第一章 研究動機與目的

第一節 研究動機
隨著人力資本的提升與知識經濟的發展，人力資源愈來愈受企業重視，而從策
略人力資源管理的角度來看，一個企業的人力資源制度必須根據產業發展趨勢做
調整，也就是人力資源政策需和企業策略互相搭配，如此才可尋求組織的最佳發
展狀態。國際觀光旅館業屬服務業的一環，而服務業屬高度勞力密集、高度受第
一線員工影響營運績效的產業之一，故國際觀光旅館業的營運成敗除了受外在環
境的景氣影響外，著實受其人力資源管理制度影響甚鉅。故本組基於策略人力資
源管理的角度，選定高度勞力密集的國際觀光旅館業為本報告的研究產業，並以
向來以人力資源著稱的亞都飯店與重視行銷的晶華酒店為分析個案，探討國際觀
光旅館產業在面對外在環境與產業趨勢的改變下，其人力資源如何調整？並綜合
探討其維持核心競能的方法。

第二節 研究目的
本報告研究目的如下：
一、 了解國際觀光旅館的產業概況與發展趨勢
二、 了解個案國際觀光旅館的人力資源如何或是否面對產業趨勢做調整
三、 綜合了解個案國際觀光旅館面對產業環境變遷，維持其核心競能的關鍵成
功因素
四、 了解五項因素的影響力，及發展出如何的人力資源制度，並找尋相互的關
係

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 第二章 國際觀光旅館產業分析

第一節 國際觀光旅館產業概況

一、 國際觀光旅館定義：
根據「國際觀光旅館建築及設備標準」之規定，國際觀光旅管是指申請核准
籌建，以接待國際及國內觀光旅客住宿及提供服務之旅館。

(一)主要基本條件：

1. 有單人房、雙人房、套房等各式客房，在直轄市及省轄市至少一百二十間，
風景特定區至少四十間，其他地區至少六十間。

2.各式客房至少應有百分之六十以上，其每間之淨面積（不包括浴廁）不得小於
下列標準：
(1) 單人房十三平方公尺。
(2) 雙人房十九平方公尺。
(3) 套房三十二平方公尺。

3. 每間客房應有向戶外開設之窗戶，並設專用浴廁，其淨面積不得小於三．五
平方公尺。

4. 旅客主要出入口之樓層應設門廳及會客場所。

5. 應附設餐廳、會議廳（室）、酒吧，其供餐飲場所之淨面積不得小於客房數
乘一．五平方公尺。

二、 國際觀光旅館產業的發展歷程：
黃良振（2001）指出，國內觀光旅館業之發展由民國34 年開始至今，歷經了
不同時期，其發展沿革可分為六個階段：

(一) 傳統旅社時期（自民國34 年至民國44 年，1945-1955）

這時全省約有483 家旅社，僅限於提供住宿，少數提供餐飲，而無其他設備。
可供外賓住宿的旅館僅有台北圓山大飯店、台灣鐵路飯店、中國之友社、勵志社
及自由之家等五家，客房一共只有一百四十五間。

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(二) 觀光旅館的發韌期（自民國45 年至民國52 年，1956-1963）
台灣觀光協會於民國四十五年十一月二十九日正式成立，同年成立觀光事業
委員會，實為政府與民間重視觀光事業的開始。民國四十六年政府公告「新建國
際觀光旅館建築及設備要點」及「觀光旅館最低設備要點」，作為審查華僑及本
國人申請投資興建觀光旅館的標準依據。
石園大飯店是第一家以民間資本興建的觀光旅館，其營運優厚的利潤帶動了
台灣興建觀光旅館的第一次熱潮，之後陸續加入市場的有高雄華園、國際、王子、
綠園等多家觀光旅館，此時共興建了二十六家觀光旅館。其興盛的原因，乃由於
民國四十六年東西橫貫東路之完成，使太魯閣成為聞名中外的觀光勝地。

(三) 國際觀光旅館基礎奠定時期（自民國53 年至民國65 年，1964-1976）

民國四十九年政府將「國際觀光旅館」列為獎勵事業項目。凡新投資創立的
國際觀光旅館均可申請選擇「連續五年免徵營利事業所得稅」或「固定資產加速
折舊」，藉此來提升投資意願。
由於下述相關觀光活動或機構的成立，再次促成民間投資觀光旅館的熱潮，
包括：
1. 民國五十三年在日本東京舉行的世運會，而日本亦開放國民出國觀光，我國
為吸引更多觀光客延長免簽證的期限。

2. 民國五十四年中華民國旅館事業協會成立，同年故宮博物院正式開幕。

3. 民國五十四年至六十一年，駐越南美軍來台度假人數共二十一萬人。

民國 53 年國賓、中泰賓館、統一大飯店及台南大飯店相繼開幕，希爾頓飯
店也在經營管理權分開之後開始在台北營運，使我國旅館經營邁入國際化的新紀
元。在這段期間我國觀光旅館增加了九十五家，至民國 65 年底台灣共有 101 家
觀光旅館。但在民國六十二年能源危機的發生，政府實施長達一年的的「禁止新
建建築物辦法」，所以一直到六十五年這段期間並無任核觀光旅館的興建。

(四) 大型國際觀光旅館時期（自民國66 年至民國78 年，1977-1989）

民國六十五年經濟復甦帶來大量國外旅客，又一次的刺激了民間投資興建觀
光旅館的意願。民國六十六年政府公佈「都市住宅區興建國際觀光旅館處理原則」
及「興建國際觀光旅館申請貸款要點」，在政府的鼓勵之下，大型觀光旅館如雨
後春筍般地大量興建，四年內共增加45 家，房間數約一萬多間。民國66年至70
年，台灣地區的客房成長率，超過旅客成長率。
民國七十年初的二次能源危機使得全球經濟衰退，來華旅客成長率直線下
滑。加上大型旅館遞增及地下旅館叢生，使業者競爭情形更加惡化、激烈、人員
待遇高漲，旅館維持費用的高昂，迫使老舊、經營不善的旅館停業、轉讓及廢業

3
等。從六十二年到七十一年共有二十家關門，平均壽命為十七年，最短僅十三年。
因此旅館業者開始找尋途徑來解決，如提高房租、節約開支、極力爭取政府獎勵、
加速折舊率、便利融資等。並請政府加強取締地下旅館，以度過旅館業的寒冬。
此時政府訂定加強發展觀光事業的方案，對內推廣國民旅遊；對外加強國際宣
傳。另一方面業者也與國外知名度較高的國際性連鎖旅館簽約，對內改善管理；
對外參加國際性會議與推廣活動。此時期開幕的旅館有七十二年的富都、環亞及
老爺三家、七十三年的福華、七十五年的力霸與其十八年的台中通豪等國際觀光
旅館。

(五) 國際連鎖飯店時期（自民國79 年至民國82 年，1990-1993）

自民國七十九年國際知名的連鎖大飯店凱悅與晶華先後進入台灣市場，可謂
國內觀光旅館真正朝國際化的分界點，亦為各個國際觀旅館間軟、硬體競爭的開
始。 而在實施多年的「獎勵投資案例」於七十九年期滿不再適用，八十年政府
公佈「促進產業升級條列」讓原可直接免稅之方式，被功能性投資抵減方式所取
代，優惠大不如前。
業者面對日趨激烈的市場環境，紛紛調整經營策略來改變經營體質，其中以
建立旅館連鎖經營，以避免單打獨鬥，提高競爭力的方式逐漸興起。這些國際連
鎖旅館，由於引進歐美旅館的管理技術與人才，除了為台灣的旅館經營朝國際化
的方向邁進，也造福了本地的消費者，提供更多的客房及更精緻多樣的餐飲服務。
最早為國際希爾頓集團（Hilton）於六十二年在台北成立的希爾頓大飯店，
隨後為喜來登集團（Sheraton International）與來來大飯店，老爺、高雄國賓與墾
丁凱撒跟日亞航集團(JAL Hotel System)，西華與Perferred Hotel Worldwide，凱悅與
國際凱悅集團(Hyatt)，晶華與Regent，力霸與Holiday Inn，福華與長榮自行建立連
鎖系統等。另外遠東國際大飯店與國外著名的香格里拉集團合作經營，也是國際
性旅館連鎖經營的型態。
截至民國八十二年六月底止，台灣的觀光旅館共計七十八家，客房數一八八
八五間，其中國際觀光旅館有四十七家，客房數一五零九九間。

(六) 休閒旅館誕生時代（自民國82 年迄今，1993-今）

隨著台灣經濟成長，國民所得提高、社會價值觀及生活型態的改變下，使得
國人對休閒活動之安排日趨重視。民國75 年墾丁凱撤大飯店的經營成功，原設
定以外籍客源為主的收入卻反變成以本土客源為主，到了民國82 年知本老爺的
經營成功，使休閒旅館更受重視。
休閒旅館具有投資資本少，平均房價高、回收快的特色，因而掀起投資的熱潮。
溪頭米提、花蓮美侖、天祥晶華、墾丁福華相繼成立，另有更多投資案在規劃中。
政府自民國 87 年元月起實施公務員「隔周休二日制」後，根據觀光局觀光旅館
統計分析，87 年國人住宿觀光旅館較 86 年成長 24.5﹪，其中風景區觀光旅館成
長更高達 55.2﹪，顯見國人對風景區及休閒渡假住宿設施之需求大幅增加。

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第二節 國際觀光旅館產業分析：(1999~2002 年)

一、內外在環境分析(王雪梅，2003)

(一) 外在環境分析：
分成經濟面、政治法律面、社會文化面、科技面、人才供需面五個構面，來
探討其對國際觀光旅館的影響。

1. 經濟面：

(1) 亞洲各國GNP下滑：
台灣人民2001 年國民所得12,876 美元，與2000 年相比，微幅降低了1,312 美
元（降低9.24%）。相較於亞洲地區其他國家GNP。2000 年至2001 年，日本降低
12.83%、香港降低1.3%、新加坡降低10.68%、韓國降低9.18%。可見得亞洲經濟
受大環境的影響普遍不佳。台灣國民所得降低，會使得國人國內旅遊需求減緩，
而來華旅客佔多數的其他亞洲國家GNP也普遍下滑，對我國旅館業者是一大打
擊。
表 2-1： 亞洲各國國民2001年平均GNP 單位：美元
國家 1999 年 2000 年 2001 年
中華民國 13,235 14,188 12,876
日本 35,911 38,011 33,132
香港 23,941 24,392 24,074
新加坡 21,429 23,232 20,893
韓國 8,706 9,821 8,919
資料來源：經濟部網站

(2) 國內旅遊風氣日盛：
而國民旅遊統計部分，2002 年1 至12 月台灣主要觀光遊憩區（ 252 處）
遊客，達102,932,888 人次，較去年同期成長4.06%，其中以2 月（ 30.49%）、9 月
（31.46%）及10 月（24.43%）成長率較高；分析其原因係2002 年農曆年假期適
逢2 月份，民眾出遊意願較高， 另2001 年9 月及10 月美國發生911 事件，國
人國民旅遊意願連帶受影響， 相較本年同期已回升。
在國內景氣不佳之情況下，國民旅遊呈4.06%之成長， 顯示在十二項節慶活動
及各地方政府努力帶動國內旅遊之風潮下，國人日益重視休閒活動，國民旅遊已
成為國人生活之一部分。但國人在國內旅遊的花費方面，卻比2001年下滑。

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 表 2-2：台灣國民2001、2002年國內旅遊率調查表
旅遊率（%）
年度
第一季 第二季 第三季 第四季 全年
2002年 65.4 60.1 61.4 56.6 89.7
2001年 60.5 55.6 53.0 55.0 86.1
資料來源：觀光局網站之統計資料

表 2-3：國人國內旅遊重要指標統計表
項 目 2002年 2001年 與2001年比 較
國人國內旅遊率 89.7% 86.1% 增加3.6%

平均每人旅遊次數 5.62次 5.26次 增加0.36次

國人國內旅遊總人次 106,278,000人次 97,445,000人次 成長9.1%

平均到訪據點數 1.63 1.50個 增加0.13個

平均停留天數 1.7天 1.7天 持平

假日旅遊比例 73.2% 72.4% 增加0.8%

旅遊整體滿意度 94.9% 94.6% 持平

每人每次旅遊花費 台幣2,228元 台幣2,480元 負成長10.2%

國人國內旅遊總花費 台幣2,368億元 台幣2,417億元 負成長2.0%

資料來源：觀光局網站之統計資料

(3) 來華旅客持續增加：
2002 年全年來台旅客2,726,411 人次， 與去年（2001）相較成長4.18%，來
台四大客源國依序為：日本（ 986,053 人次；+1.53%） 、香港（435,080 人次； +10.83
％）、美國（ 354,087 人次；+4.33%）、新加坡（107,380 人次； +10.96%）。
2002 年全球觀光市場受九一一事件衝擊，至第四季方開始復甦， 在此大環境經
營不易之情況下，我四大客源國仍得以維持正成長。檢視日本最新資料1 至10 月
累計出國人次仍呈現負成長態勢（ -4.8%）， 而來台部分在2002 年9 月及12 月
仍創單月歷史新高點，全年來台人次亦為歷史新高紀錄。分析日本來台旅客之性
別比例， 女性由2001 年之31.02%提高為33.74%，女性旅客之成長率（ 10.43%）
亦高於男性。

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 表 2-4：我國近年來台旅客統計表
總計 外籍旅客 華僑旅客
佔總計
年別 佔總計
人數 成長率 人數 成長率 百分比 人數 成長率
百分比%
%
2001 2,617,137 ＊ 2,291,871 ＊ 87.57 325,266 ＊ 12.43
2002 2,726,411 4.18 2,354,017 2.71 86.34 372,394 14.49 13.66
資料來源：交通部觀光局網頁91年觀光統計年報

2. 政治法律面：

(1) 觀光客倍增計畫：
2002年5月8日行政院院會通過，「挑戰二○○八：國家發展重點計畫」中第
五項子計畫，希望藉由整備現有套裝旅遊路線、開發新興觀光景點、建置觀光旅
遊服務網、宣傳推廣國際觀光、發展會議展覽產業為策略，發展台灣成為優質觀
光目的地，使2007 年觀光客倍增至200萬人次來台旅客突破500 萬人次，以達成
觀光客倍增之目的。可知我國政府對於無煙囪的觀光產業漸加重視，並改善我國
觀光旅遊環境臻於國際水準，吸引外國人來台觀光，這對未來觀光旅館產業將有
相當正面的影響。

(2) 獎勵觀光產業優惠貸款：
交通部觀光局規劃「獎勵觀光產業優惠貸款要點」，並於2001年5月由行政
院核定，將提供65 億元供觀光業者辦理融資，計畫預定辦理三年，總計提供800
家業者辦理融資，凡是觀光旅館業、旅館業及觀光遊樂業因為購買建設機器、設
備及土地等，或因為辦理資訊化需要的軟硬體，都可提出申請。觀光局估計，預
計受惠者約800 家，可增加來台旅客成長率每年8％；而國民旅遊到2004 年將可
達1.2 億人次，可提高旅館平均住用率達20％。

(3) 開放大陸人士來台觀光：
政府2002 年1 月及5 月分別開放第三類（旅居港澳及國外四年以上並取得
工作證者）及第二類（赴國外旅遊或商務考察後轉來台灣，即需先至港澳以外之
第三地者）大陸人士來台觀光。開放大陸人民來台觀光，將可增加穩定的觀光客
源，增加觀光外匯收入，進而有助於觀光產業規模的擴大及創造新的就業機會，
同時也可帶動交通、娛樂、住宿等觀光產業及週邊產業之投資。另據國外經驗顯
示，大陸旅客赴各地觀光旅遊平均消費水準經常高於一般國際旅客，若能順利來
台觀光，應可發揮相當的經濟效益。但整體而言，開放後之短期經濟效益較為有
限，但中長期則有可觀效益，特別是開放大陸人士來台若施行順利，將有助於兩
岸關係穩定，進而對我金融市場穩定及整體經濟應有所幫助。

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(4) 台灣與韓國復航：
台灣與南韓斷航將近十年，2002 年南韓總統大選告一段落，交通部民航局
即邀集國內六家航空公司開會，了解國籍航空業者對於中韓航線的航點及航班需
求，為中韓復航談判邁出一步。預計未來台韓兩國關係會更加密切，且復航的機
會更加濃厚。

3.社會文化面：

(1) 重視休閒的時代來臨：
隨著社會環境的變遷及國人旅遊經驗的增加，國人對遊憩品質及親子同樂極
為重視。自我國2000 年實施週休二日制度後，勞基法陸續跟進，規定每週工作
四十四小時，但已有一些高科技產業及私人公司實施每週工作四十小時。使國民
有較多的時間進行休閒活動，對休閒觀光產業有極大的貢獻。

(2) 人口結構老化：
隨著醫學科技的不斷進步，台灣人民的平均壽命提高，人口結構亦逐漸老
化，民眾養生的意識也逐漸提高。面對高齡社會的來臨，高年齡層儼然成為國內
外觀光業所重視的潛在市場。

4. 科技面：
隨著資訊科技的日新月異，使得資訊技術在國際觀光旅館業中運用已是無法
避免之趨勢。國際觀光旅館業經營受資訊科技影響層面日益擴大，從企業內部之
自動化作業(如文書處理、自動控制等)，到企業外部價值活動的整合，甚至到資
訊科技之策略性應用，使得資訊科技的投資與應用在國際觀光旅館業中已是無法
避免的趨勢。

5. 人才供需方面：
由於我國觀光活動的持續擴增，人力的需求不僅侷限於量的增加，更應注意
質的提升。尤其旅館業是一個人力密集的行業，員工的服務品質往往決定了旅館
的成功與否。我國自1995 年國立高雄餐飲專科學校成立後，即帶動起設立觀光
科系的風潮，2000 年更有了突破性的措施，分別在銘傳大學與真理大學成立觀
光學院，觀光教育的培訓下，觀光事業專業人才不但在量的方面增加，在質的方
面也大幅提昇。

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(二). 內在環境分析：
採用Porter 的五力分析架構，對國際觀光旅館產業結構來作分析，包括潛在
競爭者的威脅、與現有同業競爭、替代品的威脅、顧客議價能力及供應商的議價
能力等五個要項。

潛 在 競 爭 者

供應商的議價能 現有同業競爭 顧客議價能力

力

替代品的威脅

1. 現有同業競爭：
我國國際觀光旅館民國九十年一至十二月平均住用率為62.02％，台北、高
雄、台中、花蓮、風景區、桃竹苗及其他地區的國際觀光旅館住用率分別為69.65
％、56.39％、53.57％、47.75％、57.90％、49.32％及45.62％。個別國際觀光旅館
住用率前十名，依序分別為：台北晶華80.29％、台北福華76.75％、遠東國際76.05
％、來來76.02％、墾丁福華75.37％、兄弟75.36％、知本老爺74.71％、台北希爾
頓74.12％、台北老爺73.72％及台北華國洲際73.52％。
而在營業收入方面台北凱悅、台北晶華酒店、福華、來來及遠東國際等五家
大飯店之總營業收入佔全部營業收入33.75％。而營業收入前十名大飯店，包括
台北凱悅、台北晶華酒店、台北福華、來來、遠東國際、台北圓山、六福皇宮、
環亞、漢來及台北國賓等飯店，其總營業收入佔全部營業收入50.50％。

表 2-5：國際觀光旅館產業集中度分析表
國際觀光旅館 家數 營業額 佔產業比例
營收前十大飯店 10 157.9億 50.50%
營收前五大飯店 5 105.5億 33.75%
飯店總數 51 312.7億 100.00%
資料來源：觀光局2001年國際觀光旅館營運分析報告

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 在旅館規模方面，根據觀光局的統計資料，顯示我國國際觀光旅館多為客房
數200~400間之中型旅館為主，共佔53.84%，客房數600 間以上則有7家，共佔
15.82%的比率，顯示我國觀光旅館業之產業規模仍屬中小型之企業規模。

表2-6：台灣地區國際觀光旅館規模統計表
規模別 家數 客房數（間） 比例（％）
700 間以上 3 2314 12.54%
601~700 間 1 606 3.28%
501~600 間 3 1,691 9.16%
401~500 間 6 2,556 13.85%
301~400 間 12 4,027 21.82%
201~300 間 25 5,908 32.02%
101~200 間 8 1,204 6.53%
100 間以下 2 147 0.80%
合計 60 18,453 100.00%
資料來源：交通部觀光局2001年國際觀光旅館營運分析報告

而旅館地理集中度仍以台北地區為主，台北地區分佈比例為42.37%，高雄及
風景地區則各有13.56%的比例，顯示國際觀光旅館業市場具高度集中性（以台北
地區為主）
，而且相互競爭的對手都十分強大，產業既有競爭者的競爭相當激烈。

表2-7：台灣地區國際觀光旅館地理分佈統計表
地區別 家數 客房數（間） 比例
台北地區 25 9,343 50.63%
高雄地區 8 2,832 15.35%
台中地區 6 1,468 7.96%
花蓮地區 4 1,021 5.53%
風景地區 9 1,782 9.66%
桃竹苗地區 5 1,327 7.19%
其他地區 3 680 3.68%
合計 60 18,453 100%
資料來源：觀光局2001 年國際觀光旅館營運分析報告

2. 潛在競爭者的威脅：
國際觀光旅館建造所需資金龐大，設立的地點往往在交通便利的市區，土地
所需面積大且取得不易，從籌備規劃設計至開發建設工期所需時間相當長，固定
資產投資大，幾乎佔總投資額八至九成，資金回收期長。若非財力雄厚的財團或
公司，實在難以負荷。另外飯店經營專業知識的累積並非一夕可成，故形成對新
進入者的障礙相當高，實少有新競爭者的加入。

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3. 供應商的議價能力：
國際觀光旅館的營運，主要業務為客房出租及餐飲服務，所以會採購住宿用
的備品及餐廳營運所需原物料，其購買方式均為大量採購，藉以向供應商爭取優
惠的價格，且規模越大的旅館其採購批量越大，議價能力越強，歸納以上要點，
歸納出觀光旅館原物料供應商議價能力低。

4. 顧客的議價能力：
對於競爭激烈的國際觀光旅館業者而言，其業務、公關人員常常必須拜訪公
司或其他機關團體，以爭取到更多的客源，並採取與公司團體簽訂長期契約的方
式來穩定客源，所以顧客與旅館業者之間，基本上有議價空間的存在，主要說明
如下：

(1)散客(FIT)：
一般區分為商務客和個別觀光客。對商務客而言，經常需要商務旅行，是旅
館長期的顧客，因此可由公司或本人向旅館爭取優惠的價格；相對的，對於個別
觀光旅客而言，其對旅館的議價能力則是極低。

(2)團體客(GROUP)：
在旅館業中有議價能力較強的購買者---旅行社，由於大量的訂房數量，常可
享有相當優惠的價格折扣；而且旅行社在市場上的情報與資訊的收集，相當快
速，對於價格、成本與需求等資訊十分敏感，所以對於國際觀光旅館而言，旅行
社的議價能力高。

5. 替代品的威脅：
就國際觀光旅館而言，最主要的替代性產品為一般觀光旅館。一般觀光旅館
在硬體設備及餐飲方面都較國際觀光旅館的品質低，品牌聲譽也不足，但相對的
定價也較為低廉，當經濟不景氣或國際觀光旅館供不應求時，一般觀光旅館就可
以發揮替代的功能。
根據觀光局資料統計，從民國79 至90 年，國際觀光旅館家數及房間數從46
家房間數14,538間成長為59 家及房間數18,390 間，但一般觀光旅館家數則從51
家房間數5,518 減少為25 家房間數則為2,974 間。
由此可知，隨著國內經濟發展，國民所得水準的提高，國人及來華旅客對旅
館的服務品質提升之要求更加重視。因此，消費者對高品質的國際觀光旅館的需
求性越來越高，而對規模小、服務效率較差的一般觀光旅館者的經營生存空間遭
受極度壓縮，同時讓國際觀光旅館成為國內觀光旅館市場之主流。因此，國際觀
光旅館的替代威脅性小。

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 表2-8：我國歷年國際觀光旅館與一般觀光旅館家數統計表
年度 國際觀光旅館 一般觀光旅館 合計
家數 房間數 家數 房間數 家數 房間數
79 46 14,538 51 5,518 97 20,056
80 46 14,538 48 5,248 94 19,786
81 47 15,018 42 4,706 89 19,724
82 50 15,953 30 3,614 80 19,567
83 51 16,391 27 3,135 78 19,526
84 53 16,714 27 3,131 80 19,845
85 53 16,858 25 2,908 78 19,766
86 54 16,854 22 2,557 78 19,402
87 53 16,558 23 2,653 76 19,211
88 56 17,403 24 2,871 80 20,274
89 56 17,057 24 2,871 80 19,928
90 59 17,815 25 2,974 83 20,789
資料來源：交通部觀光局2001年國際觀光旅館營運分析報告

二、台灣觀光旅館業之發展趨勢
觀光旅館業發展隨國內產業結構轉變及經濟層次的升級與進步，從中可看出我
國國際觀光旅館發展有以下趨勢

（一）產品多樣化
台灣由於沒有豐富的天然資源可以依賴，故近年來整個產業活動逐漸轉型以
腦力代替勞力，而飯店的服務亦不再像從前只單純提供住宿及餐飲，必須朝向結
合商務、購物、會議、休閒、運動、文化等多元複合的功能發展，以因應客戶日
益挑剔的要求；同時亦應培養具有不同專業知識的人員，並配合資訊科技做完整
的服務。所以智慧及勞力結合的多元複合型旅館為未來旅館業的發展趨勢。

（二）旅館經營方式更為多樣化
民國 62 年我國的觀光旅館業初次進入國際經營連鎖，此後的大型旅館如雨
後春筍般興建，業者之間競爭十分激烈，為了在市場當中佔有一席之地，不少業
者採取加入國外知名度較高的國際性連鎖旅館系統，取得其旅館經營的新技術及
新觀念，以增強本身的經營能力及給予消費者更優質的服務；另一方面，國內其
他家業者也紛紛以同業聯盟、加盟的方式，共同建立強而有力的推銷網，以確保
共同的利益，故未來的飯店經營方式更多樣化及複雜化。

（三）價格策略足以重塑客源及市場分配
根據飯店業者的評估，亞洲有八成的旅客屬於中價位的需求者，旅客所期望
的是一個價格合理、服務親切的渡假或商務旅館，目前國內並不充足，近來部分

12
品質較佳的業者開放加盟，除了使國內中價位的旅館硬體、軟體提昇之外，並提
供國內外旅客一個更平實的選擇，故未來鎖訂中價位客源的業者將日趨增加。

（四）餐飲活動為未來觀光旅館業行銷訴求的重點
經營觀光旅遊有其地域性，在台北地區除了免簽證措施略為增加住房率及調
整房價以增加營收外，因為在都市區域尋找適宜的土地並非易事，加以動輒以億
元計之投資案及短期內客房亦無法隨意增加的情形下，各家旅館為創造更佳的業
績紛紛挖空心思不定期地舉辦餐飲活動、菜餚亦要求色、香、味與型的變化，以
取悅客戶增加營收，且因近年來部分國際觀光旅館業者之營收比重亦以餐飲收入
所佔比重最大，其原因不外乎外食人口、宴會及開會比重增加所致，故未來餐飲
收入將成為觀光旅館行銷的訴求重點之一。

第三節 我國國際觀光旅館發展趨勢對其人力資源管理的影響
表 2-9 我國國際觀光旅館發展趨勢對其人力資源管理影響分析表
發展趨勢 對人力資源管理的影響
產品多樣化 人力需求相對也多樣化
旅館經營方式更為多樣化 總部幕僚人員增加
價格策略足以重塑客源及市場分配 節省人力成本
餐飲活動為未來觀光旅館業行銷訴求的
餐飲人員與行銷企劃人員增加
重點
資料來源：本報告整理

一、 人力需求相對也多樣化
由於飯店已經不再只是單純提供住宿與餐飲的服務，舉凡會議、購物、
健康休閒、旅遊套裝行程規劃等，都是國際觀光飯店最近幾年蓬勃發展的業
務。故飯店招募人才時不再只是針對客房服務員或餐飲服務員，還包括健康
顧問、賣場管理人員、會議或婚禮管理人員、旅遊規劃人員等等。所以在人
力資源管理方面，飯店需求的人才開始多樣化，勢必也會影響招募、甄選、
訓練等後續人力資源功能。另一方面，隨著國內學歷普遍提高，高等教育紛
紛設置觀光相關科系，飯店業對沒有經驗的求職者學歷要求也提高至專科以
上，部分飯店業者也與大專院觀光科系建教合作，顯示飯店業人力來源素質
的提升。

二、 總部幕僚將人員增加
近幾年飯店經營型態五花八門，例如加入國外知名度較高的國際性連鎖
旅館系統、同業聯盟、加盟等，所以國際觀光旅館除了第一線的服務人員外，
提供 CEO 最新市場資訊的總部幕僚人員也應相對增加，有了這些堅強的幕僚
團隊，CEO 才能了解最新的市場變化與趨勢，做出正確的判斷。

13
 三、 以外包或時薪人員節省人力成本
由於台灣的國際觀光飯店要採中價位才有競爭的空間，在投入成本與固
定成本過高的前提下，飯店業者勢必要節省人力成本，例如將清潔人員外包、
採用兼職服務人員，總部簡單行政工作由契約工擔任等等；另一方面，在節
省人力成本的同時必須配合健全的在職訓練與工作輪調，讓員工具備多樣工
作技能，也可減少人事成本。

四、 餐飲製作人員與行銷企劃人員的需求增加
通部觀光局統計資料顯示，國際觀光飯店的主要收入包括房租收入與餐飲
收入，而餐飲收入所佔的比例往往偏高，所以國際觀光飯店更加重視餐飲服
務，紛紛設置不同形式的餐廳滿足顧客需求，相對餐飲製作人員的需求也增
加。另一方面，現今飯店重視各類宣傳功能，舉凡美食展、旅遊展、新聞報
導、特色產品等等，所以對行銷企劃或是公關人員的需求也大幅增加。

14
 第三章 個案分析

個案一：台北亞都麗緻大飯店

第一節 台北亞都麗緻大飯店 簡介
„ 一九七九年十二月亞都飯店正式開幕
„ 資本額：6.3 億新台幣
„ 員工人數：374 人
„ 房間數：200 間
„ 餐廳：3 家（巴黎 1930、天香樓、咖啡廳）
一九七九年十二月亞都飯店正式開幕，不是靠廣告手法來介紹這家新設立的
飯店，而是以接受亞都飯店服務過的客人來獲得認同和一致的讚美，就是在這些
顧客的肯定、主動的口耳相傳下奠定了業績。而當年的亞都，可以說是在政府的
鼓勵下創建的。一九七六年，台灣觀光市場突然成長，旅館房間一下子供不應求，
幾乎有百分之二十的旅客因為訂不到房間而無法來台。觀光局有鑑於此，便頒佈
了一個獎勵措施，包括有五年的免稅、開放住宅區經營，同時亦有一些低利貸款
的辦法。亞都雖然搭上了這個便車，但是也面臨了市場上共有十四家旅館要同時
競爭的環境，而亞都能在這巨大的競爭環境裡成功的關鍵因素是什麼呢？
拒絕改變的反面就是勇於創新。企業能否源源不絕，就在於是否能隨時提出
策略性的創新。所謂策略性的創新是， 「從根本重新再概念性地思考你的『事業』
是什麼？」在這個 case 裡，我們將以嚴長壽做為核心來說明亞都飯店成為「世
界傑出旅館系統」的關鍵成功因素。

第二節 台北亞都麗緻大飯店總裁 嚴長壽 簡介

一、嚴長壽學經歷介紹
„ 基隆中學畢業，由美國運通的傳達小弟做起，四年後即被拔擢為台灣區總經
理，並使公司轉虧為盈，三十二歲應邀主持亞都飯店。
„ 曾接掌圓山飯店總經理近一年半。
„ 有台灣飯店教父之稱，唯一一位榮膺 Leading Hotel 聯盟亞洲區主席的東方
人。
亞都麗緻飯店的總裁嚴長壽憑著他一向「抱最大的希望，做最多的努力，做
最壞的打算」，在二十七歲時成為使公司轉虧為盈的美國運通總經理，三十二歲
以創新策略和創新管理使亞都飯店進入「世界傑出旅館系統」。

二、嚴長壽對於自己身為一位服務業專業領導者的定義：
(一) 為企業找出經營的特色。

15
(二) 以人性化管理灌輸員工正確且專業的服務理念。
(三) 幫助第一線員工體認自己是主人，而能當機立斷做好各種服務。領導者其實
是後勤支援的部隊，提供第一線人員所需要的幫助。
(四) 擅於溝通，會讓員工願意向他傾訴，有時寧願讓自己糗一點，不要那麼英明，
而拉近與員工的距離。
(五) 有堅定自信，「恩」「威」並重。

第三節 亞都成功的關鍵因素：獨特的企業文化

圖 3-1 亞都企業文化圖

強調以客 亞都的定
為尊 位和策略

亞都的企業文化

亞都的信 以員工為
念 主

資料來源：本報告整理

一、企業文化來源分析

(一)每位員工都可以獨當一面

亞都飯店裡的每位員工都有能夠獨擔一面的特質，就算有一天主管突然離
職，亞都的員工一樣可以把亞都很好。「群龍無首」在亞都是最適切的形容詞，
例如：大家都知亞都的企業文化是嚴長壽創立起來的，想當然爾嚴長壽就是他們
的精神指標，但是當嚴長壽離開一年半到圓山幫忙時，亞都的經理們還是能夠把
亞都經營的有聲有色。亞都訓練出來的員工很多都到五星級的飯店去當管理者，
有的甚至是會計出身的員工。

16
(二) 以客為尊

從事服務事業的人員，其工作的基本態度如何，將對服務業的成敗有非常關
鍵性的影響。在亞都飯店剛剛開始的時期，亞都堅持了幾個方向，並且要求全公
司一定要達成：
第一：堅持飯店大廳不設櫃台。
第二：堅持從機場代表接機到飯店門房都必須要為客人開車門，而每一位前線員
工一定要能正確的叫出客人的名字。
第三：堅持客房裡一定要有事先為顧客準備好印有名字的信紙和名片。
第四：應接顧客的電話，一定要能叫出顧客的名字。
(三) 亞都的定位與策略

1.亞都的定位：

座落在台北市民權東路二段的亞都，在地點、環境各方面，都不算是頂尖的，
嚴長壽相信決勝的唯一條件，只能靠『人的管理』。且嚴長壽深知憑著亞都的規
模與主客觀的環境，亞都都沒有條件與人家比大、比豪華，於是嚴長壽確定亞都
必須創造出自己獨特的風格。所以嚴長壽營造出兩種氣氛，第一種：營造出一種
獨特的『人』的味道。第二種：營造出一種 UNDERSTATED ELEG- ANCE，也就
是所謂的『內斂的優雅氣質』。

2.亞都的策略：

第一：亞都不收團體旅客，放棄多數的旅遊觀光人口，只訴求那百分之二十以洽
商為旅行目的、渴望精緻服務的顧客來源。

第二：要做就要做不同的、做最好的，要做就要給人留下深刻的印象。

(四) 亞都的信念 (如圖 3-2)

亞都有四個服務管理的信條，也是共同的信念：
1. 每個員工都是主人
2. 貼心的設想要領先在顧客前面
3. 尊重每位客人的獨特性
4. 絕不輕易說不！

17
 圖 3-2 亞都管理信念模式圖

顧 客

第一線員工
各級幹部
總經理
董事長

資料來源：莊素玉(2000)

二、亞都的企業文化

1. 企業文化在亞都裡不是口號，也不是貼在辦公室中的標語，而是全體同仁共
同一致的價值觀。

2. 要有好的企業文化的方法是「信任員工，尊重他們的建議，鼓勵他們參與」
最後也的確在這樣的過程中，得到了最好的效率與收穫。

3. 亞都企業文化的營造，最功不可沒的是連續辦了十五年從未間斷過的亞都夏
令營。

4. 亞都的全體成員都知道：公司的領導人十分重視每一位員工在外的言行舉
止，並都視為公司的榮辱，且願意不惜代價的做出一些犧性。所以成功地養
成了『重視團體榮譽』的亞都企業文化。

18
 第四節 亞都成功的相關配套因素分析

亞都成功的主要因素為嚴長壽獨特的經營理念所塑造出的亞都文化，但企業文
化並非主管一人可獨撐大樑，尚須有其餘配套因素才得以延續，本組經由書面資
料分析，得知亞都的成功還有以下相關配套因素，如圖 3-3

圖 3-3 亞都成功的相關配套因素圖

組織硬體

人力資源 部 門 間
經營者的理念

組織軟體

（服務）

資料來源：本報告整理

一、相關配套因素分析

(一)組織硬體結構與飯店定位呼應

1.將亞都的內部完全重新設計成「裝飾主義」風格

由於亞都以歐美的商務旅館為標竿，定價高，格調要更高雅，於是嚴長壽將
原本已經夠少的客房兩間打成一間；並且將亞都裝潢成以三○年代西方 ART
DECO（裝飾主義）為主的設計，整個亞都內部的色系是黑銀色的底色挑一點黯
紅。二十年前開張時，「便以沉澱了風華的世故取勝」。

嚴長壽是一個能從大處著眼的經營者，一開始捨得忍痛花一筆投資在亞都的
裝潢上，之後就相當儉省度日。因此，亞都的內部裝潢設計與色系在二十年前被
定下來之後，就沒有再更動過。即使今天，走進亞都仍會發覺整個亞都的設計一

19
點也不顯過時，所呈現的風格仍現代感十足，內飾風格與初興建的風格依然存
在，這全賴細緻徹底的保養。
「如今，峰迴路轉，ART DECO 重新流行，它也依
然故我」。

2. 將亞都的外觀和室內設計相呼應

二十年前的亞都位於吉林路與民權東路口的黑色玻璃牆大樓，周志榮請嚴長
壽把這棟大樓經營成為一家五星級飯店。雲門舞集創辦人林懷民曾形容它：「有
一份不符合時代的面相；十二層樓高的黑色建築，樸素結實地站在街口，不熟的
人根本不會發現那裡有一棟五星級的飯店。」一直到今年，亞都才去掉已經二十
年的黑色玻璃舊外貌，貼上灰色典雅外觀，與裡面的裝飾主義室內設計所呈現的
「優雅的內斂氣質」互相呼應。

(二) 組織的軟體（服務）方面：

1.第一線員工的服務態度
由於硬體先天不足，因此嚴長壽極力在軟體上求創新。亞都的客人打從一踏
上桃園機場開始，就會見到亞都的機場接待人員笑臉迎賓，並且稱呼顧客的姓
氏，例如：
「王先生、林小姐」。由機場到飯店之後，門房打開車門時，也以客人
的姓氏問候迎賓。進入飯店，在 ART DECO 的黑銀色系下的一點黯紅，加上員
工二十年始終未變、著同色系制服的親切笑臉顯示的沉穩寧靜，至今仍是台北旅
館界的異數，且絲毫未顯過時。二十年前這樣的創新服務氣氛，至今台灣的旅館
同業還未有人可以模仿成功。

2.飯店內的氣氛－「人」的味道

拆掉住房登記的高櫃檯，改成兩張優雅的書桌，讓客人來到亞都辦理住宿登
記時，是坐在桌前的椅子上辦理住房登記。且住房登記單的服務人員早已填好相
關資料，客人只要簽個名就好。走進客房，除了供應新鮮水果之外，每個客人都
會看到亞都事先幫他印好的名片，寫著「我在台北的家，亞都飯店」等字眼。亞
都一定會記住每個來過的客人曾經有過什麼需求，下回客人再來時，一定記得主
動提供客人個別的需求。例如：有的客人會要求枕頭要硬一點，當他下次來到亞
都時，較硬的枕頭一定是在他進入房間前就準備好了。所有貼心的舉動都是要讓
顧客感覺「亞都就是他出外旅行的家」。

3.全體員工的「創新」企業文化

在亞都，將服務的細節做好，就是一種創新。亞都的門僮每天早上七點半才
站崗，六點半就來翻當日客人的名單，記住每位客人的名字；亞都一樓西餐廳的
服務生，下午客人少時，手也沒閒著，每個服務生定時要拿著白布擦拭銅管家俱；

20
各部門的主管，每個禮拜固定一天下午一起到各個樓層檢查，譬如用白布擦擦家
具是否有灰塵。在亞都的員工會自動的去要求自己和飯店的創新服務，嚴長壽有
能力讓員工自己覺得是和亞都為一體的。
(三) 人力資源與組織核心競能的呼應

在嚴長壽的薰陶之下，品質、文化與創新已經成為亞都人的工作習性。嚴長
壽待人雖不疾言厲色，卻能說服同仁堅持客人第一與品質第一的原則。讓員工有
一致高標準的共識以及對顧客一致的服務品質。耐心待人之外，嚴長壽的另一項
創新就是用人十分具創意，他相信只要有服務特質的人，經過不斷的工作輪調及
訓練，就能把人的潛力激發出來。因為人手不斷輪調、又已營造出必須不斷創新
的文化，所以「亞都不僵化，且擁有創新的機制點」。

(四) 部門間的互賴關係

在亞都的每個部門之間都是互相信賴的。每個職員和部門都做好自己份內的
工作，對於其他的人的工作不給予實際上的意見。整個體制運作起來非常的流
暢，不會有意見的分歧。而且大家不僅對於不是自己份內的工作有一定的瞭解之
外，對於跟自己份內工作有相關的工作更是有一定的拿捏。所以「亞都」自然而
然會成為員工生活裡的一部份甚至成為一種習慣，因此亞都的流動率才會如此的
低，服務品質上更是結合大家的努力而呈現出來的高品質。

21
第五節 亞都的人力資源政策與五項因素關聯性之探討
亞都成功的主要因素為其獨特的組織文化與策略，在兩者交互影響下，締造
出獨特的經營風格，在國內數家規模不小的國際觀光旅館中，脫穎而出。以下就
根據塑造出亞都特色的組織文化、組織策略兩個主要因素，分析兩者與亞都人力
資源策略的相互關連性。

一、人力資源策略與組織文化：

在亞都的組織文化中，所發展出來的主要人力資源策略為賦權、激勵與留
才，而三者之間又有交互影響的關係。例如透過賦權能夠達到激勵員工的效果，
與加強員工對公司的認同感，間接留住與組織文化相符、積極的員工。

(一) 賦權：

在亞都精神領袖嚴長壽的領導下，重視員工工作內的自主性。在提供員工訓
練課程後，職位內賦權給員工，讓員工能夠獨當一面。並積極的鼓勵員工，在顧
客服務的細節上，能自主的提供體貼、自動發覺顧客需求的「創新服務」文化，
並讓員工會自動的要求自己和飯店的創新服務，而使員工認為和亞都是一體的。

(二) 激勵：

在賦權的體制下，增強員工的歸屬感與認同感，而能當機立斷的作好顧客服務，
並信任員工的做法、採納員工的建議。在以關係為導向的領導風格下，配合舉辦
十多年的「亞都夏令營」員工活動，營造出亞都的企業文化。因此以員工為中心
的方針下，所塑造的團體和樂氣氛，並相信、尊重員工，體認自己也是亞都的主
人。

(三) 留才：

以「走動式管理」的機制下，拉進層級間的距離，為一種良好的溝通機制。透過
此機制可增進人員的工作價值觀，促進對團體的了解，並減少人員的疑慮與恐
懼，讓組織能制定合理的政策與計畫。在快樂的工作環境下，享有自主與尊嚴的
員工，增加組織的向心力，來達到留住人才的效果。

22
二、人力資源與組織策略：

(一) 賦權：

在國內眾多大型國際觀光旅館的競爭下，亞都為了走出自己獨特的風格，以商務
的散客為目標顧客下，秉持「要做就要做不同的、做最好的，要做就要給人留下
深刻的印象」的目標，賦權給員工達到服務的自主性。並在組織文化的影響下，
凝聚內部向心力，使員工不為私人績效評等，一切以組織為考量，為顧客提供最
細心的服務。

圖 3-4 組織文化所配合的人力資源策略之間的相互關係圖

留才

賦權 激勵

資料來源：本報告整理

23
 個案二 台北晶華酒店

第一節 台北晶華簡介
一、 公司歷史沿革
„ 1973 年，晶華酒店集團的創始人潘孝銳先生預見台北將發展成亞洲的金融中
心，五星級商務飯店自有其市場需求，遂有投資興建豪華商務飯店的計劃
„ 1984 年，東帝士集團董事長陳由豪先生加入台北晶華酒店的經營團隊，並於
同年十二月二十四日與麗晶酒店集團簽約，將經營運作權委託國際麗晶酒店
負責，共同執行此項投資總額約新台幣四十億元的興建計劃。
„ 1986 年，東帝士集團關係企業之一的東帝士營造，在麗晶酒店集團的技術指
導下，負責台北晶華酒店的興建工作。
„ 1990年，台北晶華酒店正式開始營運，初名台北麗晶酒店，同時與香港麗晶
國際旅館股份有限公司簽訂技術服務合約及旅館管理顧問與行銷合約，以取
得有關旅館設計、建造與裝潢方面之指導與協助，以及整個旅館之經營、指
揮、管理與監督。
„ 1993年，因麗晶公司之股權為四季旅館集團所購，雙方乃於當時修訂合約，
晶華酒店集團基於永續經營、建立自有品牌的理念，正式將原來的台北麗晶
酒店更名為台北晶華酒店，期以台北晶華為藍圖，展開連鎖旅館的經營架構。
„ 民國2000年四月，潘氏家族與東帝士集團達成股權轉移協議，潘氏家族成為
台北晶華酒店的主要股東。六月與四季旅館集團續約，修改後之合約已大幅
降低原國際四季飯店暨麗晶酒店集團的涉入程度，由原經營管理合約關係變
更為顧問與行銷服務關係。
„ 晶華酒店自1990 年營運至今已13 年，原由委託麗晶國際飯店連鎖集團經營
管理的關係，自1994 年變更為顧問與行銷服務關係，雖說已大幅降低原連
鎖飯店對公司的涉入度，但晶華酒店也在委託經營管理期間學習到不少經營
管理國際觀光旅館的 Know - How ，麗晶國際連鎖飯店集團對晶華可謂影響
深遠，而即使大幅降低麗晶連鎖集團的涉入度，晶華酒店在1994 年以後，
依然獲得各國際觀光旅館評選單位的肯定，年年得到各項殊榮。

二、 營運內容
(一)管家服務(Butler---相當於家庭的管家)
(二)商務俱樂部及商務中心(19F)
(三)麗晶精品(B1)
(四)免稅及禮品商店(B2)
(五)健身中心
(六)會議及宴飲設備
(七)多元風貌的精緻餐廳(十間各具特色的中西美食餐廳)

24
第二節 晶華的管理文化介紹
一、 特有的文化 ----「麗晶經驗」
麗晶經驗包含了融合飯店所在地的民俗風情和世界級旅館的豪華享受，並且
創造了真心誠意和個人化的熱忱服務。
麗晶經驗旨在提供個人化和永誌難忘的服務，它執著於最高級的設施以喚醒
全感官的深刻體驗，顧客藉由觸覺、色彩、聲律、氣味和品嚐，去感受當地最精
采的文化！感受所處之地，感受當地的傳統，感受自身的觀照和受到的關懷，感
受美、風情、神秘、浪漫和熱情，綜合所有的感受，即成為麗晶經驗的主軸，也
是麗晶品牌的精神。
專 業 服 務 導 向 ， 晶 華 酒 店 秉 持 著 過 去 麗 晶 集 團 追 求 TCE 「 TOTAL
CUSTOMER EXPERIENCE」全方位顧客體驗的理念，來服務顧客。經由特別窩
心的服務品質，晶華得以承諾全方位滿足客人的需求，她的每一位專業且無微不
至的服務人員，讓造訪任何麗晶酒店，都成為一個彷彿具有魔力的難忘經驗！

二、 經營理念
晶華的經營理念是希望員工有運動員般的精神，除了積極參與旅館內、外的
各項活動，更要有『凡事第一』與『贏』的精神，作最大的努力以求最好的成果，
再來便是要超越自己，好還要更好，提供顧客最高品質的設備及服務，正如晶華
自己的市場定位一樣，期望成為全台北最卓越、最受歡迎的國際觀光飯店。
此外，晶華亦追求服務品質與投資成本的平衡。高服務品質，需要有人力與
硬體的充分配合，在今日台灣人力成本逐漸提高的前提下，經營飯店必須在股東
利益與五星級服務品質間，求取一個平衡點。

三、 管理哲學
晶華的管理哲學在於簡單、實際、有人情味，無論對顧客或員工，任何有關
管理的決定皆以個人為導向及尊重客人為出發點。在管理員工方面，採取『走動
式管理』，即主管走出辦公室到飯店各處走動，親自與客人及員工接觸，以便有
效地為客人服務及替員工解決問題，藉此建立一個良好的雙向溝通管道。

25
第三節 績效分析
一、稅前獲利率
表3-1：1999年~2001年北市著名五星級飯店稅前獲利率分析表

資料來源：王雪梅(2003)
稅前獲利率之定義為營業淨利與營業收入之比率，當稅前獲利率愈高，代表
每單位營業收入所創造之營業淨利愈高。六福皇宮於2001年成立，由於成立初期
客源不穩及外部環境不佳，造成前二年之稅前獲利率呈負值。由表一可以看出各
家觀光旅館三年來之表現大致穩定，只有晶華酒店之稅前獲利率相對其他觀光旅
館於2000年大幅成長，遠遠超越其競爭者。

二、稅前投資報酬率
表3-2： 1999年~2001年北市著名五星級飯店稅前投資報酬率分析表

資料來源：王雪梅(2003)

稅前投資報酬率為稅前盈虧與資產總額之比率結果。當報酬率愈高時，代表
每單位資產所創造之盈餘愈高，投資績效愈佳。由表二比較各家投資績效，可發
現晶華酒店三年來之投資報酬率最高，後二年之投資報酬率為五家之首，2000
年更達16.94%，顯示晶華酒店在投資績效為最佳。

26
三、客房住用率
表3-3：1999年~2001年北市著名五星級飯店客房住用率、平均房價分析表

資料來源：王雪梅(2003)

客房住用率之高低，雖可反映旅館之經營績效，但因受到房價之影響甚大，
故需一併列示且分析之。客房出租為國際觀光旅館主要業務之一，故客房住用率
為反映其營運狀況的重要指標，由表三可看出晶華酒店1999 年至2001 年連續三
年客房住用率皆達八成以上，且2000 及2001 年連續兩年為國際觀光旅館住宿率
第一名，由此可以看出晶華在訂房業務的表現優於同業，但因各年平均房價上皆
低於其他五家，顯示晶華酒店有意以低價之方式吸引客源，以提升住房率之策略。

四、餐飲部門坪效
表3-4：1999年~2001年北市著名五星級飯店餐飲部門坪效分析表

資料來源：王雪梅(2003)

坪效之計算為餐飲收入除以餐飲部門總樓地板面績坪，而餐飲收入為出售中
西餐、點心、酒類、飲料等所得之實際收入。當坪效愈高時，代表每坪所創造之
營收愈高，餐飲部門營運之績效愈佳。在餐飲部門坪效方面值得注意的是，晶華
酒店坪效明顯低於同業水平，主要原因為其地板面積之坪數最高，但營業收入卻
無法同比例提升，造成餐飲部門坪效使用效率不佳的情形。雖然晶華酒店在有關
餐飲之坪效仍須再加強，不過從三年來之整體趨勢來看，1999 年坪效晶華雖居
五家之末，於坪數減少四倍後，2000 年之坪效竟成長五倍之多，可見除了致力

27
提高餐飲收入外，有效利用餐飲空間，也能使經營績效提升。

五、平均員工產值
表3-5：1999年~2001年北市著名五星級飯店平均員工產值分析表

資料來源：王雪梅(2003)

平均員工產值為總員工數與總營業收入之比例結果，代表一個員工每年所能
創造之營業收入。當員工平均產值愈高時，代表旅館人力使用效率愈佳，自然經
營績效愈好，就相對的比較值而言，最佳者為凱悅大飯店，其次為晶華酒店，表
五顯示晶華酒店員工平均產值均高於同業平均水準，代表晶華酒店在人力資源的
管理利用上，表現較同業好。

六、小結
觀光旅館由於易受外部環境之影響，使同產業之績效趨勢有亦步亦趨之現
象，雖然個別旅館可致力於經營策略及管理上的努力，進而減少經營風險及穩定
客源，但對大環境之影響決不可輕易忽視。整體而言，晶華酒店除餐飲坪效分析
顯著低於同業外，其他指標之分析都可看出晶華酒店於經營上之績效顯著高於同
業，以管理之手段創造競爭優勢，減少外部環境之衝擊影響，這也是本組選擇晶
華酒店為個案研究對象之動機。

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第四節 晶華績效卓越之關鍵因素
一、 人力資源管理
（一） 人力精簡策略
因應勞基法的改變（每日不得超過八小時，每二週工作總時數不 得超
過八十四小時)及台灣人力成本提高，晶華酒店預先提出人力精簡策略，人力
配置由2000年的975人調整為2001年的920人，2002年再由920人調整為840
人，2003年精簡人數成為750人。
（二） 訓練多能工---針對一般員工
因應人力精簡的策略，晶華也預先加強教育訓練的課程，使員工成為具
備多重技能的多能工，利用multiskill的人力資源來做重疊配置，使人力資源
達到最佳的使用狀態。
（三） 菁英訓練練課程---專業管理人材
因應未來國際性連鎖經營策略，晶華設計ELITE菁英訓練課程，從人員招
募的嚴格甄選，到提供豐富的教育訓練課程，晶華都積極的培養旅館專業管
理人才，為將來成立連鎖旅館的品牌鋪路。
（四） 人事薪資電子化
建構完備的E-HRM系統，目前晶華人事的給薪、休假、請假等事宜，均
可以在電腦連線上完成，不再需要傳統的表單，大幅降低後勤成本。

二、研發

（一）餐飲研發
晶華酒店為了提高餐飲之核心競爭力，在餐飲研發上投注許多心力，如
積極鼓勵飯店廚師參與國際性美食比賽，藉以提升廚師研發美食 之專業能
力。

（二）採購
1.食材採購
晶華相當重視其餐飲產品，故對食材的要求相當嚴苛。因此在餐飲食材
採購方面決定直接向配銷商採購，並利用供應鍊管理的模式，直接將公司統
計之食材需求，傳遞給配銷商，網路資訊傳遞的數量及速度讓晶華在食材的
管理上，能夠達到新鮮高品質的水準。
2.物料備品採購
晶華導入MRP排程，在物料的採購上，均能經由資訊系統的統計，在累
積到一定數量後，統一採購。因此對物料備品供應商的議價能力相對提高，
能有效降低採購成本。

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 3.進銷存貨管理
Sunsystems財務系統結合進銷貨庫存管理系統，可使管理者隨時掌控
存貨進出及庫存情形，將存貨控制在最有效之適度範圍，在提升營運績
效及控制成本上有莫大之助益。

三、MIS系統
2000年晶華成功的導入高效率的MIS系統

四、財務系統
2000 年晶華酒店成功的導入，由日泰管理顧問所總代理的 SunSystems
(SunAccount 及 SunBusiness)系統，旅館業時常會為了因應環境或市場的改
變，需要做部門、產品甚至人事上的調動，導致因報表修改而產生許多繁瑣
的、易出錯的問題。而 SunSystems 系統中的模組 Vision XL(商業智能工具)
是架構在 Excel 的環境下，所以能夠很輕易的搭配 Excel 的使用，來修改並產
生符合新管理要求的報表。這樣一來晶華就不再需要依賴資訊部門的人員，
來修改報表，若有臨時性的報表需求，財務部人員也可以輕而易舉的設計出
來，這使財務部人員的自主性提高，也提昇了他們的工作品質。
當管理階層在察看報表時，如果對於報表數字有疑問，更可以利用 Vision
的 Drill Down 來做分析，由報表上所呈現的數字，深入再深入的瞭解組成數
字的來源（如：部門、產品、專案、人員等） ，甚至每筆交易的傳票明細內容，
都可以在看報表時，借由 Drill Down 的功能來查核。可以立即的掌控想知
道的正確資訊，不需要再依賴他人，花時間去查出有問題的數字的組合，這
種有自主性的分析效益對管理階層的人來說，不僅僅能依據最新且正確的資
訊作即時的判斷，且可以提供最適當的決策標的，才能在最短時間做出對企
業而言最正確最有力的決定。

五、行銷
（一）模組化商品
將顧客舉辦福祿壽喜宴會全套服務模組化，例如：組合式菜單、宴會
流程方式的選擇，提供模組化的服務供顧客選擇，使顧客有量身訂做的尊
榮感，達到高顧客滿意，也同時兼顧飯店的營運成本。
（二）餐飲JIT
在歐式自助餐廳方面，為了不使供應顧客的飲食浪費，徒增成本，採
JIT方式，以拉式系統進行餐飲供應，既滿足顧客食物量的需求，亦不會造
成食物的過度供應。
（三） 活潑的行銷方式
晶華的行銷團隊往往能成功掌握市場的脈動，抓住消費者的心理，隨
著市場的變化，調整行銷策略，滿足顧客多樣化的需求，不但能留住老顧

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客，更能吸引新客人，達到晶華設定的目標。從企業簽約、會議市場到開
發國民旅遊市場，以及各個時節餐飲促銷方案，均以顧客導向的行銷思維，
來設計行銷組合進而執行，行銷已成為晶華競爭者無法取代的核心能力。

（四） DM電子化，一年最少節省80萬
以往為了維持與客戶的聯繫，晶華酒店都要定期寄送季刊給客戶。現
在，印刷版的季刊已經改由e-mail的電子報取代。目前的會員約兩萬人，若
以一份DM的成本10元來計算，一年可省下約80萬元的費用。晶華酒店行銷
公關經理張筠表示，以前印刷版本的DM包括設計、校稿等等流程，每次做
一份季刊至少需要2到3個星期，現在改為電子DM，省下的不只是成本，還
省下了寶貴的時間。
目前晶華酒店停止發行一年四次的季刊，但是以e-mail發送電子報的次
數卻增加了，e-mail的機動性比較強，可以在最快時間通知會員最新訊息。
例如西餐廳要推出情人節大餐，可能臨時與住房做結合，推出住房與浪漫
晚餐的情人節專案；或是針對住房高峰的季節推出的商務旅客住房優惠
等，都可以透過e-mail以最快的速度送到會員手裡。不但很快速，也節省了
前端作業的時間。
對於晶華酒店這樣的五星級飯店來說，用e-mail與會員溝通能不能給客
戶一樣的形象以及品質，是晶華擔心以及必須繼續努力的地方。不過由於
目前使用e-mail的效果還不錯，所以今年開始，晶華酒店在網路方面還打算
繼續加碼，預計會重新分配行銷預算，將更多的資源投入網路行銷的部分。

（五） 會員資料庫e化，邁向電子商務
對於晶華酒店來說，做生意的對象並不是一般大眾消費者，在客戶層
比較穩定與忠誠的情況下，將客戶資料管理導向資訊化就變成一件有意義
的事情。所謂的有意義，代表著這樣的投資可以在未來產生效應，建在客
戶資料庫中的資料，三、五年後都可以是有效的。晶華酒店的客戶資料約
從兩年前開始建置，建置的方式主要是由飯店裡面各餐廳提供，在一個月
當中，每個餐廳約可以增加10到20個名單。此外，晶華酒店也透過網路舉
辦活動、或是與名店街的名店合作、或是以網路訂房等方式來收集有效的
客戶e-mail資料，建立起目前的會員資料庫。
今年將會刪除資料庫中無效的名單，重新建立起一份完整的名單，並繼
續收集資料。有了完整的資料庫與有效的客戶名單，接著就可以朝向
EC(e-commerce，電子商務)邁進。電子商務主要針對飯店裡面的住房以及
餐廳用餐訂位等相關的產品而建立，會視客戶的反應以及整體市場的狀況
來發展適合的商品；而晶華酒店名店街的部分由於與飯店客層重疊性高，
也會有一些互相配合的活動。

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六、外部網絡關係
晶華每月都安排例行的業務拜訪，除了與旅行社、航空公司共同規劃設
計套裝行程，建立了良好的互信關係外，也充分與旅行社溝通協調，以瞭解
住宿顧客對晶華的反應，進而改善晶華的服務品質與設施。
此外，晶華在設計套裝行程的同時，也積極的與休閒產業中的其他企業
同組策略聯盟或是共同設計套裝方案，藉由策略聯盟的方式，規劃多元化的
休閒遊憩方式來吸引觀光客及消費者，不但可滿足顧客日益多元化的需求，
也可以有效降低晶華多元化的擴充成本。

七、優秀的危機處理能力 --- 化SARS危機為轉機

2003 年 4 月的第一週，晶華經歷創館以來業績最低點，SARS 的威力勝
過美伊戰爭，連 921 都沒這麼慘，它創下所有過去天災人禍都沒創下的紀錄。
身為台灣五星級旅館龍頭，客源又有一半來自注重清潔衛生的日本人，晶華
在這次 SARS 來襲中受到劇烈衝擊，但仍以下列方案，化危機為轉機。
（一） 國人優惠方案
在 3 月底，晶華就因應 SARS 開始一波針對國人的優惠方案，只要兩人
成行、每人 1888 元，就可以在晶華享受兩天一夜的城市度假之旅。
（二） 精簡人力
晶華把所有臨時雇員全數暫停，但現有員工必須承擔更多業務，原本在
幕後的客房人員，現在要站到第一線現場服務客戶，原本平時很難做到的開
源節流和教育訓練，SARS 一來，員工都樂意配合。大家知道有危機，反而
願意一起和公司並肩作戰，學習不同的工作技能，晶華不要只把業績下降和
外在環境惡劣當威脅，而是要化為機為轉機，停止抱怨，逆境突圍。
（三） 提供撫慰身心的場所
晶華決心要塑造一個讓房客感到舒適、安全的優質住宿環境。率先推出
板蘭根防疫迎賓茶，設計可以增強免疫力的生機音樂頻道和餐點內容，全面
加強飯店內的消毒和清潔工作，要讓這個時間還選擇晶華的房客放鬆心情，
在悠閒的度假中感受到關心呵護，要讓顧客找回生命的活力，在大家都特別
緊張的時候，更需要一個環境可以安撫疲憊的身心，這反而是晶華的機會。」
（四） 積極化解內部不安情緒
設計成長分享課程，從一級主管組成的「危機處理委員會」教起，再一
層接一層，傳遞給所有的員工。管理者在面對危機時必須迅速作出判斷，不
能有絲毫遲疑；但是在和每位同仁溝通時，卻一定要耐著性子，確保每個人
都能了解細節，清楚進行改變的真正用意， 「決策是要化繁為簡，但執行卻是
要化簡為繁。」管理者要同時扮演救火員、啦啦隊和心理輔導醫生的角色，
平日的逆境商數（Adversity Quotient）就要很高，當病毒開始流行，每個人
其實都在比自己的免疫力，企業也一樣。

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八、小結
晶華酒店秉持著提供顧客全方面體驗的企業文化，設計以顧客為導向的
行銷組合，滿足不同顧客的需求，搭配其優秀的人力資源並善用資訊科技以
降低後勤成本，成功的開源節流創造出高績效的營運成績。如圖3-4所示。

圖3-5 晶華成功因素圖

全方位體驗
文化

高績效的晶
華

善用資訊科 優秀人力資
技 源

資料來源：本研究整理

九、五大因素對晶華人力資源管理的影響
晶華成功的要素有：全方位的體驗文化、優秀的人力資源、善用資訊
科技，在此探討五大因素中的組織文化、組織策略對人力資源管理的影響

（一） 組織文化
晶華旨在提供個人化和永誌難忘的服務，它執著於最高級的設施以
喚醒全感官的深刻體驗，以專業服務為導向，追求全方位顧客體驗的理念，
來服務顧客。此外，晶華的文化強調簡單、實際、有人情味，任何有關管理
的決定皆以個人為導向及尊重客人為出發點。組織文化對人力資源的影響可
分為以下幾方面：
1. 培訓：為了提供顧客全方位的服務，相當重視人員培訓，加強
在職訓練，要求員工成為多能工
2. 留才：以高於同業的薪資，留住人才，降低流動率，以提供最
佳的顧客服務

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 3. 管理：採取『走動式管理』
，即主管走出辦公室到飯店各處走
動，親自與客人及員工接觸，以便有效地為客人服務及替員
工解決問題，藉此建立一個良好的雙向溝通管道。

（二） 組織策略
„ 追求服務品質與投資成本的平衡 v.s 人力資源管理
1. 培訓：在今日台灣人力成本逐漸提高的前提下，經營飯店必須
在股東利益與五星級服務品質間，求取一個平衡點。因此採取人
力精簡的策略，晶華也預先加強教育訓練的課程，使員工成為具
備多重技能的多能工，利用multiskill的人力資源來做重疊配置，
使人力資源達到最佳的使用狀態。

„ 企業e化 v.s 人力資源管理

1. 培訓：由於導入MRP排程、資料庫e化、DM電子化、導入
sunsystem財務系統，因此需加強員工相關電腦資訊技能的教育訓
練課程，讓相關人員能適應新的作業方式，以提供最好的服務給
顧客
2. e-HRM：建構完備的E-HRM系統，目前晶華人事的給薪、休假、
請假等事宜，均可以在電腦連線上完成，不再需要傳統的表單，
大幅降低後勤成本。

„ 未來國際性連鎖經營策略 v.s 人力資源管理

1. 招募、甄選、培訓：因應未來國際性連鎖經營策略，晶華設計
ELITE菁英訓練課程，從人員招募的嚴格甄選，到提供豐富的教
育訓練課程，晶華都積極的培養旅館專業管理人才，為將來成立
連鎖旅館的品牌鋪路。

„ 進軍餐飲業 v.s 人力資源管理

1. 招募：晶華將其在餐飲方面的專業能力延伸競爭優勢到餐飲
事業，建立連鎖宴會廳品牌BANDO，為因應事業版圖的擴展，需
增加餐飲相關人員的招募。

34
 第五節 晶華未來競爭策略
一、延伸核心競爭力，進軍餐飲業
根據交通部觀光局統計資料顯示，國際觀光飯店的主要收入包括房租收入
與餐飲收入，而餐飲收入所佔的比例往往偏高，晶華將以其在餐飲方面的專業
能力延伸競爭優勢到餐飲品牌，進駐新光三越信義新天地 A9 館的扮桌會
「BANDO.8」日前展開試賣，未來還有台北 101「WASABI 餐廳」及預計今年
10 月開幕的統一高島屋百貨內的「Thouse」。
未來晶華酒店餐飲事業每年將增加 850 到 1000 個座位，以扮桌會 BANDO
品牌為例，計畫在各都會區開設 BANDO.1 到 7，串聯 BANDO.8，成為台灣最
知名的連鎖宴會廳品牌。

二、因應週休二日，設計國內專案
由於國民旅遊日漸興起，且我國政府也透過相關政策大力推動國內觀光，
再加上環島路網的建設，國民旅遊已成為晶華鎖定的市場之一，將針對國內旅
遊市場，設計短程旅遊行程。
另外由於晶華內部購物環境完善，精品店林立。晶華未來也將為都市女性
市場設計都會旅遊方案，結合免稅商店、SPA 及周邊休閒產業，強調在週休二
日及工作之餘，可以透過飯店所提供的設施，舒緩工作壓力。以強調在都會內
放鬆心情的定位，來吸引都會女性。

三、因應加入WTO，拓展歐美客源
台灣已正式加入WTO，面對各項產業市場的開放，未來的來華歐美商務
人士將會增多，由於亞洲市場已經是晶華穩定的客源，晶華未來將積極開發歐
美市場。透過企業的合作，以結合國際會議與展覽的方式，來擴展歐美旅客的
市場。

四、因應政府限額開放大陸人士來台觀光
我國已於2002 年1 月1 日起限額開放大陸地區人民來台觀光，兩岸的交
流互動已經勢不可擋。對於即將開放的大陸來台市場，晶華在大陸也積極佈
署，增加與大陸旅行社的往來與業務合作，以期在未來完全開放大陸人士來華
觀光時，能夠取得先機。

五、善用資訊科技，持續 e化
晶華酒店未來除了利用網路與客戶聯繫好關係，也希望將內場Lotos系統
與外場Micros系統進行連線整合，節省更多的人力。晶華酒店經營了14年，將
持續資訊化並善用網路行銷，整體的形象加入了年輕的味道，相信可以激發出
更好的創意與經營手法。

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六、因應產業競爭激烈，更新軟、硬體設施
（一） 軟體
成立「SERVICE PLUS」部門，房客可利用電話專用鍵，由專人提供 各項
服務。成立「貴賓服務」部門，專員隨時於大廳及餐廳引導、接待賓客，提供貼
心的服務。
（二） 硬體
由於晶華開幕至今已14年，飯店內客房設施略嫌老舊，為了因應激烈的產業
競爭，更新既有的客房裝潢及設備，晶華規劃經費兩億元整修客房。其中晶華為
了商務旅客的旅遊需求，規劃了客房安裝無線寬頻設備，來充分滿足商旅人士的
需要。另外為了提供更多元化的休閒遊憩，晶華也規劃設置SPA設施於客房內，
期待以嶄新的客房裝潢設備，來吸引旅客的二次消費。

36
 第四章 結論

第一節 國際觀光旅館業人力資源受產業趨勢影響
經由上述對國際觀光旅館產業與個案飯店的探討，可以發現不論是亞都或晶
華，面對產業的發展趨勢，其人力資源皆受影響，影響情形大致描述如下：
一、 飯店服務多元化，人力資源需求也相對多元
這一方面不需多加贅述，隨著顧客需求愈來愈多、飯店產業發展的日趨成
熟，國際觀光旅館業無不挖空心思以提供顧客更多元的服務，例如婚禮專案、週
休二日主題旅遊規劃，如此不但增加幕後行銷規劃人員的需求，也增加了第一線
提供該項服務人員之需求。

3. 以外包或實習生節省人力成本
在國際觀光旅館的數量大幅增加、餐飲科系畢業生人數也日漸增多的情形
下，國際觀光旅館在面對不可避免的價格戰時，首先需節省佔成本比例最大的人
力成本。例如晶華針對清潔人員即採取外包制度，部分第一線服務人員也是餐飲
科系的實習生、或是以時薪計算工資的契約工，如此也可有更多的成本雇用較高
學歷的總部管理人員，進行企業策略的規劃與執行。

4. 針對現有人力作多元利用
國際觀光旅館業除了客房租金收入外，另一項主要收入來源即是餐飲收
入。在外食人口日益增多的今日，晶華大舉進軍百貨專櫃、美食街市場，即可
使餐飲部員工的效能發揮至極大值。

第二節 國際觀光旅館業的關鍵成功因素
一、發揮管理綜效 營造獨特飯店文化
根據本報告第三章針對個案飯店亞都與晶華的探討，可以發現這兩家個案飯
店的關鍵成功因素皆為許多因素所發揮出的綜效。亞都偏重獨特的管理者領導風
格、重視員工與顧客互動的人力資源制度，輔以以商務旅客為目標顧客的明確市
場區隔，營造出獨特的亞都文化，得以在市場中佔有一席之地。而晶華則偏重多
元化的行銷與促銷方案、善用資訊科技，輔以優秀的人力資源制度，在五星級國
際觀光旅館飯店中成為佼佼者。故可以推論國際觀光旅館的關鍵成功因素除了人
力資源制度外，尚須其餘如行銷、資訊等管理機制的配合，塑造出屬於該飯店獨
特的文化，讓顧客體驗不同且貼心的服務，如此才是國際觀光旅館業的成功生存
之道。

37
二、亞都與晶華所發展出人力資源制度
根據影響組織人力資源制度的五種力量，在亞都與晶華主要的影響力量皆為
組織文化與組織策略。但依兩種力量個別的差異性，所發展出來不同的人力資源
制度，各元素在達到最好的互補或一致性後，發揮最大的綜效效果。

(一) 組織文化
組織文化同為影響亞都與晶華人力資源制度主要因素之一，而不同文化的出
發點，醞釀出不同的人力資源制度。亞都以員工為重心，重視員工的情感元素；
晶華則重視員工的質與能。因此在組織文化因素不同下，亞都利用激勵、賦權與
留才三者之間的一致性，創造積極、熱情的員工；而晶華在重視員工質能的文化
下，利用培訓、留才與走動式管理三者之間的互補與一致性下，爭取多才能的員
工。

(二) 組織策略
與組織文化的交互影響下，亞都與晶華發展出不同的策略方向。亞都以人性管理
的前提下，賦權給員工；晶華在看中員工的質能為前提，以人才精簡(配合培訓)、
人力資源管理 e 化兩者相互配合下，留住人才，並減少不必要的人事成本。

圖 4-1 亞都組織文化、組織策略與人力資源關係圖

留才

賦權
激勵 亞都組織文化

亞都組織策略

資料來源：本研究整理

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 圖 4-2 晶華組織文化、組織策略與人力資源關係圖

走動式管理

留才 晶華組織文化 培訓

晶華組織策略

人力資源管理 e 化 人才精簡

資料來源：本研究整理

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 參考文獻
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業管理研究所碩士論文
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《旅館勝經：一年回收，兩年賺一億的魔法書》
11.許調謀(2002)， ，台北：碁泰管
理顧問公司

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