The Morrison Co - Caso 2 PDF

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413-S16
16 DE MAYO, 2011
STEVEN C. WHEELWRIGHT
PAUL MYERS
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The Morrison Company
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Reunmonos maana en el desayuno para discutir lo que crees que ha salido mal y cmo lo
podemos arreglar. La solicitud del director ejecutivo, Jason Robbins, resonaba en la mente de
Shauna Breen cuando se sent en su escritorio para organizar sus ideas. Era el final de su primer da
como nueva directora de operaciones de The Morrison Company. Morrison desarrollaba y fabricaba
etiquetas de identificacin por radiofrecuencia (RFID, por sus siglas en ingls), conocidas como
etiquetas inteligentes, para las industrias de productos farmacuticos y ventas al detalle. Las ventas
de la compaa haban tenido un auge el ao anterior y sus niveles de produccin haban aumentado
espectacularmente para alcanzar las metas mensuales y trimestrales de despachos. Sin embargo, la
premura de fin de ao exacerb los problemas de manufactura que haban estado afligiendo a la
gerencia en los nueve meses anteriores. Los resultados para el cuarto trimestre con los productos de
RFID destinados a los minoristas eran menores que lo esperado. Afortunadamente, las ganancias
estelares obtenidas con su lnea de RFID para productos farmacuticos mantuvieron a flote los
resultados financieros de Morrison para el ao en su conjunto (anexo 1).
No
Breen era una gerente experimentada de operaciones que fue contratada por su exitoso historial
de lograr espectaculares giros radicales en varias compaas pequeas de manufactura. Haba
comenzado el da reunindose separadamente con sus subalternos directos, para despus hacer un
recorrido completo de la planta. Si bien haba buscado una nueva oportunidad que le planteara un
desafo, lo que escuch y vio le indicaba que el desempeo de las operaciones de la compaa era
peor de lo que haba esperado. Qu manera de comenzar el ao nuevo!, se dijo a s misma cuando
encendi su computadora porttil a fin de prepararse para la reunin con Robbins a la maana
siguiente.
Antecedentes de la compaa
Do
El presidente y director ejecutivo, Jason Robbins, inici The Morrison Company nombrada en
honor a su abuelo materno en 2003 en las afueras de Denver, y era su nico propietario. Robbins,
un emprendedor serial, haba vendido sus dos empresas anteriores a firmas de capital privado y
esperaba un da hacer lo mismo con esta nueva empresa.
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El caso de LACC nmero 413-S16 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 4564. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
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413-S16 | The Morrison Company
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Robbins pens en la idea de The Morrison Company cuando asista a la 20 reunin de

excompaeros de la escuela de administracin. Haba escuchado una presentacin sobre las
tendencias emergentes en la gestin de la cadena de suministro, entre ellas, el uso de la tecnologa de
RFID para seguirle la pista a tarimas y cajas de mercadera despus que salan del rea de despachos,
en ruta hacia lugares ubicados ms adelante en la cadena de suministro. Despus de conducir una
extensiva investigacin de mercado, Robbins reuni un equipo de ingenieros muy experimentados
para que desarrollaran una lnea inicial de productos. Decidi enfocarse en las compaas
farmacuticas porque, segn su exploracin de las industrias estratgicas, algunas de ellas ya haban
empezado a contemplar el uso de etiquetas inteligentes. De manera coincidente, la Administracin de
Alimentos y Frmacos de EE.UU. (FDA, por sus siglas en ingls) estaba alistndose para publicar las
primeras guas acerca de estudios piloto sobre RFID en frmacos, de manera que el momento era
propicio para entrar en ese mercado. La compaa empez a producir las etiquetas inteligentes para
uso farmacutico en el verano del 2004. Durante la segunda mitad del 2007, Morrison ampli su lnea
de productos para atraer a los minoristas.
Tecnologa de RFID y mercado de etiquetas inteligentes

Tecnologa
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La tecnologa de RFID combinaba los transpondedores (es decir, las etiquetas) con capacidades
variadas para almacenar, transmitir y recibir datos inalmbricamente mediante dispositivos
conocidos como lectores, que reciban y transmitan los datos por medio de su antena (anexo 2). Los
lectores podan ser manuales y mviles o bien fijos y estacionarios. Las etiquetas de RFID permitan
la identificacin automtica, el monitoreo y la autenticacin de los objetos a los cuales estaban fijadas.
Los datos generados por los sistemas de RFID se podan trasladar a un sistema de informacin para
su procesamiento, anlisis y almacenamiento. Es ms, los datos almacenados en ciertos tipos de
etiquetas de RFID se podan cambiar, actualizar y hasta borrar. A diferencia de los cdigos de barra
que exigan el contacto directo con un escner, las etiquetas de RFID ni siquiera necesitaban una lnea
directa de visin hacia el lector, solo cierto nivel de proximidad entre la etiqueta y el lector. Las
etiquetas pasivas de RFID de alta frecuencia (HF) tenan un rango de hasta aproximadamente una
yarda, mientras que las etiquetas de ultra-alta frecuencia (UHF), que tenan un menor precio, podan
leer a distancias mucho mayores.
Do
Cada etiqueta RFID consista en una incrustacin encastrada en diversos materiales para que se
pudiera convertir en rtulos adhesivos o en etiquetas adhesivas ms duraderas. Las incrustaciones
consistan en una pelcula plstica transparente a la cual se fijaba un circuito integrado (a saber, un CI
o microchip) y una antena. Entre los productores de etiquetas de RFID se encontraban empresas
que fabricaban CI, incrustaciones y etiquetas acabadas y otras que ofrecan algunas de estas
capacidades o todas. El mercado de incrustaciones estaba muy fragmentado y muchos proveedores
pequeos suministraban capacidad suplementaria de manufactura a los ms grandes.
Mercado de etiquetas inteligentes

El mercado global total para equipo de RFID, que inclua las etiquetas inteligentes, llegaba
aproximadamente a los $4900 millones en 2010. Los pronsticos predecan que esa cifra aumentara a
una tasa anual compuesta de crecimiento (CAGR, por sus siglas en ingls) del 11.5% hasta alcanzar
los $8500 millones para 2015. El uso ms tpico o la aplicacin ms frecuente de las etiquetas de RFID
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era en reas tales como la gestin de la cadena de suministro, el acceso y el control de seguridad, el
rastreo de activos y el pago sin contacto (p.ej., EZ-Pass para los peajes en autopistas). Las compaas
que operaban en industrias muy reguladas, tales como defensa y productos farmacuticos, se
encontraban entre las que primero adoptaron las tecnologas de RFID.
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Las aplicaciones en ventas al detalle, tales como gestin de la cadena de suministro y del
inventario, representaban aproximadamente el 6%-7% de los ingresos mundiales de RFID en 2010.
Los analistas crean que eso aumentara hasta llegar al 10% en menos de cinco aos. Las etiquetas de
RFID ofrecan a los detallistas la forma de seguirle la pista a su mercadera con fines de inventario, ya
que podan proporcionarles datos casi en tiempo real sobre dnde se encontraban sus productos en la
cadena de distribucin. El etiquetado a nivel de artculo daba a los detallistas mejor visibilidad,
precisin, prevencin de prdidas y eficiencia operativa, en lo concerniente al inventario, lo que
implicaba menos desabastecimientos. Los detallistas de vestuario estaban entre los primeros en
adoptar las etiquetas inteligentes; se estimaba que se vendieron 300 millones de etiquetas para esa
aplicacin en 2010.
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Las etiquetas inteligentes de RFID se vendan a precios que iban desde aproximadamente $.09
hasta $.18 cada una en 2010 y los precios haban permanecido relativamente estables, en comparacin
con el ao anterior. La fijacin de los precios se basaba en el volumen del pedido, la cantidad de
memoria en el CI y el tipo de material utilizado para empacar la incrustacin. Wal-Mart, que para
2006 haba exigido a sus 200 proveedores ms grandes que utilizaran etiquetas de UHF para cada caja
y tarima, fue el principal determinante de los esfuerzos por reducir los costos de las etiquetas de
RFID a $.05 o menos cada una. Las reducciones resultantes de tamao, los cambios de diseo y otros
adelantos tecnolgicos estaban conduciendo a ciclos ms cortos de vida del producto, a medida que
los nuevos tipos de etiquetas suplantaban los existentes. Esto se aplicaba sobre todo a los CI de UHF,
cuya tecnologa era mucho menos madura que la de los modelos ms antiguos de HF.
Lneas de productos: ventas al detalle y farmacuticos
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The Morrison Company se especializaba en producir etiquetas acabadas de RFID, tambin

conocidas como etiquetas inteligentes. La compaa competa contra aproximadamente 150 fabricantes
ms en el mercado muy fragmentado de etiquetas inteligentes. Los mayores competidores de la
compaa incluan Avery Dennison uno de los fabricantes ms grandes del mundo de tecnologas
autoadhesivas y sus aplicaciones y Cenveo, la tercera compaa ms grande de Norteamrica, en
cuanto a comunicacin grfica. Conforme se intensificaba la competencia para satisfacer la creciente
demanda, Morrison trataba de agregar valor haciendo hincapi en su capacidad de respuesta y su
velocidad. Breen se enter de que su antecesor haba preparado una propuesta para ofrecer garantas
de entrega a tiempo o menores tiempos de antelacin en pedidos que sobrepasaran un cierto tamao
pero que nunca haba presentado el plan a Robbins.
Do
Para enero del 2011, The Morrison Company fabricaba cuatro variedades de etiquetas inteligentes.
Ofreca las versiones bsicas y premium de etiquetas, tanto de papel como sintticas; los productos
premium ofrecan revestimientos especiales que mejoraban el desempeo y utilizaban materiales que
conferan mayor resistencia a rayones o manchas borrosas. Para cada variedad, se producan
unidades con tres tipos diferentes de adhesivos (permanentes, despegables y con indicacin de
manipulacin indebida), en tres formas estndares (redonda, rectangular y cuadrada) y 18 tamaos.
El CI y la antena de cada incrustacin eran especficos de la aplicacin propuesta para las etiquetas
inteligentes, as como de la tecnologa preferida por el cliente (p.ej., HF frente a UHF). Actualmente,
Morrison ofreca la opcin de seis diferentes CI y 10 antenas.
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Lnea farmacutica
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La lnea original de productos de Morrison consista en etiquetas inteligentes estndares

disponibles en solo dos tamaos y formas. Sus etiquetas estaban especficamente diseadas para
cumplir con las rigurosas normas exigidas por la DEA (la Administracin de Control de Drogas de
EE.UU.) y algunos reguladores estatales (notablemente California). La compaa trabaj con una
importante empresa farmacutica con el objeto de identificar las especificaciones detalladas,
desarrollar y llevar a cabo las pruebas piloto para el conjunto inicial de productos. En 2007, Morrison
patent un proceso de manufactura que produca incrustaciones cuyo funcionamiento no tena rival,
en cuanto a precisin, sobre todo a nivel de unidad individual. En menos de tres aos, Morrison
haba adquirido una participacin del 30% del mercado de etiquetas inteligentes para productos
farmacuticos.
Se proyectaba que las ventas mundiales de equipo para RFID a la industria farmacutica
aumentaran a una CAGR del 34% de 2010 a 2015. El departamento de mercadeo de Morrison
proyectaba un crecimiento parecido de esa magnitud para la compaa. Las etiquetas de RFID se
estaban volviendo especialmente importantes para los fabricantes de frmacos por varias razones.
Adems de las eficiencias de operacin logradas con una mayor visibilidad del inventario, las
compaas farmacuticas adoptaban etiquetas inteligentes para aumentar la seguridad de sus
pacientes al luchar contra la proliferacin de frmacos falsificados, con lo cual se reduca el riesgo de
manipulacin indebida, y para rastrear las fechas de caducidad.
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Las compaas farmacuticas valoraban el funcionamiento y la confiabilidad de las etiquetas

inteligentes por encima del precio. Ms del 85% de las ventas de productos farmacuticos de
Morrison contenan chips de HF, que eran preferidos por su menor tamao y mejor desempeo, a
pesar de que costaban casi el doble de las etiquetas de UHF que tenan caractersticas comparables. El
precio promedio por unidad era de $.22. La nica adaptacin al gusto del cliente que ofreca
Morrison en este segmento era la impresin opcional de la etiqueta. En 2010, las ventas farmacuticas
por un monto aproximado de $36.2 millones representaron dos tercios de los ingresos anuales de
Morrison. Las ganancias netas antes de impuestos para esta lnea de productos fue de $6 millones.
Lnea de ventas al por menor
Do
No
The Morrison Company fabricaba una segunda lnea de productos para los minoristas. Enfrentaba
una competencia considerablemente mayor que la que tena con los productos farmacuticos y el
precio en este mercado creciente en desarrollo era un factor primario en las decisiones de compra.
Aunque al principio solo ofreca una pequea gama de etiquetas estndares, para el final del primer
ao, la compaa empez a diferenciar sus etiquetas inteligentes mediante la adaptacin al gusto del
cliente. Ofreca una opcin de colores, acabados y tamaos cortados segn pedido y hasta cumpla
con otras especificaciones para pedidos especialmente grandes. Con la adquisicin de una nueva
tecnologa, a principios del 2009, Morrison comenz a ofrecer una nueva opcin, conocida como
personalizacin, que consista en imprimir al gusto del cliente sobre las etiquetas acabadas. Casi el
85% de las unidades al por menor que se vendan tenan algn tipo de personalizacin. El precio
promedio por unidad era de $.11.
A medida que bajaba el costo de las etiquetas de RFID, las etiquetas a nivel de artculo en las
ventas al por menor aumentaron su popularidad. Para 2010, ms de 100 de los minoristas ms
grandes exigan a sus fabricantes de ropa que etiquetaran cada unidad. El analista de la industria,
ABI Research, predijo para 2015 una CAGR del 12.1% en la demanda de etiquetas de UHF,
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determinada mayormente por el enorme aumento en las etiquetas de ropa vendida al por menor.
Adems de las grandes tiendas en cadena, un nmero cada vez mayor de clientes minoristas de
Morrison estaba constituido por minoristas pequeos e independientes que posean varias unidades
y vendan ropa, calzado, accesorios para el hogar o licor. En 2010, la lnea de ventas al por menor
representaba un tercio de los ingresos totales de la compaa. Sin embargo, los costos de produccin
mayores que los esperados resultaron en un ingreso neto antes de impuestos de $376,000, muy por
debajo de su meta para el ao.
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La compaa esperaba muchos menos competidores directos en su lnea de ventas al detalle en el

futuro cercano. Recientemente, haba comprado los derechos exclusivos sobre un dispositivo
patentado que combinaba la capacidad de controlar inventarios de la RFID con la funcionalidad de
disuasin de robo que tenan los sistemas existentes de seguridad de los detallistas. La nueva lnea de
productos planificada con esta tecnologa haba empezado a atraer el inters de las grandes cadenas
minoristas, algunas de las cuales ya haban colocado pequeos pedidos iniciales para sus programas
piloto. En un perfil reciente que apareci en el RFID Journal, la principal publicacin de la industria,
el director ejecutivo Robbins declar: Nuestros nuevos productos para ventas al por menor harn de
The Morrison Company un participante dominante en ese mercado, de igual forma que ya hoy lo
somos en productos farmacuticos.
El proceso de manufactura
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The Morrison Company llevaba a cabo todas sus actividades relacionadas con manufactura en
una sola instalacin de 28,000 pies cuadrados. Se haba trasladado all desde un lugar cercano justo
antes de lanzar su lnea de productos de ventas al por menor. Ubicado en un gran parque industrial
de Aurora, Colorado, el edificio tambin albergaba los departamentos de ingeniera, mercadeo y
administracin general de la compaa. Las posibilidades de ampliarse en esa ubicacin eran
limitadas: Morrison arrendaba el edificio y los lotes circundantes ya haban sido desarrollados.
El proceso de manufactura, realizado por 60 empleados de produccin que trabajaban por hora,
inclua las siguientes seis actividades: (1) recepcin, inspeccin e inventario, (2) recoleccin de piezas,
(3) fabricacin y pruebas de las incrustaciones, (4) ensamblaje y pruebas de las etiquetas, (5)
personalizacin [opcional ] y (6) empaque.
No
Morrison fabricaba las incrustaciones con dos sistemas de montaje de incrustaciones de RFID
totalmente automatizados. La produccin de incrustaciones raras veces era el cuello de botella del
sistema. El ajuste inicial exiga que un operario especialmente capacitado manipulara los CI. Las
incrustaciones utilizaban una variedad de CI, delicadas obleas de silicio cuyo precio sola estar entre
los 2.9 centavos y los 4 centavos cada una, dependiendo de su tamao y de los volmenes de compra.
La colocacin del CI y de la antena exiga, cada uno, una gran precisin. Por ejemplo, era probable
que la etiqueta fallara si el contacto entre el CI y la antena estaba apenas un milmetro fuera de
especificacin.
Do
El montaje de las etiquetas era un proceso automatizado que implicaba montar la incrustacin
entre dos piezas de material, conocidas como respaldo y forro. Se aplicaba un adhesivo al respaldo, el
cual, cuando se despegaba de la incrustacin, permita que la etiqueta se pegara a un artculo. El forro
protega la antena y el CI contra daos causados por rayones, calor, humedad y otros factores
ambientales. La compaa utilizaba diez mquinas grandes sofisticadas para ensamblar los rollos de
etiquetas acabadas a un ritmo de hasta 20,000 unidades por hora. Cada una requera que dos
operarios completaran los ajustes iniciales y monitorearan las pruebas de funcionamiento.
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Cuatro de las mquinas ensambladoras de etiquetas tenan capacidad de impresin, para

posibilitar la personalizacin. Este paso creaba una identidad para cada etiqueta al imprimir cdigos
de barra y otra informacin en la superficie de la etiqueta. La mquina tambin poda imprimir
caractersticas adicionales de seguridad, tales como marcas con tinta invisible. Ms del 70% de los
pedidos para productos de venta al detalle incluan personalizacin, en comparacin con menos del
15% de los pedidos para productos farmacuticos.
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Los empleados de produccin eran responsables de garantizar la calidad en cada paso del proceso
de manufactura. Los recibidores inspeccionaban todos los suministros de produccin cuando
llegaban y seguan procedimientos para reemplazar cualquier pieza quebrada o faltante. Los pasos de
subensamblaje de incrustaciones y ensamblaje de etiquetas incluan pruebas para verificar que cada
producto funcionara segn la especificacin. Los repartidores de materiales transportaban carretillas
que contenan trabajos en proceso de un rea de actividad a la siguiente y mantenan la integridad de
los pedidos separados. Con base en las conversaciones sostenidas durante su recorrido inicial de la
fbrica, Breen percibi que entre los trabajadores haba un fuerte compromiso con la calidad.
Planificacin y control de la produccin
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Dos gerentes de control de produccin y de inventario, un gerente de compras y un gerente de

garanta de calidad dependan de la directora de operaciones, quien a su vez dependa del director
ejecutivo, Jason Robbins. Un sistema de planificacin de recursos de materiales (MRP, por sus siglas
en ingls) y un sistema separado de gestin de pedidos que funcionaba en la red fundamentaban las
decisiones y medidas tomadas por el equipo gerencial. Las transacciones con los proveedores tenan
lugar electrnicamente y los clientes establecidos colocaban sus pedidos en lnea. Robbins haba
considerado invertir en el sistema de planificacin de recursos de empresas (ERP, por sus siglas en
ingls) cuando inici la compaa, pero decidi que los costos de implementacin sobrepasaban sus
beneficios. Durante su recorrido inicial por el saln de produccin, Breen observ la ausencia de
terminales de cmputo y not que haba listas de produccin con cambios escritos a mano colocados
cerca de cada mquina.
No
Marc Siegel, gerente de produccin para la lnea de ventas al por menor, le explicaba a Breen
cmo l y Al Robinson, quien era responsable de la lnea de productos farmacuticos, establecan
estimados mensuales de produccin (anexo 3).
Comenzamos con los pronsticos de ventas del departamento de mercadeo. Con base
en las proyecciones del inventario y con lo que sabemos de lo requerido para fabricar
cada producto, determinamos las piezas y mano de obra necesarias para cumplir con las
metas mensuales. Despus, ambos preparamos independientemente los planes de
produccin para nuestros respectivos grupos de productos. Finalmente, tomamos en
cuenta la demanda proveniente de pedidos conocidos para crear la programacin
maestra de produccin, con base en un turno de ocho horas, cinco das a la semana.
Do
En respuesta a la pregunta de Breen sobre las polticas de inventario, Siegel observ que la
compaa procuraba mantener su inventario de bienes terminados lo ms bajo posible, debido al
riesgo de obsolescencia de productos, el alto costo del inventario y las limitaciones de espacio dentro
de la instalacin. Breen saba que muchos de los productos de venta al por menor se fabricaban bajo
pedido para ajustarse a las solicitudes de personalizacin; pero un conjunto bsico de productos
estndares se venda bien. La inmensa mayora de los productos farmacuticos se hacan para crear
inventario.
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A continuacin, la directora de compras, Amanda Cooper, describi cmo su departamento

adquira aproximadamente 240 piezas y suministros estndares diferentes. Cuando el grupo entr a
la zona de almacenamiento de materias primas, Cooper seal que de estas, 165 piezas y suministros
representaban el 80% de los desembolsos totales para compras. Aproximadamente, menos del 30%
eran comunes a los productos farmacuticos y de ventas al detalle. La variacin en el empaque de los
diferentes tipos de productos farmacuticos exiga materiales especiales. Por ejemplo, las botellas,
ampolletas y jeringas requeran etiquetas pequeas, rgidas y en forma de disco, mientras que los
paquetes de blster y otros paquetes de dosis mltiples necesitaban etiquetas flexibles y algo ms
grandes.
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Previendo la siguiente pregunta de Breen, Cooper mencion que la poltica de la compaa

consista en procurar tener al menos tres proveedores para suministrar cada componente. Sin
embargo, a principios de 2011, se obtena solo cerca del 40% de las piezas de tres o ms fuentes. Se
dispona de un 30% ms en dos fuentes. El 30% restante, que inclua seis de los CI ms populares,
solo provenan de una fuente. La compaa colocaba pedidos bisemanales en base a un ciclo de
planificacin de cinco meses, con la expectativa de que los bienes llegaran a ms tardar dos das
antes de que se necesitaran. Aunque esta prctica incorporaba un tiempo significativo de antelacin,
los proveedores no siempre estaban en capacidad de suministrar el 100% de los pedidos a tiempo.
Gestin cotidiana de las operaciones
Despus de haber escuchado sobre los procesos de planificacin de operaciones y gestin del
inventario, Breen estaba deseosa de enterarse de cmo tomaban sus gerentes las decisiones cotidianas
y les pregunt: Cmo es un da tpico en el saln de produccin?. Robinson respondi:
No
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Todo comienza con la programacin maestra de produccin. Al final de cada da,

Marc y yo nos reunimos para determinar la produccin del da siguiente. Cuando es
necesario, consultamos con el departamento de mercadeo para asegurarnos de priorizar
los pedidos pendientes. Luego, ambos asignamos la carga de trabajo a cada una de las
mquinas de incrustaciones y montaje. Dividimos el trabajo de subensamblaje de
incrustaciones en lotes de igual tamao para adecuarlos a los requerimientos de las
mquinas. A fin de minimizar los ajustes iniciales, los tamaos de los lotes de montaje de
etiquetas dependen del tamao del pedido.
Do
Conforme escuchaba, Breen empez a considerar la cantidad de variabilidad a la que deba

ajustarse el sistema de produccin. Yo esperara que ustedes elaboraran la programacin para los
productos estndares con un alto grado de confianza de que no se necesitarn ajustes, dijo ella.
Pero hasta qu punto los productos personalizados introducen incertidumbre?. Siegel le explic:
Algunos tipos de personalizacin no agregan ms tiempo de procesamiento porque
implican solamente recolectar piezas seleccionadas. Sin embargo, ciertas combinaciones
de caractersticas no estndares pueden aumentar nuestros tiempos totales de
procesamiento. Eso se debe a que los tiempos de operacin pueden aumentar, quiz se
necesiten operaciones adicionales y a veces debemos ajustar una mquina para que
produzca a un ritmo ms lento con el fin de mantener la calidad.
A medida que los gerentes de produccin le seguan describiendo el da tpico, Breen escuchaba
varias cosas que la inquietaban. Los trabajadores reciban sus tareas asignadas al inicio de cada turno.
A veces, los supervisores tenan dificultades para especificarle a un trabajador su tarea asignada,

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sobre todo si una escasez de piezas u otro factor interrumpa la programacin de produccin.
Durante todo el da, gerentes y empleados coordinaban el flujo de produccin por toda la planta para
maximizar la utilizacin de las mquinas y ajustarse a desviaciones inesperadas de la programacin.
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Cuando el recorrido lleg a su fin, Breen pidi informacin sobre los operarios que ella haba
observado por toda la planta. Hctor Gonzlez, director de garanta de calidad, le explic que los
empleados de produccin ganaban un salario por hora basado en su nivel de destreza. La tasa salarial
ms elevada perteneca a los tres tcnicos electricistas responsables de mantener y reparar el equipo y
las mquinas de la planta. En base a factores que incluan el historial de asistencia, el esfuerzo y la
actitud, los trabajadores podan recibir oportunidades de desarrollo que los calificaran para ascender
a una tasa salarial superior. Aproximadamente, la mitad de los integrantes del equipo de produccin
posean las destrezas y la capacitacin para llevar a cabo cualquier operacin en la planta.
Problemas en el saln de produccin
Despus de pensar en todo lo que haba escuchado y observado, las mayores inquietudes de Breen
eran los controles de produccin aparentemente ineficaces y las ineficiencias ocasionadas por los
faltantes de suministros. Esto ltimo era un problema especialmente con los CI. Una prolongada
recesin econmica haba impedido que los fabricantes de chips mejoraran su equipo, de manera que
no estaban listos cuando la economa mejor y aument la demanda de chips. Debido a la escasez
resultante de microchips, Morrison entregaba los pedidos hasta con 10 semanas de retraso con
respecto a la fecha originalmente programada.
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La incidencia de desabastecimientos descubiertos al recolectar las piezas haba llegado a ser ms

del triple en los ltimos seis meses. Muchas veces, un desabastecimiento significaba que algunos
pedidos solo se podan llenar de forma parcial. Tales pedidos permanecan como inventario de
trabajos en proceso en el saln de la fbrica, aunque debido a las restricciones de espacio algunos se
trasladaban a la zona de empaque. Los inventarios de trabajos en proceso tambin se acumulaban
cuando el subensamblaje de incrustaciones se ralentizaba, debido a problemas mecnicos o cuando
los defectos exigan un reprocesamiento. De manera semejante, comnmente ocurran cuellos de
botella durante la personalizacin, lo que afectaba negativamente la operacin subsiguiente de
empaque.
No
Por mucho tiempo, la compaa se haba enorgullecido de tener una tasa de devoluciones
consistentemente en 1% o menos. No obstante, por primera vez en su historia, durante el ao
anterior, Morrison haba empezado a experimentar devoluciones de clientes de ms del 3% de los
despachos. La mayora de estos implicaba errores en el contenido de las entregas y no porque las
etiquetas funcionaran mal. El tiempo promedio disponible de las mquinas por da lleg a un mnimo
sin precedentes y uno de los gerentes de produccin expres su preocupacin por problemas con la
confiabilidad de una mquina para ensamblar etiquetas.
Do
Breen saba que para competir eficazmente ante la creciente demanda, sobre todo para la lnea
farmacutica, se tendra que incrementar la capacidad de la compaa. Agregar mquinas no era una
opcin; simplemente no haba espacio para ellas. Agregar un segundo turno era una posibilidadm
pero probablemente exigira una mayor paga para atraer tcnicos elctricos calificados que trabajaran
en el menos deseable horario nocturno.
En poco tiempo, The Morrison Company se haba convertido en un participante importante del
mercado de etiquetas inteligentes de RFID. Si las ltimas semanas eran un indicio, la compaa iba

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cuesta abajo, a menos que pudiera identificar la fuente de sus dificultades de produccin y poner en
prctica cambios que la dejaran en mejor posicin para triunfar. De regreso a su oficina, Breen
empez a pensar acerca de sus siguientes pasos. Identific varios problemas que podan abordarse en
el corto plazo para reducir costos y mejorar el funcionamiento de la planta. Ms all de estos ajustes,
tambin se dio cuenta de que la calamitosa situacin de Morrison podra exigir cambios ms
profundos que necesitaran inversiones de mayor plazo en las capacidades de operacin de la
compaa.

Anexo 1
The Morrison Company, Balance Annual (2010)
Ingresos
Lnea de productos farmacuticos
Ingresos totales
Costo de lo vendido
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$ 36,199,296
$ 18,072,512
$ 54,271,808
$ 21,865,627
$ 13,580,185
$ 35,445,812
Margen bruto
$ 18,825,996
Gastos de operacin
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Costo total de lo vendido
Ventas, generales y administrativos

Investigacin y desarrollo
Gastos totales de operacin
$ 12,362,000
$ 6,463,996
Do
No
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GAIIDA
$ 7,562,000
$ 4,800,000
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Fuente: http://www.barcoding.com/rfid/kit-rfid-eval-lab.shtml
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Figura 2: Etiquetas de RFID (o etiquetas inteligentes)
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Forro de papel
Chip
Fuente: http://www.schreiner-logidata.com/3/about-schreiner-logidata/rfid-technology/
Adhesivo
sensible a la
presin
Antena
Etiqueta
No
Etiquetas y lector de RFID
Figura 1 Composicin de una etiqueta de RFID
Anexo 2
Do
- 11-
(continuacin)
Fuente: http://www.rfid-ready.com/rfid-reader/writer.html
413-S16
Fuente: http://www.archon-interactive.com/wavetrakams-asset-tracking.html
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Figura 4: Lector de RFID de posicin fija
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Figura 3: Lector manual/mvil de RFID
Anexo 2
Do
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No
15,357
14,419
Plan total de produccin

Real
5,177
4,409
Plan total de produccin

Real
6,224
6,471
5,694
8,039
6,471
8,800
16,115
11,518
9,214
Mar
6,224
6,471
8,541
16,115
15,357
7,679
Abr
May
5,964
14,004
11,647
16,306
11,874
11,518
18,429
Jun
2,334
5,177
11,130
11,874
11,518
10,750
Jul
8,039
9,059
5,694
13,570
15,357
14,589
Ago
12,448
12,942
14,753
16,963
15,357
13,054
Oct
14,004
14,236
10,871
14,419
15,357
17,661
Nov
21,005
19,412
19,412
15,267
15,357
29,179
Dic
- 13-
109,695
115,180
125,792
164,542
172,769
179,680
Total
413-S16
rP
os
t
7,002
9,059
8,800
11,026
15,357
16,893
Sep
op
yo
9,059
9,836
10,178
15,357
23,804
tC
12,722
15,357
7,679
Feb
Nota: Las cifras representan la cantidad de rollos de etiquetas inteligentes (1,000 etiquetas por rollo).
5,953
Pronstico
10,750
Pronstico
Ene
Pronstico mensual de unidades, produccin planificada y real, 2010
Anexo 3
Do

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