Cursos - Gestión de La Innovación Tecnológica - 2011

Cursos: Gestin de la Innovacin Tecnolgica
Clase 1 de 10 _ 2011
Alfonso Cruz
El Imperativo De La Innovacin Y La Tecnologa

La innovacin tecnolgica es una fuente de competitividad para las empresas y de
crecimiento para los pases.
NUEVA PROPUESTA DE VALOR
La tecnologa no significa mquinas ni software, sino conocimiento til
Bienvenidos. En este curso veremos cmo sistematizar y gestionar los procesos claves de innovacin
tecnolgica de modo que sta logre ser una fuente de diferenciacin y ventaja competitiva sustentable.
Total patentes de invencin en EE.UU.
Se analizarn casos reales de innovacin tecnolgica exitosos de destacadas empresas chilenas

pertenecientes a diversos sectores tales como: minera, retail, banca, software, agropecuario, farmacutico. A
travs de los casos veremos metodologas y herramientas prcticas para gestionar en forma eficaz proyectos
de innovacin en diferentes mbitos tecnolgicos.
En esta primera clase analizaremos el contexto nacional en materia de innovacin tecnolgica, y su
importancia para la competitividad de las empresas y el desarrollo del pas. Asimismo, se enuncian los
principales conceptos que se profundizarn en el curso.
SU PODER
La innovacin es el proceso dinmico a travs del cual una nueva idea o un nuevo conocimiento, se
implementa para crear un significativo nuevo valor para la sociedad. Innovar no es mejorar ni expandir lo
existente, sino que crear una nueva propuesta de valor.
La innovacin es de carcter tecnolgico cuando comprende un cambio tcnico en los productos (bienes o
servicios) o procesos. La invencin del salitre artificial es un ejemplo de una innovacin de producto que tuvo
como consecuencia el colapso de esta industria en nuestro pas.
El cultivo del salmn es un ejemplo de una innovacin de proceso que tuvo como consecuencia la creacin de
una nueva industria en Chile.
La literatura tambin reconoce innovaciones en los modelos de negocios; un buen ejemplo es la compaa de
caf Starbucks, que ide una nueva y exitosa forma de servir un producto clsico.
La tecnologa no significa mquinas ni software, como muchas veces se cree, sino el conocimiento que est
embebido en ellos y en personas. La palabra tecnologa proviene de los trminos griegos tekne, que
significa oficio; y logos, que significa conocimiento.
El concepto involucra tres elementos centrales: un conjunto de conocimientos, aplicables y con una finalidad
utilitaria.
El conocimiento tecnolgico no mantiene su valor comercial en el tiempo, es difcil de proteger y su desarrollo
requiere, por lo general, de largos perodos. La creacin de tecnologas se ha acelerado durante las ltimas
dcadas; actualmente se duplica en menos de diez aos.
Los premios Nobel de Economa K. Arrow y R. Lucas, entre otros autores, argumentan que la creacin de
conocimiento tecnolgico y la innovacin son componentes esenciales del desarrollo econmico de los
pases, dado que stos pueden crecer sin lmites y con rendimientos crecientes de productividad, a diferencia
de los tradicionales factores productivos de capital y trabajo que exhiben rendimientos decrecientes.
Estas ganancias progresivas de productividad funcionan como un mecanismo endgeno que acelera el
proceso de crecimiento de los pases y competitividad de las empresas.
CHILE INNOVADOR?
Existen mediciones que permiten caracterizar el desempeo de Chile en esta materia. Un primer indicador es
el gasto que los pases destinan a financiar actividades de investigacin y desarrollo (I+D) como
porcentaje de su producto interno bruto (PIB). Chile destina en la actualidad slo el 0,4% de su PIB a financiar
I+D, valor significativamente inferior al de los pases de la OECD que asignan en promedio el 2,3%, y a pases
lderes en esta materia como Finlandia y Suecia, con aportes sobre el 3,5%.
Un segundo indicador es la produccin de patentes. Durante los ltimos diez aos Chile ha logrado obtener
en EE.UU. slo una patente por milln de habitantes por ao. Nueva Zelanda e Irlanda obtuvieron 35, y los
pases escandinavos ms de 180. La Figura 1 compara la evolucin del nmero de patentes de invencin de
cinco economas emergentes en los EE.UU. desde 1963 al 2007. A su vez en nuestro pas, ms del 90 % de
las patentes otorgadas por el INAPI durante las ltimas dcadas fueron a personas, empresas o
universidades extranjeras.
Un tercer indicador es el tipo de productos (bienes y servicios) de exportacin. De los US$71.000
millones que Chile export en 2010, ms del 90% corresponde a materias y productos bsicos. Menos del 5%
son exportaciones de bienes y servicios de mediana y alta tecnologa lo que contrasta con pases de reciente
y acelerado desarrollo como Finlandia, Suecia y Corea, donde este tipo de exportaciones supera el 50%.
BAJA PRODUCTIVIDAD
Un cuarto indicador, que refleja una de las consecuencias de los datos anteriores, es la productividad. La
Figura 2 muestra la productividad laboral de Chile y de varios pases miembros de la OECD, la cual se calcula
dividiendo el PIB por el total de horas trabajadas en un ao. Chile ocupa la ltima posicin entre los 30 pases
de esta organizacin con una productividad laboral de menos de US$9 por hora trabajada.
Los datos son concluyentes. Chile y las empresas chilenas tienen un atraso significativo en innovacin
tecnolgica, lo cual desde un punto de vista estratgico puede ser visto como una oportunidad; hay un
espacio interesante para convertirla en una nueva fuente de competitividad.
Productividad Laboral.
POR QU EL POBRE DESEMPEO?

Mirar estratgicamente, aprender a innovar y crear una cultura y redes pro innovacin.
Dos familias de razones ayudan a entender el atraso de Chile en materia de innovacin tecnolgica. La
primera es carcter institucional y de poltica pblica (la llamaremos fallas de Mercado y de Estado), la
segunda es de tipo organizacional y cultural (Organizacionales y culturales).
1. Fallas de mercado y de Estado. La innovacin no emerge de manera natural con las seales del
mercado. Esto ocurre, entre otras razones, por un conjunto de fallas que tienden a inhibir los esfuerzos de
innovacin por parte del sector privado.
Las principales fallas de mercado son: baja apropiabilidad de los beneficios de la innovacin tecnolgica por
parte del innovador; alta incertidumbre tecnolgica, financiera y de mercado de los proyectos de innovacin, y
dificultades de coordinacin. Por lo general la innovacin tecnolgica surge de interacciones de mltiples
actores (empresas, universidades, agencias de gobiernos, etc.). Los costos asociados a liderar esta
coordinacin actan como una fuerza que desincentiva la innovacin tecnolgica por parte de las empresas.
La existencia de estas (y otras) fallas hace necesario crear polticas pblicas que reduzcan sus efectos
inhibidores.
Sin embargo, Chile no ha contado hasta hoy con polticas ni con una adecuada institucionalidad pro
innovacin. Ms an permanecen deficiencias que la obstaculizan como una dbil legislacin de proteccin a
la propiedad intelectual, precaria vinculacin empresa-universidad, trabas al emprendimiento,
reemprendimiento y cierre de empresas, escasez de capital humano para la innovacin, pocos incentivos a la
innovacin y existencia de tributos que la desincentivan.
2. Fallas organizacionales y culturales. En la mayora de las empresas chilenas no existe una tradicin ni
una cultura de innovacin. Existe desconocimiento y poco uso de las herramientas conceptuales y
metodologas que se han desarrollado para que las compaas incorporen la innovacin como un proceso
sistemtico que logre generar ventajas competitivas dinmicas en la organizacin.
En este contexto queremos destacar cuatro desafos centrales que enfrentan muchas empresas en Chile:
a.
b.
c.
d.
Incorporar la innovacin en el anlisis estratgico de la compaa y asumirla como una posible

fuente de ventaja competitiva, la que tiende a ser ms sustentable en el tiempo que la ventaja de
costos. Ello implica llevar el desafo de la innovacin a nivel del directorio y que la gerencia general
asuma un rol de liderazgo.
Aprender a innovar. Para ello deben invertir en crear las competencias organizacionales que la
faciliten y en crear y sistematizar los procesos de innovacin. Deben contar con recursos humanos
que tengan una actitud y una aptitud afines con objetivos de innovacin, diferentes pero no
excluyentes, de las afines para la eficiencia operacional.
Enriquecer y orientar al cambio la cultura organizacional actual, que tiende a ser jerrquica,
poco dada a la experimentacin, y fuertemente enfocada a la comoditizacin de su produccin y a
la eficiencia operacional.
Aumentar los grados de colaboracin entre empresas. Por ejemplo, en los encadenamientos
productivos aguas arriba y aguas abajo de la cadena de valor.
Las empresas chilenas enfrentan cuatro desafos.

Clase 2 de 10 _ 2011
Alfonso Cruz
Los Tipos De Innovacin Y Sus Oportunidades

De qu hablamos cuando hablamos de innovacin tecnolgica?
RADICALES O INCREMENTALES
La aceleracin del cambio tecnolgico durante las ltimas dcadas y el acortamiento del ciclo de vida de los
productos (bienes y servicios) y procesos, han llevado a muchas empresas a incorporar la innovacin
tecnolgica como una fuente de diferenciacin y ventaja competitiva.
Sin embargo, la innovacin es un fenmeno complejo, difcil de gestionar, que tiene bordes amplios y difusos,
por tanto, para profundizar en su comprensin es til usar una tipologa que permita distinguir y clasificar sus
distintas categoras.
Utilizaremos para ello dos criterios: radical-incremental y producto-proceso (ms adelante en el curso
abordaremos la innovacin en la gestin, o modelos de negocios, que muchas veces tienen que acompaar a
las innovaciones tecnolgicas para que tengan xito).
1. Innovaciones radicales:
Constituyen una ruptura profunda con las formas establecidas de hacer las cosas o con la base existente de
productos (bienes y servicios). Se basan en un nuevo conocimiento que generalmente tiene su origen en
investigaciones cientfico-tecnolgicas, el cual es explotado comercialmente dando lugar a nuevos productos o
procesos, dejando obsoleto el conocimiento anterior.
Un ejemplo? La fotografa digital que dej obsoleta la tradicional basada en componentes qumicos.
Este tipo de innovaciones suele abrir nuevos mercados y aplicaciones, puede cambiar las bases de la
competencia en una industria, facilitar la entrada de nuevas empresas y reducir la capacidad competitiva de
las incumbentes.
El famoso economista austraco Joseph Schumpeter llam a este fenmeno destruccin creativa. Crystal
Lagoons (www.crystal-lagoons.com), del ingeniero bioqumico Fernando Fischmann, es un notable ejemplo de
una empresa chilena que nace producto de una innovacin tecnolgica radical, la cual permite mantener
puras y cristalinas grandes extensiones de agua a un costo que es cercano a un 1% del proceso anterior.
Esta firma es propietaria de la tecnologa (est patentada en 117 pases) que est siendo incorporada en ms
de 100 megaproyectos inmobiliarios en 35 pases y de la cual la empresa recibe un royalty. Se trata de una
exportacin de conocimiento tecnolgico que tiene un mercado a nivel mundial y no tiene competidores.
2. Las innovaciones incrementales:
Son mejoras graduales en los productos y procesos que se realizan sobre la estructura tecnolgica existente.
Permiten aumentos continuos de productividad de pequea magnitud y mejoras en los productos, los que si
se suceden de forma acumulativa pueden constituir una base importante de competitividad para la empresa.
TRAYECTORIAS
Gran parte de las tecnologas tienden a seguir trayectorias similares.
La combinacin de innovaciones radicales e incrementales determina las trayectorias tecnolgicas y sus
ventanas de oportunidades.
Pese a sus variaciones especficas, gran parte de las tecnologas tienden a siguen trayectorias (o patrones)
similares en su evolucin como se ve en la Figura 1 (curva con forma de S).
Trayectorias tecnolgicas.
Una innovacin radical da lugar a la aparicin de un nuevo producto o proceso, capaz incluso de sustentar el
desarrollo de una nueva industria.
Hay un perodo inicial de intensa experimentacin y optimizacin (Fase 1), sin embargo an no es claro que la
nueva tecnologa tenga xito ya que es cruda, poco confiable y su rendimiento es bajo. La interaccin con el
mercado hasta lograr su aceptacin determina la direccin de los siguientes esfuerzos de investigacin y
desarrollo (I+D), que a menudo definen un diseo dominante.
Las innovaciones incrementales sucesivas permiten mejorar la calidad del producto, la productividad del
proceso y el despliegue de la tecnologa en el mercado (Fases 2 y 3). El ciclo termina en la madurez de la
tecnologa cuando inversiones adicionales en innovaciones incrementales tienen rendimientos decrecientes
(Fase 4).
Dependiendo del tipo de tecnologa todo el proceso puede durar unos pocos meses o varias dcadas, hasta
que se produce una nueva discontinuidad tecnolgica fruto de una innovacin radical que inicia otro ciclo.
Las innovaciones de productos (radicales o incrementales) consisten en la introduccin de nuevos bienes
y servicios o el mejoramiento significativo de los existentes mediante la incorporacin de nuevas tecnologas.
Su objetivo es lograr renovar permanentemente las propuestas de valor en el mercado y as su
posicionamiento competitivo.
Las innovaciones de procesos (radicales o incrementales) consisten en la introduccin de nuevos
procesos de produccin o el mejoramiento significativo de los existentes mediante la incorporacin de nuevas
tecnologas. Su objetivo suele ser la reduccin de costos del proceso productivo, pero tambin puede implicar
la incorporacin de nuevas cualidades o funcionalidades en los servicios.
INNOVACIN Y COMPETITIVIDAD
Un concepto bsico de estrategia competitiva seala que las empresas generan rentabilidades atractivas
cuando logran entregar un valor en el mercado que tiene una alta demanda, es difcil de copiar por los
competidores y difcil de sustituir.
La innovacin tecnolgica es un camino para alcanzar estas favorables condiciones. Usaremos la Figura 2
sobre la frontera de la productividad para explicarlo. A lo largo de esta curva operan las empresas ms
eficientes que usualmente cuentan con tecnologa de punta.
Frontera de la productividad.
Las empresas que adems de operar eficientemente la tecnologa disponible, tienen la capacidad de mejorar
o crear nuevo conocimiento tecnolgico, mueven la curva de la frontera de la productividad (curva
segmentada).
De esta forma, las empresas adquieren ventajas competitivas por medio de las patentes, del secreto industrial
y por la experiencia y los conocimientos acumulados con la nueva tecnologa de producto, de proceso y del
mercado.
Estos conocimientos tienen una componente tcita importante hacindolos cada vez ms inaccesibles a los
competidores o nuevos entrantes, lo que genera condiciones monoplicas y de altas rentabilidades durante un
perodo considerable.
TRES TIPOS DE EMPRESAS INNOVADORAS

Unas empresas nacen innovando, otras la incorporan al renovar su estrategia, y otras la tienen en su
ADN.
Algunas empresas chilenas han sabido aprovechar el potencial de beneficios de la innovacin tecnolgica en
forma notable. Sin embargo, todava son pocas y es imperioso aumentar su nmero en forma significativa de
modo que logren un mayor impacto a nivel de la economa del pas. Vamos a distinguir tres tipos de empresas
innovadoras.
Hay firmas que se crean y crecen a partir de una o ms innovaciones tecnolgicas. Este es el caso, por
ejemplo, de la empresa Sirve (www.sirve.cl) que ha desarrollado la tecnologa de disipacin de energa
ssmica, aplicada con xito en grandes estructuras en Chile (en el edificio Titanium, por ejemplo) y el
extranjero. Otro ejemplo chileno es la empresa Rhiscom (www.rhiscom.com) que naci a partir de desarrollos
tecnolgicos de software para la industria del retail y que hoy tiene operaciones en 11 pases de
Latinoamrica. Un tercer ejemplo es la empresa Mapcity (www.mapcity.cl) pionera desde su fundacin el ao
1994 en desarrollo de soluciones de localizacin.
Un segundo grupo de empresas son las que tradicionalmente han competido por costos con
productos commodities, y que se abren a incorporar la innovacin tecnolgica en su estrategia
competitiva.
El principal desafo de estas empresas es lograr el cambio estratgico y cultural hacia la innovacin, creando
los procesos y las competencias organizacionales que la posibiliten. Es el caso de la empresa Cintac
(www.cintac.cl) que histricamente comercializ tubos y perfiles de acero indiferenciados. Sin embargo, hace
una dcada tom la decisin de incorporar la innovacin tecnolgica en su estrategia competitiva y ha logrado
diversificar exitosamente su produccin con artculos y servicios de mayor valor agregado orientados a nuevos
mercados, como el habitacional, industrial e infraestructura vial.
Un tercer grupo de empresas son la que histricamente han competido innovando y por tanto estas
capacidades las tienen incorporadas en sus procesos y en su cultura organizacional. Un ejemplo muy
conocido a nivel mundial es 3M que desarrolla ms de 500 nuevos productos al ao. En Chile podemos
distinguir algunas empresas como Drillco Tools (www.drillco.cl) que desarrolla martillos para la minera. Los
mismos que fueron usados para perforar la roca en la mina San Jos y rescatar a los 33 mineros.

Clase 3 de 10 _ 2011
Alfonso Cruz
La innovacin se puede gestionar

A Travs De Sus Procesos Clave.
ETAPAS Y CONDICIONES
Es un proceso no lineal con alta incertidumbre tecnolgica y de mercado.
En esta clase explicaremos y ejemplificaremos los principales procesos y patrones que comprende la
innovacin tecnolgica a nivel de las compaas, teniendo presente que, como todo modelo, se trata de una
simplificacin de la realidad, y qu ste debe adaptarse a realidades especficas. Sin embargo, el contar con
un modelo permite tener una comprensin conceptual de las principales etapas y tareas de la gestin de
innovacin.
Por la alta complejidad del fenmeno de la innovacin tecnolgica, sta no tiene una forma universal
gestionarse. No existe un nico modelo idneo para los diferentes tipos de innovacin que tienen lugar
diferentes contextos. De hecho, se observan fuertes diferencias en las prcticas dependiendo de los tipos
industria, de innovaciones (incremental o radical) e incluso, del contexto pas (desarrollado o en vas
desarrollo).
de
en
de
de
Sin embargo, esta alta heterogeneidad no significa que no haya nada en comn. La literatura ha identificado
algunos patrones generales que se encuentran presentes con distintas especificidades en las empresas que
utilizan la innovacin tecnolgica como fuente de diferenciacin estratgica y competitividad.
Figura 1
Proceso Genrico
Hemos definido la innovacin como un proceso dinmico que tiene dos grandes componentes: (i) la
generacin de ideas o nuevo conocimiento y (ii) la capacidad de implementar esas ideas o nuevo
conocimiento en forma eficiente y efectiva tanto operacional como comercialmente, de modo que genere un
nuevo valor en el mercado y la sociedad.
La Figura 1 muestra un esquema de las principales etapas que comprende el proceso de innovacin, el cual
se asemeja a un embudo donde en su ancha parte izquierda, recibe una gran variedad y cantidad de ideas
que son potenciales proyectos de innovacin. En su parte derecha salen los nuevos productos o procesos que
normalmente son una fraccin menor respecto del total de ideas ingresadas.
Un desafo importante para sistematizar la innovacin es estructurar y gestionar cada una de las etapas e
instancias de filtro.
Este sistema de innovacin consta de seis procesos principales y de cinco puntos de control o filtro (Figura 1).
El avance de las ideas a lo largo del sistema de innovacin (embudo) est determinado por los resultados de
los puntos de control o filtros donde se evala el estado de cada proyecto y se decide si est en condiciones
de pasar a la siguiente etapa, si requiere mayor trabajo en la etapa actual o si se elimina por sus pocas o
nulas posibilidades.
El proceso comienza con la identificacin de oportunidades o generacin de ideas, que surgen de
mltiples fuentes tanto internas como externas a la empresa (consumidores, proveedores, competidores,
estudio de la industria, I+D, vnculo con universidades, fuerza de venta, etc.).
Estas ideas pueden ser filtradas a travs de dos mtodos.
El primero es hacerlas competir, dejando las mejores segn criterios establecidos (por ejemplo su potencial
comercial y alineamiento con los objetivos estratgicos de la empresa). Hay compaas que realizan un
concurso formal de nuevas ideas y planes de negocios (innovation tournament) cuyo objetivo es incentivar en
todos los ejecutivos y empleados la generacin de nuevas propuestas de valor. Es importante tener la
capacidad de eliminar las ideas poco prometedoras lo ms rpido posible antes de que absorban recursos
significativos.
El segundo mtodo consiste en que cada idea se analiza y evala en su propio mrito sin hacerlas competir.
El proceso contina con el desarrollo del concepto que consiste en convertir las ideas en
productos/procesos tcnicamente viables y con posibilidades de ser lanzados al mercado en condiciones
econmicas favorables. Esta etapa comprende actividades de investigacin y desarrollo, cuyo resultado
normalmente son prototipos.
Figura 2
El modelo de negocio es la planificacin sobre la forma en que el nuevo producto/proceso generar

excedentes econmicos atractivos para la empresa, ya sea a travs de una reduccin importante de costos
(cuando se trata de una innovacin de procesos) o de nuevos ingresos y rentabilidades por el lanzamiento de
nuevos productos (bienes o servicios).
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El desarrollo del producto/proceso consiste en perfeccionar tcnicamente el prototipo, procurando su

compatibilidad con el sistema productivo de la empresa, y tambin incluye el diseo de las polticas generales
de marketing.
En la fase de prueba y validacin el nuevo producto/proceso es testeado con grupos de clientes con el
propsito de obtener las primeras retroalimentaciones y evaluar su funcionalidad. En esta etapa se decide si
se introduce masivamente, si se modifican algunas caractersticas o si se abandona el proyecto.
La fase de implementacin/comercializacin requiere muchas veces de importantes inversiones en los
procesos productivos para generar la capacidad necesaria que demanda el mercado. Se desarrollan los
canales de distribucin, se entrena a la fuerza de venta, se implementan las polticas de marketing y se
comunica el producto al mercado
Condiciones Para un Proceso Eficiente

Para que el proceso de innovacin opere con eficiencia y efectividad hay algunas condiciones necesarias que
deben darse en la organizacin:
Rol de liderazgo de la gerencia general en esta materia. La gerencia debe ir preparando el

entorno organizacional para que el proceso de innovacin tenga posibilidades de operar. Se debe
definir y estructurar el proceso, asignar recursos a los proyectos e ir creando una cultura de
innovacin al interior de la firma con visin estratgica de largo plazo.
Plataformas de apoyo efectivas. La empresa debe destinar recursos financieros y humanos para
que los proyectos de innovacin puedan desarrollarse.
Gestin de proyectos efectiva. sta es una de las herramientas ms importante para llevar la
innovacin a la prctica. La empresa debe desarrollar capacidades de gestin de proyectos y tener la
flexibilidad de constituir y organizar equipos, tanto departamentales como inter-funcionales, de
acuerdo con las necesidades y competencias requeridas por los diferentes proyectos de innovacin.
Mtricas y mecanismos de incentivos. La empresa debe definir e implementar indicadores que le
permitan monitorear y evaluar el avance de los proyectos en sus diferentes fases. Los equipos que
tienen los mejores resultados debiesen ser recompensados, ya sea econmicamente o a travs de
reconocimientos.
Flexibilidad en cmo se desarrolla la innovacin. Se trata de un proceso no lineal que tiene
cuotas importantes de incertidumbre tecnolgicas y de mercado, por tanto, debe haber capacidad de
adaptacin a las especificidades de los diferentes tipos de proyectos y objetivos.
INNOVACIN EN 3M CHILE
Actualmente tienen cerca de 60 iniciativas de innovacin desarrollndose en paralelo.
3M es mundialmente reconocida por su gran capacidad para innovar la cual se basa en 45 plataformas
tecnolgicas.
En nuestro pas tambin se destaca por su cultura, esfuerzos sistemticos y resultados en esta materia.
3M Chile comercializa cerca de 4.000 productos, de los cuales ms de 500 son desarrollos locales.
Esta empresa utilizan un proceso sistemtico (similar al explicado anteriormente) para gestionar sus iniciativas
de innovacin que consta de seis grandes etapas: idea, concepto, factibilidad, desarrollo, escalamiento y
lanzamiento.
Cada proyecto tiene un lder, un equipo de trabajo y un sponsor de nivel gerencial. Todas las ideas son
rankeadas segn su importancia estratgica y potencial comercial, y los proyectos a medida que avanzan, son
evaluados por un Gate review.
Con esta metodologa 3M Chile ha logrado desarrollar productos que luego han tenido impacto a nivel
internacional. Con una inversin promedio de 50 mil dlares por proyecto, actualmente tienen cerca de 60
iniciativas de innovacin desarrollndose en paralelo, llegando en ocasiones a ms de 100, con una tasa de
xito de casi el 30%.
Otros indicadores que utilizan para monitorear el proceso son, por ejemplo: Tiempo de desarrollo que va de
seis meses, los proyectos ms simples hasta 16 meses, los ms complejos, y el porcentaje de ventas de
productos lanzados en los ltimos cinco aos que actualmente es del 36%.
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Clase 4 de 10 _ 2011
Alfonso Cruz
Cmo identificar oportunidades para la innovacin

Dentro de la empresa y fuera de ella estn las ideas para hacer algo distinto y que
agregue valor a la compaa.
CEMENTO CREATIVO
La compaa Cementos Mexicanos (Cemex) es un modelo de innovacin en Amrica Latina y el mundo. Fue
fundada en 1906 y actualmente es una empresa global con presencia en 50 pases y lder en la produccin,
distribucin y comercializacin de materiales para la industria de la construccin. Tiene ingresos anuales de
$14.000 millones de dlares e ndices de rentabilidad que superan con creces los de sus competidores. Su
estrategia competitiva se basa en ser innovadores en la gestin global del negocio, desde la cadena de
suministros y plantas productivas hasta la distribucin y comercializacin.
Modelo de innovacin de CEMEX
Cemex define la innovacin como la habilidad de generar ideas y convertirlas en valor a una velocidad que
garantice su liderazgo en el mercado.
Para ello ha diseado e implementado un modelo de innovacin propio que le permite generar continuamente
nuevas oportunidades de negocio, desarrollarlas y obtener resultados atractivos para la compaa.
El modelo se estructura en tres planos como se muestra en la Figura 1.
El primero es la direccin estratgica, a cargo de un comit de alto nivel que cumple el rol clave de definir
la estrategia en torno a la innovacin y la forma de estructurarla y desplegarla en la empresa. Este comit a su
vez define y analiza la evolucin de los proyectos de mayor envergadura.
El segundo son los procesos que estn constituidos por un Banco de ideas, Plataformas de innovacin y
un Portafolio de proyectos. El banco de ideas opera a travs de una intranet y su objetivo es captar y
canalizar nuevas ideas que provengan de cualquier persona de la empresa, las que van desde radicales hasta
de mejoramiento continuo. Cada una es evaluada a travs de un protocolo y dependiendo de su mrito,
algunas de desechan, otras se implementan rpidamente, y las de mayor envergadura, pasan a las
plataformas de innovacin donde son estudiadas en profundidad por equipos multidisciplinarios ad hoc. En el
portafolio de proyectos se analiza y hace seguimiento al conjunto de las ideas las que se clasifican segn su
potencial para aportar valor a la empresa y los riesgos tecnolgicos y comerciales asociados.
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El tercer plano es el soporte que est conformado por metodologas y herramientas que apoyan los
procesos de innovacin, las que fueron desarrolladas especficamente para este propsito.
Una buena idea necesita un adecuado soporte de la empresa para implementarse
Tanto el banco de ideas como las plataformas tienen una forma estructurada para transformar las nuevas
oportunidades en propuestas de negocios, las que luego son clasificadas y gestionadas en el portafolio de
proyectos.
Como parte del soporte, Cemex tiene grupos multidisciplinarios de personas que apoyan a toda la
organizacin para que los procesos de innovacin funcionen y sean efectivos en entregar resultados
atractivos para la compaa.
A pesar de que Cemex se ha focalizado en la produccin de productos tradicionales como son el cemento
(48%), el concreto premezclado (34%), y diferentes agregados (14%), es una empresa reconocida
mundialmente como muy innovadora.
Una de las principales razones es su capacidad para identificar continuamente oportunidades, generar ideas y
gestionarlas adecudamente.
Pero de dnde surgen las ideas de innovacin? stas pueden brotar desde el interior de la propia firma, a
travs del esfuerzo creativo de personas individuales y grupos, y desde el exterior.
A continuacin vamos a analizar ambos casos.
EL ENTORNO CON OTROS OJOS

Para generar buenas ideas provenientes del exterior, la empresa debera escanear en forma sistemtica su
entorno en busca de oportunidades que suelen provenir de la interaccin con clientes, proveedores,
competidores, universidades, centros de investigacin, oficinas de patentes en el mundo, nuevas empresas
que nacen en regiones distantes, etc.
Cmo buscar oportunidades externas? Sugerimos seis formas:
Importar ideas y conocimientos desde lugares lejanos. Un excelente ejemplo es la bebida

revitalizadora RedBull Energy Drink. Su fundador Dietrich Mateschitz, emprendedor austraco, no la
cre, sino que la encontr. La receta original era tailandesa y se venda localmente con el nombre
Krating Daeng. En 1987 Dietrich viaj a ese pas, tom esa bebida para atenuar su jet-lag y se le
ocurri llevarla a Austria donde la adapt y expandi a Occidente y el mundo. El ao 2010 Red Bull
tuvo ventas por $5.300 millones de dlares y se comercializa en 161 pases.
Identificar empresas lderes que necesitan productos o servicios que nadie provee y se ven
obligadas a desarrollar ellas mismos, pero preferiran externalizar. Es posible adelantarse, cubriendo
sus requerimientos y aprovechar el xito de una gran compaa.
Escuchar a inventores independientes que crean soluciones movidos por la pasin ms que
por afn econmico. Esta es una oportunidad para licenciar o adquirir ideas a bajo costo.
Cooperar con universidades. Un gran nmero de oportunidades se generan en el campo de la
investigacin cientfico-tecnolgica.
Hacer vigilancia tecnolgica. A travs de internet es posible conocer la tecnologa patentada en
las principales oficinas del mundo como la USPTO de los Estados Unidos (www.uspto.gov). Gran
parte de esa tecnologa no est protegida en nuestro pas y podra traerse sin costos de
licenciamiento.
Escuchar e interactuar con los clientes intermedios y finales, y con los principales
proveedores. En muchas industrias ellos entregan ideas focalizadas y valiosas.
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Albert Einstein, 1879 - 1955
El objetivo de detectar en forma sistemtica oportunidades externas puede abordarse de diferentes formas. Es
comn que las empresas centralicen parte de estas funciones en profesionales (en ingls se les denomina
Technology Gatekeepers) que desarrollan una amplia red de contactos, visitan ferias internacionales y se
mantienen al da en la literatura especializada. La fuerza de venta, en su interaccin con clientes, tambin
suele jugar un rol relevante. Lo mismo sucede con el personal que interacta con proveedores importantes.
Haga vigilancia tecnolgica, siga su pasin y piense en lo que le desagrada.
Es conveniente que la empresa potencie a estos profesionales y ejecutivos para que sepan buscar, detectar y
canalizar las oportunidades que el entorno en forma continua ofrece y que gran parte de las veces no son
detectadas.
Oportunidades internas
Para generar buenas ideas son necesarias personas creativas capaces de imaginar nuevas soluciones, pero
ms importante an son los grupos creativos ya que stos pueden crear la variedad necesaria de nuevas
ideas entre las cuales elegir las de mayor grado de originalidad y utilidad para la compaa.
Proponemos cinco mtodos que individuos y equipos pueden usar para estimular la generacin de ideas
internas.
Crear nuevos conocimientos tecnolgicos a travs de investigacin y desarrollo. La empresa

Cemex cre el ao 2001 su Centro Global para la Tecnologa e Innovacin (CGTI,
http://www.cemex.com/es/AcercaCemex/Suiza.aspx) ubicado en Suiza, que cuenta con un
laboratorio de I+D para desarrollar soluciones de construccin innovadoras que mantienen a esta
empresa a la vanguardia en la industria.
Descomoditizar un commodity. Liste todos los productos o servicios que son poco diferenciados
y piense para ellos un producto en versin de lujo como hizo Starbucks al entregar un nuevo valor al
mercado en torno a un producto tradicional como es el caf.
Crear nuevos atributos a los productos o procesos. Si definimos los productos/procesos en trminos
de sus atributos, cules podran ser eliminados, reducidos, aumentados o incorporados?
Por ejemplo, considere el iPad, un computador con menor capacidad y velocidad y sin teclado. Sin
embargo, es altamente valorado por su portabilidad, nuevas aplicaciones y menor precio.
Innovar en cosas que nos desagradan. Los innovadores exitosos tienden a estar insatisfechos con el
mundo que los rodea y detectan necesidades que no son percibidas por la mayora de la gente. Haga
una lista de todos los productos o servicios que utiliza y le incomodan, tome los ms relevantes y
suee con soluciones alternativas que le satisfagan.
Siga su pasin personal. Liste sus pasiones y luego piense como las tecnologas emergentes, las
tendencias o los nuevos modelos de negocios pueden influenciarlas. De esa interaccin pueden
surgir nuevas ideas de innovacin.
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Clase 5 de 10 _ 2011
Alfonso Cruz
Cmo seleccionar buenas oportunidades de innovacin

Dos aspectos clave son estructurar un proceso para captar y elegir ideas y contar con
un equipo de seleccin adecuado.
EN DOS ETAPAS
PROFESOR INVITADO: STEPHEN ZHANG Ph.D.
En las organizaciones por lo general existe mucha capacidad creativa, experiencia, valioso conocimiento
acumulado e inters de los empleados de aportar nuevas ideas y soluciones. Es decir, las empresas tienen un
potencial de innovacin que desgraciadamente no es bien aprovechado. Esto se debe en parte a que los
profesionales, tcnicos e incluso ejecutivos no tienen canales formales donde comunicar las oportunidades de
innovacin que identifican.
A su vez, son pocas las compaas que tienen instaurado un proceso de recepcin y seleccin de ideas de
innovacin con el objeto de convertir las de mayor potencial en proyectos reales que renueven e incrementen
su competitividad.
Las organizaciones innovadoras estructuran y gestionan un proceso ad-hoc que tiene dos etapas:
i)
ii)
La captacin de ideas de innovacin (oportunidades) que puedan ser aportadas por cualquier
persona,
La seleccin de las mejores a partir de uno o ms filtros, las que pasan a formar parte del
portafolio de proyectos.
Este proceso tiene mayores posibilidades de entregar buenos resultados en la medida que en la compaa
exista una cultura de innovacin donde la generacin de ideas, el ensayo y error, el desarrollo de nuevos
productos/procesos y el cambio, sean parte de sus rutinas.
Captacin de ideas
El equipo de seleccin no es slo juez, tambin debe aportar.
Para levantar buenas oportunidades es importante definir y comunicar a toda la organizacin los criterios
mediante los cuales se van a evaluar y seleccionar las mejores.
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Proceso de seleccin de oportunidades.
Estos criterios debiesen ser simples, claros y desafiantes, ya que no se trata de ideas de mejoramiento, sino
de innovacin.
Se recomienda tambin informar sobre los integrantes del equipo que tiene la responsabilidad de seleccionar
las mejores oportunidades, procurando que sea y que se perciba imparcial, competente e interdisciplinario.
Existen diversos mecanismos para captar oportunidades.
Para empresas grandes, un buen medio es a travs de una intranet donde los usuarios pueden subir sus
ideas en un formato especialmente diseado. ste es un mecanismo eficiente y simple de gestionar, sin
embargo no permite profundizar en el conocimiento de cada propuesta.
Hay empresas que, adems de su intranet, utilizan la web para captar ideas externas. Por ejemplo Google a
travs de su portal http://www.google.com/productideas/ recibe miles al ao de personas en todo el mundo.
Otro ejemplo es la empresa Starbucks con su portal http://mystarbucksidea.force.com/, desde donde hace una
invitacin abierta a dar, discutir y priorizar nuevas ideas para la compaa.
Para empresas medianas y pequeas, que reciben un menor volumen de ideas, un buen mecanismo para
captarlas es a travs del Elevator Pitch, que consiste en una presentacin oral de 15 minutos, frente a un
grupo de expertos. Este medio permite hacer una evaluacin ms profunda de la oportunidad, pero tiene la
limitante de ser menos eficiente, ya que requiere de mucho ms tiempo de dedicacin que el de la intranet.
Las compaas deben conformar un equipo (o ms de uno) que se encargue de evaluar las ideas propuestas
y seleccionar las que considere de mayor potencial.
Se trata de una tarea compleja, ya que se debe clasificar una gran cantidad de ideas, las que generalmente
tienen alta incertidumbre y poca informacin. Esto puede implicar cometer muchos errores, como rechazar
ideas que tienen buen potencial y seleccionar algunas que no tienen (errores estadsticos tipo I y tipo II).
Es recomendable, por tanto, que este equipo de trabajo est conformado por personas con experiencia, de
diferentes reas de la organizacin, especialmente de marketing y ventas, operaciones, logstica/servicios e
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innovacin. Se aconseja que participen algunos altos ejecutivos para que incorporen una mirada estratgica al
anlisis tcnico y, en algunos casos, es recomendable tambin incorporar un experto externo en materias
especficas.
Es importante que este equipo no sea percibido como simplemente el juez, sino que enriquezca las ideas
aportadas.
LA SELECCIN
A pesar de las incertezas, se deben hacer buenas proyecciones.
Real, Win, Worth it (RWW)
Es comn observar que menos del 2% de las ideas de innovacin (no de mejoramiento continuo) generadas
son suficientemente prometedoras como para ser seleccionadas.
Esto significa que el proceso de seleccin debe cumplir con dos requerimientos que estn en permanente
tensin:
i)
ii)
Eficiencia para procesar grandes volmenes de nuevas ideas que surgen de la organizacin y
las que, por ser iniciales, generalmente estn basadas en informacin incompleta, y;
Precisin, pese a la incerteza implcita del proceso de seleccin, se debe procurar establecer
proyecciones certeras de las oportunidades de modo de eliminar las que realmente no tienen
potencial y mantener las que s lo tienen.
La forma de abordar esta disyuntiva es analizando las nuevas propuestas en varias rondas sucesivas de filtros
como se muestra en la Figura 1, donde la mayor parte son eliminadas en la primera instancia. A medida que
las ideas seleccionadas avanzan, se incorpora mayor cantidad de informacin, lo que reduce su nivel de
incertidumbre y es posible analizarlas con mayor profundidad y precisin.
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El primer filtro generalmente consiste en hacer una rpida evaluacin cualitativa y aproximada de cada
oportunidad para averiguar si la empresa debera dedicar ms tiempo y recursos a estudiarla y desarrollarla
con mayor profundidad.
Simples y claros
Los criterios de seleccin deben ser simples y claros ya que de esta forma las ideas tienden a ser mejores y
ms completas. Por ejemplo, la empresa 3M usa tres criterios: Es la oportunidad real? Podemos ganar?
Vale la pena hacerlo? (se conocen como Real, Win, Worth-it), los que actualmente son usados por muchas
compaas. La Figura 2 muestra las preguntas especficas que se analizan en cada uno.
Jeff Bezos, fundador y presidente de Amazon.com
Si se obtienen respuestas positivas a las tres preguntas principales, se considera que la idea tiene potencial y
pasa a la siguiente fase de maduracin donde se analiza con mayor informacin y profundidad de modo de
clarificar el modelo de negocio a travs del cual la oportunidad podra agregar valor a la compaa, as como
su viabilidad tcnica y comercial.
Por el contrario, si no se cumple alguno de los tres criterios, la idea generalmente es desestimada. Por el tipo
de preguntas que hacen, estos criterios de 3M tienden a generar ideas de innovacin que estn en la cercana
de los actuales productos/procesos de la empresa. La empresa General Electric, quizs la ms innovadora del
mundo, plantea criterios altamente desafiantes para generar propuestas disruptivas. Por ejemplo, su concurso
GE Ecomagination Challenge (http://challenge.ecomagination.com/ct/a.bix?c=ideas) destina un presupuesto
de US$200 millones para generar ideas y proyectos sobre cmo construir la red de energa de la prxima
generacin.
Las oportunidades que logran avanzar a travs de las diferentes rondas de filtraje y que son seleccionadas en
ltima instancia pasan a formar parte del portafolio de proyectos de innovacin (ya no son slo ideas) que
ser analizado en la prxima clase.
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Clase 6 de 10 _ 2011
Alfonso Cruz
Gestin de portafolios de proyectos de innovacin

Una buena cartera debe considerar, adems del valor individual de cada iniciativa, sus
interdependencias.
MIRADA GLOBAL
La innovacin se desarrolla en las organizaciones a travs de proyectos que son la unidad mnima de gestin
del proceso de innovacin. stos surgen de ideas que han sido seleccionadas en diferentes fases de
maduracin hasta que logran demostrar retornos positivos a la inversin y un control del riesgo tecnolgico y
de mercado.
El verdadero desafo de las compaas que compiten innovando es generar un flujo de proyectos de
innovacin de diferente tamao (magnitud de inversin requerida), nivel de incertidumbre tecnolgica y de
mercado, y horizonte de desarrollo (corto, mediano y largo plazo).
Figura 1
Estas empresas suelen tener un portafolio o cartera donde gestionan simultneamente ideas maduras,
perfiles, proyectos en etapa de investigacin y desarrollo, proyectos en ejecucin, suspendidos, y
recientemente terminados cuyos resultados son transferidos a operaciones.
Qu tipo de proyectos componen un buen portafolio?
Imagine que usted es entrenador(a) de la seleccin chilena de ftbol. Formara el equipo con los once
mejores jugadores del pas? Qu pasara si siete son delanteros? O si todos son muy talentosos, pero con
poca experiencia competitiva internacional? Usted no podr maximizar el desempeo del equipo simplemente
seleccionando los mejores jugadores individuales.
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...De Twitter
De la misma forma, una compaa no maximiza el potencial de un portafolio de innovacin desarrollando los
proyectos que individualmente son ms valiosos. Una buena cartera debe considerar, adems del valor
individual de cada oportunidad, sus interdependencias.
El objetivo de la gestin de portafolio es tener una mirada de conjunto de las diferentes iniciativas, de modo de
entender cmo se distribuyen en un espectro de riesgo, entender sus interdependencias y procurar un
adecuado balance en cuanto a riesgo/rentabilidad, expectativas y plazos.
Al menos cinco tipos de interdependencias son importantes de considerar en la gestin de un portafolio:
1.
2.
3.
4.
5.
Horizonte de los proyectos: Una compaa que tenga slo iniciativas de corto plazo puede poner
en riesgo su futuro; otra slo con proyectos de largo plazo, puede no sobrevivir para verlos hechos
realidad.
Una tarea crtica en la gestin de un portafolio es lograr un adecuado balance entre iniciativas
orientadas a explorar nuevas oportunidades (largo plazo), e iniciativas orientadas a explotar
actuales oportunidades (corto plazo).
Canibalizacin de mercado: Cuatro proyectos orientados a satisfacer una similar necesidad, con
alta probabilidad no generarn cuatro veces aumento de los ingresos. Es importante que las ideas
dentro de la cartera no compitan entre ellas.
Riesgos externos: Algunas oportunidades son valiosas slo en combinacin con otras, ya que
juntas mitigan mejor los riesgos externos. Esta situacin es similar a lo que ocurre con la
diversificacin en los portafolios financieros.
Demandas sobre recursos escasos: Varias iniciativas pueden requerir acceso a un mismo recurso
escaso. En estos casos se recomienda considerar postergar la ejecucin de algunos de los
proyectos, o reducir la dependencia del recurso escaso.
Ingresos suavizados: Muchas compaas prefieren explotar, por ejemplo, una oportunidad por ao
en vez de dos cada dos aos. Esto les permite crecer sin grandes sobresaltos anuales, tanto en
ingresos como en costos fijos.
Una tarea crtica es lograr un balance entre las opciones.
EL PORTAFOLIO
Los diferentes proyectos de innovacin se pueden graficar en una matriz de riesgo como la de la Figura 1. El
eje horizontal representa la Incertidumbre de mercado determinada por variables como demanda potencial,
intensidad de la competencia, regulaciones, futuras leyes, etc.
El eje vertical representa la Incertidumbre tecnolgica, determinada por variables como el nivel de
conocimiento de la tecnologa, la capacidad para desarrollarla o adquirirla, disponibilidad de los recursos
monetarios, etc.
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Figura 2
Proyectos con bajos niveles de incertidumbre en ambos ejes son Innovaciones incrementales, por ejemplo,
la mejora de productos existentes. stos son tcnicamente factibles y su xito comercial es relativamente fcil
de predecir.
Aquellos con niveles medios de incertidumbre son los Proyectos de plataforma, que llevan en el mediano
plazo a nuevos productos/procesos basados en nuevas tecnologas cercanas a las actuales.
Los anteriores dos tipos de proyectos tienen como objetivo generar ingresos a la empresa y mantener su
participacin de mercado en el corto y mediano plazo.
Alta incertidumbre
Cmo una compaa debiese abordar proyectos de alta incertidumbre en al menos una de las dos
dimensiones? Algunos autores recomiendan que sean tratados como opciones en vez de generadores de
ingresos.
En el mercado de capitales, una opcin es el derecho de comprar (o vender) un instrumento financiero en una
fecha futura. Si ste sube de precio, entonces el derecho es ejercido; si no expira sin serlo.
Las opciones proveen un mecanismo para invertir un monto inicial relativamente pequeo de recursos con el
objetivo de poder participar en subsecuentes desarrollos futuros de mayor envergadura. A travs de este
mecanismo se facilita la incorporacin de proyectos de alto riesgo al portafolio.
Las iniciativas con alto nivel de incertidumbre tecnolgica, pero con niveles medios de incertidumbre de
mercado son llamados Opciones de posicionamiento. Estos proyectos se llevan a cabo cuando las
posibilidades que una tecnologa logre todas las funcionalidades esperadas no sean claras, o cuando varias
compiten para dominar. Si la tecnologa funciona y provee ventaja competitiva se entrar al mercado con
seguridad.
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Los proyectos con un alto nivel de incertidumbre de mercado, pero bajo en la dimensin tecnolgica, son las
Opciones de exploracin, ya que son factibles de implementar tcnicamente, pero su xito comercial no es
del todo claro. Son usados para capturar informacin desde el mercado.
Finalmente, aquellos con alto nivel de incertidumbre en ambos ejes son las Opciones de escaln. Se trata de
innovaciones radicales de largo plazo que permiten la generacin de soluciones completamente nuevas.
La importancia de cada una de las cinco familias de proyectos de la Figura 1 depende de la estrategia
competitiva de la compaa y de su industria. Por ejemplo, en sectores con rpidos cambios tecnolgicos, las
opciones de posicionamiento pueden jugar un rol relevante, mientras que en los mercados de consumo
masivo influidos por tendencias o modas, las opciones de exploracin suelen ser ms importantes. Una buena
estrategia de innovacin debera tener claridad de los aportes de contar con proyectos en los diferentes
campos del diagrama y procurar que el portafolio est balanceado.
Como parte de la gestin de cartera, es importante incorporar a sta la nueva informacin que se va
generando a medida que los proyectos avanzan y los riesgos se van superando. Los valores y supuestos
iniciales deben modificarse si nuevas y mejores estimaciones son posibles. En ocasiones, la nueva
informacin puede eliminar algunas oportunidades o reflotar otras que parecan inicialmente poco atractivas.
El mapa
Una segunda herramienta para el anlisis de portafolio es el Diagrama de burbujas que grafica el riesgoretorno de cada iniciativa (Figura 2). El eje horizontal representa la estimacin del Valor presente neto de
cada iniciativa, y el eje vertical, la probabilidad de xito de su implementacin. Cada burbuja corresponde a un
proyecto, donde su tamao denota el nivel de inversin que requiere. El tipo de sombreado puede ser utilizado
para representar distintas lneas de productos, iniciativas estratgicas, programas, etc.
Los cuatro cuadrantes del diagrama representan las siguientes categoras:
Elefante blanco: proyectos de alto riesgo y bajo retorno. Debiesen ser eliminados.
Perlas: iniciativas de bajo riesgo y alto retorno. Debiesen ser implementadas.
Las otras dos categoras son menos claras sobre cmo proceder; por tanto, se recomienda
analizarlas con la mayor informacin posible.
Ostras: iniciativas de alto riesgo y alto retorno. Se recomienda considerarlas como opciones.
Pan y mantequilla: proyectos de bajo riesgo y bajo retorno.
Los ostra y pan y mantequilla necesitan ms informacin.
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Clase 7 de 10 _ 2011
Alfonso Cruz
Gestin de proyectos de innovacin

Los proyectos de innovacin tecnolgica se distinguen de los tradicionales por su alta
incertidumbre tecnolgica y de mercado y por su mayor tasa de fracasos.
CRITERIOS Y FASES
Las empresas innovadoras son ambidiestras. Por una parte operan sus procesos rutinarios que tienden a ser
repetitivos y que se realizan como parte del funcionamiento habitual de la compaa, tales como produccin,
logstica, marketing, ventas, planificacin, servicios, etc. Para esto, generalmente disponen de una estructura
jerrquica relativamente estable donde los empleados tienen una definicin clara de sus tareas as como sus
objetivos y metas.
El objetivo es la eficiencia operacional a travs de la explotacin de las capacidades existentes en la
compaa.
Por otra parte, los esfuerzos y resultados de innovacin tienen una dinmica diferente, ya que su unidad de
gestin no son las rutinas habituales de la compaa sino que proyectos que buscan crear nuevas propuestas
de valor a travs de la exploracin de nuevas capacidades y conocimientos.
Este objetivo tiene inherente una alta incertidumbre y tasa de fracaso, por tanto necesita de una organizacin
ms flexible. La Figura 1 muestra el nmero de invenciones patentadas en Estados Unidos en 2010 por 20 de
las empresas ms innovadoras del mundo. Cada una de estas invenciones es el resultado de un proyecto a
travs del cual se cre un nuevo conocimiento tecnolgico, el que es protegido para as explotarlo
comercialmente.
Figura 1
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Segn el Project Management Institute (http://www.pmi.org/), organizacin referente a nivel mundial en esta
materia, para apreciar el grado de orientacin de una empresa a gestionar proyectos, se pueden observar
tres criterios:
La forma en que stos son coordinados en portafolios.

La forma en que stos son dirigidos por directores de proyectos.
La forma en que las competencias de los directores de proyectos son desarrolladas.
QU ES UN PROYECTO?
El trmino proyecto viene del latn proiectus y tiene diversos significados. En esta clase entenderemos por
proyecto al conjunto de actividades (tareas que deben ejecutarse) coordinadas e interrelacionadas que tienen
un inicio y un fin definidos, y que utiliza recursos (personal, informacin, capital de trabajo, hardware,
servicios, equipamiento, etc.) limitados y previamente establecidos para lograr un objetivo especfico. Los
proyectos varan en tamao, alcance y riesgo. Ejemplos de proyectos son:
Construir una casa o edificio.

Desarrollar un nuevo software.
Ampliar la capacidad productiva de la empresa.
Desarrollar un nuevo producto o servicio.
Instalar un nuevo sistema computacional en la empresa.
Crear una nueva tecnologa.
Un aspecto fundamental en todo proyecto es el orden en el cual se realizan sus actividades. Para determinar
su secuencia lgica, se debe establecer el mtodo, el tiempo y el costo de cada tarea.
La gestin de proyectos es una disciplina desarrollada en las ltimas dcadas que aplica tcnicas y
herramientas a las actividades y recursos que conforman un proyecto para lograr sus objetivos en forma
eficiente y eficaz.
sta contempla cinco fases claves como se muestra en la Figura 2:
Definicin,
Planificacin,
Ejecucin,
Control/Evaluacin, y;
Finalizacin.
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Figura 2
DEFINICIN:
En esta etapa se sientan las bases para que el proyecto pueda desarrollarse correctamente. Un aspecto
importante es establecer claramente el alcance de la iniciativa, es decir, lo que se espera lograr.
El director debe llegar a un entendimiento lo ms claro posible con el mandante respecto del resultado
esperado, as como el tiempo, recursos y equipo de trabajo requeridos.
En esta negociacin se deben concordar tambin los mecanismos de gestin para lograr los objetivos.
PLANIFICACIN:
Una vez definido y concordado el alcance del proyecto y el equipo de trabajo, se pasa a la etapa de
planeacin que implica elaborar un plan detallado para lograr los objetivos definidos.
El proyecto se desglosa en actividades, se definen sus interrelaciones, se estiman los recursos y tiempos
requeridos para cada tarea. El equipo debe identificar las variables que podran afectar el proyecto, estudiar
los riesgos y la forma de minimizarlos.
EJECUCIN:
Esta etapa consiste en ejecutar el plan elaborado segn la secuencia y utilizando los recursos definidos.
La ejecucin requerir adaptaciones a los imprevistos y cambios, teniendo en mente el objetivo final y los
requerimientos de costo, tiempo y calidad. Es la fase ms compleja, pero una buena planeacin tiende a
reducir su dificultad.
CONTROL/EVALUACIN:
En paralelo con la ejecucin del proyecto, el equipo debe definir e implementar mtricas que permitan conocer
su evolucin, que con una alta probabilidad ser diferente a lo planificado. Por ejemplo, su grado de avance,
resultados parciales, recursos utilizados, tiempos de desarrollo, etc.
Con esta informacin el proyecto debe ser reevaluado peridicamente y el equipo deber hacer los ajustes
necesarios. Una de las posibilidades de esta reevaluacin es decidir cerrarlo anticipadamente por sus bajas
posibilidades de xito.
Esta es una decisin difcil de tomar en la prctica pero es fundamental para evitar que proyectos no viables
sigan requiriendo recursos escasos y valiosos de la compaa.
FINALIZACIN O CIERRE:
Al finalizar un proyecto de innovacin exitoso, normalmente sus resultados son transferidos a operaciones de
modo que sea explotado comercialmente. Junto a lo anterior es importante que la organizacin almacene el
nuevo conocimiento logrado y aprenda de la experiencia. Se recomienda que el equipo elabore un reporte de
los resultados reales versus lo planificado y entregue retroalimentacin para futuras iniciativas. Lo mismo
sucede con proyectos que han sido finalizados tempranamente por falta de viabilidad.
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE PROYECTO:

Durante las ltimas dcadas se han creado diversas herramientas para gestin de proyectos. Las ms
utilizadas son las siguientes:
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Carta Gantt: herramienta clsica que consiste en un diagrama de barras que muestra en un eje
de tiempo el inicio y el trmino de cada una de las actividades desglosadas del proyecto as
como las dependencias entre ellas.
PERT (Programe Evaluation and Review Technique): tcnica de redes que permite planificar
y controlar proyectos en los que se requiere coordinar un gran nmero de tareas especficas las
que son representadas grficamente y calculados sus tiempos de ejecucin para alcanzar los
objetivos (ver Figura 3).
CPM (Critical Path Method): similar al mtodo PERT, es una tcnica de redes desarrollado
para la planificacin, ejecucin y control de las actividades que componen un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo crtico (camino crtico), procurando un ptimo uso de los
recursos.
A nivel informtico se han desarrollado varias aplicaciones de apoyo tales como el Microsoft Proyecto
(http://www.microsoft.com/project) o los servicios online de Proactive Office (http://www.proactiveoffice.com) y
de Wrike (http://www.wrike.es).
Figura 3
En la gestin de todo proyecto un aspecto vital es el orden

DIRECTOR Y EQUIPO DE PROYECTO
Los proyectos de innovacin tecnolgica se distinguen de los que no los son fundamentalmente por dos
razones.
En primer lugar, por su alta incertidumbre tecnolgica y de mercado, ya que stos lidian con nuevos
conocimiento y nuevas propuestas de valor, situacin que est menos presente en proyectos tradicionales.
En segundo lugar por su alta tasa de fracasos.
Dado este contexto, el director de un proyecto de innovacin requiere tener una combinacin de habilidades
tcnicas y de liderazgo, ya que de l depende parte importante del xito o fracaso de la iniciativa. Se
recomienda que sea una persona con experiencia en la conduccin de equipos y en el manejo de las
herramientas de gestin de proyectos. Necesita conocer con cierta profundidad el contenido de la iniciativa y
requiere, a su vez, tener habilidades de comunicacin y negociacin.
La mayor parte de los problemas que afectan a una iniciativa de innovacin se relacionan con los riesgos que
afectan directamente su probabilidad de xito. Una de las tareas ms importantes del director es tener la
capacidad de identificar los riesgos, medirlos y evaluarlos constantemente. Un buen director puede reducir
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significativamente sus riesgos, asegurndose de tener en el equipo a las personas ms apropiadas y teniendo
una poltica de comunicacin abierta, de modo que cada participante tenga la posibilidad de expresar sus
opiniones y preocupaciones.
Se recomienda que los(as) integrantes del equipo estn familiarizados(as) con el problema u oportunidad que
se desarrolla y que provengan de distintas reas de la empresa de modo que interacten miradas diversas.
En la prxima clase estudiaremos la forma de proteger los resultados de los proyectos de innovacin para as
tener la posibilidad de capturar sus beneficios. Hasta el martes.
El director debe identificar y gestionar los riesgos
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Clase 8 de 10 _ 2011
Alfonso Cruz
Proteccin y comercializacin de las innovaciones tecnolgicas

Las empresas innovadoras deben ocuparse de proteger sus invenciones.
CAPTURAR LOS BENEFICIOS
Cuando adquirimos un medicamento de ltima generacin, un nuevo software o dispositivo electrnico, el
precio no tiene relacin con los costos de sus componentes, sino con el conocimiento cientfico-tecnolgico
que est embebido en ellos, que es generalmente el resultado de largos perodos de investigacin y desarrollo
(I+D) de empresas, universidades o institutos.
El desarrollo de una nueva droga requiere de al menos 10 aos de investigacin y ms de 200 millones de
dlares de inversin. Lo mismo ocurre con el desarrollo de nuevas variedades de frutas en nuestro pas, o con
la creacin de la tecnologa para el cultivo del salmn en el sur de Chile que dio origen a esta importante
industria nacional, segunda a nivel mundial.
Para la sociedad, la generacin de nuevos conocimientos cientfico-tecnolgicos tiene un alto retorno social y
explica el sustancial avance que ha tenido la humanidad desde el inicio de la revolucin industrial a fines del
siglo XVIII.
La creacin de conocimiento cientfico-tecnolgico no se detiene, avanza en forma acelerada. Hay evidencia
de que en la actualidad se duplica en menos de diez aos.
A partir de las invenciones que estn siendo protegidas en las oficinas de patentes de diversos pases,
podemos informarnos del nuevo conocimiento que se est creando en la actualidad y que luego se difundir
en la sociedad y en las industrias. La Figura 1 muestra el nmero de patentes concedidas por la oficina
respectiva en Estados Unidos (www.uspto.gov/) desde su creacin en 1790 hasta el 2010. De las 8 millones
de patentes acumuladas en este perodo, la primera mitad se alcanz en 185 aos, mientras que la segunda
mitad se logr en slo 35 aos, es decir en menos de un quinto del tiempo.
Nmero de patentes asignadas, acumuladas en Estados Unidos desde 1790 a 2010.
El destacado fsico terico Michiu Kaku, en su libro Visions: How Science will Revolutionize the 21st Century,
comenta que nadie puede predecir el futuro lo que podemos hacer es conocer el trabajo de la gente que lo
est inventando. Lo notable es que desde un computador conectado a internet podemos conocer y bajar las 8
millones de patentes concedidas por la Uspto y por muchos otros pases. Google, por ejemplo, tiene un
buscador especializado (www.google.com/patents) para explorar informacin sobre patentes en el mundo.
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Un ejemplo interesante es la patente US7.825.543 concedida por Uspto el 2 de noviembre de 2010

(www.google.com/patents/about?id=AYbYAAAAEBAJ&dq=7,825,543) a la invencin de la tecnologa que
permite trasmitir electricidad en forma inalmbrica.
A partir de esta innovacin, la empresa WiTricity Corp. (Figura 2 y www.witricity.com/) fue fundada por
investigadores del Massachusetts Institute of Technology-MIT de EE.UU. para comercializar la tecnologa que
haban desarrollado y que ahora est debidamente protegida.
No conocemos el futuro, pero s lo que se est inventando.

La aplicacin de este nuevo conocimiento permitir eliminar los mltiples cables elctricos que estn por todas
partes y quizs revolucione la forma en que se distribuye la electricidad en el futuro.
Por otra parte, esta innovacin reducir fuertemente la importante demanda mundial de cobre para este
propsito.
WiTricity, empresa que comercializa la tecnologa para la transmisin inalmbrica de electricidad.
Un ejemplo histrico es la patente US223.898 otorgada por la Uspto el 27 de enero de 1880 (Figura 3) a
Thomas Edison por la invencin de la ampolleta.
Patente otorgada a Thomas Edison por la invencin de la ampolleta.
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PROTEGER Y COMERCIALIZAR
Las empresas innovadoras deben ocuparse de proteger sus invenciones de la competencia porque si no lo
hacen incurren en los costos de generarlas pero no capturan sus beneficios y por tanto finalmente quiebran.
Hay numerosos ejemplos donde los competidores, los proveedores o los usuarios son los que capturan los
beneficios de innovaciones y no quienes las realizaron.
A diferencia de los productos y servicios, el conocimiento tecnolgico es un bien no rival y tiende a ser no
excluible, es decir, puede ser utilizado por diferentes personas simultneamente y no se reduce con su uso.
Esto obliga a que las empresas requieran tener estrategias explcitas de valorizacin y proteccin de sus
activos intangibles. Hay al menos tres mecanismos de proteccin:
i)
ii)
iii)
la patente,
el secreto industrial y,
una estrategia de rpido lanzamiento y posicionamiento en el mercado.
La patente: es un derecho de exclusividad que concede el Estado por un perodo de 20 aos para la
proteccin de una invencin. Este derecho permite al inventor explotar su invencin, venderla o ceder los
derechos a un tercero para que la comercialice bajo licencia. El otorgamiento de una patente requiere que la
invencin cumpla tres requisitos:
i)
ii)
iii)
ser novedosa, es decir no existir a nivel mundial (o no haber sido hecha pblica con
anterioridad),
tener nivel inventivo, es decir que no sea obvia para una persona normalmente versada en la
materia,
ser susceptible de aplicacin industrial, es decir que pueda ser producida o utilizada en la
industria (los teoremas, conceptos o ideas no son patentables).
Las invenciones se pueden patentar en Chile, a travs del Instituto de Propiedad Intelectual, Inapi, en cuyo
sitio web (www.inapi.cl/) se explica claramente el proceso de tramitacin. Tambin se puede proteger a travs
del Patent Cooperation Treaty (PCT), un tratado internacional a cargo de la Organizacin Mundial de la
Propiedad Intelectual, OMPI y suscrito por ms de 140 pases.
El PCT establece un procedimiento nico de solicitud de patentes ante slo una Oficina Receptora (de
cualquiera de los 140 pases) para proteger las invenciones en todos los pases miembros. El PCT no es un
procedimiento de concesin de patentes, ni sustituye las concesiones de cada pas, sino que es un sistema
de unificacin de la tramitacin previo a la concesin.
El secreto industrial: Es un conocimiento tecnolgico no revelado por su titular el cual se protege a travs de
convenios de confidencialidad y tiene duracin indefinida. Ejemplo clsico es la frmula de la Coca Cola.
Estrategia de rpido posicionamiento: Es la posible ventaja (aunque tambin tiene riesgos) que obtiene la
empresa que primero ingresa en un determinado mercado y logra posicionar sus productos o servicios
innovadores. Hay varias razones que explican la existencia de esta ventaja: la posibilidad de construir una
marca que acta como barrera de entrada para los nuevos competidores y la posibilidad de incrementar
rpidamente las ventas por el hecho de no tener competencia, lo cual le permite reducir el costo medio de sus
productos, el que acta como barrera de entrada.
COMERCIALIZAR
El marco jurdico de los derechos de propiedad intelectual transforma las innovaciones tecnolgicas en
valiosos activos comercializables.
Distinguimos al menos tres canales para este propsito:
30
1.
2.
3.
Contrato de licencia: Es la autorizacin que el titular del derecho de propiedad intelectual otorga a
un tercero para utilizarla en los trminos y condiciones acordados, con una finalidad determinada, en
un territorio y perodo definidos.
Venta o cesin de los derechos de propiedad intelectual: La hace el titular a un tercero
interesado en adquirirla.
Explotacin comercial: Por parte del titular en una empresa existente de su propiedad, o a travs de
la creacin de una nueva compaa cuya competitividad se basar con seguridad en el nuevo
conocimiento debidamente protegido.
Hay 3 mecanismos para proteger y 3 para explotar.
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Clase 9 de 10 _ 2011
Alfonso Cruz
Cultura y organizacin para innovar

La disyuntiva entre explotar los recursos actuales y explorar nuevos conocimientos
se soluciona con una organizacin ambidiestra.
CONOCIMIENTO TECNOLGICO, EL ACTIVO
Drillco Tools es una innovadora empresa chilena de tamao mediano (170 empleados) fundada en 1990 con
filiales en 5 pases, que produce herramientas de perforacin de roca con tecnologa de punta made in Chile.
Desarrolla en promedio dos nuevas lneas de productos al ao, exporta ms del 70% de su produccin y
compite con las grandes multinacionales de la industria simplemente innovando.
El desafo de Drillco Tools es innovar o morir como lo sealan diversos autores.
La empresa cuenta con diseos tecnolgicos propios para aplicaciones como la perforacin de petrleo a
grandes profundidades, la exploracin de minerales, perforaciones para geotermia, entre otros.
Por su destacada trayectoria y resultados, ha recibido numerosos reconocimientos tales como: Premio al
Emprendimiento 2010 y Premio al Exportador Industrial del ao 2001 otorgados por Asimet, Premio al
Desarrollo Tecnolgico otorgado por Sofofa en 1992 y Premio a la Innovacin Tecnolgica otorgado por la
Sociedad Chilena de Tecnologa para el Desarrollo el ao 1986. Tiene adems patentes concedidas en Chile
y el extranjero.
Rolando Carmona, presidente de la compaa, afirma que impulsar la innovacin desde su interior y
consolidar una cultura de innovacin es el camino para asegurar la capacidad competitiva de la empresa en el
mediano y largo plazo.
Distinguimos cinco componentes clave de este esfuerzo:
1. Liderazgo de la alta gerencia con una visin estratgica de largo plazo: El presidente de la compaa
es quien impulsa en forma activa la innovacin, le imprime importancia estratgica y lleva este desafo al
directorio.
Para la presidencia de Drillco Tools, ms que sus activos fsicos, comerciales o financieros, lo clave son sus
activos de conocimiento tecnolgico y su capacidad de regenerarlos a lo largo del tiempo. Dado esto, los
objetivos de innovacin se abordan en forma sistemtica, persisten en el tiempo y no estn amenazados por
la contingencia o los problemas de corto plazo.
2. Recursos y gestin de proyectos I+D: Drillco destina anualmente entre el 5 y el 7% de sus ventas para
financiar entre cinco y diez proyectos de I+D con el objeto de desarrollar nuevas lneas de productos que le
permitan renovar su capacidad competitiva, fidelizar clientes y abrir nuevos mercados en forma sostenida.
3. Polticas de incentivos y de propiedad intelectual (PI): Una poltica clara y transparente incentiva a los
profesionales y trabajadores de todas las reas a que propongan nuevas ideas tanto en desarrollo de
productos como en procesos, formas de comercializacin, sistemas de gestin, etc.
Drillco cuenta con un protocolo de PI donde cada profesional y trabajador sabe que si es creador(a) de un
nuevo conocimiento factible de ser patentado y producido, recibir un porcentaje de las ventas de ese
producto por el tiempo que sea comercializado. Esto est establecido en el contrato de trabajo de todos los
empleados.
32
4. Polticas de recursos humanos (RR.HH.): Las polticas de RR.HH. estn alineadas con los objetivos de
innovacin de largo plazo. Se da espacio y libertad a los empleados para que asuman riesgos en sus
proyectos de innovacin y existe tolerancia a errores o fracasos que puedan ocurrir en este proceso.
La empresa tiene un Comit de Innovacin que prioriza y encauza las iniciativas que se proponen. Existe un
programa de capacitacin ad-hoc y pasantas a las filiales en el extranjero.
La compaa se preocupa de retener al personal especializado con proyectos de innovacin desafiantes a
travs de los cuales adquieren nuevas capacidades.
Existe evaluacin de desempeo formal de todos los empleados y el desarrollo de la innovacin se mide a
travs de una batera de indicadores tales como: nmero de nuevos productos introducidos anualmente al
mercado, % de las ventas que provienen de productos que tienen menos de 5 aos, nmero de patentes
solicitadas y otorgadas, etc.
5. Orientacin al mercado, vnculos externos y alianzas: A travs de la innovacin, la empresa logra
fidelizar clientes y abrir nuevos mercados dentro y fuera de Chile.
Las ideas de innovacin surgen de mltiples fuentes: clientes, rea comercial, gerencia de ingeniera,
presidencia, de vnculos con universidades e investigadores, de Minnovex, asociacin gremial de proveedores
de la minera que promueve la innovacin asociativa y de la cual Drillco Tools es socio fundador.
La empresa tiene una fuerte orientacin al mercado y a las oportunidades, y establece vnculos de
colaboracin con terceros.
En sntesis, practica lo que la literatura ha identificado como innovacin abierta (open innovation).
El desafo de esta empresa es innovar o morir

CULTURA DE INNOVACIN?
Las organizaciones, como las huellas digitales, son singulares. Cada una posee su propia historia, valores,
patrones de comunicacin, declaraciones de filosofa, que en su totalidad, constituyen su cultura.
Antropolgicamente, este concepto consiste en una configuracin de principios, creencias y hbitos comunes
a un grupo humano determinado, que le da identidad y significado, y lo diferencia de otros.
Los miembros se rigen inconscientemente por los supuestos bsicos de su cultura ya que sta opera como un
marco de referencia que, en forma implcita, seala lo que es adecuado y lo que no lo es.
Las culturas organizacionales son influenciadas por factores externos, por ejemplo el pas donde pertenece, y
por factores internos, principalmente por sus lderes.
La cultura de innovacin es la base sobre la cual se construye una organizacin innovadora, sin ella, los
esfuerzos por generar nuevas propuestas de valor no logran persistir y finalmente se diluyen.
Estas empresas se caracterizan por estimular en todos los empleados la generacin de nuevas ideas, la
creatividad y la experimentacin. Se trabaja en equipo sin miedo a compartir informacin y conocimientos en
estructuras planas y flexibles.
Existe una disposicin de la compaa a asumir iniciativas con diferentes niveles de riesgo. Se premian y
celebran los resultados de proyectos exitosos, y los fracasos se asumen como oportunidades de aprendizaje.
Es fcil emprender los cambios que son consecuencia de la implantacin de nuevas ideas.
33
Los empleados tienden a compartir una visin positiva de futuro y se motivan ante la posibilidad de contribuir
con nuevas soluciones. Los altos ejecutivos facilitan y motivan a cambiar el statu quo, innovando.
Durante la ltima dcada diversos investigadores han estudiado los patrones que caracterizan a estas
compaas. La literatura ha ido convergiendo en la identificacin de principios universales como los que se
detallan en la Figura 1, muchos de los cuales estn reflejados en el caso de la empresa Drillco Tools, antes
estudiado.
Figura 1
ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN

Una dificultad mayor para sistematizar la innovacin en las compaas de tamao medio a grande es lograr
que conviva con la eficiencia operacional de la produccin existente, donde la estandarizacin y cero errores
(Normas ISO 9000 y metodologa 6-Sigma) son metas relevantes. Son organizaciones con objetivos
estratgicos, estructuras, procesos y culturas muy diferentes, donde en un caso es necesario explotar las
capacidades y conocimientos existentes y en el otro explorar nuevas oportunidades y conocimientos, como
se muestra en la Figura 2.
34
Figura 2
Una forma de resolver esta disyuntiva que ha sido exitosa en numerosas empresas es crear organizaciones
del tipo ambidiestras (Figura 3) donde la empresa se organiza en torno a dos gerencias, la de Negocios
existentes y la de Negocios emergentes.
Figura 3
Cada una crea equipos de proyectos que son independientes entre s, con sus propios procesos, estructuras y
culturas, pero ambas gerencias estn integradas en el nivel superior. Esto permite que tanto los objetivos de
eficiencia operacional como los de innovacin se consoliden.
En las empresas innovadoras los empleados tienden a compartir una visin positiva del futuro.
35

Clase 10 de 10 _ 2011
Alfonso Cruz
Innovacin abierta
Si el conocimiento de una organizacin se conecta con el de otras, las nuevas
oportunidades y posibilidades de innovacin se multiplican exponencialmente.
MEJOR JUNTOS
La idea central de la Innovacin abierta (Open Innovation), trmino introducido por el profesor Henry
Chesbrough, de la Universidad de California de EE.UU., a mediados de la dcada pasada, es concebir la
innovacin como un sistema abierto en el que participan tanto agentes internos como externos a la
organizacin.
Significa combinar el conocimiento y capacidades existentes en la compaa con el conocimiento y
capacidades externas que estn en una diversidad de organizaciones, con el propsito de aprovechar nuevas
oportunidades, gestionar en forma ms eficiente los proyectos de investigacin y desarrollo (I+D) y, a su vez,
utilizar canales propios y de terceros para transferir a la sociedad los resultados de estas iniciativas.
Histricamente las compaas se han planteado la innovacin de forma cerrada (Closed Innovation) como se
muestra en la Figura 1, donde los proyectos de I+D se gestionan principalmente con el conocimiento y los
medios de la propia organizacin. Bajo este modelo clsico, los proyectos empiezan en el interior de la
empresa y terminan en su propio mercado.
Figura 1
Sin embargo, en la Innovacin abierta, los proyectos pueden originarse tanto dentro como fuera de la
empresa, pueden incorporarse al principio o en fases intermedias del proceso de innovacin, y pueden
alcanzar el mercado a travs de la misma compaa o a travs de otros canales y organizaciones. La Figura 2
ilustra este nuevo modelo.
Las empresas innovadoras de hoy tienen fronteras abiertas y porosas, compiten extendindose ms all de
sus lmites tradicionales para aprovechar conocimientos, recursos y capacidades externas a ellas (propiedad
intelectual, ideas, productos, talentos, tecnologas, instituciones) que procuran integrar a su propia cadena de
innovacin. Si el conocimiento de una organizacin se conecta con el conocimiento de otras, las nuevas
oportunidades y posibilidades de innovacin se multiplican exponencialmente.
36
Al mismo tiempo, los resultados de sus esfuerzos de I+D pueden tener una utilidad para otras empresas y en
otros mercados, lo que constituye una manera de rentabilizar la innovacin que resulta fallida para los
objetivos primarios de la empresa.
Mltiples fuerzas explican el creciente nfasis en la innovacin abierta. La generacin de conocimiento
cientfico-tecnolgico se ha acelerado y complejizando de tal forma que en la actualidad para ninguna
empresa, ni siquiera para las grandes transnacionales, es posible tener todas las capacidades y
conocimientos que requieren para desarrollar los proyectos de innovacin de sus portafolios.
Figura 2
Otras fuerzas son la creciente movilidad del talento global, los progresivos vnculos universidad-empresa, el
mayor acceso a informacin a travs de internet, el crecimiento de la industria del capital de riesgo, y el
incremento del gasto pblico en I+D que posibilita a la pyme a desarrollar capacidades de innovacin.
CMO HACERLO?
Para avanzar hacia relaciones de innovacin abierta debe verse el mundo externo como una fuente de
talento, tecnologa y otros recursos. Se deben identificar los activos externos que complementan la cartera de
activos de la empresa y lograr un valor agregado mayor.
En este contexto, la toma de decisiones debe tener en cuenta el costo total de desarrollo interno, los
beneficios de la colaboracin, y los desafos de la ejecucin de proyectos de innovacin con terceros.
Distinguimos cuatro niveles para avanzar hacia una innovacin abierta:
1. Innovacin abierta intraorganizacional: Un paso inicial fundamental es que la compaa genere un
espacio en la propia organizacin para la innovacin de modo que todos los empleados y ejecutivos puedan
participar a travs de canales establecidos e incentivos apropiados (en las clases anteriores hemos
profundizado en esta materia).
2. Innovacin abierta interorganizacional: Este segundo nivel abre la innovacin a colaborar con agentes
externos a la organizacin tales como proveedores, canales de distribucin, aliados, universidades, centros
37
tecnolgicos, organismos pblicos, asociaciones gremiales y, en algunos casos, hasta con los propios
competidores.
3. Innovacin abierta al usuario: Este tercer nivel integra a los usuarios intermedios o finales de modo que
tengan un rol activo en el desarrollo de nuevos productos y procesos. Hay casos en los que se genera una
cocreacin con redes de usuarios que buscan estar en la vanguardia tecnolgica. Un buen ejemplo es el
navegador de internet Mozilla Firefox, el 40% de sus cdigos han sido creados por sus usuarios.
El profesor Eric von Hippel de MIT ha desarrollado investigacin en este mbito cuyas conclusiones estn
contenidas en su libro Democratizing Innovation, el cual se puede bajar gratuitamente de su sitio web:
http://web.mit.edu/evhippel/www/democ1.htm.
4. Innovacin colectiva: El cuarto nivel avanza hacia la integracin de todas las personas interesadas en
aportar nuevas ideas, nuevos conocimientos y sealar nuevas oportunidades. sta busca innovar
aprovechando lo que la literatura ha llamado Inteligencia colectiva que surge de la colaboracin de muchos
individuos y es estudiada por la sociologa y por la ciencia de la computacin, entre otros.
El trmino fue acuado por el socilogo y filsofo francs Pierre Lvy en su libro Lintelligence collective, de
1994. La inteligencia colectiva se puede definir como la habilidad para compartir o combinar los conocimientos
de un grupo para crear una visin ms amplia y completa de los fenmenos en estudio.
Una de las empresas precursoras en el mundo en implementar y sistematizar la innovacin abierta y quizs
alcanzar el 4to. nivel es Procter & Gamble (P&G) a travs de su programa global Conectar + Desarrollar
(http://www.pgconnectdevelop-la.com/espanhol/index.php).
Bob McDonald su presidente seala: La propuesta y la estrategia de crecimiento de P&G consisten en
mejorar cada vez ms la vida de las personas, en ms regiones del mundo, concentrndose incesantemente
en innovar. Queremos asociarnos a los mejores innovadores en todo el mundo y es por esta razn que
Conectar + Desarrollar constituye la esencia de la forma de innovar de nuestra compaa.
Incluso los usuarios pueden colaborar.
EJEMPLOS EN CHILE
En Chile hay algunos casos exitosos de innovacin abierta aunque todava son escasos. Por ejemplo, el
Consorcio Tecnolgico de la Fruta (http://www.consorciodelafruta.cl/), donde 27 empresas del sector, que
representan ms del 50% de la produccin y exportacin frutcola nacional, con la Universidad Catlica y con
el apoyo de la Fundacin para la Innovacin Agraria (FIA), estn desarrollando programas de mejoramiento
gentico de clase mundial orientados a obtener nuevas variedades de frutales (uvas, manzanas, carozos,
frambuesas y cerezos) adaptadas a las condiciones productivas y logsticas de Chile.
Se trata de proyectos de innovacin tecnolgica que incrementarn en forma significativa la productividad y
competitividad de la industria frutcola nacional. Para el xito de iniciativas de este tipo son fundamentales una
mirada de largo plazo y la colaboracin del sector privado con el pblico y con las instituciones de
investigacin.
Otra iniciativa interesante es la Fundacin Copec-Universidad Catlica (www.fundcopec-uc.cl/) cuya misin es
promover la investigacin aplicada en los recursos naturales.
Esta Fundacin ha apoyado, desde su creacin el ao 2002 a la fecha, 50 proyectos de I+D desarrollados por
investigadores de diferentes universidades y organizaciones chilenas, a travs de los cuales se busca
contribuir a hacer realidad la evidencia reconocida internacionalmente de que el vnculo universidadempresas es clave para el desarrollo de los pases.
Quisiramos terminar este curso con dos reflexiones. La primera, recordar el gran atraso que tiene Chile en
materia de recursos, capacidades y resultados de innovacin. Las consecuencias de este atraso son diversas,
por ejemplo, el bajo o nulo crecimiento de la productividad durante los ltimos 10 aos, y la exportacin
preponderante de materias primas (Figura 3).
38
La segunda reflexin es sealar que quizs el principal aporte que hace la innovacin a las organizaciones,
empresas, universidades y en definitiva al mundo, es lograr que sean espacios donde las capacidades
creativas y la inteligencia de los seres humanos sean ms y mejor aprovechadas con el propsito de generar
y trasferir a la sociedad los nuevos conocimientos que la humanidad requiere para su continuo desarrollo y
bienestar.
Este objetivo se facilita cuando nuestros esfuerzos colaboran con los de otros.
Figura 3
El vnculo universidad empresa es clave
39

Cursos - Gestión de La Innovación Tecnológica - 2011

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