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Mintzberg, Henry
Managing / Henry Mintzberg ; traduccin Ana Del
Corral. -- Bogot : Grupo Editorial Norma, 2010.
400 p. ; 24 cm. -- (Gerencia)
Ttulo original : Managing.
ISBN 978-958-45-2941-1
1. Administracin de empresas 2. Gerencia estratgica
3. Planificacin empresarial I. Corral, Ana del, tr. II. Tt. III. Serie.
658.4 cd 21 ed.
A1255546
CEP-Banco de la Repblica-Biblioteca Luis ngel Arango
Contenido
Prefacio
Nota para el lector
ix
xiii
1
La prctica gerencial hacia delante
2
La dinmica de la prctica gerencial
22
55
3
4
La incontable variedad de la prctica gerencial
125
204
254
5
6
Apndice
Ocho das de prctica gerencial
310
Bibliografa
367
383
Prefacio
MANAGING
Gui Azevedo, mi extremadamente recursivo asistente de investigacin, contribuy de muchas maneras (entre ellas y no menos importante
la de llegar al meollo del asunto de cmo mostrar el modelo gerencial
que aparece en el captulo 3: Usted los llama planos dijo, de modo
que por qu no los muestra de esa manera?. No se me haba ocurrido!).
Luego, cuando Gui fue llamado por el Amazonas (el ro, no la empresa
punto-com), Nathalie Tremblay entr en escena para organizar el manuscrito de manera asombrosa.
Hice evaluar los dos captulos ms complicados (el 4 y el 6) por
los miembros de nuestro coloquio doctoral y recib innumerables ideas
tiles. Quiero destacar en particular a Brian King, quien me proporcion
una gran cantidad de comentarios ponderados. Jacinthe Tremblay tambin ayud con la seccin sobre los embrollos de la gerencia en el
captulo 5.
Tuve otra vez la bendicin de trabajar en este libro con personas
que an practican el oficio editorial a la antigua: con un inters profundo
y respetuoso por el contenido de los libros y por las ideas de sus autores.
Steve Piersanti, quien ha creado una operacin especial en Berret-Koehler
en los Estados Unidos, y Richard Stagg, quien encabeza un equipo de
personas muy competentes en gerencia comercial en Pearson, en el Reino
Unido, me hicieron innumerables observaciones detalladas, que se tradujeron especialmente en acercar el libro a los lectores. A los escritores les
encantan las palabras, de lo contrario no escribiran. El problema es que,
por encima de todo, les fascinan sus propias palabras. En algn momento,
por fin tom conciencia del mensaje que traan sus palabras, y eso le dio la
vuelta a este libro.
Ambas casas editoriales tambin le enviaron el libro a una serie de
evaluadores que proporcionaron retroalimentacin muy til. Me gustara
mencionar en particular a Charlie Dorris, Jeff Kulick, Stefan Tengblad y
Linda Hill. Una vez ms, Michael Bass y su equipo aportaron sus destrezas
considerables a la produccin; mi agradecimiento especial a Laura Larson
por la revisin del texto.
Prefacio
xi
LAME PRIMERO
Este libro est escrito para todas las personas interesadas en la prctica de
la gerencia: los gerentes mismos, las personas que trabajan con los gerentes (en el proceso de seleccin, evaluacin y desarrollo, etc.), y otros que
quieren entender mejor la gerencia (acadmicos, profesores, estudiantes
y otras personas no gerentes). Todas tienen distintas necesidades, as que
permtaseme ofrecer alguna orientacin.
Tenga en cuenta en primer lugar que a lo largo del libro resalt en
negrita las frases claves, de modo que estas sirvan de resumen peridico
de los puntos principales. (En la introduccin o conclusin a cada captulo
no hay resmenes; en mi opinin, estas frases en negrita resumen de manera ms eficaz y no menos eficiente, ya que estn entreveradas en el texto
al cual aluden). Si el lector es uno de esos gerentes ocupados descritos en
el captulo 2, o cualquier otra persona que no cuenta con mucho tiempo,
puede utilizar estas frases para seguir el hilo de la discusin y para ahondar
en los puntos que le despierten mayor inters.
Los primeros dos captulos de este libro son los ms cortos y los ms
ntidos: marcan la pauta. Los dos siguientes son ms largos y ms densos
porque versan sobre la sustancia de la prctica gerencial, que no es asunto
simple. Y los dos ltimos, de longitud intermedia, son ms aplicados y
en ocasiones ms divertidos por lo menos para m fue ms divertido
xiv
MANAGING
xv
1
La prctica gerencial
hacia delante
Sabemos ms sobre los motivos, los hbitos y los arcanos ms
ntimos de los pueblos primitivos de Nueva Guinea o de cualquier
otro lugar que sobre los moradores de las oficinas ejecutivas de
Unilever House.
Roy Lewis y Rosemary Stewart (1958:17)
Medio siglo ha transcurrido desde cuando se escribieron esas palabras y an son ciertas. Empero, descubrir lo que hacen los gerentes
es ms bien fcil. Si se observa a un director de orquesta, no durante la
presentacin sino durante el ensayo, ser posible desbaratar el mito del
gerente en el podio. Se puede observar un grupo cuando el director gerente
de una empresa de alta tecnologa llega para acompaarlo en el anlisis de
un proyecto nuevo. Se puede acompaar en su recorrido al gerente de un
campamento de refugiados mientras escudria con atencin para detectar
seales de violencia inminente.
El problema no es descubrir lo que hacen los gerentes es interpretarlo. Cmo se hace para encontrarle sentido a la inmensa variedad de
actividades que constituyen la prctica gerencial?
Hace medio siglo (1954), Peter Drucker coloc la gerencia sobre
el mapa. Desde entonces el liderazgo la ha desplazado de all. Ahora estamos inundados de historias sobre los xitos pomposos y los fracasos aun
mayores de los grandes lderes. Empero, an no logramos captar bien las
realidades sencillas que implica ser un gerente corriente.
MANAGING
1 Este ttulo le debe su inspiracin a Working (1974), el libro de Studs Terkel, en el cual
toda clase de personas describen el trabajo que hacen.
MANAGING
t
t
MANAGING
MANAGING
John Cleghorn
Director ejecutivo del
Royal Bank of Canada
Jacques Benz
Director General de
GSI (Pars)
Carol Haslam
Directora Gerente,
Hawkshead
Ltd. (empresa
cinematogrca,
Londres)
GOBIERNO
John Tate
Viceministro del
Departamento de
Justicia de Canad
Norm Inkster
Superintendente de
la Real Polica
Montada de Canad
(RCMP, por su sigla
en ingls)
SECTOR DE LA SALUD
Sir Duncan Nichol
Director ejecutivo
del Servicio Nacional
de Salud de Inglaterra
(NHS, por su sigla
en ingls)
Marc
Director ejecutivo
de un hospital
(Quebec)
Brian Adams
Director de Global
Express, Canadair
(Bombardier, Montreal)
Alan Whelan
Gerente de ventas
del Sector Global
de Informtica y
Electrnica de BT
(Londres)
Paul Gilding
Director ejecutivo
de Greenpeace
Internacional
(Amsterdam)
Doctor Rony
Brauman,
Presidente de
Mdicos sin
Fronteras (Pars)
Catherine JointDieterle
Curadora en jefe del
Museo de la moda y
los trajes (Pars)
Max Mintzberg
Copresidente de The
Telephone Booth
(Montreal)
Gerencia
en el
medio
(Nivel
medio)
SECTOR SOCIAL
Bramwell Tovey
Director de la
Orquesta Sinfnica
de Winnipeg
Paul Hohnen
Director de
las unidades
de Comercio
Txico, Bosques,
Ann Sheen
Directora de servicios Economa y Poltica
de Greenpeace
de enfermera,
Doug Ward
Internacional
Hospitales de
Director de
(Amsterdam)
Reading, NHS
Programacin Radio
Abbas Gullet
CBC, Ottawa
Director de
Allen Burchill
Subdelegacin de la
Ocial al mando de la
Federacin
divisin H, RCMP,
Internacional de la
(Halifax)
Cruz Roja (NGara,
Sandra Davis
Tanzania)
Directora general
regional, Parques de
Canad (Calgary)
Glen Rivard
Procurador
General, Ley de
familia y juventud,
Departamento de
Justicia de Canad
Charlie Zinkan
Superintendente del
Parque Nacional Banff
(Alberta)
Peter Coe
Gerente general
del Distrito (North
Hertfordshire), NHS
EMPRESAS
Gerencia
en la base
(Nivel
inferior)
GOBIERNO
Gordon Irwin
Director de zonas
aledaas del Parque
Nacional Banff
(Alberta, Canad)
Ralph Humble
Comandante del
Destacamento de
New Minas de la
RCMP (Nueva
Escocia)
SECTOR DE LA SALUD
SECTOR SOCIAL
Doctor Michael
Thick
Cirujano de
transplante de
hgado del Hospital
St. Marys (Londres),
NHS
Stephen Omollo
Gerente de los
Campamentos
Benac y Lukole
de la Federacin
Internacional de la
Cruz Roja (Ngara,
Tanzania)
Doctor Stewart
Webb
Director Clnico
(geriatra) del
Hospital St. Charles
(Londres), NHS
Fabienne Lavoie
Enfermera jefe,
pabelln 4 noroeste
del Hospital General
Judo (Montreal)
* Nota: En el texto del libro me reero en ocasiones a algunos gerentes por su nombre y en otras
por el ttulo formal, segn lo que me resultara ms natural.
sobrevenga. Como dijera Yogi Berra, el sabio del bisbol de los Estados
Unidos: Se puede observar mucho si tan solo se mira. Al combinar los
29 das, el resultado es una buena cantidad de evidencia sobre la prctica
de la gerencia.
A lo largo del libro incluyo ilustraciones de estos 29 das, por igual
en las descripciones de lo que ocurri y en las interpretaciones conceptuales de por qu ocurri. Ocho de estas descripciones se reproducen en
el apndice, con el fin de anclar el libro. Las descripciones y las interpretaciones de los 29 das en su totalidad estn disponibles en el sitio web
www.mintzberg-managing.com. Para darle una idea, permtame citar algunos de los ttulos de los apuntes que aparecen en el sitio y que figuran en
los captulos posteriores:
10
MANAGING
s La prctica gerencial en los linderos sobre las presiones polticas a las que estaban sometidos esos gerentes en los parques
canadienses.
s La prctica gerencial hacia arriba, hacia abajo, hacia adentro
y hacia fuera acerca de los efectos de los niveles jerrquicos
sobre cinco gerentes en el enorme Servicio Nacional de Salud
(NHS, por la sigla en ingls del National Health Service) de
Inglaterra, desde el director ejecutivo hasta dos directores mdicos en distintos hospitales.
s Negociacin firme y liderazgo suave sobre el contraste, en
el trabajo del director de una compaa cinematogrfica, entre
ejercer la gerencia externa y la gerencia interna.
s El yin y el yang de la prctica gerencial donde se contrasta
el trabajo de dos directores ejecutivos: la directora de un museo
de la moda y el director de Mdicos sin Fronteras, ambos en
Pars pero a mundos de distancia.
s La prctica gerencial por excepcin sobre dos gerentes de la
Cruz Roja en el campamento para refugiados en Tanzania, quienes ejercen la gerencia por excepcin de maneras excepcionales.
5 Los lderes tienden a ser personalidades dos veces nacidas, personas que se sienten
separadas de su medioambiente. Tal vez trabajen en organizaciones, pero nunca pertenecen a estas. (Zaleznik 2004:79). Cmo se supone que esta clase de persona lidere una
organizacin?
11
12
MANAGING
Ya sea en los predios de la academia o en las columnas de los peridicos, es mucho ms fcil cavilar sobre las glorias del liderazgo que comprender y manejar las realidades de la gerencia. Es obvio que esto ocurre a
costa de la gerencia, pero tambin ha desestabilizado al propio liderazgo.
Pareciera que mientras ms nos obsesionamos por el liderazgo, menos
de este recibimos. De hecho, mientras ms afirmamos que en los cursos
y los programas se desarrolla el liderazgo (cont las palabras lder y liderazgo ms de 50 veces en el sitio web de la Maestra en Administracin de
Empresas de Harvard en el 2007), ms conseguimos un endiosamiento
y ocurre as porque el liderazgo no se recibe por uncin: se gana.
Ms an, cuando se coloca el liderazgo en un pedestal donde queda
separado de la gerencia, un proceso social se vuelve personal. Por ms que
de labios para afuera se le rinda tributo al lder que faculta a un grupo, el liderazgo todava se concentra en una sola persona: siempre que se promueve el liderazgo, al mismo tiempo se baja a los dems al nivel de seguidores.
Tambin se ha desdeado el sentido de comunidad que es importante para
los esfuerzos cooperadores en todas las organizaciones. Las que se deberan
promover en lugar del liderazgo exclusivo son las comunidades de actores
que adelantan sus tareas con naturalidad, y de las cuales forma parte intrnseca un liderazgo integrado a la gerencia. Por consiguiente, este libro le da
prelacin a la prctica gerencial, la mira en conjunto con el liderazgo
y considera que est incrustada de manera natural en lo que se podra
llamar ejercer el sentido de comunidad.
La gerencia
como
prctica
Ciencia
Anlisis
Evidencia sistemtica
Oficio
Experiencia
Aprendizaje prctico
7 El arte es la imposicin de un patrn, una visin del todo, en muchas partes dispares para crear una representacin de esa visin; el arte es la imposicin del orden sobre el
caos. (Boettinger 1975:54; vase tambin Vail 1989).
13
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MANAGING
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MANAGING
Escuche alguna conferencia sobre el tema de la gerencia. Es probable que esta comience con la afirmacin de que vivimos en tiempos de
grandes cambios. Cuando oiga decir lo anterior, mire la ropa que lleva
puesta. Note los botones y pregntese: Si realmente vivimos en tiempos de
grandes cambios, por qu todava abotonamos tantos botones? De hecho
por qu conducimos todava automviles de combustin interna con motores de cuatro ciclos? No fueron acaso los mismos que se utilizaron en el
Modelo T?
Por qu no not esos botones cuando se visti esta maana o esa
antigua tecnologa cuando se diriga en su automvil a esa conferencia
donde le diran que vivimos en tiempos de grandes cambios? Al fin y al
cabo, ms tarde, cuando lleg al trabajo, s not que Windows haba hecho
otro cambio en su sistema operativo. El hecho es que solo notamos lo
que est cambiando. Y la mayora de las cosas no lo estn. La tecnologa
informtica ha ido cambiando; todos lo notamos, como tambin nos damos cuenta de los ltimos cambios en la economa. Y qu podemos decir
de la prctica gerencial?
Ejercer la gerencia hoy y ayer Por ms que se hable con hiprbole chic
sobre el liderazgo, la gerencia que se practica es una gerencia poco chic y
sus caractersticas fundamentales no han cambiado (Hales 2001:54). Los
gerentes enfrentan asuntos diferentes a medida que el tiempo avanza, pero
no lo hacen con una prctica gerencial diferente. El trabajo no cambia.
Compramos gasolina nueva todo el tiempo y nuevas camisas de vez en
cuando; eso no significa que hayan cambiado los motores de los automviles y los botones. A pesar de todo el alboroto que hacemos en torno al
cambio, el hecho es que los aspectos bsicos del comportamiento humano
y que podra ser ms bsico que la prctica gerencial y el liderazgo?
permanecen bastante estables. (Si tiene dudas sobre lo anterior, alquile una
buena pelcula vieja sobre el liderazgo).
Durante mi propio estudio anterior (que fue publicado en 1973)
me sorprendi darme cuenta de que los comportamientos que observ
eran casi imposibles de distinguir de los de gerentes semejantes de tiempos
anteriores. En general, necesitaban una informacin diferente, pero tendan a buscarla de la misma manera: de odas. Quiz sus decisiones versaban sobre lo ltimo en tecnologa, pero sus procedimientos para tomar
esas decisiones utilizaban poco de esa tecnologa.
Son las cosas diferentes hoy en da? Quisiramos pensar que s, pero
la evidencia sugiere lo contrario11. Si la gerencia fuera una ciencia, incluso
una profesin, cambiara (la prctica mdica cambia todo el tiempo), pero
la gerencia no es ni lo uno ni lo otro. As que aparte de modas pasajeras,
muchas de ellas disfuncionales, la prctica gerencial prosigue su camino
alegremente. Incluso las nuevas tecnologas de la informacin, en particular el correo electrnico lo nico que s parece estar generando un
cambio significativo, a lo mejor estn reforzando caractersticas antiguas
del trabajo gerencial (como se ver en el captulo 2).
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