DESENVOLVE: Revista de Gesto do Unilasalle (ISSN 2316-5537)

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Canoas, v. 2, n. 1, mar. 2013

RETENO DE TALENTOS EM ORGANIZAES DO RAMO DE INFORMTICA

Ceclia Smaneoto1
Lilian Beatriz Binsfeld2
Artigo recedido em: 18/07/2012 | Aceito em: 10/03/2013

Resumo
A preocupao com as empresas no que tange a reteno de talentos realidade no mercado e um dos motivos em
estudar o assunto. A pesquisa objetivou analisar e diagnosticar como as empresas do ramo de informtica trabalham
a reteno de seus profissionais talentosos, buscando subsdios para uma anlise das prticas e ou ferramentas nessa
rea. Realizou-se levantamentos bibliogrficos sobre reteno de talentos e conceitos que o cercam, a abordagem
utilizada foi quali-quantitativa, pesquisando-se gestores e colaboradores em duas organizaes. A ltima etapa do
trabalho caracterizou-se pela elaborao e anlise dos resultados alcanados. Os resultados da pesquisa so satisfatrios, uma vez que seus objetivos foram atingidos, como tambm se chegou concluso de que encontrar profissionais talentosos relativamente fcil, saber reter esses talentos que exige estratgias em gesto de talentos.
Segundo o estudo, existe uma necessidade das empresas avaliarem mais os seus colaboradores, perceber os talentos
e tentar, de alguma forma, fazer da empresa o lugar onde eles queiram trabalhar.
Palavras-Chave: Gesto de pessoas, Talento Humano, Reteno de Talentos.

RETENTION OF TALENT IN THE FIELD OF COMPUTER ORGANIZATIONS

Abstract
The preoccupation with business when it comes to retaining talent was one reason for this research, his goal was to
analyze and diagnose as the companies of the TI work to retain its talented professionals, seeking grants for a review
of practices and or tools in the area of retention. The research was conducted through literature surveys on retention
of talent and concepts that surround it, the approach used was qualitative and quantitative research for managers and
employees of organizations. The last stage of labor was characterized by the development and analysis of results.
The search results are satisfactory, it can achieve all the objectives of the research but also reach the conclusion that
finding talented people is relatively easy, whether to retain these talents is that it requires strategies in talent management. The study will be presented below, there is a need for more organizations to evaluate your people, understand
the talents and try to through some form of doing business where they want to work.
Keywords: Personnel management, Human Talent, Talent Retention.
Professora Orientadora, Bacharel em Administrao do SETREM, Mestre em Desenvolvimento (UNIJUI), Especialista em
Recursos Humanos, Consultora e Coach. Rua Carlos Verri, n 333 -Trs de Maio/RS. E-mail: <cissa@setrem.com.br>
2
Bacharel em Sistemas de Informao, Discente do MBA Gesto de Pessoas (SETREM).
1

Ceclia Smaneoto, Lilian Beatriz Binsfeld

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Introduo

A reteno de talentos tema relevante e constante nas empresas, seja ela de grande, mdio ou pequeno porte. E
m alguns momentos, as empresas precisam parar para analisar os fatores que tem levado os
seus melhores funcionrios a debandarem para outras empresas concorrentes. As pessoas em uma organizao so as peas-chave para o desenvolvimento e crescimento da empresa, mas o debate centra-se na
atualidade em como reter essas pessoas altamente qualificadas e capacitadas na organizao. E, quando
se trata de reter talentos em empresas de informtica, no uma tarefa to simples, pois muitos dos profissionais que atuam nessa rea so jovens ou at mesmo esto em sua primeira experincia de trabalho.
Fazer esses profissionais permanecerem na empresa e se comprometerem com o negcio requer algumas
estratgias e negociaes. O objetivo desta pesquisa analisar e diagnosticar como as empresas do ramo
de informtica trabalham a reteno de seus profissionais talentosos, buscando subsdios para uma anlise
das prticas e ou ferramentas nessa rea. Espera-se, atravs deste estudo, clarear aspectos gerenciais para
que organizaes do ramo da informtica possam melhor conduzir esse complexo processo que a reteno de profissionais talentosos.

2. Gesto de Pessoas
Segundo Chiavenato (2004), boa parte da vida, as pessoas passam trabalhando dentro das empresas
a fim de atingir os seus objetivos pessoais e profissionais. As empresas, para poderem atingir as metas e
produzir os seus bens, dependem diretamente das pessoas, ou seja, sem elas, as empresas certamente no
existiriam, pois uma depende da outra. A gesto de pessoas tem o papel de capacitar, desenvolver e envolver todo o capital humano. uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela
contingencial e situacional, observa vrios aspectos, como a cultura, a estrutura organizacional adotada,
as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao e a tecnologia utilizada, os processos
internos e outras variveis importantes.
Com o passar dos tempos, as empresas vm buscando mudar e ampliar a viso com relao gesto
de pessoas, visando a aes mais estratgicas com o intuito de valorizar mais os seus colaboradores, pois
sabem que as pessoas representam o sucesso ou fracasso de uma organizao. A gesto de pessoas apresenta um conjunto de processos que podem ser considerados bsicos como: agregar, recompensar, aplicar,
desenvolver, monitorar, manter ou reter as pessoas.
Gerir talento humano uma varivel, um indicador para o sucesso das organizaes. Ter pessoas
no significa necessariamente ter talentos. Para ter talento, a pessoa precisa possuir algum diferencial que
a valorize (CHIAVENATO, 2004). E, quando se menciona manter as pessoas, cabe gesto de pessoas,
avaliar o ambiente de trabalho e transform-lo em um espao satisfatrio para as atividades dos seus colaboradores, principalmente quando se trata de pessoas-chave, talentosas.
No mundo dos negcios, a fora fsica, tecnologia, dinheiro so fatores que desenvolvem a empresa,
mas o diferencial maior est nas pessoas. Conforme Almeida (2004 p. 16), talento refere-se a pessoas que
trazem em sua bagagem um conjunto privilegiado de competncias, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras.

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Almeida diz tambm que (2004 p. 17), muitos talentos tornam-se candidatos passivos, isto , mesmo empregados, esto sempre antenados para captar novas oportunidades. Nas organizaes, no existem processos, polticas de trabalho que auxiliam no desenvolvimento da mesma, sem que tenha um talento humano trabalhando nela. Quando uma empresa contrata profissionais novos, busca sempre agregar
aos seus quadros de colaboradores pessoas talentosas que possam trazer novas competncias, habilidades
e atitudes. Porm, nas organizaes, existem muitos profissionais onde o talento est oculto, apenas esperando uma oportunidade para se mostrar, mas que talvez no tenha surgido pela falta de oportunidade na
empresa. Conforme Venetianer (2007), as empresas que buscam reter os talentos-chave precisam criar um
ambiente de trabalho que permita mais flexibilidade, crescimento e desenvolvimento pessoal.

2.1 Remunerao e Benefcios

A rea de gesto de pessoas o centro da construo de estratgias nas organizaes, para emisso
de polticas de gesto que possam estar alinhadas a reteno de talentos. Emitir um programa de remunerao e benefcios uma das estratgias que podem auxiliar.
De acordo com Lacombe (2005, p. 144), um dos fatores que mais desmotiva um profissional
considerar-se injustiado em sua remunerao, pois ela afeta no s o seu nvel material, mas tambm o
bem-estar psicolgico das pessoas.
Pessoas de bom nvel, capazes de atuar como equipes constituem imenso patrimnio para qualquer empresa. Para conseguir boa eficincia, faz-se necessrio uma boa administrao dos sistemas de
remunerao, instrumento indispensvel para reter bons profissionais e motiv-los a trabalhar em equipe
(LACOMBE, 2005).
Existem alguns benefcios que so exigidos por lei aos colaborados: os encargos sociais. Porm a
empresa pode conceder outros benefcios para aumentar a competitividade e a reteno de seus talentos.
Incluem-se nesse caso as gratificaes de vrios tipos: licena remunerada em caso de doenas, invalidez
ou luto, seguro de vida em grupo, seguro-sade ou assistncia mdico-hospitalar e odontolgica, assistncia farmacutica, bolsa de estudos, auxlio moradia, emprstimos a juros subsidiados ou sem juros,
prmios por sugestes, agncia bancria no local de trabalho, creches para os filhos, locais esportivos ou
de lazer, atividades culturais, venda de produtos e servios da empresa a preo de custo, reconhecimento
pblico pelo desempenho, auxlio para educao prpria ou dos filhos, flexibilidade nos horrios de trabalho (LACOMBE, 2005).
Remunerar de forma justa e proporcionar um programa de benefcios aos trabalhadores, e sendo
essas estratgias da organizao, podero auxiliar ainda, na construo de uma cultura proativa a reteno
de trabalhadores e um clima organizacional positivo, fazendo as pessoas desejarem ficar nesse lugar.

2.2 Clima e Cultura Organizacional

Para Robbins (2009, p. 119), cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organizao e que a distingue de outra. Esse sistema se constitui das
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caractersticas mais valorizadas pela organizao. Mas para Chiavenato (2006, p. 100), a cultura organizacional um padro de aspectos bsicos compartilhados, inventados, descobertos ou desenvolvidos por
determinado grupo que aprende a enfrentar seus problemas de adaptao externa e integrao interna.
Nesse sentido, as empresas podem tambm apresentar conflitos, e esses conflitos internos podem gerar
insatisfaes, desentendimentos, crticas, criando um ambiente carregado e com um clima organizacional
comprometido.
Clima organizacional o ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de satisfao de seus colaboradores. o modo como as pessoas interagem
entre si, com os clientes externos, fornecedores etc. (CHIAVENATO, 2004). O clima est diretamente
relacionado com a qualidade do ambiente utilizado pelos colaboradores. Quando se tem um clima harmonioso, os resultados sero positivos, haver maior produtividade e qualidade de vida. A motivao o indicador chave nos estudos de clima e cultura organizacional e tem inmeros conceitos que se completam.
A motivao que determina a conduta e as atividades individuais das pessoas. Motivao um
conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um individuo (GONALVES, 2003).
Segundo Gonalves (2003, p. 3) Motivo algo que pode mover, uma fora que ativa o comportamento humano, o que faz o ser humano mover-se, ativando o comportamento, so seus sonhos e desejos,
materializados em projetos e metas.

2.3 Trabalho em equipe e Treinamento e Desenvolvimento

Trabalhar em equipe traz s pessoas alegria e motivao para o alcance de metas, bem como interesse em fazer carreira na empresa. Aliado a um bom trabalho em equipe com resultados positivos, o
treinamento e o desenvolvimento tambm ajudam a manter pessoas nas empresas. Empresas que treinam,
enviam um recado aos trabalhadores de que se importa com eles e com a qualidade de seus profissionais.
Para que os resultados atinjam os objetivos, a empresa, em alguns momentos, precisa treinar e desenvolver os seus colaboradores. necessrio proporcionar ao funcionrio oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional e condies satisfatrias de trabalho em todos os sentidos (AQUINO, 1980).
Treinamento pode referir-se a diversos significados, onde pode significar a troca de conhecimentos,
desenvolvimento de habilidades, entre outros. Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizado atravs do qual as pessoas aprendem a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao e habilidade em funo
de objetivos definidos (CHIAVENATO, 2002). O treinamento pode ser utilizado para gerar um aumento
do conhecimento de um empregado, para que o mesmo possa desempenhar melhor determinadas tarefas
ou trabalho.

2.4 Avaliao de desempenho

Os trabalhadores necessitam saber como est o resultado do seu trabalho e como percebem o seu

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comportamento no trabalho. O feedback fundamental para a motivao e o resultado dos trabalhadores.

Quando treinados, desenvolvidos e motivados a trabalhar em equipe, a prpria equipe pode ser a medidora
do desempenho dos membros que a compe.
Segundo Robbins (2009, p. 121) a avaliao de desempenho exerce um papel importante na influncia sobre a motivao dos trabalhadores. J para Aquino, (1980 p. 181), a avaliao de desempenho
ainda o melhor caminho para a empresa testar os resultados de seus esforos com treinamento, pois,
atravs da avaliao, a empresa pode acompanhar as mudanas de comportamento e desenvolvimento.
A avaliao de desempenho um tema constante e corriqueiro em nossas vidas particulares. O mesmo ocorre nas organizaes. Elas sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes
desempenhos; financeiro, operacional, tcnico, comportamental. Como esta, a qualidade dos produtos,
a produtividade organizacional. E, principalmente, como est o desempenho humano (CHIAVENATO,
2004).

2.5 Plano de carreira

Segundo Dutra (1996, p.145), em linhas gerais, um plano de carreira um roteiro de desenvolvimento profissional no qual voc traa metas objetivas e claras. Mas as empresas muitas vezes precisam analisar
se esto preparadas e preocupadas com o que os colaboradores almejam em seus planos de carreira, para
saber o que os colaboradores procuram em uma organizao, e, de alguma forma, alinh-lo aos objetivos
da empresa para que ambos possam crescer juntos.
Para uma pessoa chave e talentosa para a organizao, despender todos os esforos para ret-la,
incluindo as oportunidades de carreira. O plano de carreira deve ser atualizado ao longo do tempo e desenvolvido independentemente das aes da empresa, pois o trabalhador o principal responsvel pela sua
carreira (HANASHIRO, 2008).
Para montar um plano de carreira, necessrio ter claro o que se pretende atingir dentro da empresa
em um prazo pr-estabelecido. necessrio que se avalie, tambm, quais as experincias e o grau de responsabilidade que se pretende ter a curto, mdio e longo prazo.
Trabalhando em uma organizao, o colaborador visa buscar papis que lhe interessam profissionalmente, buscar sua identidade na organizao. Segundo Araujo (2006 p. 124), identidade se sentir
melhor com tal pessoa ou tal grupo de amizades, possuir identidade com uma organizao gostar de sua
misso, de seus valores, de consider-la importante para a comunidade e para o pas.

2.6 Turnover ou Rotatividade

A rotatividade se refere ao fluxo de entradas e sadas de pessoas em uma organizao. Cada desligamento corresponde admisso de um substituto como reposio. Existem duas formas de desligamento dos colaboradores de uma organizao: o desligamento por iniciativa do funcionrio ocorre quando
decide, por razes pessoais ou profissionais, encerrar a relao de trabalho com o empregador e a outra

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forma desligamento por iniciativa da organizao, quando a empresa decide realizar o desligamento do
colaborador (CHIAVENATO, 2004).
Dentre as variveis externas esto a situao de oferta e procura do mercado de Recursos Humanos,
a conjuntura econmica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho, dentre outras. Entre as
variveis internas esto a poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece, o estilo gerencial, as
oportunidades de crescimento interno, o desempenho dos cargos, o relacionamento humano e as condies
fsicas e psicolgicas de trabalho (CHIAVENATO, 2004).

2.7 Geraes Y, X e Baby Boomers

Os jovens vm com uma avalanche de ideias, expectativas, energia, para ingressar no mercado de
trabalho provocando diversas mudanas nas empresas e na forma de pensar as relaes profissionais, querem contribuir para o negcio e precisam que o trabalho tenha um sentido para a vida (PONS, 2009). O
convvio entre vrias geraes em uma empresa pode ser muita rica, pois algumas delas ainda possuem os
chamados baby boomers, alm das geraes X e Y e isso traz empresa a possibilidade de somar saber.
A gesto deve contemplar um ambiente prximo onde a comunicao seja aberta, fluida e direta,
preservando a autonomia e valorizando o feedback (PONS, 2009).
Na figura 01, pode-se destacar as principais diferenas entre as 3 geraes:

Baby Boomers

Gerao X

Gerao Y

Voltados ascenso na carreira, podendo

Menos equilbrio entre vida
Maior equilbrio entre
para isso adiar planos pessoais com relao
pessoal/profissional
pessoal/profissional
formao de famlia.

vida

Valorizao do trabalho

Valorizao do sucesso profissional, pessoal, Valorizao da qualidade de vida

social e econmico.
e relao familiar

Lealdade como obedincia

Lealdade/ questionamento para

Relativo ceticismo e contestao do sistema
entender e poder responsabilizarvigente e autoridade
se

Viso de longo prazo

Viso equilibrada, de oportunidade.

Viso de curto prazo

Menor familiaridade com a Do inicio a uma nova forma de pensar a Total familiaridade com a tecnotecnologia
tecnologia
logia
Fidelidade empresa
Maior
tudo

aprofundamento

Mais focado/centrado

em

Fidelidade competncia

Fidelidade a si prprio

Mantm alternativas em aberto

Menor aprofundamento em tudo

Mensagens rpidas, picotadas, simultneas, Mais

disperso/verstil/tarefas
foco no interesse do momento.
mltiplas.

Maior valor ao dinheiro e Valor ao poder aquisitivo, manuteno de Menor valor ao dinheiro e
segurana
um alto padro socioeconmico.
segurana.
Preferem contato pessoal

De acordo com a situao, foco no resultado Preferem soluo virtual.

Fonte: PONS, Maria. 2009

Figura 01: Geraes

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3. Aspectos Metodolgicos
A discusso apresentada neste estudo trata da reteno de talentos em organizaes do ramo de informtica, delimitando a pesquisa para a anlise de possveis estratgias de reteno de talentos em organizaes do ramo de Informtica no municpio de Horizontina. Questionou-se se as organizaes do ramo de
informtica esto valorizando os seus talentos profissionais e suprindo as necessidades dos mesmos, a fim
de no perd-los para as empresas concorrentes. Assegurando que talentos so peas-chave para o desenvolvimento e crescimento das organizaes, objetivou-se analisar e diagnosticar como as organizaes do
ramo de informtica trabalham a reteno de seus talentos e quais as ferramentas e prticas que utilizam.
Ainda, identificar, a partir de pesquisas com os gestores, as prticas que utilizam para reter os talentos e
analisar as mesmas, e perceber o que motiva a permanncia dos mesmos na empresa olhando os resultados
e confrontando os dados obtidos na gesto e na operao das organizaes.
Os mtodos que sustentam a realizao da pesquisa tm uma abordagem dedutiva e quali-quantitativa, com procedimentos sustentados pela pesquisa exploratria, comparativa e a pesquisa de campo
com a finalidade de coleta dos dados (LAKATOS, MARCONI, 2007). Optou-se por utilizar como tcnica
questionrios com perguntas abertas e fechadas que estabelecem a coleta de dados, onde os resultados
qualitativos esto apresentados atravs da anlise dos contedos e os resultados quantitativos da pesquisa.
Esto envolvidos todos os colaboradores das organizaes como tambm os gestores que esto diretamente relacionados com a gesto de pessoas. Neste estudo, foram abordados 2 gestores e 60 colaboradores. Os
dados so apresentados de forma discursiva, com a demonstrao grfica como apoio.

4. Anlise e Discusso dos Resultados

Foram abordadas duas empresas do ramo de informtica do municpio de Horizontina, pesquisando
2 gestores com relao s prticas de reteno de talentos e 60 colaboradores avaliando a motivao e
fatores de permanncia no trabalho. Dos 60 funcionrios das empresas, 45 responderam pesquisa, representando 75% dos funcionrios. Os gestores das duas organizaes tambm responderam.
A primeira questo aplicada para as empresas foi com relao s dificuldades de reter os profissionais talentosos na organizao nos ltimos anos, ambas as empresas tiveram aumento de rotatividade de
pessoal. A questo se d pelo fato de muita procura de mo de obra e pouca demanda de pessoal qualificado. As empresas no querem mais profissionais sem experincia, e para isso acabam buscando profissionais nas empresas concorrentes. Os jovens que esto entrando no mercado de trabalho vm com uma
necessidade de crescimento rpido e acabam no conseguindo se adaptar com a forma que a empresa vem
se desenvolvendo e procuram outras para atender as suas necessidades, gerando rotatividade.
Os gestores foram tambm questionados quanto aos benefcios que as empresas disponibilizam para
os seus colaboradores. A empresa X, possui uma gama de benefcios que so: bnus por tempo de permanncia na empresa, flexibilidade de horrios, plano odontolgico, plano de sade, auxlio escola, auxlio
refeio, auxlio moradia, seguro de vida e nutricionista. A empresa Y disponibiliza para os colaboradores,
plano odontolgico e auxilio refeio.
Na sequncia, os questionamentos mostram informaes a respeito do assunto que trata este estudo.

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Na viso do gestor X e de acordo com os conjuntos de caractersticas apresentados, o mesmo ordenou,

conforme o grau de importncia, os fatores que auxiliam a empresa na reteno de seus talentos:

Figura 02: Importncia da Reteno de Talentos para o

Gestor X .
Fonte: Dados desta pesquisa

Figura 03: Importncia da Reteno de Talentos para o

Gestor Y.
Fonte: Dados desta pesquisa

Para a empresa X, como mostra a Figura 02, o trabalho estimulante e desafio expressivo o fator
mais importante para reteno de seus melhores colaboradores, pois o desafio da empresa fazer os colaboradores se desenvolverem e, serem capazes de assegurar bons resultados com sucesso e satisfao.
Seguidamente, o resultado se d pelo crescimento profissional e plano de carreira, pois a falta desse plano
faz os colaboradores procurarem outras empresas, pois, sem isso, os mesmos no conseguem perceber o
seu crescimento na organizao, o que provoca uma desmotivao que, consequentemente, gera baixa
de produtividade. Os demais fatores como ter autonomia e flexibilidade para executar o trabalho, ter reconhecimento pelo trabalho bem feito, ter um bom chefe, ambiente de trabalho e benefcios tambm so
fatores importantes, mas so processos que vo se desencadeando conforme a poltica interna de gesto
adotada pela empresa. O salrio deixou de ser o principal fator mais importante na viso do gestor, para a
organizao, o salrio apenas um motivador para atrao de novos colaboradores, e no mais de reteno, quanto ao fator menos importante, o escolhido foi flexibilidade de horrio, pois a empresa tem como
beneficio essa estratgia, porm no significativa para os colaboradores.
Para o gestor da empresa Y, demonstrado na Figura 03, o salrio o fator mais importante para a reteno dos colaboradores. Isso ocorre devido ao salrio propiciar a manuteno de suas despesas, motivao para o trabalho, alm de ser um subsdio para a empresa no perder os seus colaboradores talentosos,
pois o salrio sempre pesa na deciso dos profissionais na hora de escolher outra empresa. Reconhecimento pelo trabalho bem feito passa a ser o segundo fator mais importante, elogiar e reconhecer as atividades
desenvolvidas pelo colaborador faz os mesmos atuarem com mais qualidade nos servios, demonstrarem
o comprometimento, empenho que o colaborador deteve nas suas tarefas e metas. O resultado segue a seguinte ordem: benefcios, ter um bom chefe/lder, crescimento profissional, plano de carreira, treinamento
e desenvolvimento, trabalho estimulante com desafios expressivos e ambiente de trabalho, ter autonomia
para executar o trabalho bem feito no deixam de ser fatores motivadores para a reteno dos talentos, porm precisam ser mais trabalhados pela organizao, pois a mesma no tem implantando um departamento
de RH para trabalhar com essas situaes, e so fatores que precisam ser analisados com mais detalhes. E
no ponto de vista do gestor, flexibilidade de horrio de trabalho tambm o fator com menos importncia,
pelo fato da empresa trabalhar com suporte interno em algumas empresas prestando servio terceirizado,
os colaboradores devem seguir os horrios estipulados pela contratante sem autonomia para mudanas.
Outro item questionado aos gestores quanto utilizao de outras tcnicas, ferramentas que acreditam ser um fator para a reteno de colaboradores talentosos. Alm das tcnicas elencadas na pesquisa,

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que so favorveis para uma reteno de talentos, a empresa X faz uso de avaliao de desempenho, realiza convenes internas e encontros de integrao ao final de cada ano, visando o planejamento estratgico
para o ano seguinte. Essas integraes criam maior integrao entre os departamentos, favorecendo a
reteno dos seus profissionais talentosos, alm de proporcionar aos colaboradores participao nas aes
da empresa.
A empresa Y vem passando por um processo de adequao em suas estruturas, est sendo implantando um departamento de RH onde sero feitas todas as anlises necessrias para o desenvolvimento
de estratgias para a reteno dos talentos. Porm, no momento, no so desempenhadas atividades que
possam servir como ferramenta para a reteno dos colaboradores.
Os colaboradores ao responderem a pesquisa trouxeram tambm informaes relevantes: os colaboradores foram questionados quanto s reunies com os gestores ou lideres. As reunies so fatores
importantes para que os colaboradores possam saber quais so as metas, saber do andamento da empresa.
Na empresa X, 18% participam de reunies semanais, 64% dos colaboradores participam de reunies
mensais, 9% anual e 9% nunca participaram de reunies com gestores. Na empresa Y, 61% participaram
de reunies semanais, 9% reunies mensais, 30% nunca participaram de reunies da empresa. Outro fator
importante para a reteno est nos benefcios disponibilizados pela empresa, para os colaboradores da
empresa X e Y, os benefcios que lhes so disponibilizados so:
BENEFCIOS
Bnus por tempo de permanncia
na empresa
Flexibilidade de horrios
Plano odontolgico
Plano de sade
Auxlio escola
Auxlio refeio

N Colab.

N Colab.

4
5
1
18
6

BENEFCIOS
Bnus por tempo de permanncia
na empresa
Flexibilidade de horrios
Plano odontolgico
Plano de sade
Auxlio escola
Auxlio refeio

Participao nos lucros da empresa

22

Participao nos lucros da empresa

Auxlio moradia
Auxlio transporte
Auxlio de nutricionista

1
2
0

Auxlio moradia
Auxlio transporte
Auxlio de nutricionista

0
0
1

Quadro 01: Benefcios empresa X.

Fonte: Dados desta pesquisa

2
1
7
2
0
14

Quadro 02: Benefcios empresa Y.

Fonte: Dados desta pesquisa

Os colaboradores da empresa X, em sua totalidade, recebem participao nos lucros, 18 possuem

auxlio escola, os demais benefcios tambm so aproveitados pelos colaboradores, porm no so utilizados por todos da organizao. Para os colaboradores da empresa Y, o benefcio mais conhecido o auxilio
refeio, como alguns dos colaboradores so de outras cidades, faz-se necessrio o uso desse beneficio,
seguido por plano odontolgico, porm ainda h colaboradores que no foram informados dos benefcios
que a empresa disponibiliza.
Para saber o que motiva os colaboradores permanecerem nas organizaes, os mesmos foram questionados atravs de uma lista onde deveriam elencar as 10 opes em ordem de importncia. Cada opo
foi oferecida com os mesmos 10 motivos aos trabalhadores.

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Empresa X
1 Crescimento profissional, plano de carreira;
2 Trabalho estimulante com desafios expressivos;
3 Salrio;
4 Ter reconhecimento pelo trabalho bem feito;
5 Benefcios;
6 Ambiente de trabalho excelente;
7 Ter autonomia e flexibilidade para executar o trabalho;
8 Ter um bom chefe/lder;
9 Treinamento e desenvolvimento;
10 Flexibilidade de horrio;

Pessoas
8
8
7
8
8
9
8
5
7
15

Quadro 03: Grau de importncia colaboradores empresa X.

Fonte: Dados desta pesquisa

Os colaboradores da empresa X, acreditam que Crescimento profissional, plano de carreira o

fator mais importante para a permanncia dos mesmos nas organizaes do ramo de informtica com 8
apontamentos, a segunda opo para permanncia foi ter um trabalho estimulante com desafios expressivos. Quando oferecidas as dez razes para escolherem, a 3 opo, o salrio, obteve 7 pontos dentre os
22 respondentes, na 4 opo, ter reconhecimento pelo trabalho bem feito. Na sequncia, como mostra o
quadro 03, da 5 a 10 opo, em ordem, benefcios, ambiente de trabalho excelente, ter autonomia e flexibilidade para executar o trabalho, ter um bom chefe/lder, treinamento e desenvolvimento e a flexibilidade
de horrio.
Empresa Y
1 Crescimento profissional, plano de carreira;
2 Salrio;
3 Trabalho estimulante com desafios expressivos;
4 Ter reconhecimento pelo trabalho bem feito;
5 Ter autonomia e flexibilidade para executar o trabalho;
6 Benefcios;
7 Ambiente de trabalho excelente;
8 Ter um bom chefe/lder;
9 Treinamento e desenvolvimento;
10 Flexibilidade de horrio;

N Pontos
12
8
9
7
7
6
8
6
7
12

Quadro 04: Grau de importncia colaboradores empresa Y.

Fonte: Dados desta pesquisa

Os colaboradores da empresa Y acreditam que, Crescimento profissional, plano de carreira tambm o fator mais importante para a permanncia dos mesmos nas organizaes, onde obteve 12 apontamentos, seguem entre a 2 ultima opo salrio, trabalho estimulante com desafios expressivos, ter
reconhecimento pelo trabalho bem feito, ter autonomia e flexibilidade para executar o trabalho, benefcios,
ambiente de trabalho excelente, ter um bom chefe/lder, treinamento e desenvolvimento e flexibilidade de
horrio.

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Se comparados os resultados das duas empresas, pode-se perceber que os colaboradores apresentaram algumas caractersticas em comum como 1 item, ambos colaboradores concordam que ter crescimento profissional e plano de carreira o fator motivador para a permanncia dos mesmos nas organizaes,
a 4 opo, ter reconhecimento pelo trabalho bem feito, a 8, ter um bom chefe/lder; a 9 opo, que trata
do treinamento e desenvolvimento, e como sendo o fator de menos importncia a flexibilidade de horrio.
Outro fator que auxilia na reteno dos colaboradores est relacionado com a motivao dos mesmos nas organizaes, para isso, os colaboradores responderam sobre a classificao que dariam quanto
ao seu nvel de motivao em permanecer na empresa, sendo 0 (zero) para totalmente desmotivado e 5
(cinco) para totalmente motivado.

Figura 04: Motivao colaboradores empresa X.

Fonte: Dados desta pesquisa

Figura 05: Motivao colaboradores empresa Y.

Fonte: Dados desta pesquisa

A motivao para permanncia se d de forma individual, cada colaborador apresenta o seu ndice de
motivao para continuar trabalhando na organizao, com isso os colaboradores abordados na pesquisa
apresentaram, de uma forma geral, o ndice de motivao, sendo que 85% dos colaboradores da empresa X
e 65% dos colaboradores da empresa Y esto altamente motivados para permanecer trabalhando na organizao. Porm, 15% dos colaboradores da empresa X e 35% dos colaboradores da empresa Y apresentam
baixa motivao para permanecer na organizao.
Para a empresa X, o fator mais importante est no trabalho estimulante com desafios expressivos,
e 2, crescimento profissional, plano de carreira. Para os seus colaboradores, o principal motivador da
permanncia o crescimento profissional, plano de carreira, e em 2, trabalho estimulante com desafios
expressivos. A empresa e colaboradores esto alinhados com os objetivos. Algumas prticas adotadas pela
empresa X como forma ou poltica para a reteno de seus colaboradores est nos benefcios, trabalho estimulante e desafiador, plano de carreira, polticas claras e definidas, participao nos resultados, integrao
anual para aumentar o relacionamento entre gestores e colaboradores, o que evidencia a preocupao e
comprometimento da empresa com a reteno de seus colaboradores talentosos.
Na empresa Y, os resultados encontrados como sendo os mais importantes para reter os colaboradores esto, em 1 lugar, salrio e 2, ter reconhecimento pelo trabalho bem feito; para os colaboradores, o
mais importante no est no salrio quem vem em 2 lugar e sim est no crescimento profissional, plano
de carreira que, para a empresa, encontra-se em 4 lugar.
Quanto s prticas que possam auxiliar a empresa Y, na reteno de seus colaboradores, pode-se perceber que a empresa est passando por um processo de transio, o gestor atuava sozinho na organizao da
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empresa, contando apenas com secretrias para a administrao das atividades dos demais colaboradores.
A empresa, no possua nenhum departamento de RH estruturado, sentindo essa necessidade de melhoria,
a empresa contratou uma responsvel para esse novo departamento, que inicialmente vem realizando a
atividade de descrio de cargos e salrios que at ento a empresa no possua, e tambm vem analisando
possveis prticas que possam auxiliar a organizao na seleo e reteno de colaboradores talentosos.

Concluso
Os gestores das empresas so os principais responsveis em serem capazes de atrair para a organizao profissionais talentosos e ao mesmo tempo devem estar preparados, precisam prestar ateno nos
sinais antecipados de demisso desses talentos e fornecerem oportunidade para os funcionrios valiosos
progredirem em suas carreiras na organizao.
As empresas precisam aprender o mximo sobre os anseios de seus colaboradores, os questionando-os, buscando entender os fatores motivadores da sua permanncia na empresa. Muitos funcionrios
preferem estar em seus empregos atuais pelo fato da empresa lhes fornecer oportunidade para crescer, desenvolver as suas habilidades, e de poder progredir em sua carreira profissional, como pode ser percebido
nos resultados da pesquisa realizada.
O salrio deixou de ser o principal fator motivador para gerar a felicidade dos funcionrios das
organizaes. Enfatizar demais o salrio pode revelar-se prejudicial para a empresa, pois acaba deixando
de lado outros fatores primordiais.
Quanto ao problema levantado neste estudo, diz respeito s prticas ou ferramentas para a reteno de talentos. Centra-se na questo: as organizaes do ramo de informtica esto valorizando os seus
talentos profissionais e suprindo as necessidades dos mesmos, a fim de no perd-los para as empresas
concorrentes?
Pode-se perceber que as empresas esto buscando ferramentas e prticas para reter os seus profissionais talentosos, porm no esto totalmente preparadas para trabalhar com isso, precisam entender um
pouco mais das necessidades dos colaboradores, muitas vezes ter uma gama de benefcios, fornecer treinamentos, entre outros fatores, pode no ser a alternativa certa, por isso existe a necessidade de conhecer
melhor os colaboradores, descobrir os talentos que os mesmos tm e trabalhar em cima disso.
Quanto ao objetivo geral da pesquisa, pode-se entender que o mesmo foi alcanado, atravs dos
questionrios aplicados principalmente para os gestores das empresas, onde podem ter um contato maior
com as ferramentas que utilizam como forma de reteno de seus colaboradores talentosos.
O desafio que resta para essas organizaes manter os colaboradores talentosos, reforando o nvel
de comprometimento desses colaboradores; com isso, foram elaboradas algumas sugestes de melhoria
para as organizaes:
Feedback, conversar com os colaboradores, e dar-lhes feedback sobre o como esto fazendo,
simples, mas muitas vezes as empresas no desprendem desse tempo.
Realizar reunies semanais, divulgando informaes sobre o negcio, isso demonstrar que a emDESENVOLVE: Revista de Gesto do Unilasalle, Canoas, v. 2, n. 1, p. 157-170, abr. 2013. / ISSN 2316-5537

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presa confia em seus colaboradores.

Coaching: pode servir como uma poderosa ferramenta, para reteno dos colaboradores talentosos, pois se trata de um processo interativo pelo qual se ajuda os colaboradores a alcanar as
prprias aspiraes profissionais.
Avaliar se os benefcios disponibilizados realmente atendem s necessidades dos colaboradores.
Banco de ideias: permitir que os colaboradores contribuam com sugestes de melhorias para
organizao.
Gesto por competncias, com remunerao varivel por competncias, pontuando os trabalhadores de acordo com seus pontos fortes e proporcionando desenvolvimento aos pontos fracos.
Plano de carreira: a fim de o trabalhador perceber que, alm da empresa investir em seu desenvolvimento, precisa oferecer sua contrapartida e tambm buscar estar em aprendizagem constante.

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