UNIDAD 2 MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD.

Complicaciones de medicin
En una economa nacional cerrada o protegida, no se tiene comercio con otros pases, se
debe consumir o hacer uso del bien o servicio que se produce ya sea de buena o mala
calidad, de alto o bajo costo.
Al pertenecer a una economa internacional, el consumidor podr hacer comparacin
entre diferentes productos sobre su calidad y costo.
En muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin si medimos la
productividad con base a:
a) La calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece
constante.
b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden
causar un crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual es sistema
en estudio puede no ser directamente el responsable (energa elctrica).

c) Falta de unidades precisas de medicin la mejor razn de productividad, es

cuando la produccin es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen
todas las entradas en el denominador.
Problema de la medicin a nivel sector industrial
(Sector secundario, macroeconoma)
1. No disposicin de datos detallados de produccin
2. Informacin incompleta
3. Cambios en las mediciones por desarrollos de nuevos productos y/o modificaciones de
las especificaciones de la ya existentes.
4. La variedad de productos. PIB Bienes y servicios en un ao de una Nacin.

Mtodos industriales y de servicios

VENTAJAS DE UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS.
1.- Al obtener mayor productividad respecto a los recursos empleados de mano de obra y
materiales generan mayor ganancia,GANANCIA es igual a ingreso, que es el costo de los
bienes y servicios producidos mediante la utilizacin de recursos humanos y materiales.
2.- Mayor productividad de la empresa da ingresos reales mas altos para los empleados.

3.- Mayor incremento al ingreso publico (impuestos, iva).

4.- Modificacin en forma realista de los niveles de productividad.
5.- Nos ayuda para determinar estrategias que tiendan a mejorar la productividad, segn
la diferencia que existe entre lo planeado y el nivel medio de productividad.
6.- La medicin crea una accin competitiva.
Medicin de la productividad a nivel industrial
Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.
1. Presenta indicadores econmicos
2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.

1. Cada gerente de departamento debe desarrollar sus propias mediciones.
2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica
3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de
trabajo en la medida de lo posible.
4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una
empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y
productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y
menor productividad.
Beneficios de la medicin de la productividad a nivel sector industrial.
Sectores de la economa:
1. Primario (agrcola, ganadero, silvcola, minera, otros.)
2. Secundario (Industrial = valor agregado = transformacin)
3. Terciario (Servicios)
Beneficios de la medicin.
Indicadores econmicos:
Son las medidas de los sectores industriales que sirven para medir el desempeo
macro-econmico del pas, pudindose identificar sectores con problemas que significan
reas de oportunidad. Ejemplo: PIB, ndice Nacional De Precios al Consumidor (INPC),
PND (Producto Nacional Bruto), PEA(Poblacin econmica activa).

Anlisis de la fuerza de trabajo (indicadores).

PEA
Poblacin total
Tasa de crecimiento porcentual
Indicadores de empleo: INEGI, ISSTR, Industria de la Construccin, S.E.

Anlisis de desempeo industrial por empresas:

Fuentes de informacin: NAFIN, Bancotes, B.N, Sagarpa, S.E, Cmaras (Canaco,
Canacintra)
Pronsticos de crecimiento, decrecimiento de condiciones futuras por sector.
Mtodos de pronstico: Promedios, mtodo delphi, promedios mviles o aritmticos,
regresin/correlacin.
ndice de Mills (1932)
Productividad total del trabajo = Productividad total/Nmero de trabajadores.
ndice de MAGDOFF
ndice de requerimiento nmero total de hrs-hombre/volumen de produccin.
PNB: Una medida del valor del mercado de los bienes y servicios finales producidos en
una economa durante un tiempo determinado generalmente un ao.
Mide el valor de una corriente de produccin (flujo) para cuyo cmputo es necesario
saber el valor (que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad producida)
de todos y cada uno de los bienes y servicios producidos durante una ao de economa.
PIB: son todos lo bienes y servicios producidos en un pas durante un periodo
determinado (generalmente un ao). El PIB es importante para ver si un pas produce
poco o mucho y tambin permite conocer que sectores aportan ms a la creacin de la
riqueza.
PNB = PIB-pagos netos a factores externos
PIR per cpita = PIB/ Poblacin total.
PEA: son todas las personas de un pas que tiene trabajo o estn buscando uno, o no lo
estn buscando por que estn esperando respuesta de un posible empleador o por que
esperan que se reanuden sus labores agrcolas.
Promedio mvil ponderado: se le da peso especfico a cada una de las demandas
histricas y se le da ms peso al ltimo dato.
Indice BLS (Breau of labor statics)
Utiliza dos indicadores:
1. ndice Horas-Hombre-Unitarias
Periodo base (UB = Unidad Base)
Lub = ndice H-H/ ndice de produccin
Periodo Actual (UC = Unitario Current)
Luc = ndice H-H/ ndice de produccin
2. ndice de valor deflactado (incluye precios de venta).

Periodo Base (DB= Deflactado Base)

IDB = ndice de valor/ndice de precio
Periodo actual (DC= deflactado de current)
IDC= Indice de valor/Indice de precio.

ndices de productividad
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE
DE PRODUCTIVIDAD (P) como un punto de comparacin:
P = 100*(productividad Observada)/(Estndar de Productividad).
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da,
semana, mes, ao)es un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico,
departamento, mano de obra, energa, pas). El estndar de productividad es la
productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad,
evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas,
energa, entre otros.
Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de
productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones
necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son
el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar
a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y
habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo.
I p = ndice de productividad = P2
P1
I p= 1.2calc/h-h = 1.2 (a dimensional)
1calc/ h-h
Tenemos que un aumento en la produccin no necesariamente significa un aumento en la
productividad.
Es importante no confundir los trminos productividad, eficiencia(eficiente) y efectividad
(efectivo).
Eficiencia.- es la razn entre la produccin real y la produccin estndar esperada.
Efectividad.- es el grado en que se logran los objetivos (nivel de produccin).
Los ndices de productividad son establecidos en forma emprica, es decir a partir de
constataciones o de observaciones.
Constatacin.- esta puede ser hecha en el espacio o en el tiempo y tener un valor
arbitrario reconocido como referencia.
Tiempo.- Productividad en un pas (produccin / horas hombre)
2001 = ndice = 100 %

Espacio.- productividad internacional.- estados unidos = a un ndice de 100

Observacin.- Es generalmente la medida del trabajo lo que se convierte en una
referencia aceptable en las condiciones del momento, se le utiliza para la produccin de
un taller, este estndar esta sujeto a reevaluaciones como consecuencia del cambio
tecnolgico o de la organizacin.
Recordando la ecuacin del ndice de productividad que se utiliza para las medidas
globales de la productividad corresponde a la siguiente expresin.

Ct
Co
Pt=
100
Vt
Vo
DONDE:
P = AL ndice de productividad.
C = Produccin a precio constante (producto interno real en $)
V = Volumen (mano de obra) de horas hombre
o = ndice del ao base.
t = ndice del ao.
El ndice de productividad no debe ser el nico indicador del funcionamiento econmico,
debe complementarse con el costo unitario de la mano de obra, que es la relacin entre la
remuneracin del trabajo y la produccin.
La tasa del crecimiento de la mano de obra, es inversamente proporcional a la tasa de
crecimiento de la productividad.
Productividad total
Es la razn entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo.
Productividad de factor total.- es la razn de la produccin neta entre la suma de los
insumos mano de obra y capital

P.f.t =

produccin neta
mano de obra +capital

donde produccin neta = produccin total servicios y bienes intermedios comprados

INDICE DE PRODUCTIVIDAD. (Caso prctico)

Este ndice es usado como punto de comparacin para medir la productividad.

IP=

( 100 ) (PRODUCTIVIDAD OBSERVADA )

ESTANDAR DE PRODUCTIVIDAD

Entendiendo la productividad observada como la productividad medida en un periodo

definido, da semana, mes y ao. En un sistema conocido: taller, empresa, sector
econmico, mano de obra, etc.
PRODUCTIVIDAD RELATIVA.-

PR=

P=

( PRODUCCION ) (100)
FACTOR DE PRODUCCION

PRODUCCION
FACTOR DE LA PRODUCTIVIDAD

EJEMPLOS.Una compaa produce 10,000 calculadoras por mes empleando 50 personas, laborando
8 horas diarias durante 25 das. Calcular:
a) La produccin.
b) La productividad.

50 trabajadores

a) 10,000

8 horas diarias

b)

25 das

P=

10000
=1
10000

(8)(25)(50)= 10000

Suponga que la compaa aumenta su produccin a 12000 por mes, contratando

adicionalmente a 10 personas, trabajando 8 horas diarias durante 25 das.
a) La produccin.

b) La productividad.

a) 12000
b)

P=

12000
=1
12000

Ahora supongamos la produccin de 12000 pero con la mano de obra original.

a) La produccin.
b) La productividad.

a) 12000
b)

P=

12000
=1.2
10000

Jornada laboral=

8 horas

Semana laboral=

6 das

Costo de jornada laboral=

$200.00

Costo por hora extra (1-4 horas)=

$30.00

Costo por hora extra (5-N horas)=

$50.00

Costo de material por metro lineal=

$80.00

Costo de Domingo=

$300.00

-Se requiere conocer la productividad de la empresa que se dedica a la cimentacin.

Metros construidos
1000
1200
800
500
2000
1700

1.-

No. trabajadores
4
5
4
3
6
6

Horas laborales
9
8
8
8
13
12

200+30=230x30=6900+660= 7560x4= 32240

Semanas
5
5
5
4
8
8

Das laborales
32
30
30
24
51
51

1000x80= 80000+30240= 110240

2.- 200x30= 6000x5= 30000
1200x80= 96000+30000= 126000
3.- 200x30= 6000x4= 24000
800x80= 64000+24000= 88000
4.- 200x24= 4800x3= 14400
500x80= 40000+14400= 54400
5.- 200+120+50= 370x48= 12760+1410= 14170x6= 115020
2000x80= 16000+115020=275000
6.- 200+120=320x48=15360+1260= 16560x6= 99760
1700x80= 136000+99720= 235720

PR=

( PRODUCCION ) (100)
FACTOR DE PRODUCCION

1.-

(1000)(100)
=0.907111756
110240

2.-

(1200)(100)
=0.952380952
126000

3.-

(800)(100)
=0.909090909
88000

4.-

(500)(100)
=0.919117647
54400

5.-

(2000)(100)
=0.727219838
275020

6.-

(1700)(100)
=0.721194637
235720

IP=

( 100 ) (PRODUCTIVIDAD OBSERVADA )

ESTANDAR DE PRODUCTIVIDAD

1.-

(100)(0.952380952)
=104.99
0.907111756

.99%

2.-

(100)(0.909090909)
=100.21
0.907111756

.21%

3.-

(100)(919117647)
=101.32
0.907111756

1.32%

4.-

(100)(0.727219838)
=101.32
0.907111756

19.8%

5.-

(100)(0.721194637)
=79.50
0.907111756

20.60%

Medicin de la productividad de una empresa

Una empresa debe iniciar en algn punto la medicin de su productividad, ya que sin
una medicin, una mejora de la misma carecera de enfoque, de referencia y de una
obligada consideracin tanto sistemtica como analtica.
En la perspectiva de la productividad total, todas las mejoras parten de un sistema de
medicin basado en la productividad. Una taxonoma de las metodologas para la
medicin de la productividad confirma el hecho de que, desafortunadamente, la mayora
de los sistemas de medicin estn orientados hacia la productividad parcial. De todos los
sistemas de medicin basados en la productividad total, nicamente el modelos de
productividad total de Sumanth es aplicable a todos y cada uno de los siete niveles
mostrados en la tabla a, desde el aspecto corporativo hasta la especificacin de las tareas
por realizar, as entonces, a continuacin presentamos este modelo.

MEDICIONES
Por productos
Por clientes
Por departamentos
Por plantas o divisiones

PRODUCTIVIDAD TOTAL = Resultados tangibles insumos tangibles

MEJORIAS
EVALUACIONES
Basadas en tecnologa
Basadas
Basadas
Basadas
Basadas

en
en
en
en

Dentro de un periodo determinado

Entre dos periodos

materiales
productos
empleados
procesos

PLANIFICACION
A largo plazo
A corto plazo

TABLA 1. La perspectiva de la productividad a travs del ciclo de la productividad

El modelo de productividad total de Sumanth

El modelo de productividad total (TPM) fue desarrollado por el autor en 1979. Este
modelo define una medida de productividad total (figura 2) que incluye todos los factores
de resultados y todos los factores de insumos. Las frmulas y anotaciones para el
modelos se encuentran en el ANEXO 1.
El modelo de productividad total (TPM) se basa en elementos tangibles. En este con
texto, tangible significa medible o cuantificable directamente. Estos elementos tangibles
de resultados e insumos se ilustran en las figuras 3.4 y 3.5.
TPM = Resultado tangible total
Insumo tangible total
TPM = O1 + O2 + O3 + O4 + O5
H+M+FC+WC+E+X
FIGURA. El Modelo de la
O.J.Sumanth

Productividad total de O.J. Sumanth (PMO).(01980,

Aun cuando elementos tangibles como calidad, buena voluntad, preocupacin por el
entorno ambiental., no son explcitos en este modelo, el TPM refleja de manera bastante
directa el impacto sobre los resultados de la empresa de tales intangibles. Por ejemplo, si
el nivel de productividad total baja durante determinado periodo, pudiera deberse a : a) la
mala calidad de las materias primas o de las partes y componentes adquiridos fuera de la
planta, que aumentaron los insumos humanos y materiales, o bien b) a una reducida
produccin resultante de someter a reproceso esas mismas partes o componentes, o
ambas razones.
El TPM considera tanto el punto de vista de los sistemas en su totalidad, como el punto
de vista de los subsistemas y es tanto diagnstico como proscriptito en su naturaleza.

Resultados (tangibles)

Unidades
Unidades parcialmente terminadas
Dividendos
Completadas terminadas
De
inversiones

Intereses
de
bonos

Para uso Interno

Para ventas

Para ventasPara ventas

Figura 3.4 Elementos de resultados mostrados en el TPM

Otros Ingresos

Insumos (tangibles)

HUMANOS
CAPITAL
MATERIALES
ENERGA
Trabajadores
Materias primas.
Petrleo
Administradores
Partes adquiridas fuera de la planta Gas
FIJO
Profesionistas
Carbn
DE TRABAJO
Personal en general
Agua
Terrenos edificios y estructuras de la planta
Elec.Etc
Inventarios efectivo
Maquinaria
Documentos por cobrar

OTROS
GASTOS
Viajes
Impuesto
s locales
y
federales
.

Servicios
profesion
ales.

Procesa
miento
de

Productividad parcial de recursos

Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo (mano de obra, energa,
capital, materia prima).
Parcial = produccin total
insumo

Indicadores de grupo

Estos indicadores nos dan la base para el mejoramiento y ordenamiento de los sistemas
productivos y se dividen principalmente en:
Mecnica de la matriz de objetos.
Implantacin de la matriz de objetivos.
La medicin de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la
economa: a nivel macro de la nacin; a nivel de la rama de actividad econmica y, a nivel
de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos,

se puede generar sistemas de medicin que comprende a toda la organizacin , o bien,

sistemas que se circunscriben a determinados procesos productivos. Siendo la
productividad en su definicin bsica una relacin entre insumo y producto, se tiene que
guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el nominador y el
denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el
anlisis, evitando as que se tomen decisiones equivocas. Por otra parte, existe la
inquietud de ligar todo en un solo sistema para no perderse. Esta conexin totalizadora
si bien se puede lograr tericamente, en la practica resulta muy difcil por la complejidad
que esto implica la dificultad que esto conlleve que el personal no entienda y lo use como
insumo bsico en la toma de las decisiones. El sistema de medicin que aqu se propone
parte de tres mbitos nucleares en la gestin de la productividad en la empresa: el
econmico financiero; el de gestin del proceso productivo y, el de la gestin del recurso
humano. Se parte del supuesto de que una adecuada gestin de la productividad
descansa por lo menos en estos tres ncleos bsicos, cada una con su lgica interna,
pero donde el avance de cada uno depende y tendr que encontrar su reflejo en la
dinmica los otros dos.

MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD

Tres Tipos de Indicadores:

1. ECONOMICOS Y FINANCIEROS Para planeacin estratgica
2. GESTIN DE PROCESOS
Para evaluar calidad del proceso
3. GESTIN DE RECURSO HUMANO Para motivar al personal y modificar conductas

El Sistema propuesto no pretende conectar matemticamente los diferentes mbitos

que involucran a la gestin de la productividad, sino hacerlo coincidir con otros espacios
de tiempo: cuando se tiene que tomar decisiones sobre el rumbo de la empresa y cuando
se evalan los resultados obtenidos en los diferentes niveles de productividad.

Grados de Libertad en el Diseo de los indicadores.

ECONOMICOS -FINANCIEROS

GESTION DE PROCESOS

ECONOMICOS -FINANCIEROS

El primer ncleo de los indicadores son los econmicos y financieros, que son el
corazn de la planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar las
mltiples rezones de insumos de recursos financieros y los correspondientes resultados
econmico-financieros. Es la parte de las cifras duras de la lnea fondo, cuyo diseo est
predeterminado por las reglas bsicas de la administracin de la empresa. La importancia
de una medicin a este nivel es que genera una referencia bsica para el resto del
sistema de medicin. La limitacin es que la informacin que se genera con estos
indicadores so bien es muy til para evaluar la gestin global de la empresa, no revela los
detalles detrs de los indicadores es decir, no abra la caja negra que regula el proceso
entre el insumo y el producto.
El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de
productividad y aborda la dinmica innovadora de la empresa, que la esfera real donde se
genera fsicamente la mejora en la productividad y donde se plasma la capacidad
tecnolgica y organizativa de la empresa, reflejando la estrategia que se sta siguiendo
para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado. Si bien la trayectoria de innovacin
en tecnologa y organizacin siguen determinadas pautas derivadas de lo que se conoce
como las mejoras prcticas entre las empresas, as como de los resultados obtenidos a
nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinmica
innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la direccin
y el ritmo de su aprendizaje, de la cultura organizacional y de la manera que busca
diferenciarse en el mercado. En este subsistema, la empresa tiene entonces ciertos
grados de libertad externos para el diseo de los indicadores, aunque guardarn
seguramente referencia con la evolucin de las denominadas prcticas empresariales a
nivel mundial. En cuanto a los grados de libertad interno, estos estn parcialmente
delimitados por los indicadores financieros-econmicos, aunque tambin obedecen a una
dinmica abierta de innovacin y aprendizaje intrnseca de la organizacin. El tercer
subsistema es el de la medicin del desempeo del recurso humano. Este subsistema se
encuentra jerrquicamente en la base de la pirmide de la gestin de la productividad
porque su diseo de deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de
proceso y de la gestin financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por otra
parte, el grado de libertad externo que en este nivel se tiene en cuanto al diseo de los

indicadores es mayor que en los otros niveles, porque nacen y responden a la

problemtica particular de cada empresa. Los indicadores y sus escalas se construyen a
partir de la experiencia del personal y del contexto tecnolgico y organizativo de la
empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado. Los tres subsistemas as
presentados reflejan una imagen ideal. Sien embargo, en la prctica, se observa que la
pirmide demuestra tambin: la posibilidad del distanciamiento entre los diferentes
subsistemas de medicin. Con frecuencia se observa en las empresas que el personal del
mbito financiero no tiene nocin de lo que es crtico en proceso y en gestin del recurso
humano; a su vez, los encargados de la gestin del recurso humano no tienen nocin de
los aspectos crticos en lo econmico-financiero o en la gestin del proceso productivo; de
manera similar ocurre con los encargados de la gestin del proceso productivo. El desafo
de la gestin de la productividad en la empresa es lograr que estos subsistemas se
integren en un solo sistema, guardando su respectiva autonoma en el manejo, pero
convirtiendo sus principales resultados en un referente para los dems.
Sistema de Medicin de la Productividad Econmica y Financiera
El sistema de medicin econmica financiera propuesta establece y explica la
interrelacin compleja entre los indicadores de costos , eficiencia fsica y rentabilidad,
basndose en razones tpicas utilizadas en la administracin de empresas, explicitando la
conexin jerrquica que se da entre cada una de ellas, lo que permite identificar fortalezas
y debilidades de la empresa y que los hace distinguir de una administracin convencional.
El sistema parte del indicador ms general de productividad, beneficios sobre activos de
operacin, para desagregndose en dos bloques, con un total de entre 25 y 40
indicadores, aunque tericamente no existe limitacin a la cantidad utilizada ( Thor, 1993)
El primer bloque consiste en indicadores vinculados al desempeo del proceso productivo
en cuanto al uso de insumos y/0 costos variables (mano de obra de produccin, de
administracin y de gestin; materias primas e intermedias), culminando en varios
indicadores de productividad de trabajo y de uso de materiales. El segundo bloque se
refiere al uso de activos (instalaciones, maquinaria y equipo, inventarios, cuentas por
cobrar) y se desagregan en indicadores de productividad de capital.

MEDICION DE PRODUCTIVIDAD

RETORNO ACTIVOS
ROTACIN ACTIVOS

MARGEN GANANCIA

UTILIZACION ACTIVOS FIJOS

COSTO POR AREA

COSTO LABORALCOSTO LABORAL X HORA

VALOR AGREG.
HORAS TRABAJ.

PRODUCTIVIDAD TRABAJO

USO CAPC. INSTALADA

UTILIZACIN EQUIPO

EQUIP Y MAQ. NUM. PERSONAL

GRADO AUTOMATIZACIN

VALOR AGREG. EQUIPO

PRODUCTIVIDAD CAPITAL

Una de las ventajas del sistema es su ordenamiento estructural de los indicadores de

productividad que no solo va de lo general a lo particular, si no que seal tambin si la
mejora en un indicador afecta o no a otros y en que grado. Por ejemplo, una mejora en la
productividad del trabajo puede irse acompaada por una disminucin de productividad de
equipo, ambos resultados de una inversin en bienes de capital. Un ejemplo relacionado
con el tema de la capacitacin: el aumento de la inversin en capacitacin como
porcentaje de las ventas, aumenta el costo laboral por hora pero puede mejorar el
indicador de la produccin fsica por hora trabajada.
En la prctica, este sistema de indicadores se trabaja con la gerencia administrativa y
financiera de la empresa, manteniendo informado de sus resultados a las gerencias
generales, de produccin y de recursos humanos. A los trabajadores es difcil que lleguen
a entender e interesarse por esos indicadores, por lo que su uso e incidencia en la gestin
de la capacitacin se limita a representar un referente de la direccionalidad de los
esfuerzos desplazados en el aprendizaje. No obstante esta limitacin, su importancia
radica en que es un gerente general de costo-beneficio de los esfuerzos emprendidos en
materia de capacitacin as como en otros campos de gestin, lo que permite que la
direccin mantenga la atencin sobre los puntos crticos de la organizacin y site la
capacitacin en el contexto de estos elementos.

Sistema de Medicin de Productividad del Proceso

A diferencia de los indicadores econmicos y financieros, los del proceso reflejan la

trayectoria de la estrategia de innovacin de la organizacin. Estos indicadores van
cambiando en ele tiempo, en la medida que las innovaciones avanzan, los mercados
cambian y la creacin de la ventaja competitiva adquiera otros significados. A esto se
debe agregar que los indicadores adquieren formas diferenciadas de acuerdo a los tipos
de proceso as como las culturas organizacionales prevalecientes.
Los indicadores son bsicamente de ndole fsico-tcnicos y pocas veces incluyen
aspectos de costos, aunque inciden directamente en estos. Tradicionalmente estaban
circunscritos a la relacin produccin fsica como producto y como insumo alguno o
todos los factores de la produccin /horas trabajadas, stock de capital, energa, materia
prima). (Mark, 1993) Sien embargo, en las ultimas dos dcadas, la nocin producto e
insumo ha cambiado significativamente. Por producto las empresas entienden no slo
cantidades sino tambin la calidad del producto y proceso (desperdicio) alcanzada, la
flexibilidad para adaptarse rpidamente a nuevas demandas o situaciones en el mercado,
el diseo del producto que le hace distinguir frente a los competidores, el servicio al
cliente en el momento de la venta y posterior a sta e incluso, la generacin de nuevos
valores agregados al cliente. Como insumo se tiene, una parte de los factores
tradicionales de la produccin, en el factor tiempo y especialmente, el tiempo de flujo del
proceso productivo. La productividad del proceso se conceptualiza en la propuesta como
la relacin entre el producto en sus variadas expresiones por un lado, y por el otro, los
tiempos de flujo productivo. Estas relaciones complementan la expresin tradicional de
cantidad de producto por factor productivo (capital o trabajo). Indicadores tpicos en este
sentido son: el tiempo y la cantidad de entrega del proveedor; el tiempo requerido para
cambiar la instalacin del equipo, el tiempo muerto por parte del equipo por cambio de
modelo; el tiempo que el producto se encuentra en el proceso; produccin retrabajada;
entrega a tiempo y grado de satisfaccin del cliente; la rotacin del inventario sobre
ventas; para mencionar algunos.
Los indicadores de planta estn compuestos por cuatro familias a su ves, relacionados
con:
1) La disminucin de tiempos muerto de equipo y maquinaria
2) la reduccin del consumo de materiales
3) la reduccin de lead times
4) La reduccin de mano de obre por reduccin de producto. Igual, los complementarios
estn conformados por cuatro familias de indicadores: 1)La mejora de la entrega por los
proveedores; 2) los lead times entre departamentos; 3) la relacin con clientes; 4) la
relacin costo-beneficio General.

EJEMPLO DE PROCESAR
INFORMACIN
INDICADORES SIN PROGRESO: DEBILIDAD

INDICADORES CON PROGRESO: FORTALEZA

Este conjunto de indicadores evaluados mediante rangos cualitativos (mejor, se

mantuvo y disminuy) permite rpidamente obtener una imagen de fortalezas y
debilidades de la organizacin, aunque para un anlisis a fondo, requerir de la
adaptacin de los indicadores al contexto especifico de le empresa en observacin. Cabe
aclarar, sin embargo, que la profundidad del diagnostico no se busca otra ves de la
medicin precisa de cada indicador, sino situndolos en la trayectoria de innovacin de la
organizacin, con el fin de dar a cada indicador su justa dimensin, considerando los
objetivos estratgicos de la empresa, los esfuerzos realizados y los obstculos y
dificultades encontrados, as como el proyecto a seguir, tomando en cuenta el entorno
nacional e internacional de la rama de actividad en que se ubica. Esto permite hacer una
interpretacin integral de los resultados de la medicin cualitativa de los 21 indicadores de
gestin de proceso. La experiencia con la aplicacin de estos indicadores en las
empresas ha demostrado que el significativo de la mejora o no de un indicador no siempre
resulte claro, menos aun cuando forma parte de 21 aspectos del proceso, algunos de
carcter ms parcial que otros. En la medida que los resultados de los indicadores son
conectados con las iniciativas innovadoras y con los obstculos enfrentados en su
aplicacin, el significado de una falta de mejora puede afectar radicalmente. Por ejemplo,
una empresa que en los ltimos aos ha centrado sus esfuerzos a reducir los tiempos de
entrega, podra haber llegado a un punto donde el seguir avanzar en este indicador
requerira de muchas inversiones o de un cambio de factores externos que no estn es
manos de la empresa. Esta explicacin de un supuesto no avance de este indicador en el
ultimo ao, matiza y de sentido de perspectiva a la interpretacin de la nocin de
debilidad, en este caso. La ruta de anlisis de las fortalezas y debilidades de la gestin del
proceso productivo comprende a cuatro mdulos, cada unos si bien con su propia lgica
interna, su cabal interpretacin requiere su interconexin. Es en este anlisis donde la
deteccin de las necesidades de capacitacin adquiere dimensiones concretas, aunque
todava muy generales, a partir de la trayectoria de competitividad e innovacin seguida
por la empresa. El orden de los mdulos propuestos obedece a una estructura jerrquica
del anlisis, que no debe entenderse como una secuencia rgida y obligatoria, sino como
la forma sistemtica y a la vez integrada para abordar y describir los enunciados de la
funcin requerida. El instrumento que se propone para esta fase de la metodologa, es el
cuestionario de autodiagnstico de la estrategia de competitividad, productividad y
recursos humanos el mencionado proyecto OIT/ACDI, aunque consideramos que los
significativo es la ruta de los temas, ms que el formato especifico del instrumento del
cuestionario, que no para todas las circunstancias puede resultar en la opcin ms
pertinente. El primer mdulo comprende el anlisis de la estrategia de mercado; el

segundo los obstculos enfrentados para mejorar la productividad; el tercero indaga sobre
las innovaciones realizadas y las que pretende desarrollar en el corto plazo en cuanto a la
tecnologa, gestin de la produccin, organizacin del trabajo y la gestin de los recursos
humanos; el cuarto mdulo se refiere a los problemas especficos enfrentados en la
gestin de los recursos humanos, en la que figuran la capacitacin y la calificacin del
personal en articulacin con otros sistemas de recursos humanos como son la
remuneracin, la participacin, las condiciones de trabajo, el trabajo femenino y las
relaciones laborales. Existe un segundo instrumento de autodiagnstico, aplicable a la
representacin de los trabajadores con el fin de evaluar desde la perspectiva del personal,
la trayectoria de innovacin seguida. Este instrumento de uso sencillo, permite identificar
fortalezas y debilidades de la sustentabilidad social de la gestin de productividad de la
empresa e identificar campos iniciales de formacin que hacen falta segn la opinin de
los trabajadores. Tambin demarca los lmites de la formacin ante entornos de
organizacin pocos propicios para el aprendizaje. La experiencia concreta del uso de este
instrumento para la deteccin de necesidades de formacin, se tiene para el caso de
Mxico y Republica Dominicana. En las experiencias piloto de competencia laboral en
empresas por parte de CIMO/OIT Mxico, la aplicacin del instrumento se ha visto como
una forma adecuada para empezar la gestin de recursos humanos por competencia
laboral, por que permite en poco tiempo y de manera participativa, crear entre los
integrantes de la organizacin y los consultores, una comprensin consensuada sobre la
trayectoria seguida y las fortalezas y debilidades que de ah se derivan. En el caso de la
una empresa de ensamble de productos electrnicos el instrumento resulto mas ad hoc
que en el caso de un ingenio azucarera, donde la especificidad el caso limit el alcance
del mismo. En Republica Dominicana, aplicndolo a empresas medianas y pequeas, el
instrumento permiti una imagen rpido de la trayectoria de innovacin de las
necesidades de capacitacin de estas. Sien embargo, el bajo nivel de estructuracin de
estas empresas, su limitado nivel tecnolgico y de gestin, requieren de una
interpretacin diferente de algunos aspectos, sobre que se indaga en el cuestionario, por
obedecer estos a un paradigma que corresponde a la produccin depurada. Por ejemplo,
el trabajo en equipo puede resultar algn natural para un empresa pequea, sin que esto
obedece a una visin o un acto deliberado de innovacin de la gestin , a diferencia de
una empresa mediana, para la que la transicin a un modelo de gestin a equipos de
trabajo requiere de un cambio en la cultura organizacional. Esto plantea situaciones
distintas para la formacin, en el caso para la empresa pequea a lo mejor la formacin
se inscribe en la necesidad de lograr una mayor estructuracin del trabajo y de las
funciones, delegando la direccin de actividades en especialistas.
Los instrumentos de autodiagnstico de la gestin de los proceso, tanto para la gerencia
como para los representantes de los trabajadores, recogen una primera instancia
informacin cualitativa que es analizada para el facililtador y presentada ante los gerentes
y en su caso, los representantes de los trabajadores, se busca un consenso entre los
diferentes actores de la produccin, sobre cul ha sido la trayectoria de innovacin y a
donde pretende irse la organizacin, as como los principales problemas a tender y los
campos de formacin que en este contexto emergen. Segn las necesidades de la
organizacin, se decidirn sobre los indicadores cuantitativos de gestin de proceso y los
mecanismos de capacitacin, procesamiento y seguimiento de la informacin generada.
El nivel a que se trabaja este instrumento es la gerencia, los mandos medios y los
representantes de los trabajadores,

Sistema de Medicin de Productividad del recurso Humano

Es en este nivel del sistema integral de medicin y mejoramiento de productividad
donde participa y comunica de manera ms directa el personal operativo, siendo los
trabajadores los actores principales del diseo y la manutencin del sistema de medicin
propuesta. El proceso participativo de medicin y seguimiento a los indicadores de
productividad, debe generar el ambiente en el que el personal se compromete
socialmente para adquirir nuevas competencias, a la vez que el propio proceso de
medicin y evaluacin de los resultados, delimita el horizonte de la amplitud y la
profundidad de las nuevas competencias requeridas. El sistema de propuesta pretende
medir y mejorar el desempeo del personal, cambiando los padrones de motivacin
existentes y relacionando los esfuerzos de manera directa con los objetivos de la
organizacin, mejorando la organizacin del trabajo, reduciendo el desperdicio de tiempos
y esfuerzos. La implantacin se hace en tres etapas.
En la primera etapa se visualizan los problemas y propuestas de la organizacin por
parte del personal, constituyndose stos los enunciados de un plan de formacincapacitacin contextutalizado, es decir, donde las necesidades de la formacin para
mejorar la productividad aparecen simultneamente con las necesidades de innovar la
tecnologa y la organizacin. En esta etapa se desarrolla el consenso entre los diferentes
actores de la empresa en cuanto a problemas posibles soluciones a stos. Es el momento
de la reflexin critica, empezando por la negociacin de poder alcanzar desempeos
superiores debido a las deficiencias materiales, tecnolgicas, de relaciones y de recursos
humanos en la organizacin, terminando con propuestas, algunas ms factibles que otras,
para rebasar la situacin existente. Se crea el consenso entre el personal de diferentes
posiciones funcionales y jerrquicas en la empresa, de que un desempeo superior
requiere de compromisos factible y realsticos tanto por parte de la empresa como del
personal operario. Sin embargo en esta primera etapa los espacios en que se dan las
propuestas son bastante abiertos, dando lugar a que se puedan presentar planteamientos
puntuales y factibles de aplicar en el corto plazo, pero tambin otros de largo plazo y a
veces, muy poco factibles de realizar.
La experiencia a demostrado, que con esta metodologa las personal al presentar los
problemas y las propuestas pocas veces se comprometen a si mismas; ni en los
problemas mencionan posibles deficiencias en su forma de trabajo o actuacin, ni en las
soluciones se reservan un papel activo a cumplir por ellas. Cuestionan y proponen en
relacin al entorno donde ellas no se consideran. Sin embargo, posibles deficiencias en
su forma de trabajar y comunicar aparecen en la mesa de discusin en el momento en
que ellos forman parte del entorno de otra persona en la organizacin. Los espacios y
necesidades de formacin aparecen en el momento a travs de los problemas sealados
por terceras personas (evaluacin de 360 grados), o bien, como un enunciado amplio que
ataa a la organizacin en su conjunto. En la segunda etapa, se busca aterrizar los
buenos deseos con los que concluy la etapa anterior, auto comprometindose el
personal con objetivos alcanzables en la organizacin y con el aprendizaje requerido,
estableciendo parmetros de desempeo que son posibles de lograr por el grupo de
trabajo, dado el contexto tecnolgico, organizativo, de relaciones laborales y educacinformacin de la empresa (el SIMAPRO, sistema de medicin y avance de la
productividad). Se subraya el papel que juega con el contexto en la determinacin de los
parmetros. A diferencia de los indicadores econmicos-financieros, los del desempeo
del recurso humano no se imponen desde afuera, aplicando un modelo predeterminado,
sino se van construyendo de acuerdo a la realidad y necesidad productiva de la
organizacin. Es un proceso de construccin de consensos entre los actores de la
produccin en cuanto a establecer los rangos en que el desempeo grupal puede oscilar y
el valor que se debe otorgar a stos. El procedimiento es sencillo y la experiencia en el

ingenio azucarera ha demostrado que personal con bajo nivel de escolaridad puede
participar plenamente en ello.

MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
(SIMAPRO)

OBJETIVOS ORANIZACIONALESSITEMA MEDICION PRODUCTIVIDAD

RETRO ALIMENTACIN

MEJORA PRODUCTIVIDAD

ALCANZAR OBJETIVOS ORAGNIZACIONALES

Es importante resaltar que la medicin no deba quedarse como un fin en s, sino que se
considere como un vehculo para analizar debilidades y fortalezas en la manera de
trabajar, especialmente en cuanto a las deficiencias en los conocimientos, habilidades y
actitudes requeridos para lograr un desempeo superior. Son las reuniones de
retroalimentacin donde se deben generar la reflexin critica y la profundizacin de temas,
relacionados con los problemas emergidos y expresados a travs del resultado de los
indicadores, es aqu donde se puede dar un impulso y una continuidad al aprendizaje que
una capacitacin en aula difcil lograr. Por otro lado, las reuniones de retroalimentacin
tendrn la desventaja que en ellas no se puede desarrollar tan sistemticamente un tema
que en un curso de capacitacin, razn por la cul el esquema de aprendizaje se tendr
que complementar con un currculum de formacin en un aula, basada en el binomio
teora-prctica, retomando los principales ejes problemticos de la empresa.

Mecnica de la matriz de objetivos

Este procedimiento nos indica los pasos a seguir para poder efectuar una medicin
adecuada de la productividad:
1.- Se debern efectuar las mediciones principales e indicativas de la produccin en todos
los niveles de la empresa.
2.- Se debern establecer los objetivos principales para el mejoramiento continuo de la
productividad en trminos de las mediciones establecidas.
3.- Se debern desarrollar los planes por departamento y como empresa en forma general
para lograr y alcanzar las metas.
4.- Se deber dar a conocer a todo el personal el plan y ponerse en marcha.
5.- Se deber establecer los mecanismos financieros o estadsticos necesarios para medir
los resultados.

Implantacin de la matriz de objetivos

Aqu se presentan las diferentes fases o pasos requeridos para la implantacin de un

programa de productividad:
Paso 1.- Se debern efectuar las reuniones necesarias en todos los niveles y con todos
los empleados, supervisores, ingenieros y personal directivo, para aclarar sus funciones,
papeles y responsabilidades.
Paso 2.- Se deber de definir y reforzar el sistema administrativo por objetivos, para
determinar y establecer previo anlisis objetivos mas medibles y concretos.
Paso 3.- En base a lo anterior se deber establecer un programa y proceso lgico para
lograr la productividad en la empresa.
una parte son los factores y otro lo econmico.
El si es requerido se deber variar en sus caractersticas o presentacin al producto.
Se deber reordenar el flujo de los procesos.