Administracin del Conocimiento y Aprendizaje

Colectivo: Una nueva estrategia

Septiembre 17, 2008 de Ismael Romero Mancheo

Administracin del Conocimiento y Aprendizaje Colectivo: Una nueva estrategia

Ismael Romero Mancheo
RESUMEN
La adquisicin del conocimiento se ha traspasado de las personas a la organizacin, lo que ha permitido a
la organizacin optimizar su desarrollo global. En este contexto, se definir el conocimiento como una
combinacin de experiencias, valores, informacin del contexto e introspecciones que proveen de un
marco de trabajo que es posible utilizar, con una evaluacin previa, para incorporarlas a nuevas y
distintas experiencias e informacin. Esto origina formas de hacer las cosas, nuevos procesos y
procedimientos, rutinas, prcticas y normas, que se incorporan a la mente de los trabajadores. En este
sentido, se han ido produciendo grandes modificaciones que se estn insertando en el eje estratgico del
trabajo de las compaas, y la variacin ha progresado desde un conjunto de acercamientos del tipo
financiero y de capital hacia la competencia de un re-enfoque y nivelacin del conocimiento que genera
capacidades internas e innovan con energa las necesidades de la firma. Estas son las organizaciones que
aprenden.
La organizacin que aprende est caracterizada principalmente por el mtodo que utiliza para hacerlo, es
decir, la manera que adquiere conocimiento, y esto es lo que se denomina el APRENDIZAJE
COLECTIVO. Lo se refiere a que son esencialmente los grupos o equipos los que se renen para
aprender, traspasando la barrera jerrquica de departamentos o divisiones. La transversalidad practicada
en comunidad facilita la construccin de una realidad autocrtica, motivadora y productiva, pues son los
miembros del grupo los que generan sus propios protocolos de comportamiento y guas de aprendizaje.
As, la generacin de datos, conocimiento, insight y habilidades se ve facilitada por la multiplicidad de
opiniones y valores de respaldo. De este modo, el reto de las organizaciones que aprenden es motivar el
desarrollo de grupos o comunidades que tengan un alto potencial de aprendizaje colectivo, con esto la
frontera de intercambio entre grupos se permea y la comunicacin y construccin conjunta se convierte
en un puente, en caso contrario, la llamada frontera se transforma en tierra de nadie, y la discusin y
apertura se torna en silencio permanente, logrando que los sistemas se cierren rpidamente hasta lograr el
aislamiento necesario para la defensa y subsistencia de sus componentes. La interdependencia se
convierte as en independencia aislada.
PALABRAS CLAVES: Conocimiento-Aprendizaje Colectivo-Comunidades de Prctica

INTRODUCCION
El cambio permanente es un hecho y la adaptacin es hoy una caracterstica exigible en todo momento.
Desde esta perspectiva, surgen entonces una serie de interrogantes del tipo qu hacer o cmo hacer las
cosas, para que el entorno no llegue a acabar con nuestro negocio. El medio, como virtual ser viviente,
exige cosas, acciones, impone nuevas reglas, nuevos estatutos que incluso transgreden las leyes tpicas y
universales.
Las organizaciones del siglo 21, se desenvuelven en un entorno, donde los activos intangibles y no los
fsicos y financieros, son los que aportan un verdadero valor. (Sharkie, 2003) Estos activos intangibles
son los recursos o capacidades de la organizacin, por ejemplo, son activos intangibles, las capacidades
que se generan en la organizacin cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo.
Para las organizaciones, especialmente para las empresas generadoras de bienes y servicios, la gestin
del conocimiento, conjugada con la creatividad e innovacin resultaran factores crticos a la hora de
subsistir y competir en los mercados globales. Se convierte en una obligacin optimizar y potenciar al
mximo los recursos no fsicos presentes en la organizacin, ello debera incrementar el valor de la
empresa. Lo anterior se desarrolla en un ambiente favorable, en cuanto el crecimiento y desarrollo de una
economa basada en el conocimiento que se ha convertido en los ltimos cinco aos en objetivo clave de
polticas econmicas.
Este trabajo presenta una vista actual y anlisis de la administracin del conocimiento y del aprendizaje
colectivo, donde se plantea la optimizacin de los recursos de la organizacin en post de aumentar el
valor y la competitividad de la organizacin. Asimismo se pretende dilucidar cmo el conocimiento nace
y se desarrolla al interior de la organizacin y su ligazn con la curva de transformacin y la calidad, el
valor agregado y el desempeo organizacional. Seguidamente se esbozan definiciones de aprendizaje, se
establece el origen de los grupos de aprendizaje, su rol en la empresa moderna y la necesidad de contar
con comunidades de prctica que agreguen valor a la organizacin.
PRESENTACIN
La justificacin del trabajo dice relacin con la optimizacin de los recursos presentes en la
organizacin, su potenciacin e incremento del valor de la empresa en beneficio directo de la misma
organizacin y de sus stakeholders. Son CHEVRON, WAGNER-LAMBERT Y SHELL, las que han
llevado a la prctica procesos del tipo levantamiento de conocimiento y comunidades. Ellas han
podido mejorar y traspasar los mejores modos en que las personas hace su trabajo diariamente en su
puesto, ensearles a otros y llegar a discutir nuevas y ms novedosas maneras de hacerlo mejor y hacer lo
correcto. (Nonaka y Conno, 1998)
La base de este anlisis est formulada en el fenmeno del CAMBIO. El cambio permanente es un hecho
y la adaptacin es hoy una caracterstica exigible en todo momento. An ms, la idea central es que la

organizacin se mantenga en el tiempo como una empresa en marcha, en beneficio de sus stakeholders.
En definitiva, la idea es hacer lo correcto, que es mucho ms productivo que hacer mejor de lo mismo.
Surge entonces la necesidad de escuchar al cliente, definido en primera instancia en un entorno de
frontera entre el proveedor (o intermediario) y el sistema-cliente. All se tornan relevantes las
interacciones, donde es posible conectar y adquiere sentido el tema del conocimiento. Estas
interacciones se verifican a cada instante a todo nivel y en sentidos diferentes, pero especialmente ocurre
cuando el proveedor atiende o sirve al usuario (o sistema-cliente). Los clientes y usuarios suelen ser
tanto internos como externos. Es justamente este punto o frontera, la puerta de entrada -pero no nicapara el tema del conocimiento y el instante donde el aprendizaje colectivo se lleva a cabo.
El conocimiento adquirido en esta frontera ha pasado desde las personas a la organizacin y lo ha hecho
suyo, con lo que la organizacin ha podido mejorar su desempeo global. Pero cabe preguntarse cmo las
personas de modo individual han aprendido lo que saben y cmo la organizacin se ha traspasado a s
misma ese conocimiento para ser ms eficiente?
Y finalmente la otra pregunta;
Es posible extraer ese conocimiento para mejorar an ms el desempeo organizacional?
MARCO CONCEPTUAL APROXIMACIN A LOS CONCEPTOS
a. El Conocimiento y el Objeto
Conocer es acercarse a la realidad supuestamente objetiva, a lo que acaece segundo a segundo en el
mundo. Este conocimiento se evidencia cuando el hombre razona, discierne, es capaz de diferenciar, si
no lo hace no es hombre racional ni omnisciente, no alcanza a clasificarse en una categora real. Por otra
parte, el conocer est ligado al objeto que se conoce, no hay conocimiento sin objeto. Conocer es la
sntesis de una serie de conceptos que lo construyen, lo hacen estar vivo en el mundo de las cosas
concretas y de lo consciente. La sensacin, la imaginacin, la memoria y la auto percatacin de nuestra
propia existencia son parte del conocer.[i] Con todo, el conocer y el conocimiento que se adquiere se ve
facilitado por el Ba, que puede ser entendido como el espacio donde es posible compartir y donde las
interrelaciones emergen entre los integrantes de los grupos. De all que ligado al conocer est el juzgar, el
evaluar (de

cualquier manera), evaluar

comportamientos como

negativos o prcticas como

suficientemente aceptables para ser copiadas o transferidas a otros que no lo hacen tan bien. Esta
capacidad de juicio debe ser tal que a partir de aquella podamos construir o re-construir el conocimiento
que se desea transferir.
Para llegar a comprender en toda su dimensin el conocimiento, es necesario entender los conceptos de
distincin y forma, ambos fundamentales para iniciar el conocimiento objetivo. El acto de distincin se
basa en el advertir caractersticas nicas no presentes en el resto de los objetos, por ello es posible decir
que un objeto percibido es generalmente un producto de varias propiedades que se reconocen como
presentes en el objeto nicamente. De acuerdo a esto, el objeto percibido siempre ser resultado de una
construccin mental, y no producto del objeto mismo, pues existe una mediacin entre el objeto y el acto
de percibir.

La persona representa en cada tarea o actividad a la organizacin donde trabaja, por lo tanto representa o
encarna sus valores. A nivel gnoseolgico observamos el conocimiento puro, al que an no se le asigna
objetivo. En este nivel se conoce pero no se evala, se observa sin intervencin. Es el ltimo paso del
conocer y comparte este nivel el mando medio y el superior jerrquico. Con las categoras anteriores se
cierra el crculo de lo real, por lo que podemos avanzar en comentar el nivel metafsico que corresponde
a lo fenomnico y las leyes reales. Esto es as pues el fenmeno es exactamente el efecto de lo que no
vemos, factor, que en definitiva hace que pase lo que debe acaecer.
Aunque las leyes reales se le asignan rasgos de realidad, no lo son, sino ms bien se refiere a modelos
estandarizados de sucesos que representan fenmenos, y que sirven para normalizar los acontecimientos
en la vida diaria. As, el nivel metafsico aunque presente en la organizacin, se ve representado por el
mundo real al que pertenecen el resto de los niveles nombrados.
b. La Administracin y la Quinta Disciplina
Es desde la incursin de Peter Senge en tpicos ligados a las Organizaciones y de la acuacin del
trmino Learning Organizations, que los diferentes investigadores especialmente norteamericanos
pertenecientes al MIT, se han dedicado a estudiar desde un punto de vista particular, analticoepistemolgico, las empresas ms famosas y destacadas, a fin de develar los procesos e interacciones
ms profundas que se desarrollan en cada una de ellas, pues all dicen ellos, sera factible encontrar
evidencias de su liderazgo.
Los aportes de Peter Drucker en las dcadas recientes, son el reflejo de todos los mtodos de direccin
que significaron el xito de las empresas norteamericanas en los ltimos tiempos. Drucker sostiene que la
direccin de empresas se ha convertido en la funcin social ms importante, porque todas las tareas
sociales cruciales estn en manos de grandes instituciones cuya eficacia depende de su direccin. De esta
manera,

es posible proyectar someramente cambios que ya se han estado produciendo con gran

celeridad desde los ltimos veinte aos, y muestran un sinnmero de fenmenos que van dando luces de
la forma en que se desempearn las compaas en el futuro cercano.
Es posible observar que desde 1920 hasta la dcada de los ochenta inclusive, fueron la eficiencia y la
productividad las lneas guas, adems de la especializacin, el anlisis financiero y la reduccin de
costos. La rpida adopcin de tecnologa y el marketing profundizaron las caractersticas del perodo.
Empero, es indudable que la tecnologa de la informacin y del conocimiento arrib alrededor de los
aos 1990, desde all en adelante se comenzaron a denotar cambios drsticos que re-organizaron el
entorno alrededor de la distribucin del poder y el aumento de la disciplina.
Hoy es la era del pensamiento sistmico, del mejoramiento de procesos y reingeniera, a las que se han
agregado ltimamente la conciencia, la sensibilidad y el aprendizaje inteligente y autogenerador de
conocimiento. Recin a mediados de la dcada del 90, Peter Senge propuso una nueva mirada, ms
profunda y analtica, pero sobretodo humano, donde el centro del anlisis siempre lo ocup el ser
humano. Esta mirada se ha convertido hoy en el nuevo paradigma organizacional, desde el cual han ido

emergiendo posiciones tericas de naturaleza comn pero distintas, desde las que se ha podido confirmar
que en las organizaciones realmente se verifican procesos interaccionales de profundo valor, y que son los
que ofrecen una base de sustentacin para el desarrollo armnico y sostenido de la empresa. La
inseguridad del entorno organizacional llev a Senge a postular ciertas posiciones para enfrentar de
buena manera lo que vena. Estas aptitudes han tenido que ver con el empowerment, la comprensin
sistmica, el conocimiento, el aprendizaje y la autoridad.
c. La Nueva Organizacin Aprendiente
Hay un consenso en cuanto a cmo debe ser el perfil de las empresas del inicio del nuevo siglo. La
organizacin del siglo XXI debe ser inteligente para la preservacin de su propia identidad, o
simplemente no sobrevivir. Dejarse influir por el medio y ejercer influencia sobre l debe ser la postura,
que solo se logra si la empresa de adapta rpidamente.
Entonces es necesario forzarla a que aprenda de s misma, debe aprender a aprender, utilizando el
potencial para hacerlo de modo colectivo. El aprendizaje colectivo tiene que ver en primer lugar con la
creacin de un ambiente que inspire a la gente a aprender, pues ello ayudar a llevar adelante el desarrollo
y mantenimiento de los llamados currculos de aprendizaje, donde los recursos son aplicados a las
necesidades especficas de aprendizaje. Pero tambin se requiere un currculo para mejorar las habilidades
y competencias de los lderes especialmente internos, y finalmente asegurar que todas las actividades de
aprendizaje que se lleven a cabo contarn con un sistema de medicin adecuado, todas ellas alineadas
con los objetivos corporativos. Esto obliga a construir una estructura que facilite el conocimiento a
travs de la empresa, conjugando la acumulacin de informacin, el aprendizaje, la transferencia y la
actuacin o ejecucin final. Se debe reforzar que la organizacin inteligente tiene sus fundamentos en
grupos de personas o comunidades que comparten datos e informacin, valores y creencias, aptitudes y
capacidades.
La conjugacin de estos elementos forma parte integrante del ciclo de aprendizaje de los grupos,
mecanismo fundamental para desarrollar nuevas y ms profundas actitudes y creencias que desembocan
en un compromiso sostenido con el grupo y la organizacin toda. Cuando este ciclo se pone realmente en
marcha, los cambios resultantes son duraderos y de gran impacto. En palabras de Senge, la arquitectura de
las organizaciones inteligentes presupone a lo menos de la existencia de (I) Ideas rectoras, (II)
Innovacin en infraestructura, y (III) Mtodos y herramientas.
LAS IDEAS RECTORAS:
Son lo que los integrantes de la organizacin desean crear. Estas surgen de la reflexin constante, por lo
que se van modificando progresivamente con el pasar del tiempo, es decir, son continuas y reflexivas.
La aceptacin de la primaca de la totalidad (la totalidad es ms importante que las partes) podra llegar a
ser la base para iniciar el aprendizaje en la organizacin. La primaca del todo es necesaria pero no
suficiente. Se requiere adems estar convencido que el individuo es ms importante que la comunidad,
lo que denominamos la ndole comunitaria del yo. Hay que obligadamente aceptar en primera instancia

por lo menos, que son con las personas en virtud de las cuales se nos abren posibilidades de aprendizaje
y cambio. La realidad empresarial caracterizada por la rapidez y la despersonalizacin tambin cae en la
falacia que la realidad habla por si misma. No es de este modo, siempre se necesita un mediador para
recoger informacin a partir de la realidad y transferirla al resto de las personas. Y ello solamente se logra
por medio del poder generador del lenguaje. No hay lugar a dudas que al traducir una realidad se est
modificando instantneamente, por lo que concluimos que la lectura que se lleva a cabo de sta siempre
ser parcial. Sin embargo, es el lenguaje el que nos acerca a los acontecimientos y a la naturaleza
contingente, ofrecindonos luces de comprensin bsica de aquello.
LOS METODOS Y HERRAMIENTAS:
Al actuar hay que poner el nfasis en el desarrollo de las aptitudes que caracterizan las organizaciones
inteligentes: aspiracin, reflexin y dilogo, conceptualizacin. Se parte de la base que la accin origina
el mtodo general de cambio y las estructuras de ayuda, como as las instrucciones y procedimientos
tcnicos particulares. Tambin se aspira a que la interaccin entre herramienta y mtodo vaya generando
nuevas y ms perfeccionadas herramientas. Se tendr al final de todo, generacin de conocimiento con
caractersticas de retardado, progresivo y auto-generante.
LA INFRAESTRUCTURA:
La infraestructura y su constante renovacin son la base y trasfondo que respaldan a la gente en su
trabajo, ofreciendo recursos tales como tiempo, informacin y recursos econmicos. Los esfuerzos y los
mtodos para el mejoramiento de la calidad y la productividad en la mayora de las compaas son
fragmentarios, sin un lineamiento general competente, sin un sistema integrado para el mejoramiento
continuo. [ii]
Uno de los ejemplos en este tpico es el caso Shell, la que dej de ser una de las compaas petroleras
ms dbiles para convertirse en una de las fuertes. Durante este perodo, la planificacin como
aprendizaje fue distinto en Shell, sta reaccion distinta a otras empresas en la crisis del petrleo de los
70. Shell descentraliz sus operaciones, dio ms flexibilidad a sus filiales y entren a sus equipos para
afrontar el cambio.
El resto de las compaas centralizaron sus operaciones, rigidizaron los mtodos de gestin y
restringieron la economa interna. Una de las herramientas ms sobresalientes en el caso Shell fue el
proyecto de dilogo impulsado por el MIT, donde se fuerza a sus miembros a concentrar la
conversacin en su calidad y la capacidad para el pensamiento colectivo. En este sentido, los proyectos
de dilogo se definen por el compromiso comn de generar un dilogo ms profundo para abordar
problemas, logrando conectar la prctica con el desempeo.
d. Construyendo el Conocimiento en una Organizacin
El conocimiento es siempre tcito para usarlo en la resolucin de problemas por ejemplo. Si lo anterior
no es posible, an no tenemos conocimiento, quizs meramente informacin. Al conocimiento integrado
se le podr denominar Sabidura. En otros trminos, solamente tendremos conocimiento cuando con ella

podramos tomar acciones efectivas, es decir, sea utilizable. La literatura se refiere al conocimiento como
explcito y tcito:
+ Explcito, preferentemente el conocimiento que es escrito, que puede articularse en el lenguaje
formal y que es equivalente al conocimiento base, es decir, instrucciones y reglamentos que pueden
transmitirse con facilidad entre los individuos.
+ Tcito, como el conocimiento que est en las cabezas o mente de las personas, es el conocimiento
personal incorporado en la experiencia individual, que involucra factores tales como las creencias, las
perspectivas, los valores personales, las vivencias; y que pueden o no estar presentes en el quehacer
cotidiano de las personas.
Existe un continuo que va desde lo explcito a lo tcito, y donde el conocimiento es ubicable a medio
camino de ambos extremos, estando los datos en el lado de lo explcito y la sabidura en lo tcito. Lo
anterior se explica debido a que la sabidura est en la cabeza de las personas y les pertenece a ella
exclusivamente. Los datos son explcitamente pblicos y estn a la mano de cualquiera.
Paralelamente a lo anterior, corre por el mismo continuo el contenido de las categoras, de la forma
siguiente:
Saber qu

Saber cmo
Saber qu

Explcito

Tcito
DATO

INFORMACION

CONOCIMIENTO

En el nivel de dato e informacin, solamente es posible contener el qu hacer, mientras que en el nivel de
conocimiento es posible tambin dar respuestas a qu, pero lo destacado es que aporta a encontrar
respuestas a preguntas tales como saber por qu y saber cmo, es decir, de contenido profundo. Se puede
decir que el conocimiento es una mezcla de experiencias, valores, informacin del contexto e
introspecciones que proveen de un marco de trabajo que es posible utilizar, con una evaluacin previa,
para incorporarlas a nuevas y distintas experiencias e informacin.
Esto origina otras formas de hacer las cosas, nuevos procesos y procedimientos, rutinas, prcticas y
normas, que se incorporan a la mente de los trabajadores. La construccin e intercambio de
conocimiento se observa facilitado por el avance de la tecnologa y la Internet, por el bajo costo de
computadores y redes, lo que ha incentivado la creacin de una potencial estructura para el intercambio
de conocimiento y la posibilidad de administrar debidamente este conocimiento. El correo electrnico, la
intranet, y los grupos permiten que la gente se conecte por necesidad de conocimiento y distancia. Todo
lo anterior posee una gran potencial de crecimiento, y se torna en la base del proceso de mejoramiento del
desempeo de la organizacin

EL MODELO MENTOR: FUNDAMENTOS PARA UN MODELO DE TRANSFERENCIA DE

CONOCIMIENTO
Fundamentos para la construccin de un Modelo de Transferencia- Modelo Mentor
Un modelo es genricamente hablando, una representacin de lo que acaece o puede suceder para lograr
un objetivo, entre otras cosas. En este sentido, a continuacin se revisarn los que podran llegar a ser las
bases fundamentales de un modelo general de transferencia de conocimiento en una organizacin. Para
ello es preciso considerar algunos enunciados:
(a) Es necesario identificar el conocimiento existente en una compaa: las formas de
organizacin, mejores prcticas, modificaciones a procesos productivos, tipo de aprendizaje que
se constatan, formas de transmisin de informacin.
(b) Priorizar los esfuerzos de la administracin del conocimiento en factores crticos para el
desarrollo del negocio, resulta beneficioso si estn alineados con los valores de la organizacin y
su estrategia.
(c) Utilizar el sistema de transferencia de conocimiento continuo, desde lo explcito a lo tcito,
aplicado en todos los niveles jerrquicos; tanto en el nivel operario, como en el directivo, es una
de las formas de llevar adelante el proceso.
De acuerdo a los enunciados precedentes, se propone un modelo que est construido sobre tres pilares
fundamentales:
(i) el continuo de conocimiento, que va de lo tcito a lo explcito;
(ii) la planificacin de la calidad, que cubre desde la gestin operativa a la estratgica;
(iii) la representacin clsica de una organizacin, donde todo lo anterior va en paralelo.
Tpicamente este diagrama es piramidal y va de lo gerencial a lo operativo, esta vez dada vuelta con el fin
de dejar el nivel operativo alineado con la gestin operativa de la calidad y a nivel del conocimiento de
tipo explcito, que es donde se maneja esta clase de conocimiento. El tipo de conocimiento que se maneja
en el nivel operario y este asimilado a la gestin operativa desde un punto de vista de la calidad, hace que
los tres elementos tengan sentido, sean consistentes y justifiquen que si los tres elementos no se
encuentran alineados, la transferencia del conocimiento se ver afectada.
En el nivel intermedio, se observa que el conocimiento no es explcito pero tampoco implcito, esto quiere
decir que el mando medio de una empresa maneja informacin de ambos tipos. Lo anterior le permite
llevar adelante una gestin de coordinacin, mediacin e intercambio entre los niveles superiores e
inferiores de la pirmide organizacional. La calidad en el nivel intermedio, se convierte necesariamente
en una accin de comparacin entre lo predefinido y lo que acontece realmente en el mundo real.
La lnea superior jerrquica observa y gestiona sus recursos desde un punto de vista estratgico, donde las
habilidades estn en concordancia con la planificacin de la calidad desde un punto de vista global y
amplio, finalmente de responsabilidad final y total de lo que se produce y vende. En este nivel el
conocimiento es del tipo tcito, es decir, los conceptos que se manejan, las explicaciones dadas y la
sabidura est en la mente de las personas, y no en los manuales ni libros de procedimientos.

Los argumentos que justifican el uso de los pilares mencionados tienen que ver con que la planificacin
de la calidad se concreta al determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos o
servicios de acuerdo a procesos particulares. Pero esto necesariamente hay que hacerlo en los tres grande
niveles de la jerarqua institucional, es decir, nivel directivo, mando medio y personal de frontera. Esta
estructura tiene su equivalencia con el continuo del conocimiento y en la pirmide organizacional.

Equivalencias de los componentes del Modelo Mentor:

A nivel directivo, el conocimiento es eminentemente tcito, est en la mente de los gerentes y es difcil
obtenerlo. En este nivel, la calidad que se puede gestionar es estratgica, pues aborda los grandes tpicos
como:
los objetivos, referidos a la calidad como parte del plan empresarial,
la metodologa para proporcionar los recursos necesarios,
la infraestructura que generalmente incluye los recursos humanos especializados,
la provisin de recompensas, que da peso al sistema de calificaciones,
la participacin,
ofrece un lenguaje comn y abarca la formacin extensa de la jerarqua
A nivel mando medio el conocimiento es capaz de contestar preguntas respecto a qu y por qu, y la
planificacin de la calidad se da de modo coordinador y relacionador, con nfasis en poner a disposicin
del nivel siguiente los recursos necesarios. La coordinacin tiene como nico fin alcanzar el ptimo del
proceso central definido, por medio del control de aspectos como prontitud del servicio, calidad de las
actividades, errores y re-procesos. Incluye adems la auditoria de procesos con el propsito de obtener
conclusiones y recomendaciones como retroalimentacin.
En el nivel de frontera, de operario, donde se constata el aprendizaje, es necesario ser concreto en las
prcticas pues se exige que en este nivel las respuestas sean claras y precisas. Aqu, el conocimiento es
eminentemente explcito, y surge por la interaccin entre el cliente y el proveedor. Esto no quiere decir
que en este nivel operario no haya conocimiento tcito, sino ms bien es tcito en el sentido de no
procesado. Entonces, con la suficiente informacin, analizada y procesada, es posible introducir mejoras
a los procesos, sobre la base del conocimiento presente y el nivel de evidencia de ste. En los tres niveles
mencionados, est presente todo el continuo del conocimiento, es decir, en cada uno de ellos se repite el
continuo completo, desde lo explcito a lo implcito. Por lo tanto, el nivel directivo maneja desde el
conocimiento explcito al ms implcito, al igual que el resto de los niveles mencionados. El conocimiento
tcito esta relacionado con el individuo, mientras que el explcito define las competencias y los recursos
intelectuales de la organizacin, independiente de sus empleados. Con todo, el conocimiento explcito
solamente puede crecer y sostenerse a travs de un fuerte soporte de conocimientos tcitos.[1]

Condiciones de aplicabilidad del Modelo Mentor

Para que el modelo sea consistente y posible de generar conocimiento, es necesario considerar algunos
tpicos e ideas de utilidad:
(a) El modelo de transferencia es aplicable mayormente, dada su estructura, para instituciones que basan
su administracin en estructuras planas o para PYMES que busquen la eficiencia y la competitividad en el
mercado.
(b) La esencia del modelo implica que la direccin acepte los conceptos de la gestin del conocimiento
como elemento aadido de valor, y est comprometida en la generacin de mejores resultados con el uso
de conocimiento transmitido. As, se podr traspasar tal motivacin al resto de la organizacin por lo que
se requiere la creacin de una cultura que apoye la colaboracin y transferencia de ideas, aminorando las
rivalidades.
(c) Apoyar e incentivar la utilizacin de esta propuesta con un sistema de recompensa, a aquellos que
compartan conocimiento o que adopten tal aprendizaje en la mejora de su desempeo.
El xito en la aplicacin del modelo de transferencia
Las organizaciones competitivas que deseen ser exitosas deben reaccionar a los cambios en el mercado
con rapidez y flexibilidad, se deben aprender nuevas formas de manejar los procesos; esto implica la
utilizacin de un modelo de transferencia de conocimiento que necesita de la integracin de toda la
organizacin, i.e. la informacin obtenida en un rea debe ser accesible a los empleados de toda la
compaa. El componente fundamental en la generacin de estos cambios es el personal de la
organizacin; las personas involucradas deben tener destrezas para aceptar el cambio y no ser adversas a
ste.
Los procesos, mtodos y procedimientos a seguir para el cumplimiento de objetivos deben estar bien
establecidos, ser claros y de fcil comprensin para llegar a ser aplicado en todos los niveles de la
organizacin.
Las tecnologas de la informacin, si bien solo son un medio para optimizar el manejo de conocimiento,
nos permiten disponer de sistemas automatizados con grandes cantidades de informacin en lnea, lo que
implica una mayor velocidad de respuesta en el desempeo de las tareas tanto operativas, como
estratgicas, y finalmente, el traspaso de conocimiento en todos los mandos directivos.
Resultados esperados por la aplicacin de Modelo Mentor
La utilizacin del modelo de transferencia esta orientado a aumentar la eficiencia y la productividad de la
empresa; involucra un cambio de visin de la compaa en post de la reduccin de errores, en la
contraccin de costos de investigacin y desarrollo, mejores procesos de decisin, incremento en la
independencia y velocidad de respuesta de los trabajadores y mejores relaciones tanto con clientes y
proveedores del sector.
Todos estos factores, conciben la generacin de servicios de mejor calidad y productos ms competitivos;
apuntando al perfil profesional y eficiente deseado en la competitiva industria existente.
EL CONOCIMIENTO EN ACCION
a. La curva de Transformacin y el Valor Agregado

Las empresas, para avanzar y desarrollarse necesitan constantemente producir, agregar o aadir valor.
Estas constataciones llevan a decir que es posible agregar valor por medio de la movilizacin del
conocimiento creado, y una de las maneras de hacerlo es ir desarrollando el conocimiento compartido en
su interior. En este sentido, lo que hace el conocimiento es actuar como herramienta sistematizadora de la
informacin acaecida en la empresa, logrando con esto agregar un valor que generalmente no es
aprovechado en las organizaciones modernas. Sistematizar es aadir valor.

A partir de lo anterior se han ido produciendo grandes modificaciones que se estn introduciendo en el eje
estratgico del trabajo de las compaas, y la variacin ha progresado desde un conjunto de
acercamientos del tipo financiero y de capital hacia la competencia de un re-enfoque y nivelacin del
conocimiento que genera capacidades internas e innovan con energa las necesidades de la firma.
Valor agregado v/s desempeo organizacional
Al no ocurrir esta evolucin, las empresas lentamente se van retrasando en su desarrollo, lo que a largo
plazo se traduce en involucin. El permanecer en estadios de desarrollo anteriores o por mucho tiempo en
alguno de ellos, produce en la empresa una prdida de competitividad en todos los mbitos, lo que se
nota cuando la brecha entre la capacidad instalada y la demanda del mercado se va agrandando y el
crecimiento del valor agregado pierde velocidad.
En el extremo, la organizacin produce por debajo de su curva de produccin y la distancia entre la curva
que la representa y la capacidad real se profundiza sin control. La curva central para el anlisis es la
denominada de transformacin o frontera de posibilidades de produccin (fpp). Esta curva muestra la
cantidad mxima posible de un bien o servicio que puede producir una economa, en este caso una
empresa, con los recursos y la tecnologa de que dispone y dadas las cantidades de otros bienes y
servicios que tambin produce. Como su nombre lo indica, es una frontera pues delimita dos secciones;
una donde la economa est derrochando recursos (bajo la curva), y sobre la curva, sector que no es
alcanzable.
As, los puntos situados sobre la curva representan situaciones o asignaciones eficientes en el sentido de
que la organizacin no puede producir una menor del otro.

Empero, con frecuencia la produccin

obtenida es inferior a la potencial, y ello se puede deber a la existencia de recursos ociosos entre otros.
Los puntos bajo la curva implican que se podra producir ms y que los recursos son ineficientes

BIEN 1
BIEN 2
Frontera de Posibilidades de Produccin

Elaboracin Propia
Que la organizacin agregue valor significar que existe crecimiento, as se logran alcanzar la regin
sobre la curva. El crecimiento se entiende como el desplazamiento hacia fuera de la FPP, y se supone
que ha sido producido por mejoras tecnolgicas, aumento del volumen de capital, aumento de la fuerza
de trabajo, nuevos recursos naturales o mayor conocimiento interno. En referencia al primer grfico, es
necesario tender a igualar las tres curvas, disminuyendo las distancias entre ellas, con esto se garantiza
que la empresa agregue valor al menor costo y con su mxima capacidad. Este es el punto ptimo de
desempeo organizacional.
Tradicionalmente el anlisis anterior ha estado orientado a observar la firma como una caja negra
donde se examinan sus recursos, salida de productos y mercados en que ella participa. Esta visin ha ido
cambiando en poner atencin a una de las dinmicas internas esenciales de esta caja negra. El
conocimiento incrustado en rutinas y prcticas que la empresa transforma en valorados productos y
servicios. Los empleados son ahora el centro de la organizacin, pues all se asienta el conocimiento de
aquella. De este punto se generan otras nuevas interrogantes para entender qu es lo que pasa con el
conocimiento dentro de la organizacin. Cmo es y se hace el trabajo diario? Cmo son los datos y la
informacin que se genera? Quin usa el conocimiento?

b. La Relacin entre Conocimiento y la Calidad

Calidad implica el mejor producto al precio ms bajo. Si esta ecuacin se cumple, la maximizacin de los
factores de produccin se acercan a la curva de produccin y la empresa incrementa su valor. Se
entiende entonces que la bsqueda de estrategias para lograr tal maximizacin es interminable, cada vez
existen ms alternativas para lograr lo pretendido. Desde los tiempos de la administracin cientfica de
Taylor hasta los equipos de calidad en los Estados Unidos ha pasado mucho tiempo, y a pesar de ello
an es la calidad, o los trminos anexos como productividad, desempeo, y estndares,

los

permanentemente buscados en las organizaciones modernas. Las estrategias para lograr la calidad se
convierten en un continuo y permanente deseo de hacer bien las cosas, con el menor esfuerzo, y es por
ello que cobran importancia las fuerzas polticas, sociales, y econmicas al formular la calidad.
Pero, cul es la relacin entre calidad y conocimiento? Es posible contestar esta pregunta si se analiza
el significado de la no-calidad desde un punto de vista global y desde el punto de vista de las

consecuencias que podra tener al interior de la organizacin. La no-calidad aumenta los ndices de error,
los re-procesos y desechos, los gastos de garanta, y los plazos de entrega.
La no calidad disminuye el desempeo y la capacidad de reaccin, con la consecuente insatisfaccin del
cliente, del usuario o de la persona que se encuentra al otro lado de la frontera. Lo anterior adems,
complica la interaccin entre el proveedor y el cliente, disminuyendo el conocimiento que se debera
producir en la frontera. Observando el mismo fenmeno desde otro ngulo, en cuanto a la empresa, una
mayor calidad permite que la organizacin incremente notablemente la satisfaccin del cliente, aumente
sus ventas y su participacin de mercado, y lo ms central, sea competitiva. La nica manera de
aumentar la calidad es conociendo a fondo lo que la empresa hace y cmo lo hace, y ello est asentado
en las personas que trabajan en la organizacin. Ese conocimiento debe ser extrado de sus mentes, a fin
de ser estudiados y transferidos como mejores prcticas. En otras palabras, es lo que Nonaka (1998)
denomina el proceso trascendental de creacin de conocimiento a partir de hacer explcito el
conocimiento tcito.
El modelo SECI [iii] explica que la interaccin entre ambos tipos de conocimiento origina un nuevo
conocimiento, fcilmente traspasable a otros.
APRENDIZAJE COLECTIVO: GRUPOS DE APRENDIZAJE O COMUNIDADES DE
PRCTICA
Son esencialmente los grupos o equipos los que se renen para aprender, traspasando la barrera
jerrquica de departamentos o divisiones. La transversalidad practicada en comunidad facilita la
construccin de una realidad autocrtica, motivadora y productiva, pues son los miembros del grupo los
que generan sus propios protocolos de comportamiento y guas de aprendizaje. (Ruggles, 1998)
El reto de las organizaciones que aprenden es motivar la organizacin de grupos o comunidades que
tengan un alto potencial de aprendizaje colectivo, con esto la frontera de intercambio entre grupos se
permea y la comunicacin y construccin conjunta se convierte en el mejor puente, en caso contrario, la
llamada frontera se transforma en tierra de nadie, y la discusin y apertura se torna en silencio
permanente, logrando que los sistemas se cierren rpidamente hasta lograr el aislamiento necesario para la
defensa y subsistencia de sus componentes.
La interdependencia se convierte as en independencia aislada. La comunidad que aprende y reflexiona
disciplinadamente avanza en resolver problemas, y satisfaciendo el deseo colectivo de crear algo nuevo.
Bsicamente el proceso de aprendizaje colectivo o en comunidad se inicia con una etapa de autodominio
y auto-conocimiento, donde la mirada se orienta hacia fuera para conocer a los dems y su entorno. Son
los colectivos los relevantes en este instante.
a. La Nueva Gerencia del Conocimiento
La evidencia ms real los ltimos aos en el rea de la administracin de empresas, es que no basta con
tener las cuentas del balance bien ajustadas o que las los ingresos y gastos cuadren perfectamente. Incluso

ms, a pesar de aquello, muchas compaas modernas no logran alcanzar el nivel mnimo de excelencia,
tanto con sus clientes como al interior de ella.
El uso de Internet y una gama amplia de bases de datos no han sido suficientes para mejorar.[iv] Otras s
lo han hecho, Shell y NCR son los casos ms relevantes en este campo. Pero, qu han llevado ellos
adelante que los diferencian de los dems? Ellos descubrieron que las personas que trabajan para la
empresa y lo que saben es una herramienta distintiva en este campo. Es as entonces que la gerencia del
conocimiento adquiere importancia, con un rol central de permitir compartir las ideas, los datos, la
informacin y el conocimiento que no se encuentra documentado y que se mantiene en las redes sociales
informales. Este conocimiento tcito es necesario llevarlo a lo explcito, slo as ser susceptible de ser
compartido.
No son necesarias grandes inversiones en software ni bases de datos, ni Internet. Los diversos ejemplos
al respecto son evidentes:
Un tcnico que intentaba interpretar datos inusuales de un pozo de petrleo profundo del mar
en el golfo de Mxico, necesit ayuda de un colega que haba visto anomalas similares y podra
ayudarle a pensar en cmo interpretarlas. Solamente en el curso de la discusin fueron capaces de
entender la anomala.

(Caso Shell)

Un gelogo que contaba con una batera de herramientas ssmicas nuevas, necesit saber cul
de ellas sera la ms til para una aplicacin determinada. Solamente al compartir su pregunta a
otro colega con experiencia, l pudo darse cuenta de lo que ms le convena.
En los dos casos anteriores, la gente necesit conocimiento tcito; conocimiento que no estaba
documentado, el que no haba sido articulado antes por sus colegas, y que requiri ser pensado para ser
compartido.
Los Depsitos de Chatarra:
Pero documentar el conocimiento tampoco es la clave del xito. En muchas de las compaas donde esto
se hizo una obligacin, solamente lo que se generaron fueron depsitos de chatarra y bibliotecas vacas.
En otros trminos, la gerencia del conocimiento crey que llevando el conocimiento tcito a alguna base
de datos compartida sera la solucin.
Es el caso de una compaa productora de computadoras personales, la gerencia del conocimiento
introdujo un sitio en intranet, para acumular y compartir conocimiento. As cada persona podra contar y
compartir con el resto lo que saba. Sin embargo, las personas no acudieron al sitio definido, a ellos no
les interes compartir o aportar de esta manera. Ms bien que un buen recurso, la compaa haba creado
un depsito de chatarra, pues lo que alcanz a llegar al sitio, no tena mayor importancia y la
informacin importante, con gran potencial, necesitaba a varias personas para que la analizaran,
organizaran y clasificaran antes de poder leerla los otros.
b. Aprendizaje Colectivo y Conocimiento Compartido

Usualmente los problemas de trabajo en las empresas no son percibidos como oportunidades de
mejoramiento y tampoco se resuelven por los propios implicados. En las organizaciones que aprenden, el
servicio que se da a los clientes implica un aprendizaje informal, donde las actividades son reconocidas
como aprendizaje y adems son alentadas por la organizacin.
Esta perspectiva est basada en algunos supuestos como:
I. El aprendizaje es inherente al ser humano: el aprendizaje no se puede separar de la actividad. Se
aprende todo el tiempo, solamente hay que crear las instancias mejores para producirlo.
II. El aprendizaje es fundamentalmente social: el trabajo conjunto es le mejor medio de aprendizaje. El
aprendizaje es inherente a la participacin social y no puede detenerse. El nico camino para detenerlo es
no participando. De esta manera, el mundo social en cualquiera de sus niveles, es la base fundamental
para el aprendizaje. El aprendizaje es un compromiso con la prctica: la experiencia de identidad no es
abstracta.
Existen varios modelos que orientan acerca de la manera de compartir el conocimiento. Entre ellos
estn

(i) el modelo personal de la comunicacin y

el (ii) modelo de tratamiento de la informacin.

El primero parte del supuesto de que el conocimiento reside en la mente humana, por lo tanto se requiere
solamente que alguien lo extraiga de ella para tener la informacin. Esto responde al compartir
directamente el conocimiento, de modo interpersonal. La habilidad de entrega que tenga el individuo para
ejecutar tal accin ser preponderante para el proceso de transferencia. Si esta habilidad es de buen nivel,
la transferencia se llevar a efecto satisfactoriamente.
El modelo del tratamiento de la informacin se centra en el conocimiento como objeto, es decir, el
conocimiento se atesora y se puede obtener mediante un proceso de anlisis. Sale del recipiente por
medio de medios verbales y no verbales de la expresin.

La falta de dominio sobre un tpico y la habilidad para abordarlo son razones suficientes para poder
utilizar uno o ambos de los modelos explicados. Este es el caso de un miembro de la comunidad que
posee dominio sobre un tema particular. Otro miembro desea solucionar el problema pero no tiene el
dominio del tema. En este caso la idea ser transferir el conocimiento al que no lo posee y poner ese
conocimiento a disposicin de otros miembros para que puedan enfrentar el mismo problema en el futuro.
Al aplicar ambos modelos tendremos:
Modelo personal:

en este caso el que no posee el conocimiento deber comunicarse

personalmente con el que s lo tiene, interactuar estableciendo el nivel en el cual el conocimiento

puede ser intercambiado. Luego, establecida la comunicacin, se inicia la discusin de problemas y
soluciones, conviniendo con exactitud el problema real del que se trata, para no perjudicar al
miembro menos informado. De esta manera el que posee el conocimiento le proporciona al otro,
casos reales y experiencias que fortalezcan la solucin. Esta accin de formar el conocimiento en el
receptor es uno de los aspectos centrales del modelo personal de comunicacin.

Modelo de tratamiento de la informacin: Si la misma situacin reseada se observa a travs

de este modelo, tendremos que el proceso de transferencia es algo diferente. La tecnologa es clave
en este modelo, pues el que domina el tema contribuir con ciertos elementos del conocimiento por
medio de redes y bases de datos, intentando guardar lo que sabe. As, el miembro que no posee el
dominio de la informacin, podr acceder a ella, a travs de la red, que transmite datos dispersos,
informacin y conocimiento por esta va, combinndose con otros conocimientos y datos, lo que
dar origen a un nuevo y mejorado conocimiento.
El caso SHELL y el trabajo colectivo:
Shell es una compaa mundial, globalizada y se encuentra entre las ms sobresalientes respecto a su
desempeo. No era as dcadas pasadas, ms bien era una compaa con variados problemas,
especialmente en los aos 70s. En esos aos Shell

cre y desarroll un PROGRAMA DE

ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO por medio de COMUNIDADES DE PRACTICA. El

resultado de este esfuerzo hizo que Shell se fortaleciera y se convirtiera posteriormente en una de las
compaas ms modernas y destacadas del negocio del petrleo y sus derivados.
La clave central para tal xito fue la creacin de grupos de aprendizaje, con el objetivo de extraer el
conocimiento de las personas, aprender y mejorar. Estas comunidades cruzaban las reas funcionales, lo
que facilitaba la labor de coordinacin con la gente y la informacin era recibida en menos tiempo. Estas
comunidades eran responsables de las salidas de informacin, nuevas instrucciones y planes de
mejoramiento. Todo lo anterior con el nico fin de incrementar el valor agregado por la compaa en su
totalidad. Fueron los responsables de producir productos y servicios claves para la compaa.
Estos equipos redujeron el tiempo y la inversin, pues la localizacin cercana de sus miembros, el hecho
de compartir metas e informacin, facilit el desarrollo de cmo hacer las cosas. El aprendizaje
obtenido en conjunto, es decir, colectivamente, fue de mejor calidad y los miembros de la comunidad
finalizaron sus tareas de modo seguro.
En Shell aprendieron a administrar y gestionar el conocimiento que los empleados tenan , logrando
sistematizar el valor agregado de la empresas por medio de mejoramientos profundos a los sistemas de
administracin y produccin.

El caso TOYOTA, y Redes de aprendizaje:

En el competitivo mundo actual muchas organizaciones guardan distancia de sus proveedores e
integrantes de su mercado, protegiendo con recelo su know how interno, Toyota en agudo contraste, est
muy cerca de ellos e incentiva la transferencia de conocimiento mediante redes que facilitan el
intercambio de informacin.
Toyota ide una variedad de procesos Inter-organizacionales con el fin de facilitar la transferencia de
conocimiento, tanto explicito, como tcito; hacia y entre su red de proveedores; esta iniciativa

incorporaba la asociacin de proveedores, de modo de promover la generacin de feed back; grupos de

consultora para asistir a sus proveedores en post de la mejora de los procesos de la empresa; y equipos de
aprendizaje que trabajaran juntos en mejoras de productividad y de calidad.
Esta motivacin generada por Toyota a las actividades de la red, a fin de que compartieran el
conocimiento, es reflejo de una dinmica estrategia que podra llegar a ser la ventaja competitiva
verdaderamente sustentable de la compaa.
Es as como Toyota logr resultados sorprendentes con respecto a sus competidores: una produccin de
un 14% ms alta, operaciones con un 50% menos de defectos, y trabajaron con un 25% menos de
inventario. Todo lo anterior indica que asociarse con stakeholders, de modo de compartir conocimiento a
travs de redes organizadas, puede ser una fuente perdurable de ventaja competitiva, que le permita a
cualquier organizacin estar en la frontera de la evolucin constante dentro de la industria.
c. Redes Informales y las Comunidades de Prctica
Si dos o ms personas interactan, necesariamente ser el inicio de la formacin de redes sociales, de tipo
informal. Es un hecho comprobado que all donde la gente comparte interacciones, se originan redes
sociales que van ms all de la estructura y modos establecidos de la compaa. La gente que trabaja
junta o es cercana, desarrolla estos lazos informales basados en proximidad, atraccin, ideas comunes y
paradigmas compartidos.
Las redes que se forman usualmente pueden ser smiles a las reas funcionales o transversales a ellas,
cortando la pirmide organizacional. An ms, las redes pueden estar orientadas a lo matricial, que van
en todas direcciones. Ergo, es posible denominar con el nombre de comunidad de prctica, a una clase
particular de red informal, y es aquella que nace con propsitos definidos de trabajar y mejorar, aprender
de los dems y agregar valor a ella misma y a la empresa toda. As entonces, una comunidad es un grupo
de personas que trabajan en prcticas relativamente similares durante un tiempo definido, con el fin de
aprender, mejorar y compartir conocimiento. Las comunidades generan tal mejoramiento y conocimiento
que en organizaciones donde han desarrollado este tipo de agrupaciones, han llegado a ser estructuras
tan importantes que son imposibles de eliminar, es decir, es tanto el valor que agregan -muchas veces
ms y mejor que toda la empresa- que no es posible no trabajar con ellas. Las comunidades llegan a ser
con el tiempo, sociedades profesionales de carcter interno.
Usualmente al interior de las comunidades, los principios ocupacionales comienzan a competir con los
principios administrativos, hecho que marca el inicio de la generacin de nuevo conocimiento

Este

suceso se traslada a la persona miembro de la comunidad, lo que lo lleva a tener una disonancia
cognitiva con las reglas e intereses de la organizacin. Las comunidades van progresivamente generando
un campo comn, una comprensin compartida de acontecimientos y una orientacin de la accin para
ocuparse de tales hechos la siguiente ocasin que se presenten. De esta manera, la definicin del trmino
comunidad nos refiere a pensar en ms de dos personas con un plan que comparten. Pero cul es la
diferencia entre comunidad simplemente y comunidad de prctica?
Al revisar la literatura es posible encontrar definiciones genricas como las que siguen:

*Red informal de personas relacionadas en particular con una profesin, ocupacin, o trabajo, que
pretende trabajar ms efectivamente y entender su trabajo completo.
*Maneras en las cuales la gente de modo natural trabaja junta. En esto, los miembros son vistos en la
ejecucin real del trabajo.
*Grupo de personas que informalmente comprometen a unos y a otros, a exponer los problemas.
*Grupos de personas que comparte la informacin, la penetracin, la experiencia y las herramientas
alrededor de un rea de inters comn. (Wenger, 1998)
Las personas que interactan en una comunidad, generalmente comparten metas e intereses similares. En
el dilogo que se produce, se va construyendo un sistema propio de prctica, logrando llegar a trabajar
con las mismas herramientas y expresndose en lenguaje comn. Con tal actividad comn, logran llevar a
cabo sistemas similares de creencias y de valores.
El foco de una comunidad podra estar en una disciplina profesional, una habilidad, o un asunto como una
tecnologa o un proceso. En Shell especficamente, se formaron varias comunidades alrededor de un
proceso de produccin, en la operacin de una planta de extraccin en New Orleans. Las comunidades se
formaron entorno a las disciplinas que cruzaban a los equipos organizados. En este caso particular, la
comunidad formada funcion de manera tpica, un coordinador, los facilitadores, reuniones semanales,
presentaciones formales del avance de lo discutido y un website para compartir informacin entre
reuniones, profundizar tpicos pasados o proponer otros futuros.
En cada reunin, tpicamente el coordinador comienza preguntando por nuevos problemas, a lo cual le
sigue una breve exposicin del problema central. Posteriormente los integrantes toman la palabra,
aclarando el problema, ahondando en sus relaciones con otros menores, y describiendo la lgica o las
presunciones que hicieron formular esas observaciones. Simultneamente el encargado de tomar notas lo
ha hecho durante la reunin, las que son publicadas en el website de la comunidad, para su discusin,
nuevos aportes y correcciones.
Pero el inters en construir un sistema comn, tiene sustento en la necesidad real de saber lo que se sabe,
construye soluciones, aprende, inventa y desarrolla una prctica que se convierte en expertismo
altamente creativo. Y para ello colaboran directamente utilizando el dilogo que recoge y ensea. As, las
comunidades se centran en los aspectos prcticos de los problemas y las preguntas, llevando las cosas al
puesto de trabajo. Por ello la gente participa, porque helecho de pertenecer a ellas, les agrega valor a lo
que hacen y a su vez, la comunidad tambin crece dentro de la organizacin.
Una comunidad de prctica es en esencia contribuyente para el mejoramiento del desempeo. Para lo
anterior es necesario que sus miembros dialoguen, y se interrelacionen hasta formar una red social,
formada por diferentes grupos que trabajan unos a otros para aprender, comprender lo que los otros ya
saben y ayudarse mutuamente para este fin. Sin embargo, la red social formada no tendr utilidad si no
est presente en sus miembros, el compartir sus conocimientos adquiridos y su conocimiento emprico
con otros miembros. As los miembros se mantienen juntos gracias al sentido comn del propsito y a la
real necesidad de saber que sabe cada uno de los otros.

Las comunidades de prctica emergen en la organizacin con caractersticas definidas, que generalmente
tienen un correlato cercano al perfil de la organizacin a la que pertenecen. Si la compaa es de
estructura piramidal, o si es ms bien plana, matricial o adhocrtica, la comunidad que surga responder
en general a la organizacin que tenga la empresa. Usualmente, una comunidad puede surgir de:
+ Las divisiones funcionales, es decir, paralela a la lnea jerrquica,
+ Las estructuras transversales, donde toman segmentos de cada rea funcional,

atravesando

perpendicularmente estas estructuras, como lo indica la figura.

En cada una de las anteriores formas, existen variaciones y distintas formas de organizacin de aquellas,
empero, todas se pueden encasillar en los dos grandes tipos nombrados.
d. Rol de las Comunidades de Prctica en la Organizacin Moderna
La estructura formal de la organizacin puede dar cuenta de las grandes decisiones y del alineamiento
global dentro de la empresa. Sin embargo, le es difcil alinear en particular y menos abordar el
desarrollo, la aplicacin y extensin del conocimiento. Por lo tanto, una de las grandes necesidades para
formar y organizar una comunidad es justamente sta, cubrir mbitos donde la empresa no puede, pero
s una comunidad. La naturaleza informal es un elemento central para desarrollar el aprendizaje y llevarlo
de lo individual a lo colectivo, de lo implcito a lo explcito, aumentando el expertismo y creando nuevo
conocimiento. Compartir aumenta la capacidad de aprender individualmente, y tambin aumenta el
conocimiento de la comunidad entera.
Existe un conocimiento individual, que cada persona posee gracias a los estudios formales y a la
experiencia vivida. Pero existe otro conocimiento que es colectivo, es all donde una comunidad de
prctica puede llegar a contribuir. Es decir, a partir de una comunidad sera posible incrementar el
aprendizaje individual, y el desempeo de la empresa a partir del aprendizaje colectivo. Esto se logra pues
la comunidad de prctica puede transferir al resto de la organizacin y otras comunidades sus mejores
prcticas, mejorando por consecuencia el desempeo de los trabajadores, la satisfaccin de los clientes y
el desempeo de la organizacin toda.
Una comunidad de prctica podra llegar a contribuir de tal manera a la organizacin, que debera
poder:
Compartir el aprendizaje: La mayora del nuevo conocimiento nace de la interaccin de
varias personas en su puesto de trabajo, con los clientes o usuarios, para los cuales los primeros
usualmente desarrollan nuevas formas de satisfacer a su cliente. Las nuevas exigencias pueden ser
mejor sustentadas por medio del libre intercambio de informacin, en la frontera de servicio.
Aumentar el conocimiento oficial: Las comunidades colaboran en la tarea de compartir y
difundir el conocimiento oficial que la organizacin maneja, y que est depositado en los manuales,
cursos que se dictan y archivos generales, haciendo las veces de respaldo de informacin. Sin las

comunidades, este conocimiento atesorado tiende a perderse al no ser compartido, y la compaa va

perdiendo progresivamente su habilidad para competir (no logra sistematizar el valor que agrega)
Incrementar la satisfaccin: Una comunidad bien asentada ayuda directamente a aumentar la
satisfaccin laboral y disminuir la rotacin del personal. O sea, es una buena herramienta de
retencin.
e. Construccin de Comunidades
Existen posiciones que dicen que las comunidades existen naturalmente. Esta tendencia depender del
ambiente, pues algunos fomentarn su organizacin, otros no. Bsicamente esto depende del nivel de
informacin que maneja la gente. Si es escasa, las comunidades tendern a surgir como redes de
informacin. En el caso contrario -estamos pensando en un estadio ms avanzado en el desarrollo de la
compaa -

en ste, la comunidad podr surgir para colaborar con la empresa. En caso contrario,

deber fomentarse su organizacin desde la alta gerencia.

Con todo, es importante destacar que la organizacin no puede pretender controlar las comunidades,
probablemente podra interferir al extremo de desorganizarlas o potenciar en ellas, algunos tipos de
rechazos. Por ello la empresa debe fomentar la existencia de comunidades, con fines claros, es decir,
instando a incrementar el conocimiento compartido y la productividad del trabajador.
En el trabajo constante al interior de las comunidades, se va construyendo y elaborando un marco de
trabajo de aprendizaje, el cual explica de alguna manera, el potencial de participacin dentro de la
comunidad. Se puede observar aqu, que el aprendizaje es capaz de integrar prcticas, sentido, identidad
y la comunidad misma como componente necesario para el aprendizaje y el conocimiento. Cada uno de
estos conceptos o componentes, puede ser discutido por separado, negociando su significado y relevancia,
lo cual contribuye al contexto y a la interaccin recproca de los miembros. Se est hablando de un
proceso de construccin de una realidad, donde adquieren sentido la prctica
el sentido, la identidad, todo ello en relacin con la comunidad. Existen algunos factores que son crticos
a la hora de querer construir una comunidad de prctica, y que son necesarios revisar.
Las comunidades de prctica son un nuevo tipo de forma organizacional: sin embargo, las
comunidades han sido parte de la s empresas por mucho tiempo antes. Lo diferente hoy es que son
evidentes y se acepta que pueden ser grupos que aporten a la misin de la compaa.
Las claves para el cambio: la administracin del cambio debe intentar introducir la idea del valor
del conocimiento compartido, y sus ventajas en el valor agregado de las compaas. La idea es crear
real valor para los miembros de la comunidad y asegurar que sta se mantiene al borde del
pensamiento compartido, el ms avanzado de la empresa.
De esta manera, es preciso fijarse en los siguientes puntos, al construir una comunidad de prctica (
McDermott, 1999):

Los temas deben estar enfocados al negocio de la empresa y con relacin a los miembros de la
comunidad.
Encontrar al mejor y ms respetado miembro de la comunidad para coordinador.
Asegurar que la gente tiene tiempo y est motivada para participar.
Construir la misin de la comunidad.
Apoyarse en los lderes involucrados en la tarea.
Construir una relacin entre los miembros de la comunidad.
Desarrollar un activa participacin como motivo central del grupo.
Crear discusiones para pensar en conjunto, a manera de sistema para compartir informacin.
Facilitar la contribucin y el acceso al conocimiento y prcticas de la comunidad.
Crear un dilogo efectivo acerca de los asuntos ms relevantes.
f. Relevancia de las comunidades de prctica
Las competencias corporativas no residen en las teoras organizacionales, posiciones tericas en boga o
de moda. Las competencias corporativas estn definidas desde la misin de la organizacin, la visin y
su estrategia corporativa. Sin embargo, lo que sucede a menudo es que estas competencias no logran
asentarse al interior de la organizacin de manera estable, solamente lo hacen superficialmente y no
permea el nivel ms profundo de la compaa.
Es por ello que una de las diferentes maneras de hacer realidad las competencias corporativas, es por
medio de comunidades de prctica, donde es posible hacer residir las competencias de modo que vayan
progresivamente creciendo y difundindose a todo nivel. Las comunidades y sus redes informales, se
transforman en canales para colaborar con la organizacin del trabajo de modo que las personas crezcan
y sean mejores, ya sea acelerando los ciclos de negocios y/o adquiriendo el conocimiento ms rpido
que la competencia.
Las comunidades de prctica, cuando se crean, organizan y funcionan de modo adecuado, logran
colaborar con el desarrollo y la difusin de mejores prcticas, conectando las enclaves de conocimiento
dentro de la propia organizacin, compartiendo conocimiento por las redes informales, proveyendo y
alimentando los depsitos de conocimiento que proveen soluciones a problemas actuales y dando
acercamientos a otros futuros.
Adicionalmente, las comunidades logran fomentar la colaboracin transversal atravesando las reas
funcionales u divisionales. Esto trae consigo que los miembros puedan habilitarse para contribuir a
proyectos ms all de las fronteras de la organizacin.
CONCLUSIONES
1. Nuevas pocas necesariamente deben alinearse y transformarse en nuevas formas de pensar y ver la
realidad. Las ideas que ayer fueron tiles, hoy lo ms seguro es que ya no lo sean. Quienes pretendan

seguir siendo competitivos manejando conceptos arraigados en el pasado, dejarn de tener la capacidad
de enfrentar con posibilidades de triunfo los mercados actuales.
2. Las organizaciones para seguir siendo exitosas slo les cabe una posibilidad: modificar
positivamente sus conocimientos y posturas de frente a las nuevas realidades. Es necesario reconstruir
constantemente las ideas y conceptos para hacer viable la organizacin en el mediano y largo plazo.
3. Los gustos y necesidades de los consumidores se alteran, el funcionamiento de la economa tambin,
los cambios sociales, tecnolgicos, cientficos y polticos repercuten da a da, haciendo del mercado un
factor en continua evolucin. De all la imperiosa necesidad de gestionar los conocimientos como una
forma de dar respuesta al cambio. Es as como la gestin del conocimiento y la gestin del cambio se
entrelaza en la bsqueda de la adaptacin competitiva de la empresa a su entorno.
4. Las empresas deben ser inteligentes para sobrevivir en este contexto, el intercambio de conocimiento
se ha visto facilitado por el avance de la tecnologa y la Internet, lo que genera una oportunidad de
desarrollo para el intercambio y debida administracin del conocimiento; parmetro fundamental en el
proceso de mejoramiento del desempeo de la organizacin que apunta a generar una ventaja estratgica
perdurable.
5. El conocimiento debe ser mediatizado para ser extrado y transferido a otros considerando su evolucin
y medicin.
6. El aprendizaje colectivo debe ir mucho ms all de la reaccin a los cambios que se generan, para
pasar a ser artfice de la promocin del cambio, generando nuevas reglas de juego.
7. Sin duda alguna, es de especial relevancia, para una organizacin, la idea de medir cul es su stock
de conocimiento organizativo y analizar los flujos entre los diferentes tipos de conocimiento, tcito y
explcito, de modo que fluyan, de la forma ms tangible que sea posible, de manera de traducir este
conocimiento en mejora en la calidad del producto y sus servicios.
8. Las empresas deben extraer el conocimiento tcito; de modo de ser transferido como mejores prcticas
al resto de la organizacin en forma explicita, todo lo anterior involucra una mayor calidad que permite
que la organizacin incremente notablemente la satisfaccin del cliente, aumente sus ventas y su
participacin de mercado, y lo ms central, sea competitiva.
9. La organizacin debe promover y alentar el flujo del conocimiento tcito y explicito, de manera que
este capital intelectual entregue un valor agregado fundamental de adquirir para las empresas que desean
ser lderes en el mercado actual.
10. Se debe incentivar a que los grupos de personas que trabajan en prcticas relativamente similares,
aprenden, mejoren y compartan conocimiento. As, se genera valor y mejoramiento en las organizaciones
que las desarrollan, permitiendo hacer realidad las competencias corporativas; por medio de tales
comunidades de prctica, se puede hacer residir las competencias de modo que vayan progresivamente
creciendo y difundindose a todo nivel de la organizacin.
11. Las comunidades y sus redes informales, son los mejores canales para colaborar con la organizacin
del trabajo de modo que las personas crezcan y sean mejores, incrementando el conocimiento compartido
y la productividad del trabajador, ya sea acelerando los ciclos de negocios y adquiriendo conocimiento en
forma ms rpida que la competencia.

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