho corporativo do ruim. uma taxa de
corte que deve ser obtida de modo a criar valor e pode ser utilizado de quatro maneiras, a
saber:
1. como taxa de desconto para trazer fluxos de caixa projetados (ou EVAs) a valor
presente;
2. como taxa de corte para aceitar novos projetos;
3. como taxa representativa do custo de capital no clculo do EVA; e
4. como referncia para avaliar taxas de retorno sobre o capital utilizado.
O custo de capital de uma empresa no , de fato, um custo que envolve
desembolso (custo cash). Trata-se, sim, de um custo de oportunidade, igual ao retorno de
outro possvel investimento de risco similar. O custo de capital guiado pela escolha entre
risco e retorno. Quanto mais risco um empreendimento oferece aos investidores, maior deve
ser o retorno antes que valor seja criado, e maior o custo de capital desse empreendimento.
Para Young e Obyrne (2003, p.147) o custo do capital de qualquer
investimento (...) a taxa de retorno que o provedor de capital esperaria receber se o seu
dinheiro fosse investido em outro projeto, ativo ou empresa de risco semelhante.
Os autores supracitados do relevncia a duas lies importantes que devem
ser consideradas quando se menciona sobre custo de capital: este baseado em retornos
esperados, e no retornos histricos e se trata de um custo de oportunidade que reflete os
retornos que os investidores esperariam de outros investimentos de risco similar.
Para que se entenda o custo do capital e como ele calculado, o fator risco
decisivo. De maneira geral, os investidores so adversos ao risco, isto , eles preferem ganhar
menos a ter mais risco. Isso no significa, evidentemente, que no queiram assumir riscos.
Quer dizer apenas que eles no gostam de risco e, portanto, devem ser remunerados por
assumi-los. Isso feito sob a forma de retornos mais elevados.
Na viso de Stewart III (2005, p.366), todas as empresas e suas respectivas
unidades de negcios se defrontam com quatro custos de capital.
1. O Custo de Capital para o Risco do Negcio o retorno que os investidores
exigem para compens-los pelo comportamento inerentemente cclico do lucro
operacional lquido aps o imposto de renda.

68

2. O Custo dos Emprstimos o retorno requerido para o risco de crdito, isto , para
o risco associado ao pagamento de juros e amortizao do principal sobre as
dvidas contratuais.
3. O Custo do Capital Prprio o retorno que os investidores exigem para compenslos pela variabilidade dos lucros lquidos. , portanto, o custo de capital pelo risco
do negcio mais um prmio pelo risco financeiro (do ingls, Financial Risk
Premium FRP).
4. O Custo Mdio Ponderado de Capital (do ingls, Weighted Average Cost of
Capital WACC) o custo combinado de dvida mais capital prprio. a taxa
para descontar os fluxos de caixa operacionais a valor presente. Em outras
palavras, o custo do capital. Os outros custos so teis somente na medida em
que servem para calcular o custo mdio ponderado de capital.
Young e O` Byrne (2003) afirmam que o custo de capital de uma empresa no
funo somente do custo de remunerao dos capitais de terceiros e prprios, mas tambm
do volume de cada uma dessas fontes na estrutura de capital da empresa.
O custo mdio ponderado de capital WACC, de acordo com Mendoza (2008),
pode ser calculado de acordo com a Equao 1.
EQUAO 1. Custo Mdio Ponderado do Capital.

Em que:
= Custo Mdio Ponderado de Capital;
= Custo do capital prprio (cost of equity)
= Custo da dvida (cost of debt).
= Valor de mercado do patrimnio lquido.
= Valor de mercado da dvida da empresa.
= Percentual do volume de financiamento com capital prprio.
= Percentual do volume de financiamento com capital de terceiros.

Em conformidade com os princpios contbeis e a legislao brasileira

referente ao imposto de renda, o Custo do Capital de Terceiros faz parte do grupo das

69

despesas financeiras que so dedutveis para efeito de imposto de renda. Dessa forma, o custo
real da dvida menor do que aparenta ser. Para se obter o custo real da dvida, necessrio
descontar a alquota do imposto de renda Tc do custo da dvida Kd, como pode ser observado
na Equao 2.
EQUAO 2. Custo real da dvida.

Em que:
= Custo da dvida (cost of debt).
Taxa de juros do endividamento.
= Alquota do Imposto de Renda aplicvel.
Para Young e O` Byrne (2003), no WACC o grande obstculo a identificao
do custo do capital prprio. No seu nvel mais simples, o Custo do Capital Prprio o retorno
que os investidores exigem para investir na empresa. Entretanto, no se pode observar
diretamente esse retorno exigido. No caso do custo da dvida, existe um contrato que estipula
as condies da dvida, incluindo a taxa de juros, mas esse no o caso do financiamento
obtido dos acionistas.
Ainda segundo esse autor, um modelo que pode ser utilizado para deduzir as
exigncias do investidor pela observao do comportamento do mercado de capitais o
Modelo de Precificao de Ativos de Capital (do ingls, Capital Asset Pricing Model
CAPM), que foi desenvolvido de forma independente pelos professores William Sharpe, da
Universidade de Stanford, e John Lintner, da Universidade de Harvard. A sua intuio bsica
pode ser resumida de acordo com a Equao 3.
EQUAO 3. Modelo CAPM.

Em que:
= o retorno esperado sobre qualquer ativo de risco.
= o retorno sobre um ativo livre de risco.

70

= uma medida do risco.

= o retorno esperado no mercado de aes.
De acordo com Young e O` Byrne (2003), a lgica deste modelo simples. O
retorno esperado em um ativo de risco igual ao retorno de um ativo sem risco mais um
prmio. O prmio igual ao prmio de risco do mercado, que reflete o preo pago pelo
mercado de aes a todos os investidores, ajustado por beta, um fator de risco de cada
empresa.
O modelo CAPM, dentre outros, foi desenvolvido para ser utilizado no
mercado norte-americano. Dessa forma, possui algumas limitaes quando utilizado no
mercado brasileiro. Martins (2001) coloca as principais suposies assumidas e limitaes do
custo de capital:
a) os riscos de negcio e financeiro no so afetados pela aceitao e financiamento
de projetos;
b) agentes possuem igualdade de condies para obter informaes sobre os
investimentos e so bem informados;
c) sugere um custo para a obteno de fundos vlidos para um longo perodo, embora
seja uma medida pontual;
d) comportamento preconcebido para os indivduos, inclusive sua capacidade de
prever valores futuros;
e) taxa de crescimento constante para os dividendos (modelo de Gordon);
f) continuidade dos empreendimentos;
g) investidores existentes e potenciais podem medir exatamente o risco da empresa,
formando um consenso sobre a taxa de desconto para seus lucros futuros;
h) a anlise circunscreve-se ao aspecto financeiro; e
i) mercado competitivo.

3.5.3 Ajustes contbeis para o clculo do Valor Econmico Adicionado

Conforme Perez (2000), a medio do EVA em uma empresa passa por dois
processos distintos, mas intimamente interligados: a determinao do custo do capital e os
ajustes das demonstraes contbeis.
Esses ajustes, conforme Stewart III (2005), transformam o capital em uma

71

medida mais precisa sobre o qual os investidores esperam que seus rendimentos se acumulem,
e transformam o NOPAT em uma medida mais real do retorno de caixa gerado para os
investidores a partir das atividades normais da empresa.
De acordo com Young e O` Byrne (2003), para corrigir as impropriedades
percebidas na prtica de evidenciao dos demonstrativos financeiros, alguns usurios da
tcnica do EVA, ajustam os lucros apurados de acordo com os Princpios Contbeis
Geralmente Aceitos (PCGA), na expectativa de que tais ajustes produzam valores mais
confiveis de valor econmico adicionado. O objetivo geral corrigir distores ou vieses que
surgem tanto pela tendncia que os administradores tem de jogar com os nmeros
contbeis, como por deficincias no modelo.
Ainda, segundo Young e O` Byrne (2003), os ajustes contbeis para o clculo
do EVA so feitos primariamente para:
a) Reverter o vis conservador existente no modelo PCGA, que exige:
- contabilizao de esforos vitoriosos;
- tratamento dos custos de P&D como despesas.
b) Tornar o retorno contbil sobre o capital um sinnimo mais adequado para a taxa de
retorno econmica ou interna por meio de:
- substituio de depreciaes e amortizaes obtidas pelo mtodo de
depreciao linear por mtodos de depreciao econmica;
- reconhecimento de custos financeiros de perodos futuros em termos de valor
presente (despesas fiscais diferidas, provises para crdito de liquidao
duvidosa e outros)
c) Aumentar a accountability11 dos recursos dos acionistas por meio de:
- eliminao do mtodo contbil de combinao de participaes nas
aquisies;
- reconhecimento de dvidas no registradas no balano;
- reconhecimento das opes em aes como uma despesa.
d) Limitar a capacidade do administrador para manejar lucros por meio de:
- eliminao do regime de competncia para as provises para crditos de
liquidao duvidosa e garantias concedidas.
11

Responsabilidade que um indivduo tem de desempenhar a contento suas funes. Os executivos a exercem
quando explicitam, com clareza e com o mximo de detalhes, nos demonstrativos contbeis, as regras nas quais
se baseiam os resultados observados.

72

e) Eliminar gastos que no representam desembolso, como:

- amortizao do goodwill12;
- despesa do imposto de renda diferido.
f) Tornar EVA corrente uma medida mais adequada do valor de mercado da empresa
pela:
- capitalizao dos gastos de reestruturao e de outros gastos especiais;
- excluso de lucros e ativos no-operacionais;
- capitalizao de parte dos gastos de capital.
Young e O` Byrne (2003) ainda sugerem que, antes de a organizao optar por
um ajuste, deve-se considerar uma das quatro situaes:
a) Existe distoro ou vis causado pela prtica contbil que resulte em
comportamento abaixo do nvel esperado?
b) A adoo do ajuste provocar uma melhora no comportamento gerencial de forma
a estimular aes que auxiliem na criao de valor?
c) Os benefcios decorrentes da melhora do desempenho gerencial so maiores que os
custos decorrentes das alteraes nas prticas contbeis?
d) Os ajustes so mais eficientes para atingir os objetivos desejados do que
mecanismos alternativos ou de controle?
De acordo com Ehrbar (1999), a lista dos potenciais ajustes contbeis para o
clculo do EVA excessivamente extensa para ser detalhada. Alguns ajustes so necessrios
para evitar misturar decises operacionais e financeiras; oferecer uma perspectiva de longo
prazo; evitar misturar estoques e fluxo; e converter itens acumulados dos PCGA para bases de
fluxo de caixa e itens de fluxo de caixa dos PCGA em acrscimos de capital.
A seguir, conforme o mesmo autor, so apresentados os principais ajustes para
colocarem o capital e o resultado em bases econmicas: pesquisa e desenvolvimento;
investimentos estratgicos; contabilizao de aquisies; lanamento de despesas;
depreciao; encargos de reestruturao; impostos e ajustes ao balano.
Frezatti (2003) tem uma abordagem interessante sobre o tema. Esse autor
identifica ajustes para necessidades gerais, que foram denominadas de ajustes do tipo 1, 2 e 3.
Em suma, vrios autores descrevem os principais ajustes necessrios para se
obter um resultado econmico fidedigno. O Quadro 13 contm os principais ajustes e seus
12

Valor de uma empresa em excesso ao valor que despenderia para constru-la (valor de reposio de seus
ativos). Muitos calculam o goodwill como o sobre valor da empresa em relao ao seu valor patrimonial.

73

conceitos de acordo com Young e O` Byrne (2003), Ehrbar (1999), Stewart III (2005) e
Frezatti (2003)
QUADRO 13. Ajuste contbeis para o clculo do EVA
P&D Pesquisa e De acordo com os PCGA, as empresas devem lanar todos os gastos com pesquisa e
desenvolvimento como despesas no perodo em que so ocorridas. Aplicado dessa
desenvolvimento
forma afetam o resultado corrente da empresa e no se relaciona com os benefcios
proporcionados por este gasto. O tratamento do EVA capitalizar os investimentos em
P&D e amortiz-lo ao longo de um perodo predeterminado.
Contabilidade de
esforos vitoriosos

No balano da empresa somente deve constar os investimentos de sucesso. A lgica

dessa abordagem que os ativos deveriam representar o valor futuro da firma. Dessa
forma, qualquer ativo que no tem capacidade de gerar benefcios futuros deve ser
excludo do balano da empresa.

Amortizao
goodwill

O goodwill a diferena do valor de mercado e o valor dos seus ativos. Quando uma
organizao adquire outra por um valor superior ao valor de mercado de seus ativos
contabilizveis, lquidos de seus passivos e na maior parte dos casos amortizado
parceladamente. Caso tenha sido amortizado, deve ser revertido, pois o goodwill no se
constitui em algo a ser apropriado, j que sua reduo subdimensiona o capital
investido.

do

Leasing

O leasing uma forma de financiamento, mas de acordo com os PCGA, os pagamentos

do leasing so tratados como despesa de aluguel, enquanto o respectivo ativo e passivo
no figuram no balano. Este tratamento subavalia o capital investido e tambm o
resultado. Diante desse fato, deve-se fazer um lanamento com contrapartida,
estornando do resultado o valor da amortizao do leasing e constituindo o valor de
balano que ir fazer parte do capital investido.

Imposto de renda
diferido

O imposto diferido deriva de diferenas temporais entre o lucro fiscal tributvel e o

lucro contbil apurado de acordo com os PCGA. O ajuste do imposto diferido tem por
objetivo corrigir a base dos investimentos e o resultado operacional. O ajuste proposto
traz o imposto de renda mais prximo a uma perspectiva de fluxo de caixa. Dessa
forma, deve-se fazer um lanamento com contrapartida, estornando do resultado o valor
da apropriao do imposto de renda diferido e constituindo o valor de balano que ir
constituir o capital investido.

PDD Proviso
para
devedores
duvidosos

Trata-se de uma potencial perda que, conforme os PCGA, deve ser provisionada. No
entanto, para fins do clculo do EVA, as provises que se apresentarem
superdimensionadas relativamente ao risco percebido devero ser estornadas do
resultado tendo como contrapartida uma conta que afete o capital investido.
Geralmente, a depreciao dos bens do ativo feita pelo mtodo linear (linha reta), o
Depreciao
qual mostra um retorno crescente sobre o capital, comeando abaixo do retorno
econmico e terminando acima deste. No entanto, deve-se identificar o valor que reflita
o impacto da apropriao econmica da depreciao em decorrncia do horizonte de
vida til e curva de desgaste.
A mudana de critrio de movimentao de estoque pode mudar o resultado da
Estoque
empresa. No entanto, no influencia no caixa, pois somente uma mudana de critrio.
Dessa forma, o procedimento de ajuste deve ser lanado como contrapartida,
estornando do resultado o valor da apropriao referente mudana de critrio e
acrescentado este valor no balano para fazer parte do capital investido.
Fonte: Adaptado de Young e O`Byrne (2003); (EHRBAR, 1999); Stewart III (2005) e Frezatti (2003).

Os ajustes do tipo 1 so em relao necessidade de identificao do resultado

econmico e investimento em recursos que proporcionam tal resultado. Para esse grupo,

74

foram selecionados: pesquisa e desenvolvimento, amortizao do goodwill, leasing13, imposto

de renda diferido e depreciao.
Os ajustes do tipo 2 so os que apresentam a necessidade de expurgar valores
que no implicam necessariamente em impacto econmico ou caixa. Nesse grupo, so
avaliados os efeitos de ajustes de critrios de movimentao de estoques e nas provises para
garantia, devedores duvidosos e contingncia.
Os ajustes do tipo 3 tm como objetivo expurgar os ganhos e perdas norecorrentes, ou seja, uma vez identificados, devem ser expurgados do resultado.
Young e O`Byrne (2003, p.225) defendem que os ajustes contbeis devem ser
avaliados por quatro critrios:
a) Existe uma base terica slida dando suporte aos ajustes?
b) O ajuste tem impacto significativo sobre o clculo do EVA (por exemplo, melhoria
do EVA), sendo este utilizado em plano de recompensa e incentivo?
c) O ajuste melhora significativamente a capacidade de o EVA explicar os retornos e
os valores de mercado da empresa?
d) Qual a probabilidade de os ajustes exercerem um impacto significativo sobre o
processo de tomada de deciso gerencial?
De modo geral, quando se adota o EVA, deve ser feita uma avaliao criteriosa
dos ajustes contbeis acima mencionados, sendo que estes devero ser utilizados conforme a
realidade da empresa. O nmero de ajustes deve ser mnimo, e deve ser levado em
considerao o custo beneficio de se desviar das regras estabelecidas pelo sistema contbil
tradicional.
3.5.4 Clculo do Valor Econmico Adicionado
De acordo com Ehrbar (1999), antes de efetuar o calculo do EVA,
primeiramente necessrio fazer os ajustes contbeis pertinentes nos demonstrativos da
empresa a ser analisada. Esse mesmo autor recomenda ainda que o clculo do EVA possa
envolver certa complexidade, pois exige uma srie de decises quanto forma de medir
corretamente o lucro operacional, o capital investido e o custo do capital.
A medida de resultado que deve ser utilizada para o clculo do EVA o
13

Modalidade de financiamento que se realiza atravs do arrendamento mercantil de um bem fixo durante certo
intervalo de tempo. O arrendatrio paga pelo uso do bem, geralmente a cada ms, denominado de
contraprestao. Ao final do contrato, h a opo de compra do bem pelo usurio.

75

NOPAT. Esse o resultado operacional aps o imposto de renda que representa o lucro
gerado pelas operaes da empresa, independentemente de como ela financiada. Na
abordagem do lucro, seguindo os PCGA, deve-se subtrair do resultado as despesas
financeiras, no qual o custo do capital de terceiros est inserido. Para o clculo do NOPAT
esse tipo de despesa deve ser excluda. A Equao 4 apresenta a frmula para clculo do
NOPAT.
EQUAO 4. NOPAT.

Em que:
= Resultado operacional aps o imposto de renda.
= Lucro lquido.
= Despesas financeiras.
= Ganho fiscal sobre as despesas financeiras
Outra varivel fundamental para o clculo do EVA o Capital Investido (CI),
que pode ser conceituado como toda origem de recurso que requer remunerao, inclusive o
capital prprio.
Conforme Young e OByrne (2003), existem duas formas de calcular o capital
investido. Uma chamada de abordagem operacional, pois parte da soma de caixa em
excesso, necessidade de capital de giro e ativos fixos. A outra chamada de abordagem de
financiamento e consiste na soma do patrimnio lquido com os emprstimos e
financiamentos de curto e longo prazo que requerem remunerao.
O capital investido a soma de todos os financiamentos da empresa, apartados
dos passivos no-onerosos de curto prazo, como contas a pagar a fornecedores, provises para
salrio e imposto de renda. Ele igual soma do patrimnio lquido, que pertence ao
investidor, com os emprstimos e financiamentos, de curto e longo prazo, pertencente aos
credores. A Equao 5 apresenta a frmula para clculo do CI.
EQUAO 5. Capital investido.

76

Em que:
= Capital investido.
= Passivo oneroso de curto prazo.
= Passivo oneroso de longo prazo.
= Patrimnio lquido.
O Custo Mdio Ponderado de Capital representa o efetivo custo de capital que
foi utilizado para produzir o resultado econmico obtido.
Para Young e OByrne (2003), o WACC igual soma dos custos de cada
componente do capital (dvidas de curto e longo prazos e patrimnio do acionista) ponderado
por sua proporo relativa, a valor de mercado, na estrutura de capital da empresa. A Equao
6 apresenta a frmula para o clculo mesclado das equaes para clculo do WACC e custo
real da dvida (Equaes 1 e 2).
EQUAO 6. Custo mdio ponderado de capital integrado com o custo real da dvida.

Em que:
= Custo Mdio Ponderado de Capital.
= Custo do capital prprio.
= Custo da dvida.
= Valor de mercado do patrimnio lquido.
= Valor de mercado da dvida da empresa.
= Percentual do volume de financiamento com capital prprio.
= Percentual do volume de financiamento com capital de terceiros.
Taxa de juros do endividamento.
= Alquota do Imposto de Renda aplicvel.
O prximo passo encontrar o Retorno sobre o Investimento de Capital que
consiste na razo entre o NOPAT e o Capital Investido. O ROIC no se confunde com ROI e
ROE, pois eles utilizam o lucro lquido (de acordo com os PCGA) para o seu clculo. O ROIC

77

pode ser calculado utilizando a Equao 7.

EQUAO 7. Retorno sobre o investimento de capital.

Em que:
= Retorno sobre o Investimento de Capital.
= Resultado operacional aps o imposto de renda.
= Capital investido.
Finalmente, o clculo do Valor Econmico Adicionado, que utiliza todas as
variveis supramencionadas. O valor do EVA pode ser calculado utilizando-se a frmula da
Equao 8.
EQUAO 8. Valor Econmico Adicionado.

Em que:
= Valor Econmico Adicionado (Economic Value Added).
= Retorno sobre o Investimento de Capital.
= Custo Mdio Ponderado de Capital;
= Capital investido.
3.5.5 Pontos fortes e fracos do Valor Econmico Adicionado
Muitos autores como Ehrbar (1999) e Stewart III (2005) realizam um culto
excessivo ao indicador EVA. Realmente, o EVA possui grandes vantagens em relao s
outras medidas de desempenho convencionais e de valor. Conforme Assaf Neto (2010), o
EVA, por considerar a remunerao exigida pelos proprietrios de capital, constitui-se na
melhor medida de avaliao, preocupando-se com o sucesso e continuidade da empresa. No
entanto, essa medida tambm tem suas limitaes, talvez no em relao aos outros mtodos,
mas em relao mtrica em si.

78

Souza Filho (2007) e Macorim (2001) comentam que, de acordo com os

principais autores que tratam desse assunto, pode-se destacar as seguintes vantagens do EVA:
determinar o lucro econmico; sua mtrica leva em considerao o custo do capital prprio;
priorizar os investimentos que agregam valor empresa; buscar constantemente a reduo do
custo do capital; e possibilitar ao analista externo compreender o real desempenho da
organizao na sua gesto de financiamento, investimento e operacional, uma vez que o
clculo do EVA proveniente do capital investido, do retorno operacional e do custo do
capital.
Tambm pode ser adicionada a esse rol de vantagens, a simplicidade do seu
conceito e mtrica, facilitando o entendimento em todos os nveis dentro de uma organizao.
Milboum (2001) reconhece a importncia do EVA. Esse autor recomenda,
contudo, cautela, pois o EVA um conceito poderoso, mas, antes que todos corram para
adot-lo, deve ser observado que ele tem suas limitaes.
Dessa forma, Souza Filho (2007), Macorim (2001) e Milboum (2001)
asseveram sobre as principais desvantagens do EVA: a gerao de risco de promover uma
nfase exagerada na gerao de lucros e de propsitos econmicos em detrimento a outros
aspectos da empresa; a subjetividade no clculo do custo do capital prprio; nfase exagerada
na gerao de lucros; e restrio de crescimento da empresa, pois na nsia de resultados
rpidos a empresa pode ficar impedida de realizar bons investimentos com retorno de longo
prazo.
Young e OByrne (2003, p.402), com base nas experincias acumuladas
durante os estudos sobre o tema, sugerem lies importantes para as empresas que buscam os
benefcios que o EVA e a GBV tem para oferecer, as quais incluem:
a) o ponto inicial de qualquer sistema de gesto baseado em valor aceitar que o
valor determinado, em ltima instncia, pelo mercado de capitais e que o
mercado quer fluxo de caixa;
b) o papel central do fluxo de caixa na determinao do valor no significa que ele
seja sempre uma medida referencial para a anlise histrica do desempenho;
c) a implantao do EVA deve comear no topo da organizao;
d) a empresa precisa adotar um plano de implantao formal que responda a questes
estratgicas fundamentais, comeando com talvez a mais importante delas: como o
EVA ser utilizado?;
e) a implantao do EVA ter um impacto modesto, a menos que (i) sejam
empreendidos esforos para mensurar o EVA em pelo menos dois degraus abaixo

79

do nvel corporativo; e (ii) o EVA seja utilizado para criar fortes incentivos para
gerar riqueza no nvel das unidades de negcio;
f) o EVA foi criado para oferecer visibilidade aos nveis hierrquicos, que
comprometida quando o preo da ao utilizado como indicador de desempenho;
g) o clculo do EVA altamente sensvel s estimativas do custo do capital;
h) a estrutura de capital pode criar valor, mas tambm pode ocorrer o contrrio;
i) no se esquecer que o EVA , acima de tudo, um sistema de mensurao;
j) deve-se lembrar tambm que o sucesso normalmente construdo por aspectos em
que a empresa detm vantagem competitiva;
k) a mensagem do EVA requer revigoramento contnuo por parte da alta
administrao;
l) as questes contbeis so importantes e os ajustes para a apurao do EVA devem
ser cuidadosamente avaliados;
m) os bnus salariais devem ser vinculados s melhorias no EVA;
n) no pagar, aos altos executivos, todo o bnus derivado do EVA no ano em que ele
for ganho; estabelea, para tanto, um sistema de banco de bnus;
o) as opes em aes devem continuar a ter um papel importante; e
p) os funcionrios devem ser treinados no entendimento e no uso do EVA.
Esse mesmo autor faz menes no que diz respeito ao futuro do EVA e da
GBV. Ele argumenta que crescer a importncia da medio do desempenho baseada em
indicadores no-financeiros e, por isso, as empresas que implantaram o EVA tero que
redirecionar suas habilidades para os indicadores no-financeiros. Outro fator importante
que as medidas de desempenho, tanto financeiras como no-financeiras, enfocaro menos os
limites organizacionais especficos, como as unidades de negcios e daro mais nfase aos
processos, como a introduo de um novo produto, a atendimento de uma ordem e a gesto da
cadeia de suprimentos.

80

4 ANLISE DA GERAO DE VALOR USANDO O EVA

Esta etapa do trabalho consiste em apresentar as hipteses elaboradas a partir
do referencial terico, bem como tratar dos procedimentos de coleta de dados e
metodolgicos utilizados para a realizao do trabalho. Para tanto, so definidas as variveis
utilizadas em cada modelagem e os mtodos estatsticos utilizados para a verificao das
hipteses.
4.1 MTODO DE PESQUISA
Como destacado na introduo, o problema norteador desta pesquisa est
expresso pela seguinte questo: as empresas ganhadoras do PNQ no perodo de 2000 a 2009,
agregaram mais valor aos detentores de seu capital do que as demais empresas do mesmo
setor? Para tanto, o objetivo central da pesquisa foi analisar a evoluo da gerao de riqueza
por meio da aplicao do EVA das empresas vencedoras do PNQ, bem como realizar uma
comparao dessas empresas com as demais do mesmo setor, no perodo anterior e posterior
premiao.
Diante das caractersticas deste trabalho, a tipologia empregada quanto
abordagem do problema foi a pesquisa quantitativa. Esta se caracteriza pela definio clara
das variveis de pesquisa pela pesquisa e utilizao de instrumentos estatsticos, na coleta e no
tratamento dos dados. De acordo com Richardson (1999, p. 70), a abordagem quantitativa
caracteriza-se:
[...] pelo emprego de quantificao tanto nas modalidades de coleta de informaes,
quanto no tratamento delas por meio de tcnicas estatsticas, desde as mais simples
como percentual, mdia, desvio-padro, s mais complexas, como coeficiente de
correlao, anlise de regresso etc.

Tambm se enquadra como uma pesquisa Ex post facto, pois, de acordo com
Bezerra e Corrar (2006), neste tipo de pesquisa as anlises so realizadas a partir de fatos j
ocorridos, no sendo possvel nenhum tipo de interferncia do pesquisador.
O mtodo de pesquisa empregado para a execuo da pesquisa baseou-se em
modelos de trabalhos emprico-analticos, sendo que, segundo Martins (1994, p.27), esses
modelos:
[...] so abordagens que apresentam em comum a utilizao de tcnicas de coleta,
tratamento e anlise de dados marcadamente quantitativas. Privilegiam estudos
prticos. Suas propostas tem carter tcnico, restaurador e incrementalista. Tem forte

81

preocupao com a relao causal entre as variveis. A validao da prova cientfica

obtida atravs de testes de instrumentos, graus de significncia e sistematizao
das definies operacionais.

Martins (2010) assevera que o modelo constitudo de conceitos que podem

ser obtidos no conhecimento existente com conhecedores de modelos ou a partir da prpria
experincia do pesquisador. Ainda segundo esse autor, a construo de um modelo pelo
modelo no tem valia. A construo de modelos s faz sentido se eles forem colocados
prova na elaborao de hipteses para a desordem encontrada pelos pesquisadores.
Baseado na afirmao do autor supracitado e da especificidade da
problemtica, o trabalho se utiliza de trs grupos de hipteses, para as quais sero utilizadas
ferramentas estatsticas para aceitar ou rejeitar a proposio apresentada.
Martins (2010) argumenta que as teorias so amplas demais para guiar os olhos
do pesquisador para os dados de interesse dele. Ento, preciso lanar mo de hipteses.
Ainda, segundo este autor, a hiptese o resultado da operacionalizao da pesquisa. Os
constructos ou conceitos existentes no modelo e extrados da teoria so transformados em
relaes causais com vistas a predizer a ordem.
As hipteses apresentadas neste trabalho foram elaboradas a partir do
arcabouo de estudos que buscaram respostas sobre qual a influncia da gesto da qualidade
no desempenho das organizaes. Diante dos resultados no conclusivos e da fragilidade das
medidas de desempenho financeiras utilizadas por esses estudos, surge uma lacuna de
pesquisa. Com o intuito de preencher essa lacuna, o presente trabalho se difere dos demais,
por utilizar o indicador EVA que uma medida de desempenho baseado no valor, no
utilizado em trabalhos anteriores.
A primeira hiptese est relacionada evoluo da Agregao de Valor das
empresas vencedoras do PNQ, considerando o perodo de adoo do MEG e o perodo pspremiao da FNQ.
Hiptese 1 (H1): as empresas vencedoras do PNQ agregam mais valor aos
detentores do capital no perodo de ps-adoo do MEG do que no perodo de adoo do
MEG.
As outras hipteses se agrupam por tratar da evoluo da Agregao de Valor
das empresas vencedoras do PNQ, de forma comparativa as demais empresas do mesmo setor
de atuao.
Hiptese 2a (H2a): as empresas vencedoras do PNQ geram mais valor aos
detentores do capital, do que as demais empresas dos mesmos setores de atuao.

82

Hiptese 2b (H2b): as empresas vencedoras do PNQ geram, no perodo de

adoo do MEG, maior valor agregado aos detentores do capital, do que as demais empresas
dos mesmos setores de atuao.
Hiptese 2c (H2c): as empresas vencedoras do PNQ geram, no perodo psadoo do MEG, maior valor agregado aos detentores do capital, do que as demais empresas
dos mesmos setores de atuao.
Para Sampieri14 apud Martins (2010), as hipteses so tentativas de explicao
do fenmeno pesquisado, no dos fatos em si. A coleta de dados a partir dos fatos que
confirmar ou no as hipteses formuladas. Dessa forma, o prximo tpico do trabalho
apresenta como foram obtidos os dados para a pesquisa.
4.2 DELINEAMENTO DA POPULAO DE ESTUDO E DA AMOSTRA
Para que o clculo do EVA de uma determinada organizao possa ser
efetuado, faz-se necessrio possuir os demonstrativos contbeis desta organizao. Dessa
forma, para a realizao da pesquisa foi necessrio reunir os demonstrativos contbeis das
empresas vencedoras do PNQ e as demais empresas do mesmo setor econmico no perodo de
1995 a 2009. Para tanto, as principais fontes de coleta dos dados foram o Sistema
Economtica, o site Infoinvest e tambm os relatrios oficiais das empresas obtidos por meio
de seus prprios sites. Os dados sobre as empresas vencedoras do Prmio Nacional da
Qualidade foram obtidos de informaes divulgadas pela Fundao Nacional da Qualidade.
O Sistema Economtica oferecido pela empresa Economtica, cujo banco de
dados atualizado diariamente. Nele h informaes sobre demonstrativos financeiros
trimestrais; cotaes dirias das aes; proventos (dividendos etc.); nome e participao dos
principais acionistas, entre outros dados relevantes de todas as empresas listadas em bolsas
dos Estados Unidos, Brasil, Argentina, Chile, Mxico, Peru, Colmbia e Venezuela desde
1986, inclusive traz informaes de empresas cujo ativo j foi cancelado. Os dados podem ser
apresentados em vrias moedas ou ajustados por vrios ndices de inflao. Esto disponveis
tambm sries histricas de indicadores macroeconmicos (inflao, cmbio, juros etc.).
No caso brasileiro, a Economtica acompanha todas as empresas listadas
atualmente na Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa). Para este trabalho, as informaes
coletadas da Economtica referem-se aos demonstrativos contbeis atualizados pelo ndice
14

SAMPIERI, Roberto H.; COLLADO, Carlos F.; LUCIO, Pilar B. Metodologia de pesquisa. 3. ed. So Paulo:
McGraw-Hill, 2006.

83

Geral de Preos do Mercado (IGPM) das empresas vencedoras do PNQ e as demais do

mesmo setor econmico, em um perodo que vai de 31 de dezembro de 1995 31 de
dezembro de 2009.
O sistema Economtica possui duas formas para classificar as empresas em
setores, um segue o seu prprio padro (Padro Economtica) e o outro segue o padro do
North America Industry Classification System (NAICS) que o utilizado pelas agncias
federais de estatstica para classificar os estabelecimentos comerciais com a finalidade de
coletar, analisar e publicar dados estatsticos relativos economia das empresas norteamericanas. A verso do sistema NAICS utilizada atualmente foi lanada em 2007 (U.S.
CENSUS BUREAU, 2007)15. O NAICS possui quatro nveis hierrquicos de classificao
setorial (Nvel 1, Nvel 2, Nvel 3 e ltimo Nvel Disponvel), quanto mais elevado o nvel
maior a quantidade de setores. Para este trabalho, foi utilizado o ltimo nvel disponvel.
De maneira complementar, utilizou-se o site da Infoinvest16 que fornece
informaes sobre empresas de capital aberto e tambm informaes oficiais coletada nos
sites das empresas objeto do estudo.
Vale ressaltar que a relao das empresas vencedoras do PNQ foi obtida
diretamente de informaes pblicas divulgadas pela Fundao Nacional da Qualidade17.
Esta pesquisa se limita anlise das empresas vencedoras do Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ) e as demais empresas do mesmo setor em um perodo que vai de 2000 a
2009. Nesse perodo, a Fundao Nacional da Qualidade reconheceu 22 empresas (populao)
como vencedoras do PNQ, sendo que, desse conjunto, foram excludas as empresas sobre as
quais no foi possvel obter os Demonstrativos Contbeis. Entre elas, encontram-se as
seguintes organizaes: Brasal Refrigerantes, Volvo Caminhes, Belgo Juiz de Fora,
Engenharia Joal Teitelbaum e Irmandade Santa Casa.
Quanto s empresas que ganharam o PNQ mais de uma vez, foram
consideradas as informaes do ano da obteno do primeiro prmio, pois se parte do
pressuposto de que, ao ser premiada, a empresa tenha implementado de forma efetiva a gesto
da qualidade.
Para os casos em que a organizao premiada uma unidade de um grupo,
foram considerados os dados agrupados do grupo empresarial devido grande
representatividade das unidades em relao aos seus grupos.

15

< http://www.census.gov/cgi-bin/sssd/naics/naicsrch?chart=2007>
<http://www.infoinvest.com.br/>
17
<http://www.fnq.org.br/site/407/default.aspx>
16

84

Por fim, a Tabela 1 apresenta as empresas vencedoras do PNQ no perodo que

vai de 2000 2009, assim como os setores econmicos a qual pertencem e o nmero de
empresas de cada setor de acordo com o NAICS.
TABELA 1. Setor econmico das empresas vencedoras do PNQ.
ANO VENCEDORAS

2009

2008

2007

2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000

AES ELETROPAULO
BRASAL REFRIGERANTES*
CPFL PIRATININGA
VOLVO CAMINHES*
CPFL PAULISTA
SUZANO PAPEL E CELULOSE
ALBRAS
GERDAU
PROMON
FRAS-LE
PETROBRAS
BELGO (ARCELOR)
CPFL
PETROQUMICA UNIO
SERASA S/A
SUZANO PETROQUIMICA
BELGO JUIZ DE FORA*
DANA ALBARUS
ENG. JOAL TEITELBAUM*
IRMANDADE SANTA CASA*
GERDAU
POLITENO
BAHIA SUL CELULOSE
SERASA S/A

SETOR
Gerao, transmisso e distribuio de energia eltrica

N DE
EMPRESAS
POR
SETOR
52

Gerao, transmisso e distribuio de energia eltrica

Gerao, transmisso e distribuio de energia eltrica
Indstria de papel , celulose e papelo
Transformao de ao em produtos de ao
Transformao de ao em produtos de ao
Construo e empreendimentos imobilirios
Indstria de Autopeas
Minerao
Transformao de ao em produtos de ao
Gerao, transmisso e distribuio de energia eltrica
Indstria Qumica
Administrao de empresas e empreendimentos
Indstria Qumica

8
19
10
17
13

16
38

Indstria de Autopeas

Transformao de ao em produtos de ao
Indstria Quimica Bsica
Indstria de papel , celulose e papelo
Administrao de empresas e empreendimentos
TOTAL

180

* Empresas excluidas da anlise

Fonte: O autor.

Como pode ser observado na Tabela 1, o estudo analisa 180 empresas em um

perodo de 10 anos. Das 22 empresas vencedoras, 5 foram excludas devido falta de
informaes necessrias para a realizao do trabalho e duas empresas ganharam o prmio
mais de uma vez. Dessa forma, o trabalho compreende 17 empresas vencedoras do PNQ, as
quais esto distribudas em 9 diferentes setores econmicos.
Desde seu inicio, o FNQ reconheceu 32 organizaes distintas como
vencedoras do PNQ. Como j mencionado, esta pesquisa trabalha com uma amostra de 17
empresas vencedoras do PNQ, o que representa mais de 50% da populao. Acredita-se que
esse percentual seja representativo para realizao deste trabalho, uma vez que trabalhar com
toda a populao acabaria por inviabilizar a realizao desta investigao.

85

4.3 DESCRIO DA PESQUISA

Durante a realizao da presente pesquisa, acompanhou-se o desempenho das
empresas da amostra de estudo em um perodo de 10 anos. Na literatura pesquisada, foram
identificados trabalhos que analisaram empresas vencedoras de prmios da Qualidade ao
longo dos anos. Entre esses, destacam-se os trabalhos de Hendricks e Singhal (1997) e
Corredor e Goi (2010) realizados nos Estados Unidos e Espanha, respectivamente e o
trabalho de Pignanelli (2007) realizado no Brasil. Para este trabalho foi utilizado o modelo
desenvolvido por Pignanelli (2007), que apresentado na Figura 15.

Reconhecimento PNQ

Ano -5

Ano -4

Ano -3

Ano -2

Ano -1

Ano 0

Perodo de Adoo do MEG

Ano + 1

Ano + 2

Ano + 3

Ano + 4

Perodo Ps-adoo do MEG

Perodo Total
FIGURA 15. Perodos considerados neste estudo.
Fonte: Adaptado de Pignanelli (2007).

Este modelo divide o intervalo de 10 anos em dois perodos (perodo de adoo

e perodo ps-adoo do MEG). Neste trabalho, o critrio para essa diviso o fato de o FNQ
reconhecer a empresa como vencedora do PNQ. Dessa forma, o ano de reconhecimento foi
identificado como o ano 0, os 5 anos anteriores ao ano 0 compem o perodo de
implementao (anos -1, -2, -3, -4, -5). O conjunto de 5 anos, que se inicia no ano 0,
representa os anos de ps-implementao (0, +1, +2, +3, +4).
Pignanelli (2007) considera em seu trabalho empresas vencedoras e finalistas
do PNQ. No entanto, para este trabalho sero consideradas somente as empresas vencedoras
do prmio.
4.3.1 O indicador EVA
No tpico 2.3, foram identificados vrios estudos que buscaram respostas sobre

86

o impacto da qualidade no desempenho das empresas. A grande maioria desses estudos

utilizou os indicadores crescimento, rentabilidade e valor de mercado como medidas de
desempenho. Neste trabalho, ser utilizado o indicador EVA para medir o desempenho
econmico-financeiro das organizaes objetos do estudo desta pesquisa. Ressalta-se que a
utilizao do indicador EVA no foi identificada em outros trabalhos com essa finalidade.
Para o clculo do EVA foram seguidos todos os passos j descritos na Seo
3.5.4 desta dissertao. A Tabela 2 contm o clculo do EVA de uma empresa da amostra (i =
PROMON) para o ano de (t = 2009) para fins de exemplificar como os demais clculos foram
feitos.
TABELA 2. Modelo de clculo do EVA utilizado no trabalho.

NOPAT
Lucro Lquido
( + ) Despesas Financeiras
( - ) Benefcio Fiscal
NOPATi,t

R$
R$
-R$
R$

85.976,00
3.111,00
1.057,74
88.029,26

R$
R$
R$
R$

2.629,00
1.108,00
231.796,00
235.533,00

CAPITAL INVESTIDO
Passivo Oneroso CP
( + ) Passivo Oneroso LP
( + ) Patrimnio Lquido
( = ) Capital Inve stidoi,t

RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO DE CAPITAL - ROIC

NOPAT
( / ) Capital Investido
( = ) ROICi,t

R$
R$

88.029,26
235.533,00
37,37%

WACC
FONTES
FN
PL
TOTAL

$ VALOR
R$
3.737,00
R$
231.796,00
R$
235.533,00

P%
1,59%
98,41%
100,00%

i%
4,50%
14,00%

ixP %
0,07%
13,78%
13,85%

EVA
ROIC
( - ) WACC
( x ) Capital Investido
( = ) EVAi,t

R$
R$

37,37%
13,85%
235.533,00
55.409,66

Fonte: Adptado de Young e Obyrne (2003) e Stewart III (2005).

O clculo do EVA apresentado na Tabela 2 foi realizado em todas as empresas

87

da amostra e demais do setor, para tanto este procedimento foi aplicado mais de 2000 vezes.
Aps o clculo do EVA, o prximo passo foi a eliminao de valores atpicos (outliers).
Foram eliminados todos aos valores encontrados para o indicador EVA que distavam mais de
trs desvios padres da mdia.
A Tabela 3 apresenta o valor do indicador EVAi,t para cada empresa da
amostra.
TABELA 3. EVA em milhares de reais das empresas da amostra.
Perodo Total
EMPRESAS
AES Elpa
CPFL Piratininga
CPFL Paulista
CPFL Energia
Fras-le
Albarus
Bahia Sul
Suzano Papel
Politeno
Petro. Unio
Suzano Petro.
Serasa
Promon
Petrobras
Gerdau
Albras
Arcelor Br

Ano -5
44.809

Perodo de Adoo do MEG

Ano -4
Ano -3
Ano -2
-352.669

-113.928

Ano -1

Ano 0

-26.568

270.673

96.231

Perodo Ps-adoo do MEG

Ano 1
Ano 2
Ano 3

15.651

242.955

323.070

328.561

201.523

154.092

-851.018

-1.179.609

-758.737

-163.150

256.076

425.391

683.154

-303.046

-258.040

-1.552.224

-1.126.042

-435.041

278.522

801.970

1.025.189

13.828

26.419

24.895

15.715

18.171

13.082

-5.006

8.762

-21.456

-12.849

155.768

-10.898

13.500

36.355

23.647

-774.080

-589.237

-601.098

-309.678

15.147

-217.480

-95.942

313.179

225.878

34.363

-178.395

-139.597

-1.076.426

199.675

Ano 4

562.285

540.205

-13.173

-72.821

149.366

-53.129

-21.752

-35.358

27.154

-17.485

-29.708

1.506

35.888

83.373

-20.653

-112.681

-4.075

123.640

-35.201

34.698

46.587

-148.117

-148.117

-148.117

-148.117

-148.117

-148.117

-148.117

-148.117

-148.117

22.310

31.916

29.547

26.653

30.862

34.298

6.380

35.838

9.369

140.599

88.029
4.877.622
1.932.491

1.649.047

6.539.879

13.669.858

10.524.827

13.919.457

13.270.902

5.269.214

15.981.291

-249.615

-173.967

84.767

70.517

104.933

464.707

722.728

394.887
-180.648

-37.486

311.731
201.174

351.104
700.746

205.461

-220.282

685.312

-122.114

2.490.155
-157.922

552.684

Fonte: O autor

Aps o clculo do EVA das empresas da amostra e das demais empresas do

setor, o prximo passo foi calcular o EVA mdio de cada setor econmico. Conforme
apresenta a Tabela 4.
TABELA 4. EVA mdio dos setores utilizados no clculo do EVA Consolidado.
Perodo Total
EMPRESAS
AES Elpa
CPFL Piratininga
CPFL Paulista
CPFL Energia
Fras-le
Albarus
Bahia Sul
Suzano Papel
Politeno
Petro. Unio
Suzano Petro.
Serasa
Promon
Petrobras
Gerdau
Albras
Arcelor Br

Fonte: O autor.

Ano -5
-69.890

Perodo de Adoo do MEG

Ano -4
Ano -3
Ano -2
80.730

66.131

146.652

Ano -1
151.881

Ano 0

Perodo Ps-adoo do MEG

Ano 1
Ano 2
Ano 3

-69.890

80.730

66.131

146.652

151.881

133.584

-180.159

-94.682

56.568

53.053

137.161

158.097

146.074

-340.533

-254.983

-719.554

-177.852

-69.890

80.730

66.131

146.652

-25.238

2.017

10.028

-13.333

5.452

21.248

9.338

-4.999

-61.096

-30.566

-3.770

-10.491

-25.238

2.017

10.028

-484.696

-431.813

-477.446

-260.257

51.204

-98.810

-230.379

368.496

201.569

71.862

51.484

65.840

-1.738.325

-202.517

-90.448

-71.459

-60.532

13.084

-86.218

-121.810

1.191

155.138

-84.213

-25.289

-200.882

-16.887

42.079

-34.522

-142.916

-155.357

-25.289

-200.882

-16.887

151.881

133.584

119.769

99.725

368.496

42.079

-34.522

-142.916

-155.357

-680.794

-116.597

-61.330

-24.287

-35.569

-78.613

-68.783

40.989

-48.104

-58.477

-89.650

-164.858

-321.923
-133.194
772.189

438.276

-735.595

1.331.257

839.502

2.215.778

1.432.163

21.320

2.281.313

-243.038

-383.830

-428.139

15.414

-302.319

-324.095

220.125

929.937

220.125

929.937

772.189

438.276

520.134

644.441

-141.807

-324.095

220.125

929.937

772.189

438.276

-302.319

Ano 4

133.584

88

Em seguida ao procedimento do clculo do EVA das empresas e do EVA

mdio dos setores, foi realizado o clculo do desvio padro de cada setor. A Tabela 5
apresenta os resultados dos clculos.
TABELA 5. Desvio padro do EVA dos setores utilizados no clculo do EVA Consolidado.
Perodo Total
EMPRESAS
AES Elpa
CPFL Piratininga
CPFL Paulista
CPFL Energia
Fras-le
Albarus
Bahia Sul
Suzano Papel
Politeno
Petro. Unio
Suzano Petro.
Serasa
Promon
Petrobras
Gerdau
Albras
Arcelor Br

Ano -5

Perodo de Adoo do MEG

Ano -4
Ano -3
Ano -2

-69.890

80.730

66.131

146.652

Ano -1
151.881

Ano 0

Perodo Ps-adoo do MEG

Ano 1
Ano 2
Ano 3

-69.890

80.730

66.131

146.652

151.881

133.584

-180.159

-94.682

56.568

53.053

137.161

158.097

146.074

-340.533

-254.983

-719.554

-177.852

-69.890

80.730

66.131

146.652

-25.238

2.017

10.028

-13.333

5.452

21.248

9.338

-4.999

-61.096

-30.566

-3.770

-10.491

-25.238

2.017

10.028

-484.696

-431.813

-477.446

-260.257

51.204

-98.810

-230.379

368.496

201.569

71.862

51.484

65.840

-1.738.325

-202.517

-90.448

-71.459

-60.532

13.084

-86.218

-121.810

1.191

155.138

-84.213

-25.289

-200.882

-16.887

42.079

-34.522

-142.916

-155.357

-25.289

-200.882

-16.887

151.881

133.584

119.769

99.725

368.496

42.079

-34.522

-142.916

-155.357

-680.794

-116.597

-61.330

-24.287

-35.569

-78.613

-68.783

40.989

-48.104

-58.477

-89.650

-164.858

-321.923
-133.194
772.189

438.276

-735.595

1.331.257

839.502

2.215.778

1.432.163

21.320

2.281.313

-243.038

-383.830

-428.139

15.414

-302.319

-324.095

220.125

929.937

220.125

929.937

772.189

438.276

520.134

644.441

-141.807

-324.095

220.125

929.937

772.189

438.276

-302.319

Ano 4

133.584

Fonte: O autor.

Aps todos os clculos apresentados nas Tabelas 3, 4 e 5, foi calculado o valor

consolidado do EVA, em que consiste relacionar o (EVAq) de cada empresa da amostra de
estudo com o EVA mdio do setor e com o desvio padro das empresas do setor. A Equao
9, apresenta a frmula utilizada.
EQUAO 9. EVA Consolidado.

EVA Cq,t =

EVAq,.t EVAsetor,t
Ssetor,t

Em que:
EVA Cq,t = EVA consolidado
EVAq,t = Valor do EVA
EVAsetor,t = EVA mdio do setor
Ssetor,t = Desvio padro do setor
O valor do EVA Cq,t isola o efeito do setor e permite a comparao do EVA
das empresas da amostra. A seguir, a Tabela 6 contm os resultados de EVA Cq,t dessas
empresas.

89

TABELA 6. EVA Cq,t das empresas da Amostra

EMPRESAS
AES Elpa
CPFL Piratininga
CPFL Paulista
CPFL Energia
Fras-le
Albarus
Bahia Sul
Suzano Papel
Politeno
Petro. Unio
Suzano Petro.
Serasa
Promon
Petrobras
Gerdau
Albras
Arcelor Br
Fonte: O autor

Ano -5
0,51
0,38
-1,53
0,12
0,56
0,37
-1,03
-0,15
0,51
0,77

1,09
-0,03
0,28

Perodo Total
Perodo de Implementao
Perodo Ps-implementao
Ano -4 Ano -3 Ano -2 Ano -1 Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
-1,38
-0,59
-0,55
0,48
-0,12
0,52
0,84
0,57
0,20
0,07
-0,24
0,59
1,23
1,78
1,08
1,70
-0,01
-1,24
-2,53
-1,63
0,63
2,41
2,77
1,66
1,32
0,52
0,35
0,41
0,60
-0,43
-0,24
0,66
0,32
2,95
-0,01
0,56
0,73
0,32
-0,68
-0,46
-0,25
-0,16
-0,77
0,67
-0,58
0,09
-0,13
-0,83
-1,23
0,36
0,73
0,67
0,28
0,23
0,56
1,13
0,04
-0,54
-0,57
-0,64
0,02
0,19
0,15
0,76
-0,01
0,81
1,00
-0,56
0,11
-1,50
-1,78
-1,80
-0,02
0,04
0,49
-0,11
0,29
0,29
0,27
0,37
0,59
0,02
0,46
0,62
0,50
0,80
0,43
1,22
0,99
0,97
1,04
0,64
2,38
2,14
0,43
0,90
0,10
0,95
1,29
1,54
1,67
1,17
2,25
0,53
-0,66
-0,42
-0,43
-1,08
-0,60
-0,02
0,47
-0,06
-0,25
-0,09
0,21

Os resultados de EVA Cq,t positivos indicam que a empresa da amostra possui

um Valor Econmico Adicionado maior do que seus pares. No entanto, os resultados
negativos apontam que a empresa da amostra possui um Valor Econmico Adicionado menor
do que seus pares.
A seguir, a Tabela 7 apresenta um sumrio dos dados aps a eliminao de
dados inconsistentes.
TABELA 7. Dados utilizados na anlise final

EVA (total)
EVA (implementao)
EVA (ps-implementao)

Dados Utilizados na anlise

Amostra
Setor
Dados
Empresas
Dados
Empresas
128
17
2152
180
76
17
1248
180
52
17
904
180

Fonte: O autor

Menos de 1% dos dados foram descartados e, em mdia, foram consideradas

20 empresas para o setor em cada clculo do EVA Cq,t.
No Apndice, encontram-se os valores do EVA e do EVA Consolidado das
empresas da amostra e demais do setor.

90

4.3.2 O mtodo de anlise

O mtodo de anlise foi elaborado de forma que permitisse validar ou rejeitar
as hipteses apresentadas de maneira clara e objetiva.
Inicialmente, foi feito uma anlise dos resultados obtidos por meio da
operacionalizao do EVA, em que se realizou a distribuio dos dados originais com o
intuito de encontrar eventuais anomalias que pudessem comprometer o resultado do estudo.
Em seguida, realizou-se a anlise dos valores do EVA e do EVA consolidado
(EVA C), com a finalidade de validar ou rejeitar as hipteses propostas. Para tanto, foram
utilizados testes de hipteses baseados na abordagem paramtrica.
No caso da hiptese 1 (H1), em que se compara a melhoria da gerao de
riqueza para o acionista entre dois perodos, o mtodo utilizado foi o teste t unicaudal da
diferena entre as mdias de duas populaes com amostras emparelhadas.
A hiptese 1 somente poder ser aceita caso o valor agregado ao acionista das
empresas vencedoras do PNQ tenha um nvel superior no perodo ps-implementao em
relao ao perodo de implementao do modelo.
A seguir, pode ser observada a configurao do teste t:
H10: 2 1 = 0
H11 : 2 1 > 0
Em que:
H10 = hiptese nula
H11 = hiptese alternativa

2 = mdia do EVA no perodo ps-adoo do MEG

1 = mdia do EVA no perodo de adoo do MEG
No grupo de hiptese 2, o efeito do setor j est considerado na varivel EVA,
ou seja, quando o resultado do EVA consolidado for maior que zero as empresas vencedoras
do PNQ tm um desempenho superior ao setor, a recproca verdadeira. Diante dessa
caracterstica, foi utilizado o teste t unicaudal da mdia de uma populao, que se configura
da seguinte forma:

91

H2a0 : 0 = 0
H2a1 : 0 > 0
Em que:
H2a0 = hiptese nula
H2a1 = hiptese alternativa

0 = mdia do EVA consolidado do perodo total

H2b0 : 1 = 0
H2b1 : 1 > 0
Em que:
H2b0 = hiptese nula
H2b1 = hiptese alternativa

1 = mdia do EVA consolidado do perodo de implementao do modelo

H2c0 : 2 = 0
H2c1 : 2 > 0
Em que:
H2c0 = hiptese nula
H2c1 = hiptese alternativa

2 = mdia do EVA consolidado do perodo de ps-implementao do modelo

No prxima seo, sero apresentados os resultados e discusses do trabalho,
por meio da anlise e interpretao dos dados e dos testes das hipteses. Salienta-se que todos
os testes apresentados nesta parte foram realizados com o auxilio dos programas Excel
verso 2007 e Statistica Trial Version 9.
4.4 APRESENTAO DOS RESULTADOS
Esta parte do trabalho composta por duas partes. Constam na primeira parte a

92

apresentao, anlise e interpretao da distribuio dos dados originais do indicador EVA. A

segunda apresenta os resultados e discusses dos testes paramtricos utilizados para validar
ou rejeitar as hipteses propostas.
4.4.1 Anlise e interpretao dos dados originais
Uma das primeiras etapas no processo de anlise e interpretao de dados em
estatstica consiste na tentativa da visualizao das informaes contidas nos dados, o que
pode ser feito por meio de diferentes grficos (BRUNI, 2008).
As medidas de forma da distribuio analisam a distribuio das frequncias
dos dados estudados, com base na curva definida pela distribuio normal terica com base
em dois critrios distintos: simetria em relao ao eixo central, que so estudadas pelas
medidas de assimetria e as medidas de curtose, que estuda o achatamento ou alongamento em
relao curva terica (BRUNI, 2008). Ainda, segundo este autor, a anlise de assimetria
mede o grau de afastamento de uma distribuio em relao ao eixo central. Em relao a esse
eixo, as curvas podem ser simtricas quando a mdia representa o prprio eixo de simetria,
com iguais distribuies esquerda e direita, e assimtricas quando a mdia no representa
uma simetria.
A anlise de curtose busca estudar o grau de achatamento ou alongamento da
distribuio, cujos nveis podem ser classificados em trs tipos de curva:
a) planicrtica so achatadas e representam menor curtose;
b) mesocrtica so curvas perfeitas nem achatadas nem alongadas e de curtose
mediana;
c) leptocrtica so curvas alongadas e de alta curtose.
Por meio da Tabela 8 e das Figuras 16, 17 e 18, possvel observar as
principais caractersticas da varivel EVA. Essa varivel est descrita de forma a tornar
evidente o perodo total, o perodo de adoo e de ps-adoo.

93

TABELA 8. Anlise descritiva do EVA C.

Estatstica

Perodo total

Observaes
Mdia amostral
Desvio padro amostral
Indice de confiana (95%)
Mediana
Assimetria
Curtose

127
0,2911
0,9037
0,1574
0,3536
0,0120
1,2253

Perodo de
implementao
77
0,1114
0,8440
0,1916
0,2753
-0,3434
1,9471

Perodo psimplementao
52
0,5581
0,9310
0,2592
0,4934
0,2443
0,2879

Fonte: O autor

Os dados da Tabela 8 significam as observaes feitas sobre as empresas da

amostra no perodo de anlise. A mdia positiva em todos os perodos. Isso aparenta que o
EVA mdio gerado pelas empresas da amostra superior ao EVA mdio do setor. No entanto,
esse fato s poder ser afirmado aps o teste das hipteses.
As distribuies do EVA C apresentaram uma assimetria positiva para o
perodo total e o de ps-adoo. Nesses casos, os picos so levemente deslocados para a
esquerda. Contudo, para o perodo de adoo, a assimetria se apresentou negativa. Os nveis
de curtose para essa distribuio se caracterizam como leptocrticas para os trs perodos.
Isso significa que a maior parte dos dados est em torno da mdia. A distribuio do EVA C
pode ser observada nas Figuras 16 a 18.

50
45
40

Freqncia

35
30

Desv. Pad. = 0,9037

Mdia = 0,2911
N = 127

25
20
15
10
5
0
-2,93 -2,33 -1,73 -1,13 -0,53 0,07 0,67 1,27 1,87 Mais
EVA C

FIGURA 16. Histograma da distribuio do EVA C no perodo total

94

18
16
14

Freqncia

12
10

Desv. Pad. = 0,8440

Mdia = 0,1114
N = 77

8
6
4
2
0
-1,00 -0,40

0,20

0,80

1,40

2,00

2,60

Mais

EVA C

FIGURA 17. Histograma da distribuio do EVA C no perodo de implementao

16
14

Freqncia

12
10

Desv. Pad. = 0,9482

Mdia = 0,9310
N = 52

8
6
4
2
0
-2,30 -1,80 -1,30 -0,80 -0,30 0,20 0,70 1,20 1,70 Mais
EVA C

FIGURA 18. Histograma da distribuio do EVA C no perodo ps-implementao

4.4.2 Teste paramtrico das hipteses

Aps a discusso da distribuio dos dados originais do indicador EVA, o

95

prximo passo , por meio do uso de mtodos de estatstica paramtrica, testar as hipteses
presentes na pesquisa apresentada na Seo 4.3.2. Para testar a Hiptese 1, o mtodo utilizado
o teste t

unicaudal da diferena entre as mdias de duas populaes com amostras

emparelhadas. A utilizao de amostras emparelhadas indicada quando, se mede uma

varivel antes e depois de um tratamento para um mesmo grupo. Esse tratamento visa
modificar uma varivel de interesse na populao estudada. Neste caso, a varivel EVA que
ser medido no perodo de adoo do MEG (implantao das prticas de gesto para atender
aos Itens de Excelncia do PNQ) e do perodo ps-implementao do MEG (para verificar se
os resultados se mantm). Para testar o grupo de Hipteses 2, o mtodo utilizado o teste t
unicaudal da mdia de uma populao.

4.4.2.1 Teste da Hiptese 1

Os resultados para a hiptese 1 do teste t para o indicador EVA so
apresentados na Tabela 9. Esse teste tem por objetivo avaliar se a riqueza gerada aos
detentores do capital no perodo ps-adoo maior que no perodo de adoo.
TABELA 9. Teste paramtrico da hiptese 1.

Estatstica

EVA

Observaes emparelhadas
1 Mdia amostral perodo de adoo do MEG
1 Desvio padro amostral perodo de adoo do MEG
2 Mdia amostral perodo ps-adoo do MEG
2 Desvio padro amostral perodo ps-adoo do MEG
Diferenas das mdias (2 1)
Teste t
Valor-p

17
0,1213
0,5895
0,5055
0,7067
0,3842
1,7459
0,0374

Fonte: O autor.

De acordo com os dados da Tabela 9, pode-se observar que a diferena entre as

mdias positiva, isso indica que a mdia do perodo ps-adoo superior mdia do
perodo de adoo. Esse fato confirmado pelo Valor-p de 0,0374 para a hiptese 1, que a um
nvel de significncia de 5% permite rejeitar a hiptese nula (H0). Dessa forma, pode-se
concluir que existem fortes evidncias de que as empresas vencedoras do PNQ possuem um
Valor Econmico Adicionado maior no perodo ps-adoo do que no perodo de adoo do
MEG. A Figura 19 apresenta o EVA mdio do perodo de adoo e do perodo ps-adoo
das empresas da amostra.

96

2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
-0,50
-1,00
-1,50
Mdia do perodo de implementao

Mdia perodo ps-implementao

FIGURA 19. EVA mdio das empresas da amostra nos perodos de implementao e ps-implementao
Fonte: O autor

A Figura 19 demonstra que das 17 empresas da Amostra, 13 melhoram o

desempenho do EVA no perodo ps-adoo e 4 empresas apresentam resultado no perodo de
ps-adoo inferior ao perodo de adoo. A evoluo do EVA mdio das empresas da
amostra pode ser observada na Figura 20.

0,80
0,70
0,60
0,50
0,40
0,30

Perodo de Adoo do MEG

Perodo ps-adoo do MEG

0,20
0,10
0,00
-0,10
-0,20

Ano -5 Ano -4 Ano -3 Ano -2 Ano -1 Ano 0

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

EVA mdio das empresas da amostra

FIGURA 20. Evoluo do EVA mdio das empresas da Amostra.
Fonte: O autor

A Figura 20 demonstra que a tendncia das empresas da amostra terem

melhor desempenho em Valor Econmico Adicionado aps conquistarem o PNQ.

97

4.4.2.2 Teste do grupo de Hipteses 2

Os resultados dos testes t do indicador EVA para o grupo de hipteses 2 so
apresentados pela da Tabela 10. Essas hipteses avaliam o nvel mdio de desempenho de
Valor Econmico Adicionado das empresas da amostra em comparao ao nvel mdio de
desempenho de Valor Econmico Adicionado das demais empresas do mesmo setor de
atuao, de acordo com as frmulas utilizadas na operacionalizao do Indicador EVA
consolidado. Esses testes avaliam o nvel mdio de desempenho de Valor Econmico
Adicionado das empresas da amostra e o valor zero que representa o nvel mdio de
desempenho de Valor Econmico Adicionado das demais empresas do mesmo setor.
TABELA 10. Teste paramtrico do grupo de hipteses 2

Hiptese 2a - Estatstica
Observaes
0 Mdia amostral do perodo total
0 Desvio padro amostral do perodo total
Teste t
Valor-p
Hiptese 2b - Estatstica
Observaes
1 Mdia amostral do perodo de adoo do MEG
1 Desvio padro do perodo de adoo do MEG
Teste t
Valor-p
Hiptese 2c - Estatstica
Observaes
2 Mdia amostral do perodo ps-adoo do MEG
2 Desvio padro do perodo ps-adoo do MEG
Teste t
Valor-p

EVA
129
0,2911
0,9037
3,6591
0,0004
EVA
77
0,1113
0,8440
1,1576
0,2507
EVA
52
0,5581
0,9310
4,3226
0,0001

Fonte: O autor

A Hiptese 2a trata da comparao do EVA das empresas da amostra com as

demais do mesmo setor de atuao no perodo total, em sua anlise o destaque o Valor-p
0,0004 que, permite a um nvel de significncia de 5%, rejeitar a hiptese nula. Dessa forma,
o resultado desse teste apresenta fortes indcios de que as empresas da amostra possuem
melhor desempenho em Valor Econmico Adicionado do que as demais empresas do setor.
A Hiptese 2b trata da comparao do EVA das empresas da amostra com as
demais do mesmo setor de atuao, no perodo de adoo do MEG. Ao contrrio da hiptese
2a, o teste para esta hiptese apresentou um Valor-p 0, 2507. Este valor no permite rejeitar a

98

hiptese nula a um nvel de significncia de 5%, apesar de a mdia ser positiva. Com esse
resultado do Teste t, deve-se refutar a hiptese 2b.
A Hiptese 2c trata da comparao do EVA das empresas da amostra com as
demais do mesmo setor de atuao no perodo ps-adoo do MEG. Para esta hiptese, o
Valor-p de 0,0001. Tal valor permite rejeitar a hiptese nula ao nvel de significncia de 5%.
Esse resultado aponta para fortes evidncias de que o desempenho do EVA das empresas da
amostra, aps vencerem o Prmio Nacional da Qualidade, superior ao desempenho do EVA
das empresas do mesmo setor de atuao.
A seguir, a Figura 21 apresenta a evoluo do EVA das empresas da amostra e
as do setor:

0,80
0,70
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
-0,10

Ano -5 Ano -4 Ano -3 Ano -2 Ano -1 Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

-0,20
EVA mdio das empresas da amostra

EVA mdio das empresas do setor

FIGURA 21. Evoluo do EVA mdio das empresas da Amostra e das empresas do Setor.
Fonte: O autor

A Figura 21 torna evidente que as empresas vencedoras do PNQ melhoraram o

desempenho aps a conquista do prmio em nveis superiores s empresas do setor. As
tendncias apontam para situaes diferentes. Enquanto a tendncia do nvel de desempenho
de Valor Econmico Adicionado das empresas vencedoras do PNQ aumentar, a tendncia
do nvel desempenho das empresas do mesmo setor ficar no mesmo patamar.
Este captulo teve como objetivo testar as hipteses propostas por meio de
testes estatsticos. Os resultados encontrados permitiram aceitar as hipteses 1, 2a e 2c. Dessa
forma, pode-se concluir que, de maneira geral, as empresas da amostra melhoraram o
desempenho do indicador EVA aps vencerem o PNQ. Esses resultados tambm so
superiores mdia do setor.

99

5 CONCLUSES
Esta pesquisa teve como objetivo central analisar a evoluo da gerao de
riqueza por meio da aplicao do EVA das empresas vencedoras do Prmio Nacional da
Qualidade no perodo de 2000 2009.
De forma geral, os trabalhos de Hendricks e Singhal (1997), Wilson e Collier
(2000), York e Miree (2004), Cho e Pucik (2005), Nair (2006), Sila (2007), Corredor e Goi
(2010) que tratam sobre esta temtica foram realizados em outros pases e apresentam
resultados variados. Alguns apontam para uma relao positiva da gesto da qualidade e
desempenho, e outros no.
No Brasil, existem poucos trabalhos nesta esfera de pesquisa. Na reviso da
literatura, foram identificadas as pesquisas de Pignanelli (2007) e Albuquerque (2007). Isso
justifica a realizao deste estudo.
Grande parte desses estudos utiliza as variveis, tais como, crescimento,
lucratividade e valor de mercado para medir o desempenho financeiro das empresas. No
entanto, essas medidas apresentam fragilidades que podem comprometer os resultados das
pesquisas. Dessa forma, este trabalho se difere dos demais por utilizar o indicador EVA, que
uma medida de desempenho baseado no valor, no utilizado em trabalhos anteriores.
Esta seo tem por objetivo discutir as principais implicaes do trabalho, para
tanto se divide em duas partes. A primeira discute as concluses do trabalho e as limitaes da
pesquisa. A segunda prope sugestes para futuros estudos na temtica discutida neste
trabalho.
5.1 CONCLUSES E LIMITAES DA PESQUISA
Por meio da anlise dos testes paramtricos apresentados no Captulo 4, o
trabalho proporcionou as seguintes concluses:
a) o teste da hiptese 1 gerou um resultado em que foi possvel rejeitar a hiptese
nula, apresentando assim fortes indcios, ao nvel de significncia de 5%, de
melhorias em do Valor Econmico Adicionado para as empresas vencedoras do
PNQ no perodo ps- adoo do MEG do que no perodo de adoo do MEG.
Diante de todas essas evidncias, conclui-se que as empresas da amostra
agregaram mais valor aos detentores do capital aps conquistarem o Prmio
Nacional da Qualidade;

100

b) o grupo de hiptese 2 teve por objetivo comparar o desempenho do EVA das

empresas da amostra em comparao s demais empresas do mesmo setor da
economia. Esse grupo possui trs hipteses que fazem essa comparao no perodo
total, no perodo de adoo e no perodo ps-adoo do MEG. Quanto ao perodo
de adoo do MEG, no se encontrou evidncias de que as empresas da amostra
possuem melhor desempenho que as demais do setor que elas operam. J no
perodo de ps-adoo do MEG, foram encontradas fortes evidncias, ao nvel de
significncia de 5%, de que as empresas da amostra possuem um nvel de
desempenho superior as demais empresas do setor. De maneira geral, as evidncias
geradas pelo estudo indicam que as empresas vencedoras do PNQ, no perodo de
2000 a 2009, agregaram mais valor aos detentores do capital do que as demais
empresas do mesmo setor econmico aps a premiao. Vale observar que no
perodo de adoo, as empresas da amostra tinham uma mdia de valor agregado
igual ao das demais empresas do setor da economia que elas operam. Isso refora a
o efeito positivo que o MEG teve nas empresas premiadas. Uma provvel razo
para tais resultados que os investimentos necessrios para implantao das
prticas de gesto no perodo de adoo possam ter afetado o valor de EVA das
empresas da amostra. .
As concluses geradas por este estudo vo ao encontro dos resultados obtidos
nos trabalhos de Hendricks e Singhal (1997), Douglas e Judge (2001), Wilson e Collier
(2000), Cho e Pucik (2005) e Corredor e Goi (2010), em que apontam para uma relao
positiva entre a implantao efetiva da gesto da qualidade e o desempenho das organizaes.
No entanto, diferencia-se dos resultados encontrados nos trabalhos de Nair (2006), Sila (2007)
e Pignanelli (2007), que apontam para a ausncia de vantagem em desempenho das empresas
que adotam efetivamente a gesto da qualidade.
A primeira concluso fornece subsdios para discutir uma questo polmica
colocada por York e Miree (2004), em que buscam descobrir se as empresas obtm melhores
resultados devido adoo da gesto da qualidade, ou empresas que possuem melhores
resultados esto mais propensas a adotarem a gesto da qualidade? Os resultados encontrados
neste trabalho apontam para um melhor desempenho aps ganhar o PNQ do que seus pares.
Contudo, esse fato no pode ser afirmado para o perodo anterior obteno do prmio um
perodo de implantao e consolidao das prticas de gesto implantadas para atender aos
critrios de excelncia. J os resultados encontrados por York e Miree (2004) apontam que as

101

vencedoras do MBNQA e dos Prmios Estaduais tinham um desempenho financeiro melhor

que seus pares depois de ganhar o prmio e tambm antes de ganh-lo. Dessa forma, as
empresas premiadas pelo PNQ apresentam uma trajetria diferente das vencedoras do
MBNQA. Neste caso, um estudo no invalida o outro, devido ao fato de que ambos foram
realizados em ambientes diferentes com medidas de desempenho diferentes.
Vale salientar que essa anlise de convergncia e divergncia deve ser vista
com cautela por trs motivos: o primeiro pelo fato de que os estudos citados foram
realizados nos Estados Unidos e Europa, com exceo do trabalho de Pignanelli (2007),
realizado no Brasil. O segundo pelo fato de que a forma utilizada para medir o desempenho
das organizaes utilizada neste estudo foi o EVA, no encontrado em nenhum outro trabalho
na literatura pesquisada. O terceiro a maturidade das prticas de gesto das empresas. Uma
hiptese que pode ser levantada que as empresas do estudo de York e Miree (2004) tinham
uma maturidade maior em gesto da qualidade, com resultados mais consistentes, que as
empresas da amostras deste estudo. O fato que as empresas vencedoras do PNQ da amostra
desta pesquisa continuaram a obter resultados consistentes mesmo aps a premiao em
termos de gerao de riqueza para os detentores do capital. Uma organizao cujas prticas de
gesto so mais maduras pode no se beneficiar dos ganhos da curva de aprendizado que so
mais evidentes em empresas menos maduras.
Quanto s limitaes, a mais relevante diz respeito amostra utilizada no
estudo. Isso se d devido utilizao somente das empresas vencedoras do PNQ como
sinnimo de adoo efetiva da gesto da qualidade, o que torna a amostra no probabilstica
em que se deve analisar com extremo cuidado qualquer tentativa de generalizao do estudo
para a gesto da qualidade. Todavia ela importante para modelos de excelncia na gesto.
Outro fator importante que para este estudo foram consideradas as empresas
vencedoras do PNQ no perodo de 2000 2009, cujas demonstraes estavam disponveis
para anlise. Devido ao nmero reduzido de empresas poucos setores foram considerados, no
representando, por tanto, a realidade econmica do pas.
A forma utilizada para medir o desempenho financeiro das empresas da
amostra tambm contribui com as limitaes. Apesar de o EVA ser considerado mais
avanado do que as medidas de desempenho financeiras utilizadas nos outros estudos, ele
possui algumas deficincias as quais foram apresentadas no referencial terico.
Neste estudo foi considerada somente a gesto da qualidade como
influenciadora no desempenho das organizaes, no entanto existem outras variveis que
podem influenciar nesse desempenho como, por exemplo, as variveis macroeconmicas.

102

5.2 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS

Seria interessante a replicao deste trabalho analisando outros pases que
tambm possuem prmios da qualidade. Dessa forma, seria possvel fazer inferncias sobre o
efeito do pas de origem e qual a relao entre eles.
O formato deste trabalho tambm poderia ser aplicado no s nas organizaes
vencedoras do PNQ como tambm nas finalistas e outras empresas que possuam uma gesto
da qualidade efetiva e que no tiveram interesse em participar do processo de avaliao do
PNQ.
Outra possibilidade seria a de usar no s uma medida de desempenho de
valor, no caso desta pesquisa o EVA, mas um conjunto delas, como: Cash Flow Return on
Investment (CFROI); Shareholder Value Added (SVA); Adjusted Economic Value Added
(AEVA); Refined Economic Value Added (REVA); Economic Value Added (EVA); Market
Value Added (MVA) e EVA Momentum.
Outra possibilidade seria utilizar a regresso logstica para associar as prticas
de gesto do PNQ ou de outro NQA com a agregao de valor, dessa forma seria possvel
identificar quais prticas contribuem e quais no contribuem para a agregao de valor.

103

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107

APNDICE A Valor do EVA e do EVA Consolidado das empresas da amostra e

demais do setor.

N
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50
51
52

EMPRESAS
AES ELPA
AES SUL
AES TIETE
AFLUENTE
AMPLA ENERGI
AMPLA INVEST
BANDEIRANTE ENERGI
CACH DOURADA
CEB
GEEE-GET
CELESC
CELG
CELPA
CELPE
CEMAR
CEMAT
CEMIG
CESP
COELBA
COELCE
COPEL
COSERN
CPFL ENERGIA
CPFL GERAO
CPFL PIRATININGA
CPFL PAULISTA
DINAMICA ENE
ELEKTRO
ELETROBRAS
ELETROPAR
ELETROPAULO
EMAE
ENERGIAS BR
ENERSUL
EPTE
EQUATORIAL
ESCELSA
F CATAGUAZES
GER PARANAP
LENERGIA
IVEN
LIGHT S/A
MPX ENERGIA
NEOENERGIA
PAUL F LUZ
REDE ENERGIA
RENOVA
RIO GDE ENER
TERN PART
TRACTEBEL
TRAN PAULIST
VBC ENERGIA
MDIA
DESVIO PADRO

Ano -5
2004
44.809
7.607
288.876
-209.443
32.313

ANLISE GERAL AES ELPA

Perodo Total
Perodo de Adoo do MEG
Perodo Ps-adoo do MEG
Ano -4
Ano -3
Ano -2
Ano -1
Ano 0
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
2005
2006
2007
2008
2009
2010 2011 2012 2013
-352.669 -113.928
-26.568
270.673
96.231
180.398
-31.366
-63.549
-49.390
66.965
594.759
645.729
608.084
663.803
726.845
22.551
18.642
22.261
23.541
-82.851
-34.087
-95.633
53.229
13.452
-31.846
28.460
35.871
-36.076
2.173
-75.447
32.460

-78.697
-53.484
81.460
77.152
-310.598
-125.059
-70.458
-57.451
385.265

-23.433
-5.446
62.596
-81.730
-104.922
-38.101
362.713
59.433
1.135.768

-211.384
-97.055
38.958
-490.451
-134.739
57.777
129.967
-79.703
702.423

89.688
34.641
145.754
-278.936
-59.801
148.849
118.807
-22.377
543.135

116.720
-175.610
-513.913
63.569
-435.041
-111.014
15.651
-163.150

500.955
96.975
-393.489
61.447
278.522
-59.827
242.955
256.076

266.887

617.245

411.010
215.541
340.509
83.277
801.970
-2.303
323.070
425.391
-47.849
407.631

-17.143
-420.268
-160.356
-127.655
20.517

-19.812
-586.148
-218.370
-106.816
91.940

109.890
-85.846
-378.805
-18.638
50.854
-208.647

16.509
63.099
13.663

-7.039
1.332.993
-136.217

-137.252
290.416
149.923
-91.246
520.768

-53.550
230.487
91.542
-21.487
329.958

481.029
133.452
24.125
104.958
1.025.189
126.105
328.561
683.154
20.710
346.645

613.067
216.094
-138.952
139.361
562.285
63.057
201.523

559.209
184.158
-307.277
112.732
540.205
169.930
154.092

-678
243.380

-1.320
326.240

-14.922
52.299
-228.358
-192.380
-67.994

-1.835
244.123
-207.411
-171.182
-180.998

-7.661
572.378
49.536
-153.242
-34.206

-6.951
588.630
-134.782
-16.166
-23.811

184.157
78.422
-13.239
-247.896
-56.442

12.442
28.122
5.976
-277.663
-99.695

49.907
1.945

154.624
21.105

32.741
13.797

-281.740
-47.551

-185.985
107.163

-137.408
-222.395

-14.823

770.977
-429.304
311.114
847.611
-88.487
-3.960
-37.828
54.486
709.605
299.698
289.621
146.652
316.814

620.835
-118.608
282.716
554.551
37.836
-28.190
-13.653
-36.423
687.706
227.506
143.364
151.881
247.901

177.075
-446.878
222.912
395.076
-153.537
-23.069
-13.769
6.909
600.181
206.398
245.298
133.584
308.937

-571.085
66.085
-296.033

-31.628
544.407
-150.421

-502.466
-3.312
74.211
653.016
-29.435

-175.477

-70.752

-58.388

463.143
-266.506
74.088
-69.890
223.696

634.591
-129.836
303.242
80.730
314.606

671.478
-528.268
57.390
66.131
305.773

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2
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AES ELPA
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AES TIETE
AFLUENTE
AMPLA ENERGI
AMPLA INVEST
BANDEIRANTE ENERGI
CACH DOURADA
CEB
GEEE-GET
CELESC
CELG
CELPA
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CEMAT
CEMIG
CESP
COELBA
COELCE
COPEL
COSERN
CPFL ENERGIA
CPFL GERAO
CPFL PIRATININGA
CPFL PAULISTA
DINAMICA ENE
ELEKTRO
ELETROBRAS
ELETROPAR
ELETROPAULO
EMAE
ENERGIAS BR
ENERSUL
EPTE
EQUATORIAL
ESCELSA
F CATAGUAZES
GER PARANAP
LENERGIA
IVEN
LIGHT S/A
MPX ENERGIA
NEOENERGIA
PAUL F LUZ
REDE ENERGIA
RENOVA
RIO GDE ENER
TERN PART
TRACTEBEL
TRAN PAULIST
VBC ENERGIA

0,51
0,35
1,60
-0,62
0,46

EVA CONSOLIDADO AES ELPA

-0,59
-0,55
-0,32
-0,66
1,90
1,46
-0,14
-0,40
-0,52
-0,33
-0,76
-0,36
-0,12
-0,35
-0,50
-0,11
-1,38
0,32
1,63

0,48
-0,81
2,07
-0,52
-0,40
-0,76

-0,12
-0,22
1,92
-0,36
-0,39
-0,43

-0,04
0,07
0,68
0,66
-1,08
-0,25
-0,00
0,06
2,03

-0,33
-0,27
-0,06
-0,52
-0,59
-0,38
0,90
-0,07
3,35

-0,91
-0,53
-0,09
-1,82
-0,66
-0,03
0,21
-0,48
2,08

-0,18
-0,35
-0,00
-1,34
-0,65
0,01
-0,09
-0,53
1,25

-0,55
-0,36
-0,56

-0,46
3,88
-0,87

-1,17
0,56
-0,01
-0,98
1,49

-0,61
0,31
-0,14
-0,50
0,64

0,83
-0,47
-1,98
0,60
-1,63
-0,18
0,38
-0,42

1,34
0,05
-1,51
-0,06
0,63
-0,45
0,52
0,56

1,38
0,16
-1,43
-0,07
1,32
0,12
0,07

1,71

1,06
-0,04
-0,39
-0,13
2,77
-0,06
0,57
1,69
-0,40
0,63

1,86
0,26
-1,17
-0,05
1,66
-0,36
0,20

1,51

1,13
0,49
0,90
0,06
2,41
-0,22
0,84
1,17
-0,37
1,12

-0,62
0,37

-0,44
0,62

0,24
-1,57
-0,40
-0,26
0,40

-0,32
-2,12
-0,95
-0,60
0,04

-0,27
-0,05
-0,96
-0,85
-0,44

-0,47
0,31
-1,12
-1,00
-1,03

-0,64
1,70
-0,41
-1,23
-0,75

-0,45
1,47
-0,87
-0,48
-0,51

0,33
-0,01
-0,30
-1,04
-0,44

-0,18
-0,12
-0,20
-1,12
-0,54

-0,31
-0,46

0,01
-0,53

-0,33
-0,39

-1,35
-0,61

-1,36
-0,18

-0,88
-1,15

-0,30

1,97
-1,82
0,52
2,21
-0,74
-0,48
-0,58
-0,29
1,78
0,48
0,45

1,89
-1,09
0,53
1,62
-0,46
-0,73
-0,67
-0,76
2,16
0,31
-0,03

0,14
-1,88
0,29
0,85
-0,93
-0,51
-0,48
-0,41
1,51
0,24
0,36

0,80
-0,07
-1,38
0,23
0,54
-0,62
-2,24
0,61
-1,01

-0,36
1,47
-0,73

-1,86
-0,23
0,03
1,92
-0,31

-0,47

-0,48

-0,41

2,38
-0,88
0,64

1,76
-0,67
0,71

1,98
-1,94
-0,03

109

N
1
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EMPRESAS
AES ELPA
AES SUL
AES TIETE
AFLUENTE
AMPLA ENERGI
AMPLA INVEST
BANDEIRANTE ENERGI
CACH DOURADA
CEB
GEEE-GET
CELESC
CELG
CELPA
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CEMAR
CEMAT
CEMIG
CESP
COELBA
COELCE
COPEL
COSERN
CPFL ENERGIA
CPFL GERAO
CPFL PIRATININGA
CPFL PAULISTA
DINAMICA ENE
ELEKTRO
ELETROBRAS
ELETROPAR
ELETROPAULO
EMAE
ENERGIAS BR
ENERSUL
EPTE
EQUATORIAL
ESCELSA
F CATAGUAZES
GER PARANAP
LENERGIA
IVEN
LIGHT S/A
MPX ENERGIA
NEOENERGIA
PAUL F LUZ
REDE ENERGIA
RENOVA
RIO GDE ENER
TERN PART
TRACTEBEL
TRAN PAULIST
VBC ENERGIA
MDIA
DESVIO PADRO

Ano -5
2004
44.809
7.607
288.876
-209.443
32.313

ANLISE GERAL CPFL PIRATININGA

Perodo Total
Perodo de Adoo do MEG
Perodo Ps-adoo do MEG
Ano -4
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Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
2005
2006
2007
2008
2009
2010 2011 2012 2013
-352.669 -113.928
-26.568
270.673
96.231
180.398
-31.366
-63.549
-49.390
66.965
594.759
645.729
608.084
663.803
726.845
22.551
18.642
22.261
23.541
-82.851
-34.087
-95.633
53.229
13.452
-31.846
28.460
35.871
-36.076
2.173
-75.447
32.460

-78.697
-53.484
81.460
77.152
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-125.059
-70.458
-57.451
385.265

-23.433
-5.446
62.596
-81.730
-104.922
-38.101
362.713
59.433
1.135.768

-211.384
-97.055
38.958
-490.451
-134.739
57.777
129.967
-79.703
702.423

89.688
34.641
145.754
-278.936
-59.801
148.849
118.807
-22.377
543.135

116.720
-175.610
-513.913
63.569
-435.041
-111.014
15.651
-163.150

500.955
96.975
-393.489
61.447
278.522
-59.827
242.955
256.076

266.887

617.245

411.010
215.541
340.509
83.277
801.970
-2.303
323.070
425.391
-47.849
407.631

-17.143
-420.268
-160.356
-127.655
20.517

-19.812
-586.148
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-106.816
91.940

109.890
-85.846
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-18.638
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-208.647

16.509
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-53.550
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-21.487
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481.029
133.452
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104.958
1.025.189
126.105
328.561
683.154
20.710
346.645

613.067
216.094
-138.952
139.361
562.285
63.057
201.523

559.209
184.158
-307.277
112.732
540.205
169.930
154.092

-678
243.380

-1.320
326.240

-14.922
52.299
-228.358
-192.380
-67.994

-1.835
244.123
-207.411
-171.182
-180.998

-7.661
572.378
49.536
-153.242
-34.206

-6.951
588.630
-134.782
-16.166
-23.811

184.157
78.422
-13.239
-247.896
-56.442

12.442
28.122
5.976
-277.663
-99.695

49.907
1.945

154.624
21.105

32.741
13.797

-281.740
-47.551

-185.985
107.163

-137.408
-222.395

-14.823

770.977
-429.304
311.114
847.611
-88.487
-3.960
-37.828
54.486
709.605
299.698
289.621
146.652
316.814

620.835
-118.608
282.716
554.551
37.836
-28.190
-13.653
-36.423
687.706
227.506
143.364
151.881
247.901

177.075
-446.878
222.912
395.076
-153.537
-23.069
-13.769
6.909
600.181
206.398
245.298
133.584
308.937

-571.085
66.085
-296.033

-31.628
544.407
-150.421

-502.466
-3.312
74.211
653.016
-29.435

-175.477

-70.752

-58.388

463.143
-266.506
74.088
-69.890
223.696

634.591
-129.836
303.242
80.730
314.606

671.478
-528.268
57.390
66.131
305.773

110

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52

AES ELPA
AES SUL
AES TIETE
AFLUENTE
AMPLA ENERGI
AMPLA INVEST
BANDEIRANTE ENERGI
CACH DOURADA
CEB
GEEE-GET
CELESC
CELG
CELPA
CELPE
CEMAR
CEMAT
CEMIG
CESP
COELBA
COELCE
COPEL
COSERN
CPFL ENERGIA
CPFL GERAO
CPFL PIRATININGA
CPFL PAULISTA
DINAMICA ENE
ELEKTRO
ELETROBRAS
ELETROPAR
ELETROPAULO
EMAE
ENERGIAS BR
ENERSUL
EPTE
EQUATORIAL
ESCELSA
F CATAGUAZES
GER PARANAP
LENERGIA
IVEN
LIGHT S/A
MPX ENERGIA
NEOENERGIA
PAUL F LUZ
REDE ENERGIA
RENOVA
RIO GDE ENER
TERN PART
TRACTEBEL
TRAN PAULIST
VBC ENERGIA

0,51
0,35
1,60
-0,62
0,46

EVA CONSOLIDADO CPFL PIRATININGA

-1,38
-0,59
-0,55
0,48
0,32
-0,32
-0,66
-0,81
1,63
1,90
1,46
2,07
-0,14
-0,40
-0,52
-0,52
-0,33
-0,76
-0,40
-0,36
-0,12
-0,35
-0,76
-0,50
-0,11

-0,12
-0,22
1,92
-0,36
-0,39
-0,43

-0,04
0,07
0,68
0,66
-1,08
-0,25
-0,00
0,06
2,03

-0,33
-0,27
-0,06
-0,52
-0,59
-0,38
0,90
-0,07
3,35

-0,91
-0,53
-0,09
-1,82
-0,66
-0,03
0,21
-0,48
2,08

-0,18
-0,35
-0,00
-1,34
-0,65
0,01
-0,09
-0,53
1,25

-0,55
-0,36
-0,56

-0,46
3,88
-0,87

-1,17
0,56
-0,01
-0,98
1,49

-0,61
0,31
-0,14
-0,50
0,64

0,83
-0,47
-1,98
0,60
-1,63
-0,18
0,38
-0,42

1,34
0,05
-1,51
-0,06
0,63
-0,45
0,52
0,56

1,38
0,16
-1,43
-0,07
1,32
0,12
0,07

1,71

1,06
-0,04
-0,39
-0,13
2,77
-0,06
0,57
1,69
-0,40
0,63

1,86
0,26
-1,17
-0,05
1,66
-0,36
0,20

1,51

1,13
0,49
0,90
0,06
2,41
-0,22
0,84
1,17
-0,37
1,12

-0,62
0,37

-0,44
0,62

0,24
-1,57
-0,40
-0,26
0,40

-0,32
-2,12
-0,95
-0,60
0,04

-0,27
-0,05
-0,96
-0,85
-0,44

-0,47
0,31
-1,12
-1,00
-1,03

-0,64
1,70
-0,41
-1,23
-0,75

-0,45
1,47
-0,87
-0,48
-0,51

0,33
-0,01
-0,30
-1,04
-0,44

-0,18
-0,12
-0,20
-1,12
-0,54

-0,31
-0,46

0,01
-0,53

-0,33
-0,39

-1,35
-0,61

-1,36
-0,18

-0,88
-1,15

-0,30

1,97
-1,82
0,52
2,21
-0,74
-0,48
-0,58
-0,29
1,78
0,48
0,45

1,89
-1,09
0,53
1,62
-0,46
-0,73
-0,67
-0,76
2,16
0,31
-0,03

0,14
-1,88
0,29
0,85
-0,93
-0,51
-0,48
-0,41
1,51
0,24
0,36

0,80
-0,07
-1,38
0,23
0,54
-0,62
-2,24
0,61
-1,01

-0,36
1,47
-0,73

-1,86
-0,23
0,03
1,92
-0,31

-0,47

-0,48

-0,41

2,38
-0,88
0,64

1,76
-0,67
0,71

1,98
-1,94
-0,03

111

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
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20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52

EMPRESAS
AES ELPA
AES SUL
AES TIETE
AFLUENTE
AMPLA ENERGI
AMPLA INVEST
BANDEIRANTE ENERGI
CACH DOURADA
CEB
GEEE-GET
CELESC
CELG
CELPA
CELPE
CEMAR
CEMAT
CEMIG
CESP
COELBA
COELCE
COPEL
COSERN
CPFL ENERGIA
CPFL GERAO
CPFL PIRATININGA
CPFL PAULISTA
DINAMICA ENE
ELEKTRO
ELETROBRAS
ELETROPAR
ELETROPAULO
EMAE
ENERGIAS BR
ENERSUL
EPTE
EQUATORIAL
ESCELSA
F CATAGUAZES
GER PARANAP
LENERGIA
IVEN
LIGHT S/A
MPX ENERGIA
NEOENERGIA
PAUL F LUZ
REDE ENERGIA
RENOVA
RIO GDE ENER
TERN PART
TRACTEBEL
TRAN PAULIST
VBC ENERGIA
MDIA
DESVIO PADRO

Ano -5
2003
-161.508
564.537
179.734
-178.948
-7.315
-91.067
-262.183
71.891
421.485
-104.930

ANLISE GERAL CPFL PAULISTA

Perodo Total
Perodo de Adoo do MEG
Perodo Ps-adoo do MEG
Ano -4
Ano -3
Ano -2
Ano -1
Ano 0
Ano 1
Ano 2 Ano 3 Ano 4
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010 2011 2012
44.809
-352.669 -113.928
-26.568
270.673
96.231
7.607
180.398
-31.366
-63.549
-49.390
66.965
288.876
594.759
645.729
608.084
663.803
726.845
22.551
18.642
22.261
23.541
-209.443
-82.851
-34.087
-95.633
53.229
13.452
-31.846
28.460
35.871
-36.076
2.173
32.313
-75.447
32.460
-23.433
-5.446
62.596
-81.730
-104.922
-38.101
362.713
59.433
1.135.768

-211.384
-97.055
38.958
-490.451
-134.739
57.777
129.967
-79.703
702.423

89.688
34.641
145.754
-278.936
-59.801
148.849
118.807
-22.377
543.135

16.509
63.099
13.663

-7.039
1.332.993
-136.217

-43.284
-164.963
298.404

-78.697
-53.484
81.460
77.152
-310.598
-125.059
-70.458
-57.451
385.265

-137.252
290.416
149.923
-91.246
520.768

-53.550
230.487
91.542
-21.487
329.958

-121.317
-110.475
-778.040
-24.176
-1.126.042
-140.721
103.599
-851.018

116.720
-175.610
-513.913
63.569
-435.041
-111.014
15.651
-1.179.609

500.955
96.975
-393.489
61.447
278.522
-59.827
242.955
-758.737

477.775

266.887

617.245

411.010
215.541
340.509
83.277
801.970
-2.303
323.070
-163.150
-47.849
407.631

481.029
133.452
24.125
104.958
1.025.189
126.105
328.561
256.076
20.710
346.645

613.067
216.094
-138.952
139.361
562.285
63.057
201.523
425.391
-678
243.380

559.209
184.158
-307.277
112.732
540.205
169.930
154.092
683.154
-1.320
326.240

-16.307
-338.531
-218.697
-485.119
-73.333

-17.143
-420.268
-160.356
-127.655
20.517

-19.812
-586.148
-218.370
-106.816
91.940

-14.922
52.299
-228.358
-192.380
-67.994

-1.835
244.123
-207.411
-171.182
-180.998

-7.661
572.378
49.536
-153.242
-34.206

-6.951
588.630
-134.782
-16.166
-23.811

171.960
-50.620
-352.820
-117.928
84.140
-790.231

109.890
-85.846
-378.805
-18.638
50.854
-208.647

184.157
78.422
-13.239
-247.896
-56.442

12.442
28.122
5.976
-277.663
-99.695

49.907
1.945

154.624
21.105

32.741
13.797

-281.740
-47.551

-185.985
107.163

-137.408
-222.395

-14.823

-923.044
-702.434
-349.367

-571.085
66.085
-296.033

-31.628
544.407
-150.421

-502.466
-3.312
74.211
653.016
-29.435

-233.835

-175.477

-70.752

-58.388

177.047
-405.823
-532.869
-180.159
378.640

463.143
-266.506
74.088
-94.682
282.806

634.591
-129.836
303.242
56.568
338.846

671.478
-528.268
57.390
53.053
302.628

770.977
-429.304
311.114
847.611
-88.487
-3.960
-37.828
54.486
709.605
299.698
289.621
137.161
306.609

620.835
-118.608
282.716
554.551
37.836
-28.190
-13.653
-36.423
687.706
227.506
143.364
158.097
248.447

177.075
-446.878
222.912
395.076
-153.537
-23.069
-13.769
6.909
600.181
206.398
245.298
146.074
316.365

112

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
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24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52

AES ELPA
AES SUL
AES TIETE
AFLUENTE
AMPLA ENERGI
AMPLA INVEST
BANDEIRANTE ENERGI
CACH DOURADA
CEB
GEEE-GET
CELESC
CELG
CELPA
CELPE
CEMAR
CEMAT
CEMIG
CESP
COELBA
COELCE
COPEL
COSERN
CPFL ENERGIA
CPFL GERAO
CPFL PIRATININGA
CPFL PAULISTA
DINAMICA ENE
ELEKTRO
ELETROBRAS
ELETROPAR
ELETROPAULO
EMAE
ENERGIAS BR
ENERSUL
EPTE
EQUATORIAL
ESCELSA
F CATAGUAZES
GER PARANAP
LENERGIA
IVEN
LIGHT S/A
MPX ENERGIA
NEOENERGIA
PAUL F LUZ
REDE ENERGIA
RENOVA
RIO GDE ENER
TERN PART
TRACTEBEL
TRAN PAULIST
VBC ENERGIA

0,05
1,97
0,95
0,00
0,46
0,24
-0,22
0,67
1,59
0,20

EVA CONSOLIDADO CPFL PAULISTA

0,49
-1,21
-0,55
-0,53
0,36
0,37
-0,28
-0,65
1,36
1,59
1,96
1,54
-0,10
-0,39
-0,41
-0,41
-0,29
-0,76
-0,26
-0,08
-0,33
0,45
-0,39
-0,07

0,45
-0,84
2,04
-0,55
-0,42
-0,78

-0,16
-0,25
1,84
-0,39
-0,42
-0,45

-0,24
-0,18
0,02
-0,41
-0,48
-0,28
0,90
0,01
3,18

-0,87
-0,50
-0,05
-1,80
-0,62
0,02
0,25
-0,44
2,15

-0,15
-0,33
0,03
-1,36
-0,64
0,04
-0,06
-0,52
1,32

-0,57
-0,38
-0,58

-0,48
3,75
-0,89

0,36
0,04
1,26

0,06
0,15
0,62
0,61
-0,76
-0,11
0,09
0,13
1,70

-1,19
0,53
-0,03
-1,00
1,46

-0,63
0,27
-0,17
-0,53
0,58

0,16
0,18
-1,58
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-2,50
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-1,53

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-0,29
-1,48
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-1,20
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1,31
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-1,33
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0,66
-0,34
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0,59

1,74

1,28

1,65

1,18
0,54
0,95
0,10
2,47
-0,18
0,89
1,23
-0,33
1,17

1,12
-0,01
-0,37
-0,11
2,90
-0,04
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1,78
-0,38
0,68

1,83
0,23
-1,20
-0,08
1,63
-0,38
0,17
1,08
-0,64
0,34

1,31
0,12
-1,43
-0,11
1,25
0,08
0,03
1,70
-0,47
0,57

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-0,42
-0,10
-0,81
0,28

0,27
-1,15
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-0,12
0,41

-0,23
-1,90
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-0,48
0,10

-0,22
-0,00
-0,93
-0,81
-0,40

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0,35
-1,12
-1,01
-1,04

-0,67
1,67
-0,44
-1,25
-0,77

-0,48
1,40
-0,89
-0,51
-0,54

0,93
0,34
-0,46
0,16
0,70
-1,61

0,72
0,03
-1,00
0,27
0,51
-0,40

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-0,21
-0,90
-0,33

-0,13
-0,08
-0,16
-1,09
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-0,28
-0,44

-0,01
-0,55

-0,36
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-0,21

-0,90
-1,16

-0,21

-1,96
-1,38
-0,45

-1,68
0,57
-0,71

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1,44
-0,61

-1,84
-0,19
0,07
1,98
-0,27

-0,14

-0,29

-0,38

-0,37

0,94
-0,60
-0,93

1,97
-0,61
0,60

1,71
-0,55
0,73

2,04
-1,92
0,01

2,07
-1,85
0,57
2,32
-0,74
-0,46
-0,57
-0,27
1,87
0,53
0,50

1,86
-1,11
0,50
1,60
-0,48
-0,75
-0,69
-0,78
2,13
0,28
-0,06

0,10
-1,87
0,24
0,79
-0,95
-0,53
-0,51
-0,44
1,44
0,19
0,31

113
ANLISE GERAL CPFL
Perodo Total

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52

EMPRESAS
AES ELPA
AES SUL
AES TIETE
AFLUENTE
AMPLA ENERGI
AMPLA INVEST
BANDEIRANTE ENERGI
CACH DOURADA
CEB
GEEE-GET
CELESC
CELG
CELPA
CELPE
CEMAR
CEMAT
CEMIG
CESP
COELBA
COELCE
COPEL
COSERN
CPFL ENERGIA
CPFL GERAO
CPFL PIRATININGA
CPFL PAULISTA
DINAMICA ENE
ELEKTRO
ELETROBRAS
ELETROPAR
ELETROPAULO
EMAE
ENERGIAS BR
ENERSUL
EPTE
EQUATORIAL
ESCELSA
F CATAGUAZES
GER PARANAP
LENERGIA
IVEN
LIGHT S/A
MPX ENERGIA
NEOENERGIA
PAUL F LUZ
REDE ENERGIA
RENOVA
RIO GDE ENER
TERN PART
TRACTEBEL
TRAN PAULIST
VBC ENERGIA
MDIA
DESVIO PADRO

Ano -5
2000
-302.072
-95.535

Perodo de Adoo do MEG

Ano -4
Ano -3
Ano -2
2001
2002
2003
43.352 -1.934.867
-161.508
-36.042 -1.311.334
564.537
-109.616
-103.124
179.734

Ano -1
2004
44.809
7.607
288.876

Ano 0
2005
-352.669
180.398
594.759

Perodo Ps-adoo do MEG

Ano 1
Ano 2
Ano 3
2006
2007
2008
-113.928
-26.568
270.673
-31.366
-63.549
-49.390
645.729
608.084
663.803
22.551
18.642
22.261
-34.087
-95.633
53.229
28.460
35.871
-36.076
32.460

-96.965

-130.826

-687.872

-178.948

-209.443

-89.176
-62.705
-80.691
-387.158
-310.258
-217.142
-198.051

-39.228

-128.628

-7.315

32.313

-82.851
-31.846
-75.447

-54.706
-288.702
-194.951
-364.479
-196.152

-346.198
-359.839
-589.046
-628.549
-252.624

-91.067
-262.183
71.891
421.485
-104.930

-361.980
-301.688
-1.400.098

-374.391
-136.098
-956.579

-162.869
-284.553
-2.827.496

-43.284
-164.963
298.404

-78.697
-53.484
81.460
77.152
-310.598
-125.059
-70.458
-57.451
385.265

-23.433
-5.446
62.596
-81.730
-104.922
-38.101
362.713
59.433
1.135.768

-211.384
-97.055
38.958
-490.451
-134.739
57.777
129.967
-79.703
702.423

89.688
34.641
145.754
-278.936
-59.801
148.849
118.807
-22.377
543.135

-135.545
-184.366
-561.983
18.465
-303.046

-4.244
-111.507
-483.112
55.647
-258.040
-23.121

-801.006

-851.018

-194.916
-140.703
-1.569.228
-66.643
-1.552.224
-266.419
-144.921
-1.179.609

-121.317
-110.475
-778.040
-24.176
-1.126.042
-140.721
103.599
-758.737

116.720
-175.610
-513.913
63.569
-435.041
-111.014
15.651
-163.150

500.955
96.975
-393.489
61.447
278.522
-59.827
242.955
256.076

-478.390

-123.241

-1.366.553

477.775

266.887

617.245

411.010
215.541
340.509
83.277
801.970
-2.303
323.070
425.391
-47.849
407.631

-19.368
-267.550
-227.393

-21.216
209.401
-191.772

-111.877
-545.195

-53.235

-11.642
-1.810.345
-147.202
-310.224
-241.315

-16.307
-338.531
-218.697
-485.119
-73.333

-17.143
-420.268
-160.356
-127.655
20.517

-19.812
-586.148
-218.370
-106.816
91.940

-208.056
24.953
-584.219
-115.015
-107.504
-1.108.607

-233.141
-103.972
-553.347
-181.559
-119.212
-1.610.641

-827.684
-191.534
-608.571
-255.386
-433.347
-2.145.471

171.960
-50.620
-352.820
-117.928
84.140
-790.231

109.890
-85.846
-378.805
-18.638
50.854
-208.647

-1.025.406
-316.392

-1.018.754
-972.679
-255.605

-1.114.514
-1.297.643
-602.670

-923.044
-702.434
-349.367

-571.085
66.085
-296.033

-372.168

-249.733

-291.397

-233.835

-373.378
-407.153
-485.997
-340.533
315.662

241.472
-734.775
796.449
-254.983
416.839

-911.352
-509.833
-973.836
-719.554
670.066

177.047
-405.823
-532.869
-177.852
374.708

Ano 4
2009
96.231
66.965
726.845
23.541
13.452
2.173

16.509
63.099
13.663

-7.039
1.332.993
-136.217

-137.252
290.416
149.923
-91.246
520.768

-53.550
230.487
91.542
-21.487
329.958

481.029
133.452
24.125
104.958
1.025.189
126.105
328.561
683.154
20.710
346.645

613.067
216.094
-138.952
139.361
562.285
63.057
201.523

559.209
184.158
-307.277
112.732
540.205
169.930
154.092

-678
243.380

-1.320
326.240

-14.922
52.299
-228.358
-192.380
-67.994

-1.835
244.123
-207.411
-171.182
-180.998

-7.661
572.378
49.536
-153.242
-34.206

-6.951
588.630
-134.782
-16.166
-23.811

184.157
78.422
-13.239
-247.896
-56.442

12.442
28.122
5.976
-277.663
-99.695

49.907
1.945

154.624
21.105

32.741
13.797

-281.740
-47.551

-185.985
107.163

-137.408
-222.395

-14.823
-31.628
544.407
-150.421

-502.466
-3.312
74.211
653.016
-29.435

-175.477

-70.752

-58.388

463.143
-266.506
74.088
-69.890
223.696

634.591
-129.836
303.242
80.730
314.606

671.478
-528.268
57.390
66.131
305.773

770.977
-429.304
311.114
847.611
-88.487
-3.960
-37.828
54.486
709.605
299.698
289.621
146.652
316.814

620.835
-118.608
282.716
554.551
37.836
-28.190
-13.653
-36.423
687.706
227.506
143.364
151.881
247.901

177.075
-446.878
222.912
395.076
-153.537
-23.069
-13.769
6.909
600.181
206.398
245.298
133.584
308.937

114

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52

AES ELPA
AES SUL
AES TIETE
AFLUENTE
AMPLA ENERGI
AMPLA INVEST
BANDEIRANTE ENERGI
CACH DOURADA
CEB
GEEE-GET
CELESC
CELG
CELPA
CELPE
CEMAR
CEMAT
CEMIG
CESP
COELBA
COELCE
COPEL
COSERN
CPFL ENERGIA
CPFL GERAO
CPFL PIRATININGA
CPFL PAULISTA
DINAMICA ENE
ELEKTRO
ELETROBRAS
ELETROPAR
ELETROPAULO
EMAE
ENERGIAS BR
ENERSUL
EPTE
EQUATORIAL
ESCELSA
F CATAGUAZES
GER PARANAP
LENERGIA
IVEN
LIGHT S/A
MPX ENERGIA
NEOENERGIA
PAUL F LUZ
REDE ENERGIA
RENOVA
RIO GDE ENER
TERN PART
TRACTEBEL
TRAN PAULIST
VBC ENERGIA

EVA CONSOLIDADO CPFL

-1,81
0,04
0,51
-0,88
1,98
0,35
0,92
0,95
1,60

0,12
0,78

0,72
0,53
0,35

0,77

0,30

0,05

-0,00

-0,62

0,80
0,88
0,82
-0,15
0,10
0,39
0,45

0,52

0,88

0,46

0,48
-0,08
0,14
-0,26
0,14

0,56
0,54
0,19
0,14
0,70

0,23
-0,23
0,67
1,60
0,19

-0,07
0,12
-3,36

-0,29
0,29
-1,68

0,83
0,65
-3,15

0,65
0,49
-0,70
1,14
0,12

0,60
0,34
-0,55
0,75
-0,01
0,56

-1,46

-1,38
0,32
1,63

-0,55
-0,66
1,46
-0,40
-0,76
-0,35

0,48
-0,81
2,07
-0,52
-0,40
-0,76

-0,12
-0,22
1,92
-0,36
-0,39
-0,43

0,46

-0,52
-0,36
-0,50

-0,59
-0,32
1,90
-0,14
-0,33
-0,12
-0,11

-0,33
-0,27
-0,06
-0,52
-0,59
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0,90
-0,07
3,35

-0,91
-0,53
-0,09
-1,82
-0,66
-0,03
0,21
-0,48
2,08

-0,18
-0,35
-0,00
-1,34
-0,65
0,01
-0,09
-0,53
1,25

-0,55
-0,36
-0,56

-0,46
3,88
-0,87

0,36
0,03
1,27

-0,04
0,07
0,68
0,66
-1,08
-0,25
-0,00
0,06
2,03

-1,17
0,56
-0,01
-0,98
1,49

-0,61
0,31
-0,14
-0,50
0,64

0,15
0,18
-1,60
0,41
-2,53
0,10
0,75
-1,55

0,83
-0,47
-1,98
0,60
-1,63
-0,18
0,38
-0,42

1,34
0,05
-1,51
-0,06
0,63
-0,45
0,52
0,56

0,32

-0,97

1,75

1,51

1,71

1,06
-0,04
-0,39
-0,13
2,77
-0,06
0,57
1,69
-0,40
0,63

1,38
0,16
-1,43
-0,07
1,32
0,12
0,07

-0,44

1,13
0,49
0,90
0,06
2,41
-0,22
0,84
1,17
-0,37
1,12

1,86
0,26
-1,17
-0,05
1,66
-0,36
0,20

-1,43

0,78
0,86
-1,27
0,97
-1,24
0,68
0,86
-0,69

-0,62
0,37

-0,44
0,62

1,02
0,23
0,36

0,56
1,11
0,15

0,72
-0,65

0,48

1,06
-1,63
0,85
0,61
0,71

0,43
-0,43
-0,11
-0,82
0,28

0,24
-1,57
-0,40
-0,26
0,40

-0,32
-2,12
-0,95
-0,60
0,04

-0,27
-0,05
-0,96
-0,85
-0,44

-0,47
0,31
-1,12
-1,00
-1,03

-0,64
1,70
-0,41
-1,23
-0,75

-0,45
1,47
-0,87
-0,48
-0,51

0,42
1,16
-0,77
0,71
0,74
-2,43

0,05
0,36
-0,72
0,18
0,33
-3,25

-0,16
0,79
0,17
0,69
0,43
-2,13

0,93
0,34
-0,47
0,16
0,70
-1,63

0,80
-0,07
-1,38
0,23
0,54
-0,62

0,33
-0,01
-0,30
-1,04
-0,44

-0,18
-0,12
-0,20
-1,12
-0,54

-0,31
-0,46

0,01
-0,53

-0,33
-0,39

-1,35
-0,61

-1,36
-0,18

-0,88
-1,15

-0,30

-2,17
0,08

-1,83
-1,72
-0,00

-0,59
-0,86
0,17

-1,99
-1,40
-0,46

-2,24
0,61
-1,01

-0,36
1,47
-0,73

-1,86
-0,23
0,03
1,92
-0,31

-0,10

0,01

0,64

-0,15

-0,47

-0,48

-0,41

-0,10
-0,21
-0,46

1,19
-1,15
2,52

-0,29
0,31
-0,38

0,95
-0,61
-0,95

2,38
-0,88
0,64

1,76
-0,67
0,71

1,98
-1,94
-0,03

1,97
-1,82
0,52
2,21
-0,74
-0,48
-0,58
-0,29
1,78
0,48
0,45

1,89
-1,09
0,53
1,62
-0,46
-0,73
-0,67
-0,76
2,16
0,31
-0,03

0,14
-1,88
0,29
0,85
-0,93
-0,51
-0,48
-0,41
1,51
0,24
0,36

115
ANLISE GERAL FRAS-LE
Perodo Total

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

EMPRESAS
ALBARUS
ARTEB
COFAP
DHB
FRAS-LE
IOCHP-MAXION
MAHLE-COFAP
MAIO GALLO
METAL LEVE
NAKATA
PLASCAR PART
RIOSULENSE
SCHULZ
SIFCO
TUPY
WETZEL S/A
WIEST
MDIA
DESVIO PADRO

EMPRESAS
ALBARUS
ARTEB
COFAP
DHB
FRAS-LE
IOCHP-MAXION
MAHLE-COFAP
MAIO GALLO
METAL LEVE
NAKATA
PLASCAR PART
RIOSULENSE
SCHULZ
SIFCO
TUPY
WETZEL S/A
WIEST

Ano -5
2002
13.500
-171.056

Perodo de Adoo do MEG

Ano -4
Ano -3
Ano -2
2003
2004
2005
36.355
23.647
10.062
-3.526
-15.753

Ano -1
2006

Ano 0
2007

Perodo Ps-adoo do MEG

Ano 1
Ano 2
Ano 3
2008
2009
2010

22.023

43.204

8.695

-39.404
13.828
-72.794

-36.018
26.419
-38.846

-19.148
24.895
29.685

30.827
15.715
46.184

-29.257
18.171
21.460

61.807
13.082
29.393

-51.860
-5.006
158.775

226
8.762
-17.763

10.792
129.150

6.839
127.831

123.002

52.150

40.733

33.546

-5.079

-31.520

-67.209
-785
-14.554
-35.182
-109.174
-7
-10.444
-25.238
69.259

-70.799
132
-10.483

-53.165
826
-2.745

-10.507
793
-3.495

13.703
-323
-5.556

12.436
1.804
11.393

-30.200
-18.021
-30.404

-35.211
-8.176
16.448

-15.724
-123
-9.419
2.017
47.188

-10.948
11.107
-3.292
10.028
42.051

-200.526
6.316
-68.371
-13.333
70.279

-3.812
9.075
-26.244
5.452
21.138

18.661
8.655
-250
21.248
18.952

55.881
10.597

27.180
-4.940

9.338
60.138

-4.999
20.921

2002
0,56
-2,11

2003
0,73
0,17

-0,20
0,56
-0,69

-0,81
0,52
-0,87

-0,69
0,35
0,47

0,63
0,41
0,85

0,52
2,23

0,10
2,67

2,69

-0,61
0,35
0,15
-0,14
-1,21
0,36
0,21

-1,54
-0,04
-0,26
-0,38
-0,05
-0,24

EVA CONSOLIDADO - FRAS-LE

2004
2005
2006
0,32
-0,32
-0,03
0,78

2007

2008

2009

1,16

-0,01

-1,64
0,60
0,76

2,14
-0,43
0,43

-1,02
-0,24
2,48

0,25
0,66
-0,61

0,93

1,67

0,65

-0,24

-1,27

-1,50
-0,22
-0,30

0,04
0,20
0,14

0,39
-0,27
-0,52

-0,47
-1,03
-0,52

-0,66
-0,45
-0,66

-1,44
-0,15
1,03

-0,50
0,03
-0,32

-2,66
0,28
-0,78

-0,44
0,17
-1,50

-0,14
-0,66
-1,13

0,77
0,02

1,54
0,00

2010

Ano 4
2011

2011

116
ANLISE GERAL ALBARUS
Perodo Total

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

EMPRESAS
ALBARUS
ARTEB
COFAP
DHB
FRAS-LE
IOCHP-MAXION
MAHLE-COFAP
MAIO GALLO
METAL LEVE
NAKATA
PLASCAR PART
RIOSULENSE
SCHULZ
SIFCO
TUPY
WETZEL S/A
WIEST
MDIA
DESVIO PADRO

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

EMPRESAS
ALBARUS
ARTEB
COFAP
DHB
FRAS-LE
IOCHP-MAXION
MAHLE-COFAP
MAIO GALLO
METAL LEVE
NAKATA
PLASCAR PART
RIOSULENSE
SCHULZ
SIFCO
TUPY
WETZEL S/A
WIEST

Ano -5
1998
-21.456
919
-37.130
-64.173
15.089
-372.895
-12.295
-71.059

Perodo de Adoo do MEG

Ano -4
Ano -3
Ano -2
1999
2000
2001
-12.849
155.768 -10.898
-26.636
-30.591 -53.615
67.941
-37.483 -14.851
-36.537
-28.784 -36.240
-9.605
9.688
2.461
-152.912
-21.281
-4.366
-3.576 -10.012
-14.142
-25.071
5.943
22.948
54.057
75.534

-69.341
-2.456
-32.355
-244.468
-5.102
7.992
-7.715
-61.096
106.978

-134.679
-2.552
-27.812
-24.113
-15.639
-12.644
-79.260
-30.566
55.548

1998
0,37

1999
0,32
0,07
1,77
-0,11
0,38
-2,20
0,30
0,96
-1,87
0,50
0,05
0,12
0,27
0,32
-0,88

-104.553
-884
-25.183
27.450
-13.512
-6.862
-9.497
-3.770
54.133

-29.410
-153
-16.352
-48.744
-11.608
1.014
-16.558
-10.491
28.926

Ano 0
2003
36.355
10.062

-39.404
13.828
-72.794

-36.018
26.419
-38.846

-19.148
24.895
29.685

30.827
15.715
46.184

-29.257
18.171
21.460

61.807
13.082
29.393

10.792
129.150

6.839
127.831

123.002

52.150

40.733

33.546

-67.209
-785
-14.554
-35.182
-109.174
-7
-10.444
-25.238
69.259

-70.799
132
-10.483

-53.165
826
-2.745

-10.507
793
-3.495

13.703
-323
-5.556

12.436
1.804
11.393

-15.724
-123
-9.419
2.017
47.188

-10.948
11.107
-3.292
10.028
42.051

-200.526
6.316
-68.371
-13.333
70.279

-3.812
9.075
-26.244
5.452
21.138

18.661
8.655
-250
21.248
18.952

2006

2007

EVA CONSOLIDADO - ALBARUS

2000
2001
2002
2003
2,95
-0,01
0,56
0,73
-0,50
-1,49
-2,11
0,17
-0,62
-0,15
-0,46
-0,89
-0,20
-0,81
0,25
0,45
0,56
0,52
-0,32
0,21
-0,69
-0,87
0,00
0,02
-0,39
0,57
0,52
0,10
1,07
2,97
2,23
2,67
-1,86
0,05
-0,40
0,58
-0,18
-0,06
-0,11

-0,65
0,36
-0,20
-1,32
-0,04
0,40
-0,21

Perodo Ps-adoo do MEG

Ano 1
Ano 2
Ano 3
2004
2005
2006
23.647
-3.526
-15.753
22.023

Ano -1
2002
13.500
-171.056

-0,61
0,35
0,15
-0,14
-1,21
0,36
0,21

2004
0,32
-0,32

2005

Ano 4
2007
43.204

-0,03

0,78

1,16

-0,69
0,35
0,47

0,63
0,41
0,85

-1,64
0,60
0,76

2,14
-0,43
0,43

2,69

0,93

1,67

0,65

-1,54
-0,04
-0,26

-1,50
-0,22
-0,30

0,04
0,20
0,14

0,39
-0,27
-0,52

-0,47
-1,03
-0,52

-0,38
-0,05
-0,24

-0,50
0,03
-0,32

-2,66
0,28
-0,78

-0,44
0,17
-1,50

-0,14
-0,66
-1,13

117
ANLISE GERAL FRAS-LE
Perodo Total

N
1
2
3
4
5
6
7
8

EMPRESAS
ARACRUZ
BAHIA SUL
CELUL IRANI
FIBRIA
KLAB RIOCELL
KLABIN S/A
RIPASA
SUZANO PAPEL
MDIA
DESVIO PADRO

N
1
2
3
4
5
6
7
8

EMPRESAS
ARACRUZ
BAHIA SUL
CELUL IRANI
FIBRIA
KLAB RIOCELL
KLABIN S/A
RIPASA
SUZANO PAPEL

Ano -5
1996
-760.475
-774.080
-16.793
-698.292

Perodo de Adoo do MEG

Ano -4
Ano -3
Ano -2
1997
1998
1999
-712.583 -854.462 -454.823
-589.237 -601.098 -309.678
-16.163
-17.201
-12.151
-579.855 -610.009 -267.067

Ano -1
2000
161.699
15.147
-14.310
85.026

-348.785
-310.394
-484.054
-484.696
280.834

-408.363
-267.112
-449.380
-431.813
233.195

-315.099
-12.951
438.915
51.204
226.406

1996
-0,98
-1,03
1,67
-0,76

1997
-1,20
-0,68
1,78
-0,63

0,48
0,62
0,00

0,10
0,71
-0,08

-452.222
-285.214
-521.917
-477.446
266.582

-526.845
-22.715
-228.519
-260.257
195.961

Ano 0
2001
-289.746
-217.480
-20.827
-21.887
-196.654
-196.654
-31.682
184.452
-98.810
154.193

EVA CONSOLIDADO - BAHIA SUL

1998
1999
2000
2001
-1,41
-0,99
0,49
-1,24
-0,46
-0,25
-0,16
-0,77
1,73
1,27
-0,29
0,51
-0,50
-0,03
0,15
0,50
-0,63
0,09
-1,36
-1,62
-0,63
0,72
1,21
-0,28
0,44
-0,17
0,16
1,71
1,84

Perodo Ps-adoo do MEG

Ano 1
Ano 2
Ano 3
2002
2003
2004
-424.803
637.148
676.553
-95.942
149.366
-23.117
952
4.495
-176.127
500.647
225.935

Ano 4
2005
668.829
-17.000
-97.399

-565.557
-68.935
-258.174
-230.379
200.398

1.016.122
-37.945
313.179
368.496
378.686

180.793
-104.240
225.878
201.569
268.173

-33.854
-123.770
34.363
71.862
297.916

2002
-0,97
0,67
1,03
0,27

2003
0,71
-0,58
-0,97
0,35

2004
1,77

2005
2,00

-0,73
0,09

-0,30
-0,57

-1,67
0,81
-0,14

1,71
-1,07
-0,15

-0,08
-1,14
0,09

-0,35
-0,66
-0,13

118

N
1
2
3
4
5
6
7
8

EMPRESAS
ARACRUZ
BAHIA SUL
CELUL IRANI
FIBRIA
KLAB RIOCELL
KLABIN S/A
RIPASA
SUZANO PAPEL
MDIA
DESVIO PADRO

N
1
2
3
4
5
6
7
8

EMPRESAS
ARACRUZ
BAHIA SUL
CELUL IRANI
FIBRIA
KLAB RIOCELL
KLABIN S/A
RIPASA
SUZANO PAPEL

Ano -5
2003
637.148
149.366
952
500.647

ANLISE GERAL SUZANO PAPEL

Perodo Total
Perodo de Adoo do MEG
Perodo Ps-adoo do MEG
Ano -4
Ano -3
Ano -2
Ano -1
Ano 0
Ano 1
Ano 2 Ano 3 Ano 4
2004
2005
2006
2007
2008
2009 2010 2011 2012
676.553
668.829
495.354
239.304 -4.745.086
4.495
225.935

-17.000
-97.399

-19.890
-163.815

-502
-9.425

-66.242
-2.066.525

31.438
-1.015.260

1.016.122
-37.945
313.179
368.496
378.686

180.793
-104.240
225.878
201.569
268.173

-33.854
-123.770
34.363
71.862
297.916

124.165

239.422

-737.345

-25.922

-178.395
51.484
276.856

-139.597
65.840
167.698

-1.076.426
-1.738.325
1.829.225

199.675
-202.517
550.221

2003
0,71
-0,58
-0,97
0,35

2004
1,77
-0,73
0,09

-0,30
-0,57

-0,26
-0,78

1,71
-1,07
-0,15

-0,08
-1,14
0,09

-0,35
-0,66
-0,13

EVA CONSOLIDADO - SUZANO PAPEL

2005
2006
2007
2,00
1,60
1,03

2008
-1,64

2009

-0,40
-0,45

0,91
-0,18

0,43
-1,48

0,26

1,04

0,55

0,32

-0,83

-1,23

0,36

0,73

2010

2011

2012

119
ANLISE GERAL POLITENO
Perodo Total

N
1
2
3
4
5
6
7

EMPRESAS
COPESUL
EDN
ELEKEIROZ
OXITENO
POLITENO
PROVIDENCIA
WHITE MARTINS
MDIA
DESVIO PADRO

N
1
2
3
4
5
6
7

EMPRESAS
COPESUL
EDN
ELEKEIROZ
OXITENO
POLITENO
PROVIDENCIA
WHITE MARTINS

Ano -5
1997
-22.450
-148.385
-39.966
-69.125
-53.129

Perodo de Adoo do MEG

Ano -4
Ano -3
Ano -2
1998
1999
2000
-69.729
7.087 -66.933
-91.553 -179.103
97.881
-106.787
-13.831 -23.677
39.477
29.385
30.993
-21.752
-35.358
27.154

-209.632
-90.448
72.912

-178.409
-71.459
74.660

1997
0,93
-0,79
0,69
0,29
0,51

1998
0,02
-0,27
-0,47
1,49
0,67

-1,63

-1,43

-171.375
-60.532
91.452

13.084
62.176

Ano -1
2001
-270.743
-27.904
-28.738

Perodo Ps-adoo do MEG

Ano 0
Ano 1
Ano 2
Ano 3
2002
2003
2004
2005
-228.486 8.593 483.081 465.605
-119.653
-109.394 -6.526
35.952
-5.566

-37.089

-17.485

-29.708

1.506

35.888
65.632

-13.173
32.210

-72.821
8.988

-86.218
123.124

-121.810
81.694

1.191
7.565

155.138
219.076

119.769
231.410

99.725
268.824

2003
0,98

2004
1,50

2005
1,49

2006
1,49

-1,02

-0,54

-0,54

-0,51

0,04

-0,54
-0,41

-0,57
-0,38

-0,64
-0,34

EVA CONSOLIDADO - POLITENO

1999
2000
2001
2002
0,74
-1,29
-1,50
-1,31
-1,30
1,36
0,47
0,03
0,51
-0,59
0,47
0,15
0,98
0,29
0,28
0,23
0,56
1,13
-1,21

Ano 4
2006
499.821

120

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

EMPRESAS
BRASKEM
M G POLIESTE
MILLENNIUM
NITROCARBONO
PETROQ UNIO
PETROQUISA
POLIALDEM
POLIPROPILENO
POLOPROPILENO PARTI
PPRONOR
QUATOR PETR
QUIMICA GERAL
TRORION
ULTRAPAR
UNIPAR
SUZANO PETROQUIMICA S/A
MDIA
DESVIO PADRO

EMPRESAS
BRASKEM
M G POLIESTE
MILLENNIUM
NITROCARBONO
PETROQ UNIO
PETROQUISA
POLIALDEM
POLIPROPILENO
POLOPROPILENO PARTI
PPRONOR
QUATOR PETR
QUIMICA GERAL
TRORION
ULTRAPAR
UNIPAR
SUZANO PETROQUIMICA S/A

Ano -5
2000
-207.966
4.433
-23.750
-80.893
83.373
-771.209
13.221
-50.464
-16.984
-32.629

-41.587
-11.381
41.071
-84.213
217.470

2000
-0,57
0,41
0,28
0,02
0,77
-3,16
0,45
0,16
0,31
0,24

0,20
0,33
0,58

ANLISE GERAL PETROQUIMICA UNIO

Perodo Total
Perodo de Adoo do MEG
Perodo Ps-adoo do MEG
Ano -4
Ano -3
Ano -2
Ano -1
Ano 0
Ano 1
Ano 2
Ano 3
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
-598.144 -1.832.662 -157.306
74.467
-13.853 -701.116 -379.800 -3.291.241
-23.319
-116.886
63.726
18.899
-83.122
-56.996 -171.232
-193.861
-15.015
4.777
-12.378
-5.040
-17.282
-55.863
-81.810
-82.778
-136.853
-24.285
-20.653
-112.681
-4.075
123.640
-35.201
34.698
46.587
436.223
-475.400
95.837
119.355
-39.132
186.836
-34.993
11.379
-16.693
-38.018
-51.330
-10.437
66.892
-48.578
-5.507
-5.237
-30.141
-125.398
-48.142
18.601
-26.608
-94.552
-16.433
-58.227
3.136 -176.045
-44.460 -159.186 -172.455
-14.457
-476.609
-70.314
20.967
21.558
-148.117
-25.289
218.446

-137.141
66.551
-11.422
-148.117
-200.882
469.783

-85.747
59.073
-27.501
-148.117
-16.887
87.699

-131.674
225.169
80.608
-148.117
42.079
107.145

36.602
30.577
-148.117
-34.522
63.049

EVA CONSOLIDADO PETROQUIMICA UNIO

2001
2002
2003
2004
2005
-2,62
-3,47
-1,60
0,30
0,33
0,01
0,18
0,92
-0,22
-0,77
0,05
0,44
0,05
-0,44
0,27
-0,51
0,38
0,02
0,19
0,15
0,76
-0,01
2,11
-0,58
1,29
0,72
-0,07
0,97
0,35
0,32
-0,55
-0,06
-0,12
0,41
0,96
-0,11
0,42
0,13
-0,02
0,16
-0,36
-0,22
0,13
0,43
-1,81
-0,81
-1,98
-0,21
0,21
0,21
-0,56

0,14
0,57
0,40
0,11

-0,79
0,87
-0,12
-1,50

-1,62
1,71
0,36
-1,78

1,13
1,03
-1,80

Ano 4
2009
210.438
-32.386
-57.378

42.551
43.895

-3.252
-93.788
-148.117
-142.916
218.875

-580.354
-45.354
-148.117
-155.357
202.713

-332.566
-330.276
-148.117
-680.794
1.090.926

-268.054
-755.244
-148.117
-116.597
292.847

2006
-2,55
0,39
0,40

2007
-1,11
-0,08
0,36

2008
-2,39
0,45
0,55

2009
1,12
0,29
0,20

0,81

1,00

0,22
-0,13

0,69
0,70

0,57
0,19

0,54
0,55

0,64
0,22
-0,02

-2,10
0,54
0,04

0,32
0,32
0,49

-0,52
-2,18
-0,11

121

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

EMPRESAS
BRASKEM
M G POLIESTE
MILLENNIUM
NITROCARBONO
PETROQ UNIO
PETROQUISA
POLIALDEM
POLIPROPILENO
POLOPROPILENO PARTI
PPRONOR
QUATOR PETR
QUIMICA GERAL
TRORION
ULTRAPAR
UNIPAR
SUZANO PETROQUIMICA S/A
MDIA
DESVIO PADRO

EMPRESAS
BRASKEM
M G POLIESTE
MILLENNIUM
NITROCARBONO
PETROQ UNIO
PETROQUISA
POLIALDEM
POLIPROPILENO
POLOPROPILENO PARTI
PPRONOR
QUATOR PETR
QUIMICA GERAL
TRORION
ULTRAPAR
UNIPAR
SUZANO PETROQUIMICA S/A

Ano -5
2.000
-207.966
4.433
-23.750
-80.893
83.373
-771.209
13.221
-50.464
-16.984
-32.629

-41.587
-11.381
41.071
-84.213
217.470

2.000
-0,57
0,41
0,28
0,02
0,77
-3,16
0,45
0,16
0,31
0,24

0,20
0,33
0,58

ANLISE GERAL SUZANO PETROQUIMICA

Perodo Total
Perodo de Adoo do MEG
Perodo Ps-adoo do MEG
Ano -4
Ano -3
Ano -2
Ano -1
Ano 0
Ano 1
Ano 2
Ano 3
2.001
2.002
2.003
2.004
2.005
2.006
2.007
2.008
-598.144 -1.832.662 -157.306
74.467
-13.853 -701.116 -379.800 -3.291.241
-23.319
-116.886
63.726
18.899
-83.122
-56.996 -171.232
-193.861
-15.015
4.777
-12.378
-5.040
-17.282
-55.863
-81.810
-82.778
-136.853
-24.285
-20.653
-112.681
-4.075
123.640
-35.201
34.698
46.587
436.223
-475.400
95.837
119.355
-39.132
186.836
-34.993
11.379
-16.693
-38.018
-51.330
-10.437
66.892
-48.578
-5.507
-5.237
-30.141
-125.398
-48.142
18.601
-26.608
-94.552
-16.433
-58.227
3.136 -176.045
-44.460 -159.186 -172.455
-14.457
-476.609
-70.314
20.967
21.558
-148.117
-25.289
218.446

-137.141
66.551
-11.422
-148.117
-200.882
469.783

-85.747
59.073
-27.501
-148.117
-16.887
87.699

-131.674
225.169
80.608
-148.117
42.079
107.145

36.602
30.577
-148.117
-34.522
63.049

EVA CONSOLIDADO SUZANO PETROQUIMICA

2.001
2.002
2.003
2.004
2.005
-2,62
-3,47
-1,60
0,30
0,33
0,01
0,18
0,92
-0,22
-0,77
0,05
0,44
0,05
-0,44
0,27
-0,51
0,38
0,02
0,19
0,15
0,76
-0,01
2,11
-0,58
1,29
0,72
-0,07
0,97
0,35
0,32
-0,55
-0,06
-0,12
0,41
0,96
-0,11
0,42
0,13
-0,02
0,16
-0,36
-0,22
0,13
0,43
-1,81
-0,81
-1,98
-0,21
0,21
0,21
-0,56

0,14
0,57
0,40
0,11

-0,79
0,87
-0,12
-1,50

-1,62
1,71
0,36
-1,78

1,13
1,03
-1,80

Ano 4
2.009
210.438
-32.386
-57.378

42.551
43.895

-3.252
-93.788
-148.117
-142.916
218.875

-580.354
-45.354
-148.117
-155.357
202.713

-332.566
-330.276
-148.117
-680.794
1.090.926

-268.054
-755.244
-148.117
-116.597
292.847

2.006
-2,55
0,39
0,40

2.007
-1,11
-0,08
0,36

2.008
-2,39
0,45
0,55

2.009
1,12
0,29
0,20

0,81

1,00

0,22
-0,13

0,69
0,70

0,57
0,19

0,54
0,55

0,64
0,22
-0,02

-2,10
0,54
0,04

0,32
0,32
0,49

-0,52
-2,18
-0,11

122
ANLISE GERAL SERASA
Perodo Total

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38

EMPRESAS
521 PARTICIP
A P PARTICIPAES
ALFA CONSORC
BAHEMA
BRADESPAR
BRAZILIAN FR
CEMEPE
CEVAL PART
CIMS
COARI PART
COR RIBEIRO
DOCAS
GP INVEST
GPC PART
GRUCAI
HABITASUL
IDEIASNET
INVEST BEMGE
ITAITINGA
ITAUSA
JEREISSATI
LIX LONG
MONT ARANHA
MONTREAL
ODEBRECHT
PAR AL BAHIA
PEVE PRDIOS
PEVE-FINASA
POLPAR
RAIL SUL
REAL CONS PART
REAL HOLDINGS
REALPAR PART
SOUTO VIDIG
SUZANO HOLDING
TREVISAN
TROMBINI
SERASA
MDIA
DESVIO PADRO

Ano -5
1.995

-8.772
-51.374

-17.312

Perodo de Adoo do MEG

Ano -4
Ano -3
Ano -2
1.996
1.997
1.998
-539.709
29.062
-15.407

-54.880

-324.096

-232.121

-90.941
-145.016
-248.941

-44.817
-104.261
-602.734

Ano -1
1.999
-921.622
1.191
-8.624
-16.511

Ano 0
2.000
-823.074
361
-52.835
-8.298
-120.574

Perodo Ps-adoo do MEG

Ano 1
Ano 2
Ano 3
2.001
2.002
2.003
-409.791 -876.222
-546.566
167
-96
-42.189
-6.096
-41.854
-3.070
-5.901
7.423
-431.643 -481.747
-379.707

Ano 4
2.004
-90.664

-12.309
-2.876

10.010
-5.970

-24.168

-30.211

-22.034

-16.793

-13.711

-48.433

199

-31

-17.766
-20.469
-33

-40

-46

-32

-32

-63

-51

-3.060
-353.912

-2.572
-22.824

-2.256
-43.257

-2.117
30.565

-2.148
-54.531

-1.707
-70.857

-10.451
-51.404

1.104
-56.468

-37.579

-8.123
-4.065
-47.335

23.997
9.815
108.182
-12.745

32.557
-12.778
409.965
-46.757

-31.651
-3.238
-35.869
3
12.033
-25.696
791.455
-101.101

-55.790
-4.673
-33.722
-48.765
621
-30.123
455.101
-172.263

-50.565
-7.117
-35.852
-20.620
-2.701
-17.922
992.308
-184.800

-40.619
-2.569
-31.557
-6.981
-18.620
-123
733.670
-131.199

-12.881
3.356
-21.988
-8.528
1.376
-57
-108.613
-149.204

10.040
1.627
-22.125
-16.960
-1.382
-33
1.419.203
-78.434

-85.907
-133
-526.366

-143.529
4.834
-525.319

-86.096

-31.349

-32.496

-21.261

110.597

37.593

-6.803
12.768

-6.530
12.648
-51.232

-5.856
1.413
-1.009
673
-948
74.932
-120.127
-165.069

-2.729
-9.337
-441
7.749
-136
-83.393
177.975
234.153

-50.242
-69.728
-12.657
-3.285
712
-409.791
-291

-51.883
-66.087
-12.266
-4.916
-341
-876.222

-16.647

-53.846

-54.810
-86.265

23.945

-38.011

-963.634
-54.957
-64.795

-43
4.517
-546.566

-1.065
5.896
-90.664

-108.465
-46.854
-4.907

-238.177
13.414
-15.982

28.169
-3.372

92.735
-2.981

22.310
-61.330
291.194

31.916
-24.287
191.756

29.547
-35.569
238.727

26.653
-78.613
286.999

30.862
-68.783
168.282

34.298
40.989
299.109

-90.145

38.264

69.679

-161.044
-119.066

-198.479
-79.268

-16.735
-94.250

-51.245
32.754
-234.456
-91.464
-50.313

-112.702
103.987

-113.309
184.496

-46.324
140.591

-50.504
168.581

-45.593
12.677
-208.561

123

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38

EMPRESAS
521 PARTICIP
A P PARTICIPAES
ALFA CONSORC
BAHEMA
BRADESPAR
BRAZILIAN FR
CEMEPE
CEVAL PART
CIMS
COARI PART
COR RIBEIRO
DOCAS
GP INVEST
GPC PART
GRUCAI
HABITASUL
IDEIASNET
INVEST BEMGE
ITAITINGA
ITAUSA
JEREISSATI
LIX LONG
MONT ARANHA
MONTREAL
ODEBRECHT
PAR AL BAHIA
PEVE PRDIOS
PEVE-FINASA
POLPAR
RAIL SUL
REAL CONS PART
REAL HOLDINGS
REALPAR PART
SOUTO VIDIG
SUZANO HOLDING
TREVISAN
TROMBINI
SERASA

1.995

1,00
0,59

1.996

0,77
0,53

EVA CONSOLIDADO SERASA

1.998
1.999
-2,90
-2,95
0,21
0,24
0,36
0,18
0,31
0,26
0,15

1.997

0,16

0,92

0,32

-2,03

-0,64

0,21
-0,31
-1,31

0,37
0,05
-2,65

2.000
-4,17
0,13
-0,15
0,08
-0,50

2.001
-1,57

2.003
-2,84
0,41
0,16
0,45
-1,85

2.004
-0,44

-0,03
0,14
-1,66

2.002
-2,78
0,27
0,25
0,25
-1,40

-0,29
-0,09
-0,83

0,11

0,01

0,08

0,23

0,12

-0,14

0,33

0,19
0,18
0,30

0,21

0,13

0,15

0,27

0,41

-0,14

0,31
-2,19

0,28
0,16

0,20
0,06

0,12
0,29

0,14
-0,08

0,27
0,03

0,35
0,10

-0,13
-0,33

0,06

0,25
0,28
0,02

0,50
0,40
1,10
0,24

0,49
0,22
2,73
0,02

0,10
0,20
0,09
0,21
0,25
0,12
2,93
-0,14

-0,16
0,10
-0,05
-0,13
0,13
-0,03
2,50
-0,77

-0,06
0,12
0,00
0,06
0,14
0,07
4,31
-0,63

0,13
0,26
0,16
0,25
0,21
0,27
2,83
-0,18

0,33
0,43
0,28
0,36
0,42
0,41
-0,24
-0,48

-0,10
-0,13
-0,21
-0,19
-0,14
-0,14
4,61
-0,40

-0,28
0,33
-3,41

-0,55
0,33
-2,82

-0,09

-0,04

0,01

0,20

1,07

-0,01

0,28
0,42

0,26
0,37
0,00

0,19
0,22
0,21
0,21
0,21
0,47
-0,20
-0,36

0,11
0,08
0,12
0,17
0,13
-0,31
1,05
1,35

-0,06
-0,14
0,10
0,14
0,15
-1,57
0,15

0,09
0,04
0,23
0,26
0,27
-2,78

-0,19

-0,02

-0,16
-0,32

0,55

0,06

-3,10
0,02
-0,01

0,41
0,44
-2,84

-0,14
-0,12
-0,44

-0,31
-0,05
0,13

-0,56
0,32
0,22

0,58
0,39

0,17
-0,15

0,29

0,29

0,27

0,37

0,59

-0,02

0,22

0,82

0,83

-0,46
-0,06

-0,46
0,18

0,21
-0,34

0,00
0,49
-1,09
-0,24
0,00

124

ANLISE GERAL PROMON

Perodo Total

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41

EMPRESAS
ABYARA
AGRA INCORP
AGRE EMP IMO
AZEVEDO
BR PROPERTIES
BROKFIELD
CC DES IMOB
CIMOB PARTICIP
COMPANY
CONST A LIND
CONST BETER
CR2
CYRELA REALTY
DIRECIONAL
ECISA
EVEN
EZTEC
GAFISA
GERAL DE CONCRETOS
HELBOR
IGUATEMI
INPAR S/A
JHSF PART
JOO FORTES
KLABINSEGALL
LIX DA CUNHA
LOPES BRASIL
MENDES JR
METODO ENGENHARIA
MRV
PDG REALT
RODOBENSIMOB
ROSSI RESID
SERGEN
SPEL EMPREENDIM
SULTEPA
SV ENGENHAR
TECNISA
TENDA
TRISUL
PROMON
MDIA
DESVIO PADRO

Ano -5
2.002

13.588

Perodo de Adoo do MEG

Ano -4
Ano -3
Ano -2
2.003
2.004
2.005

49.550

146.156
-11
-137.039
-19.886
-4.503
-691.137
4.483
-447.442

Perodo Ps-adoo do MEG

Ano 1
Ano 2
Ano 3 Ano 4
2.008
2.009
2.010 2.011
2.117
-40.219
-1.104.423 -2.089.758
-258.006
128.790
-50.002
-109.797
-113.146
-1.743.946 -5.149.414
-724.553 -1.437.069
-18.577
-959.666 -1.222.966
-15.701
3.343
-188.324
-217.388
-20.673
-43.193
-43.480
156.103
19.670
-19.964

120.648
-59.063
-516
-16.502
-55.917
-633
-437.864
-47.061

-59.480
4.305

134.378
-131.027
-26.297
-103.856
-15.318
-1.133.487
-13.435
-251.748
-68.355
127.021
11.916

-1.087

5.604
-22.381
-90.477

-78.741
-73.209
-132.117

-78.670
-17.593
-141.880

-18.143
26.898
-139.482

-6.805
-68.026
-180.358
21.351
-33.396
-68.626
-13.725
-66.977
5.698

16.002
-118.955
-109.395
9.535
31.082
-37.641
-7.407
50.697
-76.075

-37.809

-1.246
-340.248

-1.470
-353.314

-30.389
5.389
-2.135
-397.507

10.161

-15.936

-3.114

-71.306

-17.860

-12.910

37.597

Ano 0
2.007
-1.512
-148.595

89.561

-27.182

29.512
-58.059

Ano -1
2.006
-24.204
-2.221

-8.394

-21.573

3.179

-57
-29.775

-2.149
-10.925
-53.067

-9.358

-10.414

-12.222

-9.347

3.725

-12.697

-14.821

-10.558

-4.757
-71.513
-10.207

-200.503
-31.647

-140.008
-68.452

-312.347
-10.144

-269.893

-84.768

-51.670
-81.404
-193.755
-72.368
-14.493
-35.873
-8.346
54.649
-89.740

-29.103
-15.159

-811
-21.220
-8.649
-140.671
-20.989

-185.795
-149.521
-46.925
-50.546
-17.297

-1.865
-41.941
-7.259
-72.173
-17.107

-11.871
-106.170
-67.679
-128.253
-16.339

-36.895

-23.661

-28.026

-24.612

-21.428

-91.425
-129.128
-51.074
9.369
-89.650
198.610

-47.258
-212.420
-58.429
140.599
-164.858
382.580

-22.200
-108.431
-18.387
88.029
-321.923
956.185

-55.356
-13.393
7.137
-96.026

-64.179
26.943
4.271
-38.621

-28.904
-13.270
-2.063
-41.493

1.479

-52.513
95.157

-42.827
97.872

-46.564
120.197

6.380
-48.104
117.447

35.838
-58.477
151.623

125

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41

EMPRESAS
ABYARA
AGRA INCORP
AGRE EMP IMO
AZEVEDO
BR PROPERTIES
BROKFIELD
CC DES IMOB
CIMOB PARTICIP
COMPANY
CONST A LIND
CONST BETER
CR2
CYRELA REALTY
DIRECIONAL
ECISA
EVEN
EZTEC
GAFISA
GERAL DE CONCRETOS
HELBOR
IGUATEMI
INPAR S/A
JHSF PART
JOO FORTES
KLABINSEGALL
LIX DA CUNHA
LOPES BRASIL
MENDES JR
METODO ENGENHARIA
MRV
PDG REALT
RODOBENSIMOB
ROSSI RESID
SERGEN
SPEL EMPREENDIM
SULTEPA
SV ENGENHAR
TECNISA
TENDA
TRISUL
PROMON

2.002

0,69

2.003

0,94

EVA CONSOLIDADO PROMON

2.004
2.005
2.006
0,23
0,37

-0,09
0,41
0,27
-0,07
0,40
-3,32
0,01

-0,01
0,41

1,13
-0,21
0,32
-0,07
0,37
-5,26
0,38
-0,82
0,11
1,09
0,51

0,40

0,42
0,24
-0,21

0,05
0,08
-0,21

0,23
0,38
0,06

0,32
0,36
0,19

0,41
0,25
-0,04
0,49
0,34
0,25
0,40
0,26
0,45

0,35
0,21
0,22
0,35
0,37
0,30
0,33
0,39
0,26

0,54
-3,02

0,42
-3,17

0,13
0,43
0,37
-2,92

0,66

0,27

0,36

-0,20

0,26

0,28

0,82

0,77
0,14
-4,13
-1,46
0,38
-2,08
0,39
-0,06
0,38
0,32
0,48

2.009
2.010
0,29
-1,85
0,07
0,28
0,22
-5,05
-1,17

1,44

0,05

0,86
-0,06

2.008
0,44
-2,46

1,13

0,27

1,35
0,39
-0,52
0,25
0,36
-4,17
0,42
-2,57

2.007
0,44
-0,30

0,32

0,23

0,41

0,41
0,16

0,37
0,31
0,04

-0,94
0,34
0,11
0,29
0,50
0,32

0,45

0,33

0,29

0,33

0,59

0,31

0,26

0,32

0,35
-0,09
0,32

-1,56
0,22

-0,99
-0,26

-2,21
0,30

-1,89

-0,17

0,19
0,04
-0,52
0,09
0,38
0,27
0,41
0,73
0,00

0,16
0,28

0,38
0,25
0,33
-0,54
0,25

-0,48
-0,30
0,22
0,20
0,36

0,43
0,32
0,41
0,24
0,39

0,32
0,23
0,27
0,20
0,32

0,10

0,23

0,31

0,37

0,31

-0,01
-0,20
0,19
0,50

0,31
-0,12
0,28
0,80

0,31
0,22
0,32
0,43

-0,03
0,41
0,63
-0,46

-0,22
0,71
0,48
0,04

0,15
0,28
0,37
0,04

0,40
0,46

0,62

2.011

126

ANLISE GERAL PETROBRAS

Perodo Total

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

EMPRESAS
BRUMADINHO
CAEMI
CENT AU
CENT AMAPA
CENT MIN-RIO
MAGNESITA
MAGNESITA SA
MMX MINER
OGX PETROLEO
PETROBRAS
SAMITRI
STEEL BRASIL
VALE
MDIA
DESVIO PADRO

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

EMPRESAS
BRUMADINHO
CAEMI
CENT AU
CENT AMAPA
CENT MIN-RIO
MAGNESITA
MAGNESITA SA
MMX MINER
OGX PETROLEO
PETROBRAS
SAMITRI
STEEL BRASIL
VALE

Ano -5
2.002
-42.384

Perodo de Adoo do MEG

Ano -4
Ano -3
Ano -2
2.003
2.004
2.005
-616.677

410.871

533.027

Ano -1
2.006

Ano 0
2.007

1.688.000

6.539.879

13.669.858

10.524.827

13.919.457

13.270.902

-1.709
-20.547
344.504
-18.398.710
-201.644
562.074
-402.236
5.269.214

199.295
-735.595
6.672.349

3.164.519
1.331.257
10.145.948

4.842.330
839.502
9.760.923

8.386.534
2.215.778
12.111.381

9.000.697
1.432.163
11.425.162

13.040.934
21.320
8.192.805

-9.639.169

-10.892.671

-12.420.021

-13.975.908

-16.502.309
-296.474

2.002
0,10

2.003

2.004

-0,19

EVA CONSOLIDADO PETROBRAS

2.005
2.006

-0,04

-0,14

2.007

1,22

0,99

0,97

1,04

0,14

0,18

0,41

0,51

0,66

1,59

-1,36

-1,34

-11.147
-115.837
-36.968

-398.746
-901.402
-1.091.424
15.981.291

-374.241
111.043
-1.409.317
4.877.622

-59
7.353.511
2.281.313
5.754.048

-1.377
-4.238.520
-133.194
2.338.537

2.009

0,02

1,09

-1,20

-32.861
-169.006
-209.488

2.008

0,00
-0,01
0,04
-2,25
-0,03
0,07
-0,05
0,64

-1,33

Perodo Ps-adoo do MEG

Ano 1
Ano 2
Ano 3 Ano 4
2.008
2.009
2.010 2.011

-1,57
-0,15

-0,40
-0,43
-0,43

0,05
0,01
0,04

-0,47
-0,55
-0,59
2,38

-0,10
0,10
-0,55
2,14

-0,40
0,88

0,06
-1,76

2.010

2.011

127

ANLISE GERAL GERDAU

Perodo Total

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

EMPRESAS
ACO ALTONA
ACOS VILL
AM INOX BR
ARCELOR BR
CIMAF
COINVEST
CONFAB
COSIPA
GERDAU
GERDAU MET
MANNESMANN
PANATLANTICA
PERSICO
SID ACONORTE
SID NACIONAL
SID RIOGRAN
SID TUBARAO
USIMINAS
MDIA
DESVIO PADRO

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

EMPRESAS
ACO ALTONA
ACOS VILL
AM INOX BR
ARCELOR BR
CIMAF
COINVEST
CONFAB
COSIPA
GERDAU
GERDAU MET
MANNESMANN
PANATLANTICA
PERSICO
SID ACONORTE
SID NACIONAL
SID RIOGRAN
SID TUBARAO
USIMINAS

Ano -5
1997
-4.578
-173.679
-373.341
-331.968
-83.326
10.373
-1.853
-793.008
-249.615
-57.842
-201.989
-3.692

Perodo de Adoo do MEG

Ano -4
Ano -3
Ano -2
1998
1999
2000
8.150
-17.494
-9.389
-436.171
-408.812
10.762
-1.680.911 -1.188.126
-366.585
-359.035
-545.177
539.056
-40.463
-105.261
-113.269
2.877
34.899
-18.946
-81.232
-1.113.318
-245.622
-192.633
-173.967
84.767
70.517
-22.681
112.174
81.728
-217.989
-335.363
-5.393
-7.127
-4.809

Perodo Ps-adoo do MEG

Ano 1
Ano 2
Ano 3
2003
2004
2005
8.453
14.253
21.116
164.775
248.581
201.067
111.999
585.852
294.407
201.174
700.746
685.312

Ano -1
2001
4.895
-145
-854.463
-180.648

Ano 0
2002
-7.434
-85.969
-653.620
-37.486

Ano 4
2006
34.764
207.485
261.808
552.684

-13.159
36.660
-777.539
104.933
92.686

-283
154.709
-1.074.205
464.707
301.389

-61.486
88.402
722.728
389.809

-60.224
836.572
2.490.155
1.287.599

222.534
0
1.932.491
854.766

-20.457
0
1.649.047
752.390

-2.411

-711

18.571

23.032

-436

-6.558

-454.782

-481.040

-1.121.757

1.438.454

-818.532

-1.456.247

-80.374

1.450.210

1.102.406

280.006

-734.393
-191.881
-243.038
256.225

-868.167
-296.100
-383.830
488.388

-1.810.787
-378.405
-428.139
568.151

-745.999
-542.369
15.414
532.079

-1.067.421
-454.998
-302.319
429.797

-630.021
-1.188.068
-324.095
611.304

88.250
989.198
220.125
327.215

791.507
2.790.964
929.937
934.234

3.180.421
772.189
994.143

1.109.862
438.276
538.649

1997
0,93
0,27
-0,51
-0,35
0,62
0,99
0,94
-2,15
-0,03
0,72
0,16
0,93

1998
0,80
-0,11
-2,66
0,05
0,70
0,57
0,86
-1,49
0,43
0,74
0,34
0,77

1999
0,72
0,03
-1,34
-0,21

2002
0,52
0,39
-0,54
0,47

2003
-0,65
-0,17
-0,33
-0,06

2004
-0,98
-0,73
-0,37
-0,25

2005
-0,76
-0,57
-0,48
-0,09

2006
-0,75
-0,43
-0,33
0,21

0,55
0,72
0,32
0,90
0,95
0,16
0,74

-0,02
-0,18
-0,39
0,10
0,12

0,67
0,79
-1,11
0,95
0,92

0,53
0,78
-1,23
1,29
1,02

-0,86
-0,40
1,54
0,52

-1,06
-0,10
1,67
0,38

-0,55
-0,78
1,17
0,08

-0,85
-0,81
2,25
0,58

-0,04

0,70

0,53

-0,62

-0,97

-0,78

-0,83

-0,83

-0,20

-1,22

2,67

-1,20

-1,85

-0,92

0,56

0,33

-0,29

-1,92
0,20

-0,99
0,18

-2,43
0,09

-1,43
-1,05

-1,78
-0,36

-0,50
-1,41

-0,40
2,35

-0,15
1,99

2,42

1,25

EVA CONSOLIDADO GERDAU

2000
2001
-0,05
0,71
-0,01
0,70
-0,72
-1,28
0,98
0,28

128

ANLISE GERAL ALBRAS

Perodo Total

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

EMPRESAS
ALBRAS
ACO ALTONA
ACOS VILL
AM INOX BR
ARCELOR BR
CIMAF
COINVEST
CONFAB
COSIPA
GERDAU
GERDAU MET
MANNESMANN
PANATLANTICA
PERSICO
SID ACONORTE
SID NACIONAL
SID RIOGRAN
SID TUBARAO
USIMINAS
MDIA
DESVIO PADRO

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

EMPRESAS
ALBRAS
ACO ALTONA
ACOS VILL
AM INOX BR
ARCELOR BR
CIMAF
COINVEST
CONFAB
COSIPA
GERDAU
GERDAU MET
MANNESMANN
PANATLANTICA
PERSICO
SID ACONORTE
SID NACIONAL
SID RIOGRAN
SID TUBARAO
USIMINAS

Ano -5
2002
-7.434
-85.969
-653.620
-37.486

Perodo de Adoo do MEG

Ano -4
Ano -3
Ano -2
2003
2004
2005
394.887
311.731
351.104
8.453
14.253
21.116
164.775
248.581
201.067
111.999
585.852
294.407
201.174
700.746
685.312

Ano -1
2006
205.461
34.764
207.485
261.808
552.684

Ano 0
2007
-220.282
21.000
230.369
386.889

Perodo Ps-adoo do MEG

Ano 1
Ano 2
Ano 3 Ano 4
2008
2009
2010 2011
-122.114
-157.922
29.765
5.243
267.089
66.214

-283
154.709
-1.074.205
464.707
301.389

-61.486
88.402
722.728
389.809

-60.224
836.572
2.490.155
1.287.599

222.534
0
1.932.491
854.766

-20.457
0
1.649.047
752.390

135.551
0
655.180
282.464

345.879
0
201.410
-40.468

8.508
0
-1.409.805
-707.771

-711

18.571

23.032

-436

-6.558

-4.913

960

-9.698

-1.456.247

-80.374

1.450.210

1.102.406

280.006

2.005.602

3.939.177

1.787.406

-630.021
-1.188.068
-324.095
611.304

88.250
989.198
220.125
327.215

791.507
2.790.964
929.937
934.234

3.180.421
772.189
994.143

1.109.862
438.276
538.649

1.489.200
520.134
688.428

1.056.153
644.441
1.281.059

-1.016.355
-141.807
904.149

EVA CONSOLIDADO ALBRAS

2004
2005
2006
-0,66
-0,42
-0,43
-0,98
-0,76
-0,75
-0,73
-0,57
-0,43
-0,37
-0,48
-0,33
-0,25
-0,09
0,21

2007
-1,08
-0,73
-0,42
-0,19

2008
-0,60
-0,48
-0,29

2009
-0,02
0,16
0,23

2002
0,52
0,39
-0,54
0,47

2003
0,53
-0,65
-0,17
-0,33
-0,06

0,53
0,78
-1,23
1,29
1,02

-0,86
-0,40
1,54
0,52

-1,06
-0,10
1,67
0,38

-0,55
-0,78
1,17
0,08

-0,85
-0,81
2,25
0,58

-0,56
-0,76
0,20
-0,35

-0,23
-0,50
-0,35
-0,53

0,17
0,16
-1,40
-0,63

0,53

-0,62

-0,97

-0,78

-0,83

-0,76

-0,50

0,15

-1,85

-0,92

0,56

0,33

-0,29

2,16

2,57

2,13

-0,50
-1,41

-0,40
2,35

-0,15
1,99

2,42

1,25

1,41

0,32

-0,97

2010

2011

129

ANLISE GERAL ARCELOR

Perodo Total

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

EMPRESAS
ALBRAS
ACO ALTONA
ACOS VILL
AM INOX BR
ARCELOR BR
CIMAF
COINVEST
CONFAB
COSIPA
GERDAU
GERDAU MET
MANNESMANN
PANATLANTICA
PERSICO
SID ACONORTE
SID NACIONAL
SID RIOGRAN
SID TUBARAO
USIMINAS
MDIA
DESVIO PADRO

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

EMPRESAS
ACO ALTONA
ACOS VILL
AM INOX BR
ARCELOR BR
CIMAF
COINVEST
CONFAB
COSIPA
GERDAU
GERDAU MET
MANNESMANN
PANATLANTICA
PERSICO
SID ACONORTE
SID NACIONAL
SID RIOGRAN
SID TUBARAO
USIMINAS

Ano -5
2001
4.895
-145
-854.463
-180.648

Perodo de Adoo do MEG

Ano -4
Ano -3
Ano -2
2002
2003
2004
394.887
311.731
-7.434
8.453
14.253
-85.969 164.775
248.581
-653.620 111.999
585.852
-37.486 201.174
700.746

Ano -1
2005
351.104
21.116
201.067
294.407
685.312

Ano 0
2006
205.461
34.764
207.485
261.808
552.684

Perodo Ps-adoo do MEG

Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
2007
2008
2009
2010
-220.282
-122.114
-157.922
21.000
29.765
5.243
230.369
267.089
66.214
386.889

-13.159
36.660
-777.539
104.933
92.686

-283
154.709
-1.074.205
464.707
301.389

-61.486
88.402
722.728
389.809

-60.224
836.572
2.490.155
1.287.599

222.534
0
1.932.491
854.766

-20.457
0
1.649.047
752.390

135.551
0
655.180
282.464

345.879
0
201.410
-40.468

8.508
0
-1.409.805
-707.771

-2.411

-711

18.571

23.032

-436

-6.558

-4.913

960

-9.698

-818.532

-1.456.247

-80.374

1.450.210

1.102.406

280.006

2.005.602

3.939.177

1.787.406

-1.067.421
-454.998
-302.319
429.797

-630.021
-1.188.068
-324.095
611.304

88.250
989.198
220.125
327.215

791.507
2.790.964
929.937
934.234

3.180.421
772.189
994.143

1.109.862
438.276
538.649

1.489.200
520.134
688.428

1.056.153
644.441
1.281.059

-1.016.355
-141.807
904.149

2001
0,71
0,70
-1,28
0,28

2002
0,52
0,39
-0,54
0,47

2006
-0,75
-0,43
-0,33
0,21

2007
-0,73
-0,42
-0,19

2008
-0,48
-0,29

2009
0,16
0,23

0,67
0,79
-1,11
0,95
0,92

0,53
0,78
-1,23
1,29
1,02

-0,86
-0,40
1,54
0,52

-1,06
-0,10
1,67
0,38

-0,55
-0,78
1,17
0,08

-0,85
-0,81
2,25
0,58

-0,56
-0,76
0,20
-0,35

-0,23
-0,50
-0,35
-0,53

0,17
0,16
-1,40
-0,63

0,70

0,53

-0,62

-0,97

-0,78

-0,83

-0,76

-0,50

0,15

-1,20

-1,85

-0,92

0,56

0,33

-0,29

2,16

2,57

2,13

-1,78
-0,36

-0,50
-1,41

-0,40
2,35

-0,15
1,99

2,42

1,25

1,41

0,32

-0,97

EVA CONSOLIDADO ARCELOR

2003
2004
2005
-0,65
-0,98
-0,76
-0,17
-0,73
-0,57
-0,33
-0,37
-0,48
-0,06
-0,25
-0,09

2010