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Aula 5
Ol, pessoal!
Vamos nossa quarta aula! Nossa aula de Natal!
Trataremos dos seguintes tpicos:
Aula 4 (24/12)
4. Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. 4.1. Principais tericos e suas
contribuies para a gesto da qualidade. 4.2. Ciclo PDCA. 4.3. Ferramentas de gesto da
qualidade. 4.4. Modelo do gespblica
Sumrio
1. Gesto da Qualidade.................................................................................................................................. 2
1.1. Princpios de Deming ............................................................................................................................. 5
1.2. Trilogia de Juran ..................................................................................................................................11
1.3. Outros autores da Qualidade ................................................................................................................15
1.3 Modelo da Fundao Nacional de Qualidade........................................................................................19
1.4. Gesto da Qualidade no Servio Pblico ............................................................................................26
1.4.1. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica ....................................................................................29
1.4.1.1. Representao Grfica do MEGP...................................................................................................41
1.5. Ferramentas da Gesto da Qualidade ...................................................................................................45
1.5.1 Matriz GUT ........................................................................................................................................45
1.5.2 Ciclo PDCA .......................................................................................................................................48
1.5.3. 5W2H ..............................................................................................................................................50
1.4. 5 Diagrama de Ishikawa .......................................................................................................................51
1.4.7. Princpio de Pareto ...........................................................................................................................54
1.4.8 Benchmarking ....................................................................................................................................56
1.4.9. Brainstorming ....................................................................................................................................59
1.4.10. Brainwriting ...................................................................................................................................59
1.4.11. MDPO - Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais ................................................60
1.4.12. Carta de Controle ............................................................................................................................60
2. Lista de Questes ....................................................................................................................................65
3. Gabarito ...................................................................................................................................................76
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1. Gesto da Qualidade
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ITEM 1. (FGV/ 2010/ CAERN/ Administrador)
Os itens a seguir correspondem a aspectos (princpios) que habitualmente so considerados
na implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM. Assinale-o.
a) satisfao do cliente
b) gerncia de processos
c) inconstncia de propsitos
d) melhoria contnua
e) no aceitao de erros
Fcil, pessoal!
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ITEM 4. (CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)
A reengenharia organizacional e a melhoria contnua so ferramentas de qualidade
complementares, podendo-se adot-las simultaneamente para aperfeioar os processos
organizacionais existentes.
reengenharia
organizacional,
uma
tcnica
administrativa,
ITEM 5. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)
O modelo de gesto conhecido como qualidade total prioriza o processo em detrimento do
cliente, por considerar o foco na produo do servio/produto mais importante.
ITEM 6. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)
Aumentar a adequao ao uso significa reduzir ou eliminar os custos da no qualidade, o
que implica maior eficincia dos recursos produtivos.
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de
modo
melhorar
qualidade
produtividade
e,
8 - elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a
organizao;
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ITEM 7. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Deming preconizava a competitividade entre os fornecedores, que, segundo ele, poderia
reduzir custos e aumentar a qualidade dos insumos, dada a necessidade de constante
negociao entre a organizao e o rol de fornecedores.
ITEM 8. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Acerca das ideias e princpios defendidos por Deming, expoente da escola da qualidade,
julgue os itens a seguir.
O referido terico defendia a eliminao da administrao por objetivos nas organizaes e
dos slogans que exijam alta produtividade e defeito zero.
ITEM 9.(CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Segundo esse terico, para o alcance de nveis elevados de qualidade em uma organizao,
essencial a realizao da inspeo em massa.
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Isto mesmo, minha gente! Isto est de acordo com os seguintes princpios
de Deming: melhore constantemente o sistema de produo e de prestao
de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e,
conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; ou seja,
melhoria contnua. Tambm preconizou a instituio de programas de
educao e auto aprimoramento. Alm disto, exortou a engajar
organizao no processo de realizar a transformao.
todos da
Sendo assim, a
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ITEM 13. (CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)
Segundo um dos princpios de Deming, o lanamento de campanhas de defeito zero e a
criao de slogans pelas organizaes devem ser utilizados para incitar os colaboradores a
alcanar o nvel zero de falhas e os nveis mais altos de produtividade.
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mesmos
processos
administrativos
de
planejamento,
controle
aperfeioamento.
Controle
da
Qualidade:
esse
processo
usado
pelos
grupos
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Planejamento da qualidade
1 Identifique os consumidores.
2 Determine as suas necessidades.
3 Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades.
4 Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas.
5 Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional
Controle da qualidade
1 Avalie o nvel de desempenho atual.
2 Compare-o com os objetivos fixados.
3 Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o
previsto.
Agora vejamos algumas questes da FGV
ITEM 20.(FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE)
Com relao aos processos gerenciais conhecidos como a trilogia de Juran, analise as
afirmativas a seguir.
I. Planejamento da qualidade: processo para assegurar o cumprimento dos objetivos
definidos no planejamento, durante as operaes.
II. Controle da qualidade: processo de preparao para obteno dos objetivos.
III. Melhoria da qualidade: processo de produo com nveis superiores e inditos de
execuo. Visa elevar os resultados a novos nveis de desempenho, seja ele incremental
(melhoria contnua) ou inovador (melhoria radical).
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Verifiquemos as afirmativas:
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I.
desenvolvimento
de
produtos
que
atendam
as
II.
A)
oportunidades de aperfeioamento.
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C)
por ele.
E)
Feigenbaun deu origem ao conceito de controle da qualidade total (TQMTotal Quality Management). O TQM implica em uma abordagem filosfica da
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Analisemos as alternativas:
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qualidade
total
(TQM-
Total
Quality
Management),adotando
uma
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Analisemos as alternativas:
A) ERRADO.
responsabilidade
pela
qualidade
cabe
todos
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os
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responsabilidade
pela
qualidade
cabe
todos
os
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desempenho
por
meio
de
comprometimento,
desenvolvimento
de
valor
de
forma
sustentada
para
cliente
gerando
maior
competitividade;
j) Desenvolvimento de parcerias. Desenvolvimento de atividades em
conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das
competncias essenciais de cada uma;
a) Liderana;
b) Estratgia e Planos;
c) Clientes;
d) Sociedade;
e) Informaes e Conhecimento;
f) Pessoas;
g) Processos;
h) Resultados.
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os
princpios
da
organizao e
define
seu
nveis
da
organizao.
Para
que
estas
estratgias
possam
ser
as
metas
estabelecidas,
iro
orientar
correes
de
rumo
que
Este modelo no prescritivo. Ele define o que precisa ser feito, porm as
prticas que sero utilizadas so deciso da organizao. Deste modo o
modelo fica flexvel e pode se adaptar as mais diversas situaes.
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Aplicao
Avalia
como
as
prticas
esto
disseminadas
continuidade;
c) Aprendizado - Avalia como as empresas avaliam e aprimoram suas
prticas;
d) Integrao - Avalia a coerncia entre as praticas de gesto, a estratgia
e os objetivos da organizao e a sinergia e cooperao entre as diversas
reas.
desempenho
das
outras
organizaes,
quando
for
possvel
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a) Liderana;
b) Estratgia e Planos;
c) Clientes;
d) Sociedade;
e) Informaes e Conhecimento;
f) Pessoas;
g) Processos;
h) Resultados.
nomenclatura
que
substituiu
anterior:
Programa
da
argumenta
que
se
tratam
de
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estratgias
que
atuam
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normas
condutas
seu
servio, de
forma transparente,
com
atendimento
os
padres
de
atendimento
estabelecidos.
Segundo o Ministrio do planejamento, a sua prtica implica para a
organizao um processo de transformao sustentada em princpios
fundamentais
transparncia,
participao
aprendizagem
comprometimento,
e
participao
do
informao
cidado.
Esses
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Ter
disponibilidade
de
tempo
para
participar
das
atividades
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da
administrao
pblica
(impessoalidade,
legalidade,
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sugerem
um
caminho
progressivo
do
processo
de
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organizacionais,
cujo
desempenho
pode
afetar,
positiva
ou
integrantes
de
organizaes
pblicas
so
vistas
como
sistemas
vivos,
estratgias,
observando
alinhamento
interconexo
dos
seus
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2 Aprendizado organizacional
Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e
coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de
informaes e experincias.
3 Cultura da inovao
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e
implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a atuao da
organizao.
comprometimento
para
alcance
melhoria
dos
resultados
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pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da
organizao.
segmentao
do
conjunto
das
atividades
processos
da
organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada
de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do
desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis.
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A tomada de decises e a execuo de aes devem estar suportadas por medio
e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis,
alm de incluir os riscos identificados.
As informaes e dados definem tendncias, projees e causas e efeitos e devem,
portanto, subsidiar o planejamento, a avaliao, a tomada de decises e a
implementao de melhorias.
A excelncia em gesto pressupe: obteno e tratamento sistemticos de dados e
informaes
de
qualidade,
alinhados
suas
necessidades;
sistemas
de
6 Viso de futuro
Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm
nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado
futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita
organizao antecipar- se s necessidades e expectativas dos cidados e da
sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a
organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
monitoradas,
levando
em
considerao
as
tendncias
do
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desenvolvimentos tecnolgicos, os requisitos legais, as mudanas estratgicas dos
concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequ-las e
redirecion-las, quando for o caso.
Assim
uma
organizao
com
Viso
de
Futuro
pensa,
planeja
aprende
7 Gerao de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e
intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
oportunidade
de
aprendizado
desenvolvimento
de
competncia
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atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e
agradvel.
com
objetivo
de
no
prejudicar
atendimento
populao,
10 Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com
objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias
complementares para desenvolver sinergias.
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As organizaes modernas reconhecem que no mundo de hoje de mudanas
constantes e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que
elas desenvolvem.
Essas organizaes procuram desenvolver maior interao, relacionamento e
atividades compartilhadas com outras organizaes, de modo a permitir a entrega
de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas
competncias essenciais.
Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho
social, ou mesmo com competidores e so baseadas em benefcios mtuos
claramente identificados.
O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competncias, no conhecimento e
nos recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiana mtua,
respeito e abertura facilitam o alcance dos objetivos.
As parcerias so usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratgico ou
entrega de um produto ou servio, sendo formalizadas por um determinado perodo
e envolvem a negociao e o claro entendimento das funes de cada parte, bem
como dos benefcios decorrentes.
11 Responsabilidade social
Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia
de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como
um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas
naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas
prprias necessidades.
da
organizao,
advinda
da
ampla
compreenso
de
seu
papel
no
desenvolvimento da sociedade.
O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao,
assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias
so regras bsicas nas relaes da organizao com as pessoas.
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A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel, identificar os impactos
na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e
servios e executar aes preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos
em todo o ciclo de vida das instalaes, produtos e servios.
Adicionalmente, deve preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos
no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis.
Alm do atendimento e superao dos requisitos legais e regulamentares
associados aos seus bens, servios, processos e instalaes.
O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode
incluir: a educao e a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte
e do lazer; e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
12 Controle social
Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento,
acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na
execuo das polticas e dos programas pblicos.
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Participao social ao democrtica dos cidados nas decises e aes que
definem os destinos da sociedade. Coloc-la em prtica implica aprender a lidar e
interagir com as mobilizaes e movimentos sociais.
13 Gesto participativa
Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que
busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o
potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e
coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Perfeito!
gespblica
pretende
uma
transformao
gerencial
que
Exatamente pessoal!
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No instrumento para avaliao da Gesto Pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica), o fundamento que se refere a atuao voltada para
assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios
essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a
preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade
das geraes futuras de atender suas prprias necessidades, denomina-se
(A) foco no cidado e na sociedade.
(B) liderana e constncia de propsito.
(C) viso de futuro.
(D) gesto participativa.
(E) responsabilidade social.
gerencial
e,
ao
mesmo
tempo,
permitir
avaliaes
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de
corrigir
ou
melhorar
suas
prticas
de
gesto
e,
da
Gesto
Pblica;
esses
critrios
foram
incorporados
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ITEM 32. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO)
Em organizaes pblicas, a nfase no cliente deve ser entendida como
(A) a prestao de servios de qualidade em troca de taxas compatveis com a renda da
clientela.
(B) a preocupao com a eficincia na prestao de servios para aqueles que pagam
impostos.
(C) o fornecimento de bens e servios padronizados j que todos pagam impostos.
(D) a incorporao dos cidados aos processos de gesto como virtuais proprietrios dos
bens pblicos.
(E) o reconhecimento de que o cliente tambm um cidado com o direito de ser sempre
respeitado e bem atendido.
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estabelecimento
de
metas.
Portanto,
gabarito
alternativa D.
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Normalmente,
utilizamos
esta
matriz
para
priorizar
problemas
no-
quantificados.
Os elementos desta matriz podem ser entendidos assim:
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Negativo, minha gente! O PDCA uma ferramenta que tem por base a
melhoria
contnua,
por
isto
os
resultados
so
alcanados
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girando
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ITEM 39. (CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)
O ciclo PDCA, importante ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases:
planejamento, execuo, controle e ao.
1.5.3. 5W2H
Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente,
incluiu-se o custo (how much), passando a ser chamada 5W2H.
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Nada disso, minha gente! O diagrama de Pareto uma tcnica que permite
selecionar prioridades dentre os problemas existentes. Para Pareto 80% dos
efeitos so causados por 20% dos problemas. Identificar os problemas que
geram os maiores efeitos contribuir assim para melhorar muito a qualidade
dos produtos. o diagrama de Ishikawa ou de causas e efeitos que
correlaciona efeitos e causas. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
1.4.8 Benchmarking
Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos,
servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou
empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que
permite realizar comparaes de processos e prticas "companhia-acompanhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de
superioridade ou vantagem competitiva.
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Benchmarking ...
Benchmarking no ...
um processo contnuo
um evento isolado
uma
investigao
informaes valiosas
que
fornece uma
investigao
que
fornece
respostas simples e "receitas"
um
senso
de
urgncia
para
melhoria,
indicando
nveis
de
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Tipos de Benchmarking
1. Benchmarking interno;
So
comparados
valores
ou
processos
entre
unidades
internas
da
2. Benchmarking Competitivo;
So comparados produtos, servios ou processos entre vrias organizaes
concorrentes, com vista a super-las.
3. Benchmarking Funcional;
So
comparados
processos
similares
entre
organizaes
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ITEM 49. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA)
O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organizao, prticas que
se tenham revelado as melhores e por identificar lderes em funes, qualquer que seja o
ramo de atuao em que estejam atuando. Em tal espcie de benchmarking, torna-se mais
difcil sua implantao, pois, geralmente, h rivalidade acirrada entre os indivduos
componentes das organizaes.
1.4.9. Brainstorming
uma tcnica que consiste em reunir uma equipe responsvel pela soluo
de um problema e, dentro de um perodo de tempo previamente estipulado,
incentiva-se esta equipe a exprimir idias. No deve haver prejulgamentos
neste momento. Ao final as idias so sintetizadas e agrupadas em
categorias. Somente ento estas idias sero avaliadas e criticadas.
1.4.10. Brainwriting
Tcnica similar ao Brainstorming. A diferena
que as pessoas no
exprimem as ideias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma
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cada
lado
da
linha
mdia
do
processo.
Todos
os
dados
so
estatisticamente determinados.
Estes limites so determinados considerando-se a operao normal do
processo (isto , sem controles especiais), coletando-se amostras e
aplicando-se a mdia destas amostras frmula apropriada. Da se pode
locar as mdias das amostras na carta para verificar se os pontos esto fora
dos limites de controle ou se formam padres no definidos. Se qualquer
um destes casos ocorrer, o processo considerado fora de controle.
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Fcil, Fcil! Vimos acima que a ferramenta que controla as variaes por
faixas de tolerncia a carta de controle! Assim, o gabarito a alternativa
A.
Na gesto da qualidade
I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em
suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo.
II. no diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas,
mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas
durante o processo de classificao.
III. a matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio
de quantificaes que buscam estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os
custos do processo.
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IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de
processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos
associados a indicadores.
V. processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o
objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa.
Est correto o que consta SOMENTE em
(A) II, III e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e IV.
(D) II e V.
(E) I, III e IV.
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ITEM 53. (ESAF/2006/TEM/AUDITOR FISCAL DO TRABALHO)
Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Os programas de qualidade
tm como foco as necessidades dos ....................., buscam a maior .......................... dos
processos, evitando ........................ Caracterizam-se pela ..................... e ..................
a) clientes internos e externos da organizao / eficincia/ desperdcios. / participao de
toda a equipe / melhoria contnua.
b) fornecedores / efetividade / a repetio de tarefas./ horizontalizao das estruturas
organizacionais/ mudanas drsticas.
c) acionistas / eficincia / desperdcios. / subordinao s decises da diretoria / melhoria
contnua.
d) clientes internos da organizao / eficcia / a horizontalizao das tarefas. / mudana
fundamental dos processos / melhoria contnua.
e) Stakeholders / efetividade / a repetio de tarefas./ busca de padres de desempenho /
mudanas fundamentais.
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2. Lista de Questes
ITEM 1. (FGV/ 2010/ CAERN/ Administrador)
Os itens a seguir correspondem a aspectos (princpios) que habitualmente so considerados
na implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM. Assinale-o.
a) satisfao do cliente
b) gerncia de processos
c) inconstncia de propsitos
d) melhoria contnua
e) no aceitao de erros
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ITEM 4. (CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)
A reengenharia organizacional e a melhoria contnua so ferramentas de qualidade
complementares, podendo-se adot-las simultaneamente para aperfeioar os processos
organizacionais existentes.
ITEM 5. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)
O modelo de gesto conhecido como qualidade total prioriza o processo em detrimento do
cliente, por considerar o foco na produo do servio/produto mais importante.
ITEM 6. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)
Aumentar a adequao ao uso significa reduzir ou eliminar os custos da no qualidade, o
que implica maior eficincia dos recursos produtivos.
ITEM 7. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Deming preconizava a competitividade entre os fornecedores, que, segundo ele, poderia
reduzir custos e aumentar a qualidade dos insumos, dada a necessidade de constante
negociao entre a organizao e o rol de fornecedores.
ITEM 8. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Acerca das ideias e princpios defendidos por Deming, expoente da escola da qualidade,
julgue os itens a seguir.
O referido terico defendia a eliminao da administrao por objetivos nas organizaes e
dos slogans que exijam alta produtividade e defeito zero.
ITEM 9.(CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Segundo esse terico, para o alcance de nveis elevados de qualidade em uma organizao,
essencial a realizao da inspeo em massa.
ITEM 10. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Em seus estudos de administrao das organizaes, Deming enfatizou a importncia da
mentalidade preventiva em lugar da corretiva, bem como a necessidade do envolvimento da
alta administrao no processo de produo.
ITEM 11. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Surgida algum tempo depois das escolas clssicas da administrao, a escola da qualidade
proporcionou diversas ferramentas e instrumentos aos gestores. A respeito da contribuio
dessa escola para a administrao das organizaes, julgue os itens que se seguem.
De acordo com a escola da qualidade total, deve haver uma rea que centralize, de modo
exclusivo, o acompanhamento e controle da qualidade dos processos implantados em todas
as reas organizacionais.
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(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
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d) Crosby talvez tenha sido o mais celebrado guru da qualidade. Comparado com os demais
mestres, cujas orientaes so de carter marcadamente prtico, pode ser considerado um
filsofo, um pregador em busca de discpulos. Diz-se que muitos dos que adotam suas
ideias o fazem com devoo quase religiosa.
e) Feigenbaun deu origem ao conceito de controle da qualidade total, tratando-o como
questo estratgica que demanda profundo envolvimento de todos dentro da organizao. A
qualidade seria um modo de vida para as empresas, uma filosofia de compromisso com a
excelncia.
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c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminao de desperdcio.
d) Satisfao dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio.
e) A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem
qualidade. Eliminao de desperdcio.
No instrumento para avaliao da Gesto Pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica), o fundamento que se refere a atuao voltada para
assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios
essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a
preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade
das geraes futuras de atender suas prprias necessidades, denomina-se
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(A) foco no cidado e na sociedade.
(B) liderana e constncia de propsito.
(C) viso de futuro.
(D) gesto participativa.
(E) responsabilidade social.
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ITEM 35. (ESAF/2010/CVM/ANALISTA - RECURSOS HUMANOS)
Entre os critrios de excelncia em gesto preconizados pelo Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, no Instrumento para Avaliao da Gesto
Pblica - 2010, os requisitos do critrio PESSOAS referem-se, entre outros
a) gesto do atendimento dos usurios diretos da unidade.
b) gesto dos processos da unidade.
c) gesto operacional e gerencial da informao.
d) obteno de metas de alto desempenho.
e) criao de valor para todas as partes interessadas.
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ITEM 41. (CESPE/ 2010/ BASA/ TCNICO CIENTFICO/ ADMINISTRAO)
O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais,
mquinas e mtodos, entre outros.
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ITEM 50. (CESPE/SERPRO/2010/ANALISTA TCNICO DE INFORMAES )
Para a discusso de possveis melhorias de um processo, o brainstorming constitui
ferramenta eficaz, desde que no sejam cerceadas as ideias no momento de seu
surgimento.
Na gesto da qualidade
I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em
suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo.
II. no diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas,
mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas
durante o processo de classificao.
III. a matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio
de quantificaes que buscam estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os
custos do processo.
IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de
processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos
associados a indicadores.
V. processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o
objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa.
Est correto o que consta SOMENTE em
(A) II, III e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e IV.
(D) II e V.
(E) I, III e IV.
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ITEM 53. (ESAF/2006/TEM/AUDITOR FISCAL DO TRABALHO)
Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Os programas de qualidade
tm como foco as necessidades dos ....................., buscam a maior .......................... dos
processos, evitando ........................ Caracterizam-se pela ..................... e ..................
a) clientes internos e externos da organizao / eficincia/ desperdcios. / participao de
toda a equipe / melhoria contnua.
b) fornecedores / efetividade / a repetio de tarefas./ horizontalizao das estruturas
organizacionais/ mudanas drsticas.
c) acionistas / eficincia / desperdcios. / subordinao s decises da diretoria / melhoria
contnua.
d) clientes internos da organizao / eficcia / a horizontalizao das tarefas. / mudana
fundamental dos processos / melhoria contnua.
e) Stakeholders / efetividade / a repetio de tarefas./ busca de padres de desempenho /
mudanas fundamentais.
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3. Gabarito
1
C
11
ERRADO
21
C
31
D
41
CERTO
51
A
76
2
A
12
CERTO
22
E
32
E
42
ERRADO
52
B
3
B
13
ERRADO
23
C
33
ERRADO
43
CERTO
53
A
4
ERRADO
14
CERTO
24
C
34
CERTO
44
ERRADO
5
ERRADO
15
CERTO
25
CERTO
35
D
45
CERTO
6
CERTO
16
ERRADO
26
CERTO
36
C
46
CERTO
7
ERRADO
17
CERTO
27
D
37
ERRADO
47
ERRADO
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8
CERTO
18
ERRADO
28
CERTO
38
ERRADO
48
ERRADO
9
ERRADO
19
CERTO
29
CERTO
39
CERTO
49
ERRADO
10
CERTO
20
C
30
E
40
ERRADO
50
CERTO
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