ADMINISTRACION DEL POTENCIAL

HUMANO
Qu fases de la administracin de potencial humano le
interesan ms al supervisor?
Las principales responsabilidades del supervisor en lo que se
refiere a la administracin de potencial humano de una fbrica se
podran resumir diciendo que se debe tener al empleado adecuado,
en el lugar apropiado y en el momento oportuno. Cmo puede
hacerlo? Mediante predicciones exactas del nmero de trabajadores
que necesitar en su departamento, interesndose en el tipo de
empleados que contrata la compaa y mediante el mantenimiento de
condiciones de trabajo que pueden atraer y retener a los mejores
empleados.
Cmo se pueden predecir las necesidades de potencial
humano?
Se trata de mirar al futuro y simplemente aplicar la aritmtica.
Los estudios de tiempo, las normas laborales, etc., hacen que una
prediccin sea ms precisa; pero es posible pasarse sin ellos.
ETAPA 1. Descbrase
lo que se ha planeado para producir en el
departamento para la semana, el mes o el trimestre que sigue o
hasta donde sea posible determinarlo. Si no se sabe eso ser poco
probable que se puedan utilizar de modo eficiente a las personas que
trabajen con uno.
ETAPA 2. Se calcula lo que significa el plan de trabajo en horas- hombre
totales. Se puede lograr esto mediante una estimacin del estudio de
tiempo, la ingeniera industrial o del departamento de planeacin y
programacin, si existe en la fbrica. Sus programas, sin duda,
estarn basados en tiempo de mquina y estimaciones de potencial
humano.
Si no hay disponibles en otro punto las necesidades de horas
hombre, hay que hacer esto ya sea verificando los tiempos que se
requiere para cada trabajo previos o similares o mediante
estimaciones cuidadosas del tiempo que se requiere para cada
trabajo. Se deben mantener las cifras en horas hombre, medios
das hombre o das hombre; pero es preciso ser especfico y dejar
tiempo para los ajustes y el asentamiento. Conviene tener presentes
los retrasos que se asocian a cada trabajo y dejar tiempo para ellos.

Cuando los trabajos estn controlados por las mquinas (o sea,

cuando no se pueda ir con mayor velocidad que la del funcionamiento
de la mquina). Se deben hacer las estimaciones con base en 1) lo
que necesitar la mquina para hacer el trabajo dejando el margen
para las descomposturas, el tiempo ocioso, etc. y 2) la cantidad de
horas de operarios que se necesitarn para manejar la mquina.
ETAPA 3. Convirtindose los totales en horas hombre y divdanse por 8 para
determinar la cantidad de das- hombre que se requerirn para
completar el programa de trabajo para el periodo que se elija.
ETAPA 4. Divdase el total de horas- hombre por el nmero de das de trabajo,
durante el periodo, para determinar el nmero de operarios
necesarios; pero no hay que detenerse aqu.
ETAPA 5. Comprubese la cantidad de personas en trabajos indirectos que se
necesitarn para dar servicio al nmero necesario de operarios
durante este periodo a menos que se incluyan en la etapa 2
(barrenderos, manejadores de materiales, ajustadores, etc.).
ETAPA 6. Smese el nmero de operarios (mano de obra directa) al nmero de
obreros indirectos, para obtener el total requerido.
ETAPA 7.
Djese un margen para las ausencias. Cuntos das de ausencia por
mes tienen en promedio los empleados del departamento? Cuntos
das hombre pierden al mes todos los empleados combinados?. Por
ejemplo, supngase que la prdida es de 5 das hombre al mes. Esto
equivale a decir que se puede esperar que se tenga un trabajador
menos de los que se necesita 5 das de cada mes, lo que puede
impedir que se cumpla con el programa de trabajo. Si se aade un
empleado, es posible esperar que se tenga un empleado en exceso
15 das al mes, lo que resulta muy costoso.

Ejemplo de prediccin de las necesidades de

potencial humano.
1.-Spongase que el programa prev que durante el mes de julio el
departamento tiene que producir 1 000 artculos A, 250 B y 60 C.
2. - Dos artculos A y B son trabajos de montaje difcil, mientras que
los C se producen en una mquina. Los estudios de tiempo, las
normas o los registros anteriores de produccin muestran lo
siguiente:
Artculos A: Un promedio de 50 al da, con diez empleados
1 000
50 = 20 das
20 das X 10 empleados X 8 horas = 1 600 das hombre
Artculos B: de 10 al da con dos empleados
250
10 = 25 das
25 das X 2 empleados X 8 horas = 400 horas hombre
Artculos C: Promedio de 3 al da, con margen para tiempo ocioso, y
se requiere 1 operario
60
3 = 20 das
20 das X 1 operario X 8 horas = 160 horas hombre
Total
2 160 horas hombre
3. - Conversin a das hombre:
2 160 horas hombre = 270 das hombre al mes
8 horas al da
4. - Promedio de empleados necesarios durante el mes:
270 das hombre =13.5 empleados al mes
20 das/mes

5. - Adicin del nmero de trabajadores indirectos. Tres manejadores

de materiales se encargan de las operaciones de los artculos B y C
La lnea de Artculos A la maneja un empleado que es una
combinacin de ajustador y empacador. Esto significa 4 empleados
todos los das del mes.
6. - Nmero promedio de empleados necesarios en julio:
13.5 directos
4 indirectos
17.5 empleados
7. - Margen para las ausencias. El registro del departamento muestra
que los empleados pierden en promedio medio da al mes:
17.5 empleados X 4 horas de ausencia al mes = 72 horas de ausencia
al mes
72 horas aproximadamente la mitad de un empleado al mes. Por
ende:
17.5 empleados necesarios
0.5 empleados por ausencia
18 empleados necesarios para el mes de julio
Es preciso advertir que se trata de un ejemplo simplificado. En
algunos casos los nmeros de empleados necesarios no se pueden
promediar mediante la estimacin de la cifra bruta de horas
hombre. La transferencia de potencial humano entre operaciones
pueden no ser prcticas o, incluso, estar prohibidas. Por ejemplo, el
supervisor de que se trate puede no estar en condiciones de utilizar
su operario para los artculos C en la lnea de los productos A y
viceversa. Adems, no se puede suponer que, en la prctica, se
dispondr de un nmero ilimitado de mquinas para su asignacin
debido a limitaciones de mquinas o espacio, por lo que es posible
que se tengan que hacer planes para establecer un segundo o un
tercer turno de trabajo.

Cules son los sntomas de una mala administracin del

potencial humano?

El sntoma ms evidente es el de tener costos tan altos que no

permitan al departamento funcionar con beneficios. Y la primera
medida de correccin debe ser la de procurar que se tenga slo el
nmero adecuado de empleados en el trabajo.
Los signos de administracin ineficiente de potencial humano
incluyen
tambin un ndice elevado de cambios de personal,
ausencias e impuntualidades excesivas, muchas quejas, mala calidad
del trabajo y una produccin baja. Cada uno de ellos es una
indicacin de que existen muchas posibilidades de que no se cuente
con las personas apropiadas para el trabajo, o bien, que si los
empleados son los correctos, no trabajan en los empleados y en el
tiempo oportuno.

AUSENTISMO
Una de las ms sutiles y al mismo tiempo ms comunes
identificaciones del descontento o actitud negativa de los empleados
y de su inquietud, es el ausentismo. Este descontento mostrar las
actitudes negativas hacia el trabajo, teniendo una relacin moderada
con los ndices altos del propio fenmeno.
El ausentismo est constituido por todas aquellas faltas de
asistencia al trabajo, que ocurren cuando el empleado debera
presentarse a laborar. Por ejemplo: un obrero deja de presentarse a
su puesto tres das porque padeci gripe.
El ausentismo en una organizacin puede calcularse de acuerdo
con dos ndices:
Das Hombre - Perdidos
a) Gravedad =

X 1

000
Das hombre perdidos + das hombre trabajados
Casos de ausencia X 100
b) Frecuencia =
Nmero de trabajadores

Las causas del ausentismo son debidas a ciertos factores, siendo

algunos de estos los siguientes:
Factores internos:
Seleccin de personal y mtodo de asignacin en el trabajo,
deficientes; fatiga, exceso o escasez de personal, demanda irregular

de los productos o servicios de la organizacin que impiden un

empleo estable, etc. Como puede verse, son todos factores que
pueden causar insatisfaccin y, por tanto, actitudes negativas en los
trabajadores.

Factores externos:
a) De la colectividad: vivienda inadecuada, problemas de compras,
transporte deficiente, etc.
b) Personales: enfermedades y accidentes, obligaciones del hogar,
etc. Existen diferentes autores que modifican estas causas de
ausentismo o aumentan otras, pero los resultados obtenidos por
diversos estudios sobre ausentismo demuestran que no existen
causas, motivos o factores especficos que provoquen este
fenmeno. El ausentismo puede indicar actitudes negativas,
aunque no necesariamente sea as.
Impuntualidad .La impuntualidad constituye una forma indirecta de manifestar
la insatisfaccin. La impuntualidad est ms ligada a la forma de ser
del individuo; en cambio el ausentismo depende de otras causas ms
justificables, como el estar enfermo o ms ligadas a las normas
sociales; las razones de la impuntualidad por otro lado, no tienen
habitualmente una verdadera fundamentacin.
Estabilidad en el empleo.Cuando una persona no satisface un mayor nmero de
necesidades o de objetivos personales es potencialmente un
buscador de empleos en otra organizacin; sin embargo, nuestra
realidad parece sealarnos que las personas permanecen por mucho
tiempo en sus organizaciones, por lo menos para satisfacer las
necesidades fsicas y de seguridad que proporciona el dinero; por otro
lado, este ha adquirido un valor que permite satisfacer por su medio
las necesidades sociales y prestigio en razn del poder adquisitivo en
perjuicio de la satisfaccin de sus necesidades de desarrollo personal.
Cambio de actitud y opiniones.Existen cuatro tcnicas que se han utilizado para modificar la
conducta de los dems, mismas que pueden ilustrarnos para los
cambios de actitudes y opiniones en el mbito de las organizaciones.
El idioma

El ejemplo
La participacin
Sanciones y recompensas

Qu tiene de malo el ausentismo?

Las ausencias (como los cambios de personal) son costosas
tanto para la compaa como para los mismos empleados. Ni siquiera
los costos directos presentan el cuadro completo. Las ausencias
provocan a menudo la necesidad de trabajar horas extras, debido a
los retrasos para iniciar una operacin o poner en marcha una
mquina, y todos los supervisores pueden dar testimonio de las
dificultades que provocan las ausencias y los retrasos. Es el principal
obstculo que se encuentra para efectuar la planeacin del potencial
humano, de da en da o de mes en mes.
Las ausencias y los retrasos, como los ndices de cambios de
personal, se pueden controlar mediante una buena supervisin; sin
embargo, mientras sea posible, conviene evitar que esa exigencia
pese en el tiempo de supervisin y eso es algo que se puede hacer
excluyendo a los solicitantes de empleo que hayan dado muestras de
esas caractersticas en el pasado o que tengan probabilidades de
desarrollarla en el trabajo en nuestra fbrica simplemente porque
no son adecuados para el trabajo para el que los contrataron.

CAMBIOS DE PERSONAL
Qu provoca los cambios de personal?
En general, se considera que los cambios de personal
constituyen la mejor medida simple de la moral. La baja moral se
puede deber a muchas cosas. Dos de las ms importantes de ellas
son una mala supervisin y el tener a una persona inadecuada en un
trabajo dado. Esto puede implicar malos procedimientos de
contratacin, o malos procedimientos de asignacin de puestos, una
vez que entra una persona a la nmina.

Cmo se miden los cambios de personal?

Los cambios de personal constituyen la medida de la cantidad
de personas que llegan a trabajar y que por alguna razn no se
quedan. Entre los cambios de personal se incluye a los empleados
contratados o recontratados, los que se deja en suspenso, los que
abandonan su empleo o los despidos, as como tambin a los que se
retiran o fallecen.
Se puede calcular los cambios de personal en el departamento
sumando
1) Todos los empleados contratados durante el mes que regresaron
al trabajo a
2) Todos los empleados que salieron de la nmina durante el mes, por
cualquier razn.
El ndice de cambios de personal se calcula como sigue:
Cambios de personal X 100
= porcentaje de cambios de personal
Cantidad promedio de empleados
Por ejemplo, si se tuviera un promedio de 50 empleados durante el
mes pero se contratara a 2 y se despidiera a 3, el cambio de personal
seria de 5.
El ndice de cambios de personal sera 5 X 100 = 10% al mes
50

Si persistiera ese ndice, la tasa anual de cambios de personal sera

de 120%.
Los ndices de cambio de personal varan de un departamento a
otro y de una compaa a otra. En los Estados Unidos el promedio
nacional para todas las empresas es del 7% mensual, o sea 82%
anual.

Las decisiones relativas a los tipos de despidos y contrataciones

que se deben incluir en los clculos de los cambios de personal varan
de una organizacin a otra. Es evidente que si se excluyen ciertos
tipos de separaciones o contrataciones, el ndice de cambios de
personal ser mas bajo. Por consiguiente, conviene saber
exactamente cules son las especificaciones al comparar ndices de
cambios de personal.

Cmo puede una buena contratacin reducir los cambios de

personal y las ausencias?
La seleccin de las personas adecuadas para que se ajusten en
primer trmino a la compaa y, luego, al empleo disponible es algo
que se dirige exactamente hacia la causa del problema del
ausentismo y los cambios de personal. Hay cientos de miles de
personas que buscan trabajo y que sern inadaptadas casi en
cualquier empleo; pero hay millones que estaran fuera de lugar en
nuestra fbrica.

Por ejemplo: Octavio no tolera los trabajos minuciosos, Marcos

no soporta los trabajos duros, Antonio desea un trabajo con muchas
oportunidades para ejercer su iniciativa. Alma quiere un empleo en el
que no tenga que pensar, etc. Los cambios de personal y las
ausencias del trabajo indican que Octavio, Marcos, Antonio y Alma no
encuentran un trabajo que les agrade en nuestra fbrica.
Para complicar las cosas todava ms, Antonio puede desear un
trabajo que le permita tener iniciativa; pero quiz no tiene capacidad
para producir sin una supervisin continua. Alma quiere un empleo en
el que no tenga que pensar; pero quiz todos esos trabajos requieren
personal rpida y Alma es sumamente lenta.
Una tercera complicacin, quiz la ms grave, es la de que la
capacidad para manejar el lado humano del trabajo vara mucho con
las distintas personas. Por supuesto, tambin varan las necesidades
de relaciones humanas que tiene cada empleo.
Si se pone a un hombre que se complace en formar parte de un
equipo en un rincn del taller, aislado de los dems, ser muy

probable que no se sienta contento, por mucho que le pueda agradar

el trabajo que haga o lo capaz que sea para desempearlo.

De modo similar, una persona que nunca ha podido entenderse

bien con sus superiores no ser muy til en un empleo en el que deba
soportar una supervisin constante.

AUTOMATIZACION
La mayor parte de los primeros estudios en la administracin y
el
comportamiento
organizacional
incluyeron
los
esfuerzos
encaminados al cambio tecnolgico. Por ejemplo a principios de siglo
la administracin cientfica trat de implantar cambios con base en
estudios de tiempos y movimientos que mejoraran la eficacia en la
produccin. En la actualidad, los cambios tecnolgicos ms
importantes implican por lo general la introduccin de equipo,
herramientas o mtodos nuevos; la automatizacin o la
computarizacin.
Los factores competitivos o innovaciones dentro de una
industria frecuentemente exigen que los agentes de cambio
introduzcan equipo, herramientas o mtodos de operacin nuevos.
Por ejemplo, muchos fabricantes de aluminio han modernizado
considerablemente sus plantas en aos recientes para competir con
mayor eficacia. Se ha instalado equipo de manejo de materiales,
hornos y prensas ms eficaces para reducir el costo de fabricacin de
una tonelada de aluminio.
La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a
las personas con maquinaria. Comenz en la Revolucin Industrial y
contina como una opcin de cambio hoy en da.
Ejemplos de automatizacin: son la introduccin de
distribuidores automticos de correspondencia en el servicio postal y
los robots en las lneas de ensamble de automviles.
El cambio tecnolgico ms visible en aos recientes ha sido la
expansin de la computarizacin. Muchas organizaciones tienen

ahora avanzados sistemas de informacin para la administracin. Los

grandes supermercados han convertido sus cajas registradoras en
terminales de insumos y las han conectado con computadoras para
proporcionar datos instantneos del inventario.

OBSOLESCENCIA DEL TRABAJADOR

Los cambios en la tecnologa han recortado la duracin de la
vida til en la mayora de las habilidades de los empleados. Un
trabajador industrial o un oficinista en los aos 50s poda aprender a
dominar un trabajo y estar razonablemente seguro de que sus
habilidades seran adecuadas para desempear ese puesto durante la
mayor parte de su vida de trabajo. Esto ya no es cierto. Las nuevas
tecnologas impulsadas por la computadora, la reingeniera y los
sistemas de fabricacin flexible estn cambiando los requerimientos
de los puestos
y las habilidades que se necesiten para
desempearlos.
Se continuarn automatizando las tareas repetitivas, como las
que se desarrollan tradicionalmente en las lneas de ensamble y en
las oficinas, que requieran pocas habilidades. Se mejorar un buen
nmero de puestos.
Se aplica la automatizacin de la misma forma en toda la
industria?
No. Aunque el principio de la automatizacin es constante, las
tcnicas varan.
En la produccin de partes separadas, donde es necesario
fabricar uno por uno muchsimos artculos, desde un mecanismo
minsculo hasta un enorme motor, debe controlarse una gran
cantidad de pasos aislados de un proceso. Se trata del caso ms
tpico de automatizacin, si bien la automatizacin del sistema del
manejo de materiales se convierte en un factor crtico de costo,
porque todas las partes del producto final se procesan de una en una.

En la produccin de procesos fluidos, donde el proceso es

esencialmente continuo y el producto se surte a granel, ms
importante ser la instrumentacin del proceso que los controles
numricos.
En la produccin de procesos slidos, en donde el proceso
es esencialmente semicontinuo o por lotes, aunque el producto se
entrega a granel, lo importante es el control por computadora de las
fuentes de potencia y de los sistemas impulsores.

Qu tipo de empleos
automatizacin?

han

sido

ms

daados

por

la

Aqu las generalizaciones pueden ser peligrosas. Pero en la

mayora de los casos, es la persona que realiza un trabajo no
calificado la que soporta los embates ms duros del cambio. Los
trabajos repetitivos, de fuerza muscular, que no requieren del
pensamiento, son los que una mquina puede imitar ms fcilmente.
Los trabajos que requieren conocimiento o gran destreza estn mucho
ms lejanos en el programa de la automatizacin. Una indicacin de
esto la da el hecho de que la tasa de desempleo es generalmente
mucho menor
entre los artesanos que entre los obreros no
calificados.
La automatizacin significar el fin del trabajo manual?
Difcilmente. A medida que los procesos industriales y
comerciales cambian, como lo hacen constantemente, se crean
nuevos trabajos que no requiere calificacin. Estos nuevos trabajos se
realizarn a mano por lo menos durante cierto perodo de tiempo, y
en realidad por manos relativamente inexpertas.

Al planear la automatizacin en su propio

departamento o seccin, qu factores debe usted estar
preparado para manejar?
La preparacin es una gran virtud en este caso. As que trate de
encontrar respuestas para estas preguntas:

Qu cambios producir la nueva maquinaria en la manera como

se manejan actualmente los puestos?

Cmo se vern afectados los procedimientos existentes en el

departamento?
Qu puestos sern los ms afectados? En qu forma?
Qu personal ser el ms afectado por el cambio?
Qu le suceder al personal afectado? Cmo puede usted
preparar a los empleados para estos cambios?
En qu forma se podra ver afectado el papeleo? Quin seguir
los efectos de este cambio?
Qu clase de capacitacin requerir la gente de su departamento
para el manejo del nuevo equipo y de los nuevos procedimientos?
Cul es el programa para la instalacin del sistema o del equipo?
inicio
inmediato?
Contratacin
de
nuevo
personal?
Transferencia del personal existente? Capacitacin del personal
existente?
Qu parte de esas tareas deber atender usted mismo?
Qu debern hacer otros miembros de su departamento para
ayudarle?
Qu tipo de consejo y ayuda debe usted solicitar de su jefe? Del
departamento de personal? De ingeniera? De otros
departamentos?

Cundo se puede introducir la automatizacin

mnimas molestias para los trabajadores?

con las

Cuando los negocios van bien, cuando la capacidad de la planta

no es suficiente para cumplir los pedidos, cuando los clientes piden
ms de lo que los servicios pueden suministrar, entonces la
automatizacin se puede introducir con el menor temor por parte de
los trabajadores afectados. Esto se debe a que cuando los tiempos
son buenos y el nivel de empleo es elevado, puede usted encontrar
sin dificultad puestos para trabajadores desplazados dentro de la
misma organizacin. Aun si es necesario separar a los empleados, la
duracin de su desempleo puede ser breve bajo dichas
circunstancias. Y si son miembros de una familia, por lo general el
ingreso de otros miembros de la misma no se ve alterado al mismo
tiempo.

Sin embargo, en cualquier caso, si su compaa est planeando

la instalacin de equipo que ahorra grandes cantidades de trabajo,
debe pensar en aprovechar el principio de la eliminacin. La
eliminacin es la rotacin natural de los empleados que se realiza en
cualquier taller u oficina.