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PONER A TRABAJAR TODO EL CEREBRO DE LA

EMPRESA
DOROTHY LEONARD Y SUSAAN STRAUS(*)

(*)

Extracto del Captulo del mismo nombre en el texto Creatividad e Innovacin de

Harvard Business Review (2000) Ediciones Deusto. Espaa

1. RESUMEN
INNOVAR O QUEDARSE ATRS: as de sencillo es actualmente en casi todas las empresas el
imperativo para competir. Sin embargo, cumplir ese requisito es bastante difcil, ya que la
innovacin slo se produce cuando entran en contacto distintas ideas, percepciones y formas de
procesar y evaluar la informacin. Y muchas veces es necesaria una colaboracin entre personas
que ven el mundo de forma diferente. Como resultado, el conflicto que debera producirse de
modo constructivo entre las ideas, tiene lugar de modo estril entre las personas. Las disputas se
tornan personales y se rompe el proceso creativo. Para promover la innovacin y obtener buenos
resultados, el director debe descubrir el modo en que los diferentes enfoques rocen entre s en un
proceso fructfero, al que los autores denominan abrasin creativa. Los autores han trabajado
con varias empresas a lo largo de los aos y han observado cmo actan muchos directores
expertos en lograr que la abrasin creativa trabaje a su favor. Estos directores saben que cada
persona distinta tiene su propio estilo de razonar: analtico o intuitivo, conceptual o experimental,
socializante o independiente, basado en la lgica o en los valores. Esos directores introducen
deliberadamente, dentro de sus empresas, toda una completa gama de enfoques y perspectivas
y entienden que, aunque las personas son cognoscitivamente distintas, deben respetar el estilo
de razonar de los dems. Luego fijan unas normas bsicas para el trabajo conjunto, a fin de
encarrilar el proceso creativo. Y, sobre todo, los directores que deseen estimular la innovacin
deben examinar lo que ellos mismos estn haciendo para favorecer o inhibir la abrasin creativa.

2. EL SNDROME DEL CLON CMODO


INNOVAR O QUEDARSE ATRS: as de sencillo es actualmente el imperativo para
competir en casi todas las empresas. Sin embargo, lograrlo es difcil, ya que la innovacin se produce cuando se da un choque entre ideas y percepciones distintas, y
entre diferentes formas de procesar y evaluar la informacin. Para esto, a su vez, es
necesaria

la

colaboracin

entre

personas

que

vean

el

mundo

de

forma

inherentemente distinta. Como resultado, el conflicto que debera producirse de un


modo fructfero entre ideas, demasiadas veces termina siendo un enfrentamiento
estril entre personas incapaces de comprenderse mutuamente. La disputa
adquiere un carcter personal y el proceso creativo se derrumba.

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudio

En trminos generales, los directores reaccionan de dos maneras ante este hecho.
Por un lado, los directores a los que desagrada todo conflicto o valoran slo su
propio enfoque evitan activamente el choque de ideas. Contratan y premian a
personas de un determinado perfil; normalmente a personas como ellos. Entonces
esas empresas caen victimas de lo que nosotros denominamos sndrome del clon
cmodo:

todos

los

compaeros

de

trabajo

comparten

una

formacin

adiestramiento idnticos, y tienen los mismos gustos e intereses; todo el mundo


piensa igual. Todas las ideas deben pasar y superar el mismo filtro cognoscitivo, por
lo que slo sobreviven las aceptadas y conocidas. Por ejemplo, un grupo de
desarrollo de nuevos productos que est compuesto en su totalidad por empleados
con la misma formacin acadmica y el mismo conjunto de experiencias, examinar
cada idea con el mismo tipo de herramientas analticas y supuestos de partida. El
esfuerzo de un grupo as por innovar generalmente ser intil.
Por otra parte, el director que valora el hecho de que los empleados tengan diversos
estilos de razonamiento, muchas veces no sabe cmo dirigirlos. Acta como si
creyese que basta con encerrar en una sala a un grupo de personas de diverso
estilo, para generar indudablemente una solucin creativa a un problema. No toma
en

cuenta

el

hecho

de

que

las

personas

con

estilos

distintos

muchas

veces no se comprenden ni respetan unas a otras, y que esas diferencias pueden


provocar desacuerdos personales. El minucioso detallista desprecia al elevado
visionario; el hombre conceptual aborrece el anlisis interminable; para el
individualista, las formalidades de un equipo son una total prdida de tiempo.
Sencillamente, esas personas no pueden trabajar conjuntamente, a no ser que se
las ayude.
Para promover la innovacin y obtener buenos resultados, el director debe descubrir
un modo en que los diferentes enfoques rocen entre s en un proceso fructfero, al
que denominamos abrasin creativa. Ese tipo de director es consciente de que
cada persona tiene un estilo de razonar diferente: analtico o intuitivo, conceptual o
experimental, socializante o independiente, basado en la lgica o en los valores.
Esos directores establecen deliberadamente toda una completa gama de enfoques y
perspectivas dentro de la organizacin tanto si se trata de un grupo, un equipo de
trabajo o toda una empresa y entienden que cada persona debe respetar el estilo
de razonar de los dems, aunque sea diferente al suyo. Luego fijan unas normas
bsicas para el trabajo conjunto, a fin de encarrilar el proceso creativo. Y, sobre
todo, los directores que deseen estimular la innovacin deben examinar lo que ellos
mismos estn haciendo al respecto para favorecer o inhibir la abrasin creativa.
Hemos trabajado con muchas empresas a lo largo de los aos y hemos observado la
forma de actuar de los directores que saben cmo hacer que la abrasin creativa
trabaje a su favor. Con el fin de generar nuevas ideas y productos, esos directores
conducen activamente el proceso de aunar a una diversidad de personas cuya
divergente forma de pensar y actuar provoca que los conflictos surjan con facilidad.

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudio

3. FORMAS DE RAZONAR
Denominamos diferencias cognoscitivas a las distintas formas con que las personas
perciben y asimilan la informacin, toman decisiones, resuelven problemas y se
relacionan con los dems. Esos modelos son preferencias (distintas de sus
conocimientos, tcnicas o capacidades, y que no deben ser confundidas con stas).
Por ejemplo, una persona puede preferir enfocar los problemas intuitivamente, pero
de hecho puede estar mejor formado para enfocarlos analticamente. Las
preferencias no son rgidas: la mayora de las personas pueden aplicar una mezcla
de enfoques y vivir su vida sin estar encerradas dentro de unos estrechos lmites
cognoscitivos. Las personas rebasan muchas veces, sobre todo cuando las
condiciones son apropiadas y est en juego algo importante, las fronteras de su
modo de actuacin preferido. Una vez aclarado esto, debemos decir que todas las
personas suelen tener uno o dos modelos de razonamiento preferidos que influyen
sobre su estilo de toma de decisiones y sobre su interaccin con las otras personas
tanto para bien como para mal.
La diferencia cognoscitiva ms generalmente aceptada es la existente entre la forma
de razonar dirigida por el lbulo izquierdo del cerebro y la dirigida por el lbulo
derecho. Esta distincin tiene ms valor metafrico que exactitud fisiolgica; no
todas las funciones que normalmente se asocian con el lbulo izquierdo estn
ubicadas en el lado izquierdo del crtex cerebral, ni tampoco todas las denominadas
funciones del lbulo derecho estn ubicadas en el lado derecho del cerebro. Sin
embargo, esa sencilla descripcin sirve para explicar ms fcilmente las diversas
formas radicalmente distintas de razonar que tenemos las personas. Un enfoque
analtico, lgico y secuencial para enmarcar los problemas y resolverlos (forma de
razonar tpica del lbulo izquierdo), difiere totalmente de otro enfoque intuitivo, no
lineal y basado en los valores (lbulo derecho).
Las preferencias cognoscitivas se hacen palpables tambin en la actividad de toma
de decisiones y en el estilo de trabajo. Analicemos el caso de la colaboracin, como
opuesta a la independencia. Algunas personas prefieren trabajar con otras a la hora
de resolver los problemas; sin embargo, hay personas que prefieren actuar solas en
la labor de recoger, asimilar y procesar la informacin. Cada tipo de persona trabaja
mejor

en

unas

determinadas

condiciones.

Podemos

analizar

el

caso

del

razonamiento, y de su opuesto: el sentimiento. Algunas personas evalan las


pruebas y toman las decisiones mediante un proceso lgico y estructurado; otras se
basan, ms bien, en sus valores y emociones como gua para decidir la accin ms
apropiada.
Y la lista contina. Los razonadores abstractos asimilan la informacin por medio
de diversas fuentes, como pueden ser los libros, informes, vdeos, conversaciones,
etc. Prefieren aprender sobre algo, en lugar de experimentar ese algo directamente.

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudio

Por el contrario, las personas empiristas obtienen la informacin mediante una


interaccin con otras personas y con las cosas. Algunas personas exigen una rpida
decisin, cualquiera que sea el asunto; otras prefieren estudiar un buen nmero de
opciones, por mucha que sea la urgencia. Una clase de personas se centran en los
detalles, mientras que otras intentan ver el marco general: la relacin entre los
datos y el modelo que forman.
Las personas suelen elegir las profesiones adecuadas para su propio conjunto de
preferencias. A su vez, la experiencia laboral refuerza sus preferencias iniciales v da
ms profundidad a los conocimientos y capacidades asociados con ellas. Por eso es
tan fcil comprobar la forma tan diferente de enfocar la resolucin de problemas
que adoptan los contables, los empresarios, los artistas y los graduados sociales.
Para un ingeniero, por ejemplo, la prueba est en los nmeros. Pero, si presentamos
una pgina llena de datos numricos a un artista, que se siente ms persuadido por
su intuicin, posiblemente ni la leer. Desde luego, intentar conocer el posible
enfoque para la resolucin de problemas que adoptar una persona basndonos
slo en su profesin o estudios es tan equivocado como utilizar el criterio de la raza
o el sexo. En todas las profesiones hay siempre personas cuyo estilo de
razonamiento es distinto al enfoque dominante.
Para un director que desee conocer el estilo de razonamiento de las personas que
estn a su cargo, lo mejor es utilizar una herramienta de diagnstico de demostrada
validez. Una herramienta que haya superado todas las pruebas de fiabilidad es
mucho ms objetiva y completa que las impresiones personales del ms agudo y
observador de los directores. Para identificar las distintas clases de enfoque
cognoscitivo a la resolucin de problemas y la comunicacin con los dems, se han
desarrollado docenas de herramientas de diagnstico y anlisis de la personalidad
humana. Todas esas herramientas tienen en comn los siguientes puntos bsicos:
1. Las preferencias no son inherentemente ni buenas ni malas. Dependiendo
de la situacin sern favorables o negativas. Por ejemplo, los polticos y
directores de empresa que tienen preferencia por expresar sus ideas en
pblico tal vez generen expectativas que luego no pueden hacer realidad; sin
embargo, la actitud de una persona que necesita reflexionar calmosamente
antes de actuar puede ser negativa en una crisis.
2. Las preferencias distintivas de cada persona surgen a edad muy temprana y
las ms firmemente sentidas suelen mantenerse relativamente estables a lo
largo de los aos. Por ejemplo, a la persona que adora la certidumbre
posiblemente nunca le gustarn demasiado la ambigedad o las paradojas.
3. La persona puede aprender a ampliar su gama de conductas y ser capaz de
actuar de otra forma distinta a la de sus estilos preferidos. Pero es muy difcil lograrlo igual que a los diestros les cuesta escribir con la izquierda.
Conocer las preferencias de los dems sirve para ayudar a las personas a
comunicarse y colaborar entre s.

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudio

4. NUESTRA FORMA DE ACTUAR


Las Herramientas como el MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) y el HBDI (Herrmann
Brain Dominance Instrument) nos servirn para conocernos a nosotros mismos y
ayudarn a los dems a conocerse mejor. Los directores que utilicen herramientas
de este tipo y de demostrada credibilidad, observarn que los empleados aceptan el
resultado de las pruebas y lo utilizan para mejorar su conducta y procesos. Sin
embargo, todas las herramientas y todos los anlisis del mundo no valdrn nada si
ese nuevo conocimiento no conduce a actuar de un modo diferente. Para el director
el reto consiste en utilizar lo que nos ensean esas herramientas para preparar
nuevos procesos y fomentar nuevas conductas a fin de que los esfuerzos de
innovacin den el mejor resultado.

5. CONOCERSE A S MISMO
Hay que empezar por uno mismo. Cuando identificamos nuestro estilo propio,
podemos comprender mejor la forma en que nuestras preferencias modelan de
modo inconsciente nuestro estilo de liderazgo y nuestra forma de comunicarnos con
los dems. Quiz nos sorprendamos al descubrir que nuestro estilo puede estar
ahogando esa misma creatividad que buscamos en nuestros empleados. Analicemos
la experiencia de dos directores de dos empresas caracterizadas por su gran
creatividad. Ambos tenan dificultades con los empleados bajo su directa
responsabilidad, pero por motivos muy distintos.
Jim Shaw, vicepresidente ejecutivo de MTV Networks, es un individuo con
razonamiento lbulo izquierdo y la empresa es lbulo derecho. Shaw cuenta:
Siempre haba considerado a las personas del tipo creativo, lbulo derecho, visionario, como
unos soadores ilusos. Ahora he comprendido que, cuando un soador expona su visin, mi
ruda reaccin sola consistir en decirle: Bueno, si quieres hacer eso, primero tienes que
conseguir A, luego B, luego tienes que resolver C y, como no tienes personal que te ayude ni
conexin va satlite, tendrs que hacer tambin D y E. He aprendido que decirle eso a una
persona de tipo creativo es como vomitar sobre su ilusin. Cuando se dicen esas cosas
demasiado pronto, el soador lo interioriza como un ataque. He aprendido a no poner sobre la
mesa desde el principio todo lo que es necesario hacer. No puedo sealarle todo, de buenas a
primeras parece que le estoy diciendo que no. Ahora he aprendido a ir goteando la
informacin gradualmente; as, el soador comprende que he buscado un punto intermedio de
encuentro.
Jerry Hirshberg, presidente de Nissan Design International, se encontr ante un
problema diametralmente opuesto. Hirshberg descubri que algunos de sus
empleados adoraban la clase de estructura organizativa que l aborreca. Ante esa
adoracin, lanzaba verdaderos diluvios de informacin a sus empleados y, a cambio,
esperaba obtener creatividad. En pocas palabras: diriga a sus empleados de la
misma forma que a l le hubiese gustado que le dirigiesen. Sin embargo, Hirshberg
comprob que algunos empleados reaccionaban ante cualquiera de sus indicaciones

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con un s, pero.... Al principio, Hirshberg interpretaba aquella vacilacin como una


tendencia contraria a la innovacin. Pero al final descubri que algunos de sus
empleados preferan disponer de ms tiempo para asimilar el problema y dar un
enfoque lgico a las ideas que Hirshberg haba concebido intuitivamente. Si les
conceda un poco ms de tiempo, esos empleados volvan al proyecto con unos
planes slidos, tiles y geniales para su puesta en prctica. Lo ms irnico era que
el propio compromiso de los empleados por lograr que la iniciativa fuese un xito
era lo que les haca vacilar: deseaban obtener el mejor resultado posible. Hirshberg
tuvo que reconocer que la aportacin de estos empleados era tan fundamental como
la suya propia, o la de cualquiera de los empleados lbulo derecho de la empresa.
Tanto Shaw como Hirshberg se dieron cuenta de que sus preferencias cognoscitivas
estaban inconscientemente modelando su estilo de liderazgo y su forma de
comunicacin con los dems.
De hecho, su automtica reaccin inicial ahogaba precisamente la creatividad que
buscaban en sus empleados. Y se puede ver que tan importante fue para el director
con preponderancia lbulo derecho reconocer la aportacin de los empleados
lgicos, como para el director lbulo izquierdo reconocer el valor del enfoque global
de los visionarios. Fuera de los modelos tericos, la creatividad no es terreno
exclusivo de un lado u otro del cerebro.
Si se desea tener una empresa innovadora, el director debe contratar, trabajar y
promocionar a personas que le hagan sentirse incmodas. El director debe conocer
sus propias experiencias, a fin de aprovechar sus aspectos ventajosos y buscar
complemento para sus puntos flacos. El propio ego es la principal de las barreras
que nos impiden reconocer la valiosa aportacin de las personas que no son como
nosotros. Supongamos que nos encontramos estancados ante un problema difcil.
A quin acudiremos en busca de ayuda? Normalmente, buscamos una persona
que est en nuestra misma onda, o alguien cuya opinin respetemos. Es posible que
esas personas nos den unas palmadas de aliento, pero es poco probable que nos
ayuden a iluminar una nueva idea. Pero supongamos que planteamos el problema a
alguien con quien hemos tenido desavenencias a menudo, alguien que rara vez
acepta nuestras ideas o puntos de vista. Har falta valor y tacto para extraer
informacin til, y es posible que el proceso no resulte precisamente agradable.
Pero es muy probable que esa informacin sirva para mejorar la calidad de nuestra
solucin. Y cuando el opositor se recupere de la sorpresa causada por nuestra
consulta, probablemente mejorar su relacin con nosotros, porque habr
comprobado que el desacuerdo era de claro carcter intelectual, y no personal.
No debemos tratar a los empleados del mismo modo a como nos gustara ser
tratados. La forma de comunicacin debe ser la adecuada para el receptor, no para
el emisor. En un entorno cognoscitivamente variado, puede que un mensaje no sea
recibido por todos. Algunas personas reaccionan bien ante los hechos, las cifras y
las estadsticas. Otros prefieren las ancdotas. Y hay otros que asimilan ms

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fcilmente las explicaciones grficas. Para que sea recibida, la informacin debe ser
transmitida en el lenguaje preferido por el receptor.
Supongamos que deseamos persuadir a una empresa para que adopte en sus
oficinas una distribucin abierta en planta. Los argumentos para convencer a las
mentes analticas debern basarse en estadsticas obtenidas mediante estudios bien
documentados efectuados por expertos objetivos, donde se demuestre que la
estructura abierta mejora la eficacia de la comunicacin. Los argumentos dirigidos
hacia el tipo de persona orientado a la accin debern dar respuesta a preguntas
muy especficas sobre su puesta en prctica: cunto tiempo se tardar en
transformar la oficina?, qu tipo de mobiliario se necesitar exactamente?, cules
son las implicaciones respecto a la acstica? Los argumentos convincentes para las
personas de tipo socializante se centrarn en otros aspectos: cmo afecta la oficina
abierta a las relaciones entre las personas?, cmo afecta esa distribucin a la
moral de los empleados?, las personas se sienten a gusto en esa clase de oficina?
Los argumentos preparados para las personas con perspectiva orientada al futuro
contendrn grficos y esbozos artsticos sobre el entorno propuesto. En pocas
palabras: con independencia de la forma en que nosotros personalmente
hubisemos preferido transmitir el mensaje, resultaremos ms convincentes y nos
comprendern mejor si formulamos el mensaje de modo adecuado al especial estilo
de razonamiento del receptor.

6. ORGANIZAR EQUIPOS COMPUESTOS POR CEREBROS DE


TODAS CLASES
Ya sea como objetivo inicial o por efecto del tiempo, la cultura de la empresa o de
los grupos puede llegar a estar dominada por un estilo cognoscitivo concreto. En la
poca en que era conocida como el Gran Azul, IBM presentaba ante el mundo una
imagen de uniformidad; Digital Equipment se enorgulleca de su cultura de ingeniera. Esa homogeneidad favorece la eficacia del funcionamiento, pero limita los
enfoques para la resolucin de problemas. Es cierto que las empresas con fuerte
cultura pueden ser muy creativas, pero siempre dentro de unos lmites previsibles:
ingeniera imaginativa o marketing inteligente, por ejemplo. Cuando el mercado
exige a tales empresas otras formas de innovacin, deben aprender nuevas
respuestas. Y para hacerlo necesitarn adoptar una variedad de enfoques para la
resolucin de problemas, utilizando no slo el lbulo derecho o slo el lbulo
izquierdo, sino la totalidad del cerebro.
Analicemos el error, tan comn, cometido por John, una estrella naciente de una
gran empresa, muy diversificada, fabricante de instrumentos: desperdici una gran
oportunidad de mejorar su carrera por no saber comprender que necesitaba
organizar un equipo donde hubiese cerebros de todos los tipos. Nombrado director
de un grupo de desarrollo de nuevos productos, John recibi el encargo de
presentar ideas radicalmente innovadoras de productos y servicios, para su

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudio

lanzamiento en los siguientes tres-seis aos. El director general le dijo: Sorprndame.


Se le dio carta blanca para contratar al personal que desease y John embarc a tres
de los ms brillantes MBA que pudo encontrar. stos se pusieron inmediatamente a
trabajar realizando anlisis del sector y seleccionando entre las posibilidades de
producto

existentes,

aplicando

para

ello

sus

recientemente

adquiridos

conocimientos de anlisis financiero. Para completar el equipo, John repas el


montn de currculos que le haba proporcionado el departamento de recursos
humanos. Todos los solicitantes posean importantes conocimientos y tcnicas
cuantitativas especializadas, y un par de ellos eran ingenieros.
Seguro que un grupo de razonadores rigurosos, inteligentes y bien adiestrados sera
capaz de idear algunas innovaciones radicales para la empresa. Desoyendo las
voces que le aconsejaban contratar algunas personas lbulo derecho a fin de
estimular ideas distintas, continu incorporando a su grupo otros fenmenos lbulo
izquierdo. Tras dieciocho meses de trabajo, el equipo haba rechazado todas las
propuestas de nuevos productos existentes basndose en impresionantemente
documentados y bien argumentados anlisis de riesgos tcnicos y financieros. Pero
los miembros del equipo no haban aportado ni siquiera una nueva idea. El director
general no estaba ni sorprendido ni contento, y el grupo fue disuelto poco antes de
cumplir su segundo aniversario.
Por contra, Bob, un prspero empresario que se embarcaba en una nueva aventura,
se resisti a la tentacin de contratar slo a personas de su misma mentalidad. Sus
anteriores negocios le haban enseado que su estilo altamente analtico le
distanciaba de sus empleados ms creativos. A pesar de su alto grado de
autoconsciencia, Bob estuvo a punto de despedir a un experimentado y eficaz
director: Wally, su director de recursos humanos. Tal como cuenta Bob, tras varios
meses de participar en el consejo de direccin, pareca que Wally estaba muy bajo
de forma. Por qu? Porque prestaba poca atencin en las reuniones sobre
presupuesto y planteaba slo lo que Bob consideraba aspectos triviales asistencia
sanitaria, horario flexible y ventajas sociales. Sin embargo, antes de tomar ninguna medida Bob decidi analizar a su equipo desde la perspectiva de los diversos
estilos de razonamiento. Pronto se dio cuenta de que Wally era la clase de persona
que necesitaba para ayudar a crecer a su pequea empresa. Wally aportaba un
elemento clave, del que de otro modo carecera su equipo directivo: una sensibilidad
hacia las necesidades humanas que ayudaba a la empresa a prever los problemas
con los empleados y a anticiparse a resolverlos. Por eso, Bob aprendi a buscar un
punto intermedio de encuentro con Wally. Describindonos su xito al aprender a
trabajar con Wally, deca: Ustedes se hubiesen sentido orgullosos de m. Al
empezar nuestras reuniones dedicaba cinco minutos a charlar sobre hijos, perros y
coches. El inters que Wally demostraba por los trabajadores de la empresa no
eliminaba por completo los roces con los sindicatos, pero serva para disminuir el
antagonismo hacia la direccin y facilitaba la resolucin de los conflictos.
Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudio

La lista de equipos con cerebros de ambos tipos que continan innovando con
excelentes resultados es muy larga. Una completa homogeneidad en el enfoque
cognoscitivo de una empresa puede resultar muy eficaz. Pero tal como lo han
aprendido los directores de muchas empresas, por muy brillantes que sean las
personas del grupo, su aportacin para lograr una innovadora resolucin de
problemas es mucho mejor cuando se encuentran frente a puntos de vistas
diferentes a los suyos.

7. DIRIGIR EL PROCESO CREATIVO


La abrasin de ideas no ser creativa a no ser que los directores hagan que as sea.
Por su naturaleza, los miembros de equipos de cerebro total no se comprenden unos
a otros; y es muy fcil que sientan un desagrado mutuo. Para obtener buenos
resultados, los directores de grupos con gran diversidad dedican desde el principio
una buena cantidad de tiempo a lograr que los miembros reconozcan sus
diferencias muchas veces, mediante un estudio conjunto de los resultados de los
anlisis de diagnstico y a establecer las reglas para que puedan trabajar
conjuntamente, antes de intentar resolver el problema que tienen entre manos. Los
directores a los que les resulta difcil o desagradable ayudar a sus grupos a
identificar sus estilos de razonamiento, pueden recurrir a los servicios de un
profesional experto en efectuar esa labor. Los empleados se suelen sentir un poco
estpidos cuando se les dice que deben establecer unas reglas sobre la forma de
trabajar conjuntamente. Suelen pensar: Pero si somos todos adultos y tenemos
aos de experiencia sobre la dinmica de grupos. Y se es exactamente el problema. Todo el mundo ha practicado una conducta disfuncional durante aos.
Desde el regazo de nuestras madres hemos aprendido a valorar ms la cortesa que
la verdad. (A los 16 aos, quin no dominaba el arte de la mentira inocente?). A
menudo, descartamos un argumento porque contiene algn elemento de emocin o
pasin. Si sentimos que no se nos tiene en cuenta, nos retiramos de la escena las
personas con un estilo de razonamiento distinto al generalmente apreciado, suelen
sentarse en las reuniones al fondo de la sala, contra la pared (el equivalente, en la
empresa, al fondo del autobs). Y normalmente ni siquiera nos damos cuenta de
esa conducta, porque es algo normal y rutinario.
Pero, si se permite que esas conductas se impongan en el grupo, el costo puede ser
muy alto. Bob Meyers, vicepresidente ejecutivo de medios interactivos de NBC,
emplea una analoga deportiva para aclarar este punto: En un equipo de rugby, por
ejemplo, hay que emplear a toda clase de personas. Hasta al jugador pequeo y
delgado, que es el nico que sabe chutar el baln. Ni siquiera parece que pertenezca
al equipo. Este jugador no est a la altura de los otros jugadores "tipo armario" que
juegan en otras posiciones. Pero mientras realice su labor, no necesita ser grande ni
fuerte. Debe hacer slo aquello que mejor sabe hacer. La cuestin est en que el
equipo necesita reconocer lo que el pequeo y delgado jugador sabe hacer en caso
contrario, ya no podrn contar con su talento.

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudio

Dirigir el proceso de abrasin creativa consiste en lograr que todos los empleados
estn en la parte delantera del autobs y todos hablando. Hay unas tcnicas
sencillas que pueden ser muy tiles:
Primera, dejar bien claro la razn por la que estn trabajando juntos, a base
de exponer el objetivo comn ante el grupo una y otra vez. Si el objetivo es
real, con responsabilidades compartidas y un calendario establecido
sealaba un director entonces todos los participantes comprenden la
importancia de aceptar las diferencias de unos y otros.
Segunda marcar explcitamente las orientaciones operativas. Las
orientaciones eficaces son siempre concisas, claras y sencillas. Por ejemplo,
un grupo estableci los siguientes principios sobre la forma de enfocar los
desacuerdos: Todos pueden estar en desacuerdo sobre cualquier cosa con
alguien, pero nadie puede estar en desacuerdo sin exponer la razn, y
cuando alguien expone una objecin, todos los dems deben escucharla,
intentar comprenderla, considerarla lgica y, si no estn de acuerdo,
exponer sus propias razones. Algunos principios son tan sencillos como los
siguientes: discutir sobre los temas tab, comprobar los supuestos de
partida y llegar puntualmente y bien preparado.
Tercera establecer previamente un orden del da donde explcitamente se
reserve tiempo suficiente para que la discusin divergente permita descubrir
alternativas imaginativas, y para que la discusin convergente haga posible
elegir una opcin y planificar su puesta en prctica. Para lograr la innovacin
se necesitan ambos tipos de discusin; pero, tal como observ un director, si
los participantes dominan a la perfeccin el tipo de discusin de su preferencia se pueden volver locos unos a otros. Otro director coment: Si a
las personas con preferencia por la ambigedad se les pregunta qu
prefieren, A o B, ellos a su vez preguntarn: Y qu tal C?. Mientras tanto,
las personas que ansan cerrar el asunto se estarn revolviendo en sus
asientos ante aquella discusin aparentemente sin sentido. Adems, si uno
de los enfoques es el dominante, el proceso de grupo quedar
desequilibrado, y existe el riesgo de que genere como resultado un nuevo
producto, servicio o cambio, totalmente inviable. Est claro que, si se asigna
tiempo para los dos tipos de discusin, se reducir la frustracin de los dos
conjuntos de personas: de los que miran continuamente a su reloj deseando
tomar la decisin ya, y de los ms ambiguos que desean asegurarse de que
se han examinado todas las posibles alternativas de creatividad. De otro
modo, o los miembros ms decididos obligarn a callarse a los otros,
alegando premuras de tiempo o de agenda, y adoptarn la primera opcin
viable, en lugar de la mejor; o bien, si dominan los menos decididos, es
posible que el grupo no llegue nunca a una conclusin. Para la innovacin,
son necesarios los dos tipos de razonamiento, el convergente y el divergente,
las sesiones de brainstorming y los planes de accin.

8. DESPERSONALIZAR LOS CONFLICTOS


Las distintas preferencias de razonamiento pueden provocar grandes tensiones en
cualquier grupo, pero la innovacin requiere la fertilizacin cruzada de ideas. Y
como muchos nuevos productos son ms parte de un sistema que un ente aislado
de la empresa, muchos nuevos proyectos no pueden avanzar sin la colaboracin de
personas que captan diferentes mensajes en una misma frase, y que hacen
observaciones distintas acerca de un mismo incidente. El hecho de reconocer los

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diferentes estilos de razonar y comunicar de las distintas personas influye de forma


positiva sobre el proceso de innovacin: elimina el aguijn que convierte el
desacuerdo intelectual en asunto personal; este efecto, por s solo, es muy valioso.
Analicemos la experiencia del director de producto de una empresa de suministros
mdicos, al que se encarg idear un instrumento radicalmente nuevo. Ante el
estricto lmite mximo de 14 meses que se le haba impuesto para disear y lanzar
al mercado el nuevo instrumento quirrgico, el equipo del director tena que
empezar rpidamente a trabajar en grupo. Sin embargo, los de diseo se sentan
engaados por los de marketing, y los de fabricacin no podan comprender la
tardanza de los de diseo en elegir entre dos sencillos pernos mecnicos. El
desacuerdo tom carcter personal, empezando con vosotros siempre... y
terminando con ignorancia irresponsable. Llevaban dos meses en el proyecto y el
director empezaba a preguntarse si no sera mejor deshacer el equipo y empezar
todo de nuevo. Pero saba que su superior, el vicepresidente de marketing, no
aprobara la ampliacin del plazo lmite. Estaba desesperado recuerda el
director, pero decid hacer un ltimo intento para lograr que trabajasen
conjuntamente.
El director decidi hacer la prueba organizando una estancia de su personal fuera
de la empresa para efectuar, entre otras actividades, unas sesiones de diagnstico
sobre preferencias de razonamiento. Cuando volvieron al trabajo, los miembros del
equipo empezaron a utilizar el nuevo lenguaje que haban aprendido y que serva
para definir sus diferencias de estilo y opinin. .Al principio, utilizaban los trminos
en plan de broma recuerda el director y decan cosas como: "Bueno,
naturalmente quiero el programa preparado ahora mismo. Soy un tipo J". Sin
embargo, era evidente que se empezaban a ver unos a otros bajo una luz diferente, y
ya no se enfadaban. El equipo cumpli con la fecha tope estipulada; y lo que
posiblemente sea ms importante, varios miembros aunaron fuerzas voluntariamente para trabajar en un nuevo modelo del producto. Esta disposicin a
trabajar conjuntamente gener ms valor para la empresa que unos simples
efusivos abrazos. El conocimiento tcnico ms fundamental que se hubiese
difuminado en caso de que los miembros del proyecto se hubiesen dispersado en
diferentes lneas de producto fue conservado por el pequeo grupo unido.
Adems, al mantener a parte del equipo, se logr desarrollar el nuevo modelo en un
tiempo ms breve.
Las personas que no comprenden las diferencias de razonamiento suelen
personalizar el conflicto, o evitarlo o ambas cosas. Sin embargo, al darse cuenta
de que el enfoque de la otra persona no es fruto de su obstinacin o tozudez, sino de
una simple diferencia previsible, el enfado se disipa. En Viacom, por ejemplo, una
reunin sobre planificacin en la que intervenan dos directores haba quedado
estancada. Un director, sencillamente, no aceptaba la idea que el otro haba
presentado. De repente, el que haba presentado la idea se dio un sopapo en la cara
y dijo: Aaaah! Ya entiendo! T eres una persona lbulo izquierdo. Concdeme
Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudio

media hora para cambiar el planteamiento, y volver directamente al tema. Djame


intentarlo una vez ms. El director lbulo izquierdo acept sonriendo haba
entendido la idea y la reunin prosigui con el presentador ofreciendo abundantes
datos cuantitativos y

una exposicin mucho ms lgica y

coherente. El

establecimiento de ese tipo de comunicacin eficaz en doble sentido les permiti


entender de un modo comn las cuestiones planteadas y, al final, llegar a una
solucin.
Saber que la otra persona ve los problemas de un modo diferente no significa que
debamos estar de acuerdo con ella. Pero uno de los efectos ms importantes de
comprender los estilos de razonamiento es reconocer que ningn estilo es
inherentemente mejor que otro. Cada estilo aporta su valiosa propia perspectiva al
proceso de innovacin y cada estilo lleva consigo tambin sus propios inconvenientes. Los estereotipos del lgico insensible, el cientfico despistado y creativo, o
el liberal apasionado, tienen cierta base real. Si la persona interioriza el valor
inherente de las perspectivas distintas a la suya, aunque slo sea parcialmente,
tomar los desacuerdos de un modo menos personal y ser ms capaz de
argumentar y llegar a un compromiso o al consenso, con menos animosidad. Estar
dispuesto a aceptar que una visin del mundo distinta a la suya en realidad puede
ayudarle a mejorar su propia visin. Estar mejor preparado para escuchar los
aah! que se producen en la interseccin de los distintos planos de pensamiento.

9. ADVERTENCIAS
El anlisis de personalidad aqu expuesto no es ms que una herramienta til, y
tiene sus limitaciones. Los instrumentos de diagnstico slo evalan un aspecto de
la personalidad: las preferencias en los estilos de razonamiento y comunicacin. No
evalan la capacidad o la inteligencia, y no pueden predecir el rendimiento de la
persona. El MBTI y el HBDI no evalan otras cualidades que son tambin
fundamentales para que la innovacin sea un xito, como el valor, la curiosidad, la
sinceridad, la empata o la iniciativa.
Las preferencias suelen mantenerse relativamente estables, pero la experiencia de la
vida puede influir sobre ellas. Por ejemplo, la aplicacin del MBTI repetida a lo largo
de un perodo de aos ha revelado que al ser padres, las personas tienden a pasar
del estilo de razonamiento a un estilo de sentimiento. Sin embargo, los estudios
efectuados con el MBTI y con el HBDI muestran que, en su mayor parte, las
personas mantienen sus preferencias dominantes a pesar de atravesar por distintas
circunstancias sociales o laborales.
Todos estos instrumentos de diagnstico deberan llevar adosado un cartel con una
advertencia fundamental: a utilizar slo por personal preparado. Por una parte, es
posible que los resultados sean interpretados incorrectamente (por ejemplo, se
intenta realizar una descripcin neutral de las preferencias, pero es posible que
luego sea etiquetada como conducta correcta o errnea); por otra, tambin

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudio

pueden ser utilizados de modo abusivo para invadir la vida privada de las personas
o para clasificarlas en estereotipos. Desde luego, el ser humano tiende a simplificar
las cosas a fin de captar mejor la complejidad; todos estereotipamos a las personas
basndonos en su forma de hablar, de vestir o de comportarse. Sin embargo, como
estos diagnsticos tienen el respaldo de una considerable investigacin sicolgica,
su mal uso puede resultar peligroso. Sin un diagnstico fiable y estructurado, las
conclusiones pueden ser superficiales y sesgadas. Y sin una inversin sustancial de
tiempo y dinero, el director no puede esperar que la abrasin de ideas sea creativa.
UNA DE LAS PARADOJAS de la moderna gestin de empresas es que, en mitad de
un cambio tcnico y social tan rpido y generalizado que no parece acorde con los
ritmos de la naturaleza, se comprueba que la personalidad humana no se ha
modificado a todo lo largo de la historia escrita. Las personas siempre han tenido
distintas preferencias para la resolucin de problemas. Entonces, por qu ahora se
est haciendo tan importante comprender esas diferencias? Porque la complejidad
de los productos actuales hace necesario integrar el conocimiento y experiencia de
personas que, por su propia naturaleza, no se comprenden entre s. El actual ritmo
de cambio exige que esas personas adquieran rpidamente capacidad para trabajar
conjuntamente. Si no se logra dirigir la abrasin de ideas hacia la creatividad, slo
servir para ahogar los impulsos constructivos, tanto de las personas como de las
empresas. Correctamente orientada, la energa liberada por la interseccin de los
distintos procesos de razonamiento puede servir para propulsar la innovacin.

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudio