Da Onda Da Gestão de Qualidade A Uma Filosofia Da Qualidade Da Gestão. Balanced Scorecard Promovendo Mudanças.

DA ONDA DA GESTO DA QUALIDADE A UMA FILOSOFIA DA QUALIDADE DA GESTO: BALANCED SCORECARD PROMOVENDO MUDANAS
DA ONDA DA GESTO DA QUALIDADE A UMA FILOSOFIA DA

QUALIDADE DA GESTO: BALANCED SCORECARD
PROMOVENDO MUDANAS*
Andra Cavalcanti Correia Lima
Mestranda em Administrao de Empresas pela Universidade de Fortaleza CE
E-mail: andreaccl@terra.com.br
Arlei Antonio Cavalcanti
Mestrando em Administrao de Empresas pela Universidade de Fortaleza CE
E-mail: arlei@caesarpark-for.com.br
Vera Ponte
Profa. Dra. do Mestrado em Administrao de Empresas da Universidade de Fortaleza CE
E-mail: vponte@fortalnet.com.br
RESUMO
ABSTRACT
No final da dcada de 80 a Gesto da Qualidade Total (GQT) era apresentada como capaz
de resolver todos os problemas e atender a todas
as necessidades da gesto das organizaes.
Buscando solucionar problemas de gesto no
equacionados pela GQT, muitas organizaes comeam a adotar o Balanced Scorecard (BSC).
Uma questo ainda no discutida com profundidade no mundo acadmico a viabilidade de
integrao desses dois modelos. O presente artigo discute a possibilidade de integrao dessas
duas ferramentas, verificando as melhorias que
podem alcanar, principalmente no gerenciamento
da estratgia da organizao. Assim sendo, realizou-se estudo de caso no Caesar Park Hotel
Fortaleza (CPHF), empresa que vm adotando
com sucesso os dois modelos. A pesquisa revela
que possvel integrar os princpios da GQT com
os do BSC, medida que os fundamentos de
ambos se complementam, sendo assim a utilizao conjunta das ferramentas propicia melhor
gerenciamento da estratgia da organizao.
Palavras-chave: estratgia, gesto, qualidade,
Balanced Scorecard.
In recent years, many organizations have been

managed according to the principles of Total Quality
Management (TQM), which became known around the
globe in the 1980s, when looking for explanations for
the so-called Japanese miracle. TQM was presented
as being capable of solving all problems and attending
to all company management needs, a stage that seems
outdated now. In the search for a model that would allow
them to analyze and follow up the implementation of
organizational strategies, without remaining limited to
Quality indicators, many companies started to adopt the
Balanced Scorecard (BSC). Companies using TQM
question whether it is viable together with the BSC. In
order to contribute to a solution to this question, this article
discusses the possibility of aligning these two tools.
Therefore, a case study was carried out at the Caesar
Park Hotel Fortaleza, a company that implanted TQM in
1997 and started to adopt the BSC in 2000. The research
reveals that the principles of TQM and the BSC can be
aligned, to the extent that they are mutually
complementary, and that the joint use of both tools
provides for better business strategy management.
Keywords: strategy, management, quality,
Balanced Scorecard.
Recebido em 07.07.03 Aceito em 26.04.04 2 Verso aceita em 1.06.04

*Artigo originalmente apresentado no Encontro de Estratgia, Curitiba-2003
Revista Contabilidade & Finanas - USP, So Paulo, Edio Especial, p. 79 - 94, 30 junho 2004
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Andra Cavalcanti Correia Lima Arlei Antonio Cavalcanti Vera Ponte
INTRODUO
Nos ltimos anos, muitas organizaes foram
administradas de acordo com os preceitos da Gesto da Qualidade Total (GQT), cuja projeo mundial
ocorreu na dcada de 80 do sculo recm-findo,
quando pesquisadores buscavam explicaes para
o chamado milagre japons.
Naquela dcada, a GQT era apresentada, em alguns casos aceita, como capaz de resolver todos os
problemas e atender todas as necessidades ligadas
gesto das organizaes. Seus conceitos e prticas foram seguidos por empresas dos mais diversos setores e segmentos, que buscavam melhorar
produtos e o atendimento aos consumidores, bem
como sistematizar o processo de definio de diretrizes anuais atravs do planejamento estratgico.
Essa fase parece ter sido superada, verificando-se uma considervel reduo no nmero de empresas que utilizam a Qualidade Total como o principal sistema de gesto. Entretanto, a GQT deixou
bons frutos por onde passou, principalmente na
gesto dos processos de trabalho e no desdobramento das metas da organizao mediante o uso
da ferramenta da Qualidade denominada
Gerenciamento pelas Diretrizes. Muitos autores ainda defendem a GQT, considerando-a o modelo que
melhor estimula a criatividade em todos os nveis
da organizao e que melhor possibilita uma sistemtica de acompanhamento e aes corretivas nos
processos operacionais.
Na busca de modelo que viabilize uma anlise
focada nos resultados da organizao, no se restringindo apenas a indicadores de qualidade, muitas
empresas comeam a adotar o Balanced Scorecard
(BSC). Quando se utiliza o BSC, fica estabelecida
uma relao de causa e efeito entre todos os indicadores essenciais para a organizao: operacionais,
financeiros e estratgicos. O sistema proporciona
uma rpida e abrangente viso atual e futura do negcio, pois contempla indicadores financeiros e no
financeiros, que facilitam o acompanhamento dos
resultados em direo s metas traadas.
Ressalte-se que uma anlise, baseada em indicadores puramente financeiros, reativa, pois mede
resultados do passado. Com o BSC, o foco passa a
ser mais preventivo, por meio do acompanhamento
dos indicadores que impulsionam o processo
(drivers). O BSC uma ferramenta que combina uma

filosofia de trabalho com uma balanceada sntese de
informaes, para que os membros da alta direo
tenham uma ampla viso do contexto.
No mundo organizacional, a gesto compreende
um conjunto de aes para melhorar a capacidade
de competio. Segundo Beuren (2000), nenhum sistema de avaliao e mensurao ser til ao processo decisrio se no oferecer a possibilidade de a
empresa comparar os seus indicadores com os das
empresas que operam em segmentos congneres,
ou com seus prprios indicadores de perodos anteriores. Como se entende que s se administra aquilo
que se mede, a empresa que no possuir indicadores adequados no poder gerenciar bem a sua atividade. Segundo o modelo Balanced Scorecard, indicadores adequados devem estar balanceados, e
devem contemplar os critrios de quantidade, qualidade, custos e prazos em relao s metas traadas.
Empresas que utilizam a GQT questionam a viabilidade da sua adoo juntamente com o BSC, conforme evidenciado no livro de Kaplan e Norton (2000),
na seo Perguntas mais Freqentes.
No sentido de contribuir para o esclarecimento
da questo, o presente artigo discute a possibilidade
de alinhamento dessas duas ferramentas, verificando as melhorias que podem ser alcanadas, principalmente no que se refere ao gerenciamento da estratgia da organizao.
Para tanto, realizou-se um estudo de caso no
Caesar Park Hotel Fortaleza (CPHF), empresa que
implantou a GQT em 1997 e passou a adotar o BSC
em 2000. Foram examinados os documentos internos resultantes das diversas reunies de trabalho
que ocorreram ao longo da implantao da GQT e
do BSC, conforme descrito na seo seguinte.
ASPECTOS METODOLGICOS DA
PESQUISA
Na primeira etapa de desenvolvimento deste estudo terico-emprico, buscou-se conhecer os fundamentos tericos das ferramentas Gesto da Qualidade Total e Balanced Scorecard atravs do exame de textos publicados sobre os assuntos, como
livros tcnicos, artigos de revistas especializadas, trabalhos cientficos, teses e dissertaes. Realizou-se,
assim, uma pesquisa bibliogrfica, que segundo
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Lakatos e Marconi (1999, p.27) um apanhado geral sobre os principais trabalhos j realizados, revestidos de importncia por serem capazes de fornecer
dados atuais e relevantes sobre o tema.
Esse tipo de pesquisa tem a finalidade de colocar o pesquisador em contato direto com tudo o
que foi escrito e dito sobre determinado assunto,
oferecendo meios para definir, resolver, no somente problemas j conhecidos, como tambm
explorar novas reas em que problemas no se
cr istalizam suficientemente (LAKATOS e
MARCONI, 1999).
A pesquisa bibliogrfica permitiu verificar que,
apesar dos inmeros trabalhos publicados sobre os
temas GQT e BSC, nenhum explorava a questo da
viabilidade de alinhamento dessas duas ferramentas, fato que motivou a investigao do assunto.
Em seguida, deu-se incio pesquisa de campo, que foi realizada no Caeser Park Hotel Fortaleza, com o objetivo de levantar informaes sobre o processo de alinhamento da GQT e BSC
ocorrido na empresa no perodo de 2000 a 2002.
Lakatos e Marconi (1999, p.85 apud Trujillo,
1982, p.229) destacam que A pesquisa de campo
propriamente dita, no deve ser confundida com a
simples coleta de dados, algo mais que isso, pois
exige contar com controles adequados e com objetivos preestabelecidos que discriminam suficientemente o que se deve ser coletado.
A pesquisa de campo empreendida caracteriza-se como exploratria-descritiva, pois buscou
descrever com detalhes a experincia do Caeser
Park Hotel Fortaleza.
Sekaran (1992, p.95, traduo nossa) afirma
que um estudo exploratrio empreendido quando no conhecemos muito sobre determinada situao, ou quando no temos informaes sobre
como problemas ou assuntos de pesquisa similares tenham sido solucionados no passado.
A pesquisa descritiva Andrade (1995) define
como sendo aquela que tem o objetivo de observar,
registrar, analisar, classificar e interpretar fatos, sem
que ocorra influncia do pesquisador sobre eles.
Logo, conclui a autora, os fenmenos so estudados, mas no manipulados pelo pesquisador.
Com relao tcnica de pesquisa optou-se
pelo estudo de caso, selecionando-se uma organizao para a realizao de anlise profunda e
intensa. Martins e Lintz (2000, p.36) definem estudo de caso como:

[...] uma investigao emprica que pesquisa
fenmenos dentro do seu contexto real (pesquisa naturalstica). O estudo de caso rene o
maior nmero de informaes detalhadas, por
meio de diferentes tcnicas de coleta de dados: entrevistas, questionrio, observao
participante, entrevista em profundidade, levantamento de dados secundrios etc., com o
objetivo de apreender a totalidade de uma situao e, criativamente, descrever a complexidade de um caso concreto.
O estudo de caso foi realizado em trs etapas.
Inicialmente, foi realizada entrevista no estruturada
com o executivo coordenador dos processos de implantao das ferramentas GQT e BSC no CPHF,
quando foram reunidas informaes e opinies sobre a experincia do Hotel. Em seguida, procedeuse leitura de toda a documentao referente s
reunies de trabalho ocorridas na empresa no decorrer da implantao das ferramentas. Na fase seguinte, foram conduzidas entrevistas com nove profissionais envolvidos com os processos em estudo,
utilizando-se questionrio previamente estabelecido,
mas flexvel, sendo as perguntas reelaboradas ou
complementadas em funo dos dados observados
no decorrer das entrevistas.
importante destacar a dificuldade de se levar a
cabo pesquisas de campo, dado que h grande resistncia das empresas a fornecer informaes, principalmente por no perceberem que estudos acadmicos podem gerar resultados capazes de contribuir
para a elevao dos seus nveis de competitividade.
O mundo acadmico ainda est muito afastado do
ambiente empresarial.
Essa foi a razo principal de se ter optado pelo
estudo de caso, tendo-se encontrado no Caeser Park
Hotel Fortaleza total disponibilidade para apoiar o
desenvolvimento do estudo, tendo fornecido todas
as informaes requeridas.
GESTO DA QUALIDADE
O desafio da sobrevivncia, no mercado
globalizado e cada vez mais competitivo, faz emergir novas tcnicas de gesto. Essas novas tcnicas gerenciais buscam manter as organizaes
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competitivas em um cenrio de constante mudana, desenvolvendo sistemas administrativos geis

e suficientemente fortes para os padres estabelecidos nessa nova formao econmica da sociedade. Entre os modelos gerenciais, a GQT destaca-se em funo de buscar o gerenciamento do
crescimento do ser humano, o desenvolvimento
tecnolgico, assim como racionalizar os mtodos
de produo.
Embora o Gerenciamento pela Qualidade Total
tenha sido criado nos Estados Unidos, foi no Japo
que encontrou as condies propcias para o seu
desenvolvimento e aperfeioamento. Conforme
Ishikawa (1993), a preocupao japonesa com a
qualidade dos produtos surgiu aps a Segunda Guerra Mundial. Naquela poca, os produtos japoneses
eram considerados de inferior qualidade. As mudanas no padro de qualidade foram comandadas pelos norte-americanos, que ocuparam o pas num
movimento de reconstruo econmica e
desmobilizao da mquina de guerra.
A GQT firmou-se a partir da dcada de 80 do sculo recm-findo, como alternativa s novas demandas de um mercado consumidor mais exigente e com
maiores opes de compra. O foco passou a ser uma
maior integrao de todas as etapas do processo,
desde o planejamento, at a execuo final. Assim,
passou a haver uma nfase maior na dimenso humana, principalmente quanto ao envolvimento e participao mais intensa dos empregados no processo
produtivo (VIEIRA, 1996).
Por ser uma abordagem gerencial, a Qualidade
Total regida por uma srie de princpios bsicos.
Para Campos (1992), esses princpios s so atingidos atravs de mtodos e procedimentos concretos,
que as pessoas utilizam atravs de educao e treinamento contnuos. Em linhas gerais, o autor relaciona-os da seguinte forma: produzir e fornecer produtos e/ou servios que atendam concretamente s
necessidades do cliente; garantir a sobrevivncia da
empresa atravs do lucro contnuo adquirido pelo
domnio da Qualidade; identificar o problema mais
crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade; falar,
raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
gerenciar a empresa ao longo do processo e no por
resultados; reduzir metodicamente as disperses
atravs do isolamento de suas causas fundamentais; o cliente o rei; procurar prevenir a origem de
problemas cada vez mais a montante; nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa; respeitar os empregados como seres humanos
independentes; definir e garantir a execuo da viso e a estratgia da alta direo da empresa.
O conceito de Qualidade foi, primeiramente, associado definio de conformidade s
especificaes. Posteriormente, o conceito evoluiu
para a viso de satisfao do cliente. Obviamente, a
satisfao do cliente no resultado apenas e to
somente do grau de conformidade com as
especificaes tcnicas, mas tambm de fatores
como prazo e pontualidade de entrega, condies
de pagamento, atendimento pr e ps-venda, flexibilidade, entre outros.
Paralelamente a essa evoluo do conceito de
Qualidade, surgiu a viso de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da empresa perante o mercado. Pouco tempo depois, percebeu-se que o planejamento estratgico da empresa
enfatizando a qualidade no era suficiente para seu
sucesso. O conceito de satisfao do cliente foi, ento, ampliado para outras entidades envolvidas com
as atividades da empresa. O termo Qualidade Total
passou a representar a busca da satisfao, no s
do cliente, mas de todos os stakeholders (entidades
significativas na existncia da empresa) e tambm
da excelncia da gesto da empresa.
A definio da GQT, que consta das normas ISO
desde 1992, recomendada pelos japoneses depois
que estes e os americanos assumiram a mesma
denominao TQM para o modelo de Gesto pela
Qualidade Total, diz o seguinte:
TQM: um modelo de gerenciamento de uma
organizao centrado na qualidade, baseado
na participao de todos os seus membros e
visando ao sucesso de longo prazo atravs
da satisfao do consumidor e de benefcios
para todos os membros da organizao e para
a sociedade (ISO 8402-92).
Atualmente, existem trs abordagens distintas na
rea da Qualidade: a americana, a japonesa e a europia. A abordagem americana defende a idia de
que a Qualidade no acontece por acaso, e sim por
programa constitudo de: planejamento de qualidade, controle da qualidade e aperfeioamento da qualidade, ou seja, nos princpios bsicos da Trilogia de
Juran (1990).
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A abordagem japonesa fundamenta-se nos mtodos estatsticos e, sobretudo, no respeito e valorizao do ser humano, ou seja, nos princpios de
Deming (1990).
A abordagem europia tem por base a padronizao da International Organization for
Standartization - ISO, fundada em Genebra, na
Sua e responsvel pelo conjunto de normas ISO
9000, que estabelece os requisitos mnimos para
que a organizao elabore um sistema de qualidade. As organizaes que cumprem os requisitos podem se candidatar a receber um certificado
de qualificao homologado por um rgo nacional ou internacional.
Essas abordagens surgem da evoluo do pensamento de diversos pesquisadores, cujas principais
idias apresentam-se a seguir.
Ishikawa (1993) defende o conceito amplo de
Controle da Qualidade: a Qualidade colocada como
prioridade, em primeiro lugar no est o lucro imediato; a orientao para o cliente, no para quem
produz, pensar a partir do outro lado; seu cliente
quem responde pelo processo seguinte ao seu,
necessrio quebrar a barreira do departamentalismo;
utilizar fatos e dados ao fazer apresentaes, usar
mtodos estatsticos; respeito pelas pessoas como
filosofia gerencial, nfase na administrao
participativa; gerenciamento inter-funcional.
Segundo Deming (1990), a Qualidade est baseada na melhoria do produto e na conformidade atravs da reduo da variabilidade dos processos e
controle dos processos com base no ciclo PDCA
(Planejamento, Desenvolvimento, Checagem e
Aes Corretivas). Defende um uso extensivo dos
mtodos estatsticos de controle, como formas de
controlar e melhorar processos. Ratifica a sua viso
de que a Qualidade requer esforo planejado e uma
viso sistmica da organizao.
Juran (1990) focou seu trabalho na crena de que
a melhoria da Qualidade obtida trabalhando dentro
do sistema. Props o atingimento da Qualidade em
dois nveis: empresas devem atingir alta qualidade
de produtos, e cada indivduo deve atingir alta qualidade individualmente.
Crosby (1990), outro dos precursores da filosofia
da qualidade, afirma que um sistema de qualidade
deve atuar de forma a prevenir defeitos. Sua definio que qualidade fazer bem desde a primeira
vez, isto , manter um compromisso real com aquilo

que est sendo realizado.
Hellard (1995) revisa os princpios vitais da Gesto pela Qualidade Total e fornece os seguintes conceitos: clientes so divididos em internos e externos; satisfazer e exceder as necessidades dos clientes o alvo claramente declarado; liderana provm da alta administrao e engloba tanto os indivduos como as equipes no mesmo compromisso;
os mais altos nveis de integridade, honestidade e
confiana so elementos essenciais; respeito, confiana e benefcios mtuos para todos os parceiros
so fatores importantes dentro do desenvolvimento
de uma organizao voltada para Qualidade Total;
Qualidade Total oferece a cada indivduo a oportunidade de participar, contribuir, e desenvolver um
sentimento de posse; envolve contnua e
mensurvel melhoria em todos os nveis da organizao; requer uma performance precisa e consistente para alcanar altos padres em todas as reas da organizao e um objetivo da Gesto pela
Qualidade Total melhorar o uso dos recursos para
alcanar eficcia e eficincia.
As abordagens acima possuem suas caractersticas especficas e cabe organizao analisar sua
cultura, competncias e valores com o objetivo de
buscar identificar em cada uma as posturas e prticas que iro agregar valor empresa.
A maioria dos pesquisadores e autores da rea
da Qualidade defende o envolvimento e comprometimento da alta direo, considerando-o fundamental para a implantao de um Sistema de
Gerenciamento pela Qualidade Total. Outro fator
muito importante a formao de uma teia envolvendo o maior nmero de pessoas possvel. Essa
teia fica responsvel por desenvolver e gerenciar os
assuntos da Gesto da Qualidade Total, no ficando
limitada pela estrutura formal da organizao.
Merli (1993) resume a filosofia de Gesto para a
Qualidade Total em quatro pontos principais: 1. Completa satisfao do consumidor: significa que Qualidade igual melhoria contnua nos resultados; 2.
Qualidade acima de tudo: significa que a qualidade
de um produto ou servio nada mais que o resultado da qualidade dos processos usados para ger-lo;
3. Melhoria contnua: isto , todos os processos e
todos os aspectos de performance do negcio devem ser melhorados continuamente; e 4. Mximo
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envolvimento do pessoal da empresa: a idia que

ningum melhor do que os operadores dos processos para melhor-los.
O planejamento da Qualidade consiste em estabelecer as diretrizes para garantir o atendimento s
necessidades dos seus quatro tipos de consumidor:
Clientes, Acionistas, Funcionrios e Sociedade. No
Gerenciamento pelas Diretrizes, a divulgao das
orientaes da alta administrao conduzida de
forma metdica, atravs do desdobramento das diretrizes que acontecem medida que os gerentes
de departamento estabelecem suas prprias metas
em funo das diretrizes anuais da alta administrao. Os mtodos para o alcance das metas so propostos a partir de uma anlise de processo. A conduo dessa anlise baseia-se em fatos e dados em
que so consideradas as diretrizes da alta administrao, a anlise dos resultados do ano anterior, as
mudanas no meio e a viso estratgica do gerente
de cada unidade. medida que descem na hierarquia, esses mtodos se tornam cada vez mais concretos, at se transformarem em planos de ao
(CAMPOS, 1992).
O Gerenciamento pelas Diretrizes um mecanismo que concentra a fora intelectual de todos
os colaboradores, para soluo de problemas relativos aos temas prioritrios da organizao. O
ponto de partida so as polticas anuais correspondentes aos objetivos de resultados desejados.
O ponto de chegada so os resultados alcanados e os processos devidamente estabilizados, por
meio da padronizao, para suportar a posterior
implementao de melhorias, visando a garantir a
sobrevivncia da organizao e sua
competitividade (CAMPOS, 1996).
Ficam, assim, estabelecidos os nveis de controle a serem mantidos em itens como qualidade-padro, custo padro, prazo-padro, nos processos da
empresa. A melhoria da qualidade consta do estabelecimento de novas diretrizes para garantir nveis de
desempenho sempre melhores que os dos concorrentes: mais qualidade, menor custo, melhor prazo,
para os produtos e processos da empresa.
A implantao de Programas de Qualidade Total em uma organizao pode provocar alteraes
significativas em sua estrutura organizacional, promovendo a descentralizao ou, ainda, a mudana no fluxo de trabalho e no controle do processo
de trabalho, passando a exigir um tipo de coordenao apropriado (MINTZBERG, 1995).

Ao abordar os fatores crticos de sucesso na adeso GQT, nas organizaes, Zeitz (1996) destaca
a importncia do treinamento na superao das barreiras de implantao, lembrando, ainda, que a literatura corrente defende que o nvel de auto-realizao do empregado um indicador significativo de
sucesso dessa etapa, medida que o valor adicionado tarefa um elemento inerente organizao
do trabalho moderno, determinando seus nveis de
produtividade.
A base de qualquer programa de Qualidade Total deve ser a conscientizao, o envolvimento e o
comprometimento de todos na organizao, pois
a GQT prega que os altos nveis de qualidade s
sero obtidos e mantidos atravs do aumento da
qualidade do trabalho de cada indivduo que compe a organizao.
Assim, a introduo de um Programa de Qualidade Total pode provocar alteraes expressivas
nas organizaes, todavia, apenas a Gesto da
Qualidade, como instrumento de gesto, mostrouse insuficiente, do mesmo modo como os indicadores financeiros puros foram sendo substitudos paulatinamente pelos programas de Gesto pela Qualidade Total, em pocas anteriores. Cabe ressaltar
que vrias empresas que conquistaram prmios de
Qualidade nacionais apresentaram, mais tarde, dificuldades financeiras, e se viram surpreendidas e
preocupadas com sua performance empresarial
(KAPLAN e NORTON, 2000).
BALANCED SCORECARD
As empresas que adotaram a Qualidade como
principal mecanismo e referencial organizacional,
durante as duas ltimas dcadas, como visto na seo anterior, focaram essencialmente no aumento da
qualidade do processo organizacional, negligenciando a performance, uma vez que focalizavam uma
ao especfica, em detrimento das metas
organizacionais mais amplas.
Entra em cena o Balanced Scorecard (BSC) que
vem despontando e sendo reconhecido pelas organizaes como um dos mais eficientes modelos de
avaliao de desempenho empresarial e de gesto
estratgica. O BSC um sistema de medio de
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desempenho criado, em 1992, por Robert Kaplan e

David Norton, o qual combina medidas financeiras e
no-financeiras. Em 1996, esses autores publicaram
o livro Balanced Scorecard, aps uma srie de artigos publicados na Harvard Business Review iniciada em 1989. A edio do livro em portugus saiu no
Brasil em 1997, com o ttulo A estratgia em ao
Balanced Scorecard, e, desde ento, o BSC vem
sendo difundido e aplicado no pas.
Com o objetivo de identificar os modelos de
avaliao de desempenho empresarial mais utilizados pelas empresas no Brasil, no ano 2000 a
Fundao Dom Cabral conduziu uma pesquisa
junto a 377 empresas, selecionadas dentre as 500
maiores e melhores da Revista Exame. Noventa
e oito empresas responderam ao questionrio,
constituindo-se em 20% da populao
pesquisada. Confirmou-se que os indicadores financeiros clssicos e os operacionais ainda se
configuram como os principais instrumentos utilizados para medio, controle e planejamento.
Esse fato demonstra que as empresas ainda planejam de costas para o futuro. Vale destacar que
a pesquisa da Fundao no investigou a utilizao da GQT nas organizaes, (SARDENBER e
SILVEIRA, 2002, p.35).
Dentre os modelos mais usados recentemente,
destaca-se o Economic Value Added (EVA), j utilizado por mais de 40% das empresas respondentes,
sendo a principal ferramenta de avaliao do desempenho de quase 10% dessas empresas. O BSC
utilizado por 20% das empresas, e aparece como
principal modelo em 7% do total.
Outra pesquisa realizada por Soares e Ratton
(1999), sobre o Estado da Arte em sistema de medio do desempenho organizacional no Brasil,
revelou que a dificuldade cultural para incluir dimenses qualitativas, constitui um dos principais
entraves adequada adoo de sistemas de medio. Revelou tambm que a falta de
metodologias adequadas para a medio de dimenses qualitativas percebida como um problema to significativo quanto dificuldade cultural em mudar.
Dentro desse anseio sobre a necessidade de
uma metodologia eficaz e adequada para a medio de desempenho, o BSC oferece aos executivos os instrumentos de que necessitam para
alcanar uma boa performance (KAPLAN e

NORTON, 1997).
Para entendimento de como essa ferramenta
tornou-se um cobiado modelo de gesto orientada para a estratgia empresarial, pode-se destacar trs fases na evoluo do BSC. Durante a
primeira metade dos anos 90, seu foco foi a
mensurao do desempenho empresarial. No segundo, a partir de 1996, o Balanced Scorecard
passa a ser considerado um sistema de gesto
estratgica. No terceiro momento, a partir de
2000, o BSC assume papel central nas organizaes bem-sucedidas e focalizadas na estratgia.
Ocorre uma ampliao do conceito de desempenho das empresas, at ento restrito aos indicadores financeiros, que se tornam insatisfatrios
para medir a competitividade de uma organizao, que no obviamente decorre de sua capacidade de gerao de receita, mas tambm influenciada pela capacidade de conquistar e manter
clientes, de possuir uma rede de trabalhadores e
colaboradores motivados e comprometidos e de
contar com um processo de produo dinmico e
eficiente.
Para Kaplan e Norton (1997), o que se mede
o que se atinge depois, da a importncia de um
sistema de mensurao que descreva o desempenho da organizao, no apenas sob a perspectiva financeira, mas tambm sob as perspectivas operacionais. A hiptese subjacente ao
Balanced Scorecard a de que os resultados refletidos nos indicadores que compem as perspectivas operacionais vo influenciar, mais frente, os resultados da perspectiva financeira.
O BSC mede a performance organizacional
atravs de quatro perspectivas distintas e complementares (KAPLAN e NORTON, 1992): perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos internos e perspectiva do
aprendizado e crescimento.
Na figura 1, apresenta-se o modelo BSC, que
se configura como importante instrumento de gesto, a partir do acompanhamento dos objetivos
estratgicos da organizao segundo os indicadores de desempenho contemplados nessas quatro perspectivas. A elaborao de medidas
operacionais para as quatro perspectivas do quadro de indicadores obriga os executivos a
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esclarecer o significado da declarao da estratgia forando-os a um consenso, o que traduz a

viso da organizao de forma a possibilitar um
significado para as pessoas responsveis por

implementar essa viso, (KAPLAN e NORTON,
1996).
Fonte: KAPLAN, Robert S.; NORTON, David. A estratgia em ao: Balanced Scorecard, 1997.
Figura 1 Balanced Scorecard

Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC dever
incorporar um conjunto de relaes causaefeito
entre as medies de desempenho e os fatores
impulsionadores identificados na estratgia, que so
dois elementos-chave do modelo BSC. Em outras
palavras, quando um BSC bem elaborado, conta a
histria da estratgia atravs de uma seqncia de
relaes causa-efeito, expressas por alternativasafirmativas do tipo se-ento. O sistema de medio deve explicitar as relaes entre os objetivos e
os indicadores nas diversas perspectivas, de modo
que possam ser gerenciadas e validadas.
Para melhor compreenso da lgica do modelo
BSC, a seguir discorre-se sucintamente sobre cada
perspectiva:
Perspectiva financeira As medidas de
performance financeira indicam se o trabalho
estratgico, o de implementao e o de execuo da empresa esto contribuindo para a
melhoria do resultado financeiro. importante
procurar saber como a empresa est sendo
vista pelos seus acionistas.
Perspectiva do cliente O quadro de indicadores supe que a empresa traduz a sua declarao geral de misso, no que se refere
ao atendimento ao cliente, em medidas especficas que reflitam os fatores que realmente importam a ele. Ressalte-se que os interesses dos clientes tendem a se enquadrar
em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho/atendimento e custos. Nessa

perspectiva, a preocupao-chave saber
como os clientes vem a organizao.
Perspectiva interna Uma excelente
performance em atendimento s necessidades
dos clientes tem origem nos processos, decises e aes que ocorrem na empresa. preciso focar as operaes internas crticas que
permitam atender s necessidades dos clientes. As empresas devem tambm procurar identificar e medir as suas competncias essenciais e as tecnologias crticas necessrias para
assegurar sua permanncia na liderana do
mercado. Nessa perspectiva, a pergunta :
Para satisfazer acionistas e clientes, em que
processos de negcios deve-se alcanar a excelncia? Em que se deve destacar?
Perspectiva de inovao e aprendizado Os
objetivos dessa perspectiva oferecem a infraestrutura que possibilita a realizao dos objetivos das demais. Esses se refletem em investimentos na capacitao dos colaboradores e em sistemas e processos
organizacionais. Uma empresa sem a dimenso do fator humano bem-sucedido far com
que as demais atividades de criao de valor
no dem certo, independentemente do nvel
de sofisticao tecnolgica (EDVISSON e
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MALONE, 2000). As formas de atingir o sucesso mudam o tempo todo. Devido intensa
competio global, as empresas so obrigadas a aperfeioar permanentemente seus produtos e processos e lanar produtos novos e
com maiores recursos.
A capacidade de uma empresa para inovar, aperfeioar e aprender est diretamente atrelada ao seu
valor; ou seja, somente com capacidade de lanar
novos produtos, de criar mais valor para o cliente e
de aumentar sua eficincia operacional, pode a empresa penetrar em novos mercados e aumentar o
seu faturamento e margens, possibilitando um crescimento organizacional e, por conseqncia, um aumento de valor para os acionistas. De fato, acreditase que o que faz as organizaes funcionarem o
conhecimento. A constante mudana da economia
global faz com que, cada vez mais, as atividades
baseadas no conhecimento e voltadas para o desenvolvimento de produtos e processos se tornem as
principais funes internas das empresas e aquelas
com maior potencial de obteno de vantagem competitiva (DAVENPORT, 1998). Para alcanar a viso
de futuro da organizao, importante saber como
sustentar a capacidade de mudar e agregar valor.
O projeto de construo de um BSC leva de oito
a doze semanas. Um dos momentos mais crticos
da implantao do BSC a escolha da equipe, da
coordenao e o patrocnio da alta direo. Essa
escolha torna-se crucial, pois h que se obter consenso da equipe de executivos-chave em temas geralmente polmicos e de fundamental importncia
para o sucesso do modelo.
Como insumos bsicos para construo do BSC,
essa equipe dever levantar planos estratgicos, planos financeiros, planos para recursos humanos,
segmentao de clientes, planos de qualidade e outras informaes do setor, como tendncias, concorrncias, desafios e oportunidades.
Segundo seus autores, o BSC deve ser usado
no apenas como um sistema de controle, mas
como informao, comunicao e aprendizado. O
BSC permite o ajuste e mudanas fundamentais na
prpria estratgia, porque ele no s mede, mas
estimula mudanas (KAPLAN e NORTON, 1993).
Esse melhoramento obtido atravs de referenciais
de curto prazo, tanto para as medidas financeiras,
como para as no-financeiras, e o acompanhamento
desses resultados financeiros dever ter revises

mensais e trimestrais. O BSC ajuda a empresa a
focar no que ela tem que fazer bem feito para se
tornar lder no seu segmento.
ESTUDO DE CASO
O CPHF uma empresa de mdio porte, de capital nacional, tendo seu controle acionrio exercido
pelo grupo Marquise.
Atua no ramo de hotelaria, alimentao e eventos. Iniciou suas atividades em dezembro de 1992,
abrindo em regime de soft opening. Em junho de
1993 passou a operar com 100% de sua capacidade: 230 apartamentos, piscina, Health Club, Restaurante Le Caesar (cozinha internacional), Restaurante Mariko (cozinha japonesa), Restaurante
Mucuripe (Coffee Shop), Room Service, Lobby bar
e banquetes. Como citado anteriormente, o hotel
pertence ao grupo Marquise, que opera com a marca Caesar Park atravs de um contrato de
franchising com o grupo Posadas.
Em 1997, o hotel iniciou a implantao do sistema de Gesto pela Qualidade Total, com o qual tem
buscado a evoluo contnua de seus padres de
qualidade, atendimento e prestao de servios a
seus clientes. Atravs de sua liderana, a alta direo exerce papel primordial nesse esforo, caracterizando-se como a grande promotora na busca da
qualidade e excelncia de desempenho em todas as
suas atividades. A misso, a viso e os valores, definidos a partir do entendimento das necessidades
de todas as partes interessadas, so integradas ao
dia-a-dia da organizao.
Para desenvolver e implantar a Gesto pela Qualidade Total no CPHF, foi necessria a participao
da alta administrao, definindo as estratgias que
garantiriam a sobrevivncia da empresa. Um planejamento bem elaborado sempre baseado em
fatos e dados relativos ao ambiente, ao mercado,
s tendncias e prpria organizao. O primeiro
objetivo desse planejamento foi a definio clara da
misso da empresa, ou seja, a razo de sua existncia, isto , o seu negcio. Em seguida, foi traada
a viso de longo prazo, que expressa o sonho da
alta administrao para a situao de sua empresa
dentro de cinco ou dez anos, compreendendo os
princpios, crenas e valores, que so as linhas
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gerais de conduta gerencial e pessoal na empresa,

e constituem seu cdigo de tica, que determina
limites a serem respeitados. Todas essas definies
foram elaboradas e esto expressas claramente na
poltica da Qualidade do CPHF.
No Caesar Park Hotel Fortaleza, as polticas definidas pela diretoria, para canalizar os esforos de
toda a empresa, so as diretrizes bsicas, a partir
das quais so definidos os grandes objetivos da organizao. Geralmente, so fixadas para um perodo de 1 a 3 anos e referem-se a assuntos que tornam a empresa mais competitiva, ou seja, dizem respeito aos caminhos da melhoria da empresa. As
polticas e objetivos precisam ser desdobrados em
metas de cada gerncia, que, por sua vez, so transformadas em metas de cada Unidade Gerencial Bsica (UGB). Todas as reas impactadas pelas polticas devem ser envolvidas, produzindo, cada uma, o
seu prprio Planejamento, Desenvolvimento,
Checagem e Aes Corretivas (PDCA). Um objetivo
ou meta s ter consistncia se for desdobrado at
o nvel em que executado; caso contrrio, ser
apenas um exerccio de burocracia.
A aplicao do modelo de Gesto pela Qualidade
Total desenhado para o hotel trouxe como resultado
nveis mais altos de satisfao dos clientes, dos colaboradores, mais produtividade e, em 1997, o reconhecimento atravs do certificado ISO 9001. O
Caesar Park Hotel Fortaleza torna-se, ento, o primeiro hotel no mundo a obter essa certificao. A
obteno do certificado de conformidade com a ISO
9001 pelo CPHF representou o coroamento de um
longo processo de aprimoramento em todos os servios prestados pela empresa.
A implantao do programa de GQT nos servios
prestados pelo CPHF gerou, sem dvida, avanos;
mas, medida que o programa se fortalecia, a alta
direo percebeu que os resultados financeiros no
refletiam a melhoria gerada em todos os processos
da empresa, pois, embora a organizao apresentasse aumento nos ndices de itens como satisfao
do cliente, diria mdia, produtividade, nota de 5S,
qualidade de apresentao de workshop e nota de
liderana, os resultados da organizao apresentavam-se vulnerveis.
Verificou-se, assim, que algumas questes no
eram solucionadas pelo modelo da Gesto da Qualidade Total. Essa ferramenta no compatibilizava os
planejamentos de curto e longo prazo, j que focava,

essencialmente, o curto prazo. Fornecer uma leitura
adequada aos acionistas sobre a implementao da
estratgia e seu desempenho, constitua um forte
anseio no CPHF, pois a GQT ficava restrita avaliao dos resultados alcanados, em comparao com
as metas planejadas. O hotel sentia a necessidade
de incorporar indicadores para acompanhar as polticas e objetivos de qualidade, pois o que havia, at
ento, eram indicadores ligados substancialmente ao
processo.
O programa de Qualidade implantado no Caesar
Park Hotel Fortaleza induziu, sobremaneira, a gesto operacional, auxiliando na formulao de planos
tticos munidos com instrumentos adequados para
o desdobramento e consecuo dos objetivos estratgicos, cobrando de seus colaboradores o alcance
das metas de melhoria relativas aos processos
organizacionais desvinculadas do resultado da organizao.
Como relatado anteriormente, o funcionrio contribui com aquilo que a organizao cobra. Os colaboradores contriburam com a excelncia da qualidade do hotel, possibilitando a conquista de diversos prmios, um deles por ter sido apontado como
uma das 100 melhores empresas para se trabalhar
no Brasil. No houve, porm, reflexo desse esforo
no resultado financeiro da empresa, o que representou uma falha do programa de gesto pela qualidade, segundo o qual as melhorias trabalhadas isoladamente, necessariamente, resultariam em melhores resultados empresariais.
Em funo dessa realidade, no ano 2000, o hotel
decide buscar uma metodologia complementar que
focasse o desempenho e os resultados da organizao. Com papel fundamental na promoo da busca
da excelncia organizacional e na orientao das
demais lideranas e empregados no caminho da
melhoria da gesto, a alta direo decide pela
implementao do BSC, por entender que essa
metodologia capaz de direcionar a organizao na
consecuo dos seus objetivos estratgicos.
Inicia-se um processo de alinhamento das ferramentas GQT e BSC na busca de construir um modelo adequado realidade do Caesar Park Hotel
Fortaleza. Esse processo comea no segundo semestre de 2000, quando so elaboradas as diretrizes para o ano 2001, e, nesse primeiro momento,
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decide-se utilizar as duas ferramentas em paralelo,

ou seja, as diretrizes foram elaboradas dentro do
modelo da Qualidade Total, j utilizado pelo hotel
desde 1997, para, em seguida, serem alinhadas com
a metodologia do BSC.
Para melhor compreenso do processo de alinhamento das ferramentas da GQT com o modelo do
Balanced Scorecard no Caesar Park Hotel Fortaleza, este artigo discorre, adiante, sobre as quatro fases do planejamento da Qualidade, estruturadas a
partir do Planejamento, Desenvolvimento, Checagem
e Aes Corretivas (PDCA), utilizados como linha de
pensamento para o alinhamento dos dois modelos.
Na fase de planejamento (P), realizado o planejamento da empresa, com definio das polticas e objetivos da Qualidade. Na fase de desenvolvimento (D),
acontece o desdobramento do planejamento para todos os nveis da organizao, com elaborao dos planos de ao. Na fase da checagem (C), so realizadas aes de acompanhamento da execuo dos planos de ao e checagens com o objetivo de verificar
se as aes esto sendo cumpridas. Na etapa das
aes corretivas (A), so adotadas as aes para corrigir os rumos da organizao, quando necessrio.
ETAPA DE PLANEJAMENTO
As mudanas mais significativas do Planejamento da Qualidade aconteceram na primeira fase, em
que realizada a definio das polticas e objetivos
da Qualidade. Quando da utilizao da GQT, eram
definidas as polticas da Qualidade para cada um dos
tipos de consumidor da empresa: Cliente, Acionistas, Funcionrios e Sociedade. Em seguida, essas
polticas da Qualidade eram desdobradas em objetivos da Qualidade.
Esse processo acontecia em reunio do comit
executivo, onde era realizada a anlise dos cenrios
internos e externos da organizao. Com base nessa anlise e utilizando uma das sete ferramentas de
gerenciamento da Qualidade, denominada Diagrama de Afinidade, que era utilizada para captar as
percepes das diversas reas do hotel em relao
aos quatro tipos de consumidor da organizao,
eram, ento, priorizados aspectos relevantes de cada
um deles, que, transformados em polticas e objetivos da Qualidade, deveriam ser objeto de melhorias
no ano seguinte.
importante ressaltar que, na metodologia da

GQT, o hotel partia das necessidades dos Clientes, sendo esse o foco principal de todas as fases
do planejamento da Qualidade. A linha de pensamento utilizada considerava que melhorando os
processos relacionados satisfao das necessidades dos clientes, estes retornariam gerando melhor resultado financeiro; obtendo melhor resultado financeiro, a organizao passaria a atender
melhor s necessidades dos funcionrios e da sociedade, atravs de sua atuao como empresa
de responsabilidade social.
Com a introduo da metodologia do BSC, o
hotel passa a denominar o processo de planejamento da Qualidade como Planejamento Estratgico, pois, agora, define uma estratgia para o ano
seguinte, e, a partir dessa estratgia, desdobra em
objetivos para cada uma das perspectivas apresentadas pelo BSC: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. A formulao das estratgias acontece na reunio do
comit executivo, e baseia-se em procedimentos
bem estabelecidos, de forma abrangente. O gerente geral coordena pessoalmente o processo e
conta com o apoio da alta direo e com a participao de todos os empregados. O processo considera diferentes perspectivas e analisa os cenrios internos e externos e incorpora a anlise dos
ambientes mercadolgico e operacional, de forma
a identificar ameaas, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos que podero influenciar nos
resultados da organizao.
A ferramenta denominada Diagrama de Afinidade deixa de ser utilizada, devido ao fato de a linha
de pensamento ter sido alterada para o foco nos
resultados. A partir de ento, a organizao comea a indagar como cada uma das perspectivas poder contribuir para o alcance da estratgia. O foco
principal passa a ser a perspectiva financeira, ou
seja, o que o acionista pretende no ano seguinte, e,
a partir desse resultado esperado, so utilizadas as
demais perspectivas, objetivando alcanar esse
resultado para a organizao.
Outra mudana significativa a introduo do
painel de bordo; nele so definidos indicadores balanceados para acompanhamento dos objetivos: indicadores de monitoramento e indicadores de resultado, dentro de cada uma das perspectivas do BSC.
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Essa mudana significativa, porque o hotel passa

a contar com indicadores estratgicos, pois, at ento, utilizava apenas indicadores de processo e
operacionais.
adotar o BSC como um modelo de gesto central da

empresa, sem antes possuir um programa de Qualidade Total implantado na organizao.
ETAPA DE CHECAGEM
ETAPA DE DESDOBRAMENTO
A segunda fase, de desdobramento do planejamento estratgico, permaneceu inalterada, j
que a sistemtica de elaborao de planos de
ao gerenciais e das UGBs, utilizando o diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, mostrou-se
adequado tambm para o desdobramento com a
utilizao do BSC. Cada gerente elabora seu plano e, com base nele, desdobra para os
supervisores, que desdobram para as UGBs, utilizando o sistema em cascata e o sistema ringi de
negociao (MORGAN, 1996). O sistema ringi
utilizado pelo hotel tem por objetivo permitir a
participao de todos os funcionrios no processo de desdobramento das diretrizes e construir o
melhor plano de ao possvel, com o
envolvimento de todos na negociao das metas
a serem atingidas e dos mtodos a serem empregados para alcance das metas, reunindo, assim,
toda a organizao na busca dos mesmos resultados, em que cada um contribui dentro da sua
rea de autonomia.
O
desdobramento
includo
na
operacionalizao das estratgias feito de forma seqencial e interativa, para garantir o alinhamento. O comprometimento buscado, tambm,
por meio da assinatura de todos os envolvidos
nos planos de ao gerados. Contudo, percebese que o grupo gerencial exerce participao mais
direta, pois passou a se comprometer mais em
atingir os objetivos organizacionais e teve suas
funes ampliadas. J a participao dos nogerentes se d de forma indireta.
Por utilizar a GQT, o hotel j possua uma cultura
voltada para o planejamento das reas em busca da
melhoria contnua e utilizou essa mesma sistemtica para desdobrar o planejamento estratgico, utilizando a metodologia do BSC. Essa cultura propiciou
maior velocidade implantao do novo modelo e
amenizou possveis resistncias. Considera-se que
o Caesar Park Hotel Fortaleza teve uma maior facilidade em relao a outras empresas que desejam
Quando da utilizao da GQT, a terceira fase, que

consistia no acompanhamento dos planos de ao
desenvolvidos a partir das metas estabelecidas em
funo do Planejamento Estratgico, era feito atravs de workshop trimestral. Nesses eventos, todas
as UGBs do hotel prestavam contas de suas aes
ao gerente da rea e ao gerente geral. O objetivo do
workshop era o reconhecimento do colaborador pelo
esforo desenvolvido ao longo dos trs meses; cada
colaborador prestava conta das aes pelas quais
ficou responsvel, e o gerente verificava o seu cumprimento, com base em fatos e dados apresentados.
Quando o colaborador cumpria a ao conforme planejado, recebia reforo positivo (elogios); quando no
conseguia cumpri-la, recebia reforo negativo (repreenso). No momento da prestao de contas, era
importante ficar claro para o colaborador se os caminhos traados estavam na direo correta.
No alinhamento das ferramentas da GQT com
o modelo do BSC, o acompanhamento realizado
trimestralmente em workshops, com apresentao
das aes para prestao de contas. Devido implantao dos indicadores de resultados contemplados no painel de bordo pelo BSC, na fase do
acompanhamento so introduzidas reunies trimestrais para anlise desses indicadores, com a
participao do comit executivo. Baseado nessa
anlise, sempre que necessrio, cada gerente de
rea revisa os planos de ao existentes, com o
propsito de adequ-los e permitir que possam
atingir os resultados planejados.
ETAPA DAS AES CORRETIVAS

impor tante destacar, na quar ta fase, o
surgimento das aes corretivas em funo da incorporao do BSC. Quando o hotel adotava apenas a GQT, essas aes corretivas no eram exercitadas, pois no havia medidores para nortear o acompanhamento de cada uma das polticas e objetivos
da Qualidade. O acompanhamento era limitado ao
gerenciamento das aes definidas na espinha de
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peixe, impossibilitando ao hotel corrigir os rumos traados. Com o alinhamento do BSC, a organizao
passa a ter um instrumento eficaz de gerenciamento,
e, atravs de reunies trimestrais, analisa os indicadores de resultados, mencionados na fase anterior,
possibilitando alta direo uma postura de cobrana em direo aos rumos traados.
O quadro 1 resume o alinhamento das ferramentas de gesto (GQT e BSC) utilizadas no Caesar Park
Hotel Fortaleza.
Fase
Gesto da Qualidade
Balanced Scorecard
Planejamento
1. Foco no cliente.
2. So definidas polticas para cada tipo de consumidor: Cliente, Acionista, Funcionrio e Sociedade.
1. Foco no resultado financeiro.

2. definida a estratgia da organizao para
desdobramento nas quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos internos e Aprendizado & crescimento.
3. Incorporado o painel de bordo com indicadores de tendncias e de resultados para as quatro perspectivas.
Desdobramento
1. Os planos de ao so elaborados utilizando o

diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) para
o desdobramento dos objetivos estratgicos.
1. Permanece a utilizao da ferramenta espinha

de peixe no desdobramento dos objetivos estratgicos.
Checagem
1. So realizados workshops trimestrais, onde

cada UGB presta contas das aes realizadas.
1. Permanece a realizao de workshops para

prestao de contas das UGBs.
2. Realiza reunies trimestrais com o comit executivo, para o acompanhamento dos resultados planejados.
Aes Corretivas
1. Os processos so redefinidos, incorporando as

melhorias alcanadas.
1. Incorpora reunies para negociar mudana nas

aes definidas para as UGBs, sempre que
necessrio.
Fonte: Elaborao dos autores
Quadro 1 Fases do PDCA

Aps o alinhamento dos dois modelos, o hotel
continua a buscar sua excelncia, pois a busca do
Estado da Arte na gesto no em absoluto um processo esttico e acabado; ela est sendo constantemente reavaliada e aperfeioada, de maneira a assegurar aos acionistas, clientes, colaboradores e
sociedade o atendimento de suas necessidades.
CONCLUSO
Crescer junto com o mercado o mesmo que
navegar ao sabor do vento. Os insucessos no transformar tm resultado muito mais do como fazer do
que de falhas apontadas no diagnstico e caracterizao do que deve ser feito. Portanto, trabalhar
com gerenciamento de metas pode implicar um processo de mudana no modelo gerencial. Constantemente, as empresas tm buscado teorias e
metodologias modernas de gesto, para adapt-las
sua cultura. A mensurao de desempenho por
meio de indicao de metas poder constituir-se em
uma das ncoras para mudar o modelo de gesto

de uma organizao. O CPHF buscou atravs do
BSC a sua carta de navegao.
O estudo de caso revela que a GQT proporcionou significativos avanos nos processos desenvolvidos pelas diversas reas e UGBs do Caeser Park
Hotel Fortaleza. Os relatrios de acompanhamento
dos indicadores operacionais que passaram a ser
utilizados pela organizao quando da implantao
da Qualidade Total atestam essa realidade. Contudo, esses indicadores de Qualidade isoladamente
no permitiam a avaliao integrada e consistente
das polticas e objetivos traados pela organizao,
uma vez que os resultados obtidos pela melhoria
contnua nos processos organizacionais no resultavam, necessariamente, na elevao dos resultados financeiros. Quando da implantao do BSC, os
indicadores operacionais continuaram a ser utilizados, mas a empresa passou a contar com conjunto
mais amplo de indicadores com foco nos resultados
financeiros e na estratgia empresarial. Note-se que
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a GQT no permitia o acompanhamento por meio de

mensurao de indicadores estratgicos.
Um Balanced Scorecard, adequadamente elaborado, deve contar a histria da estratgia da empresa atravs de uma seqncia de relaes causaefeito. possvel compreender a estratgia por
meio da reunio de objetivos e medidas e da
vinculao existente entre eles (KAPLAN e
NORTON, 2000), realidade observada no Caesar
Park Hotel Fortaleza.
A Qualidade Total despertou a direo do Hotel
para a necessidade de definio da viso e misso da organizao, a partir das quais passam a
ser elaboradas as diretrizes estratgicas, que, em
seguida, so desdobradas em polticas e objetivos da Qualidade. Estando essas questes amplamente discutidas, a empresa pde vivenciar
uma rpida implantao do BSC, j que a construo de qualquer BSC tem como ponto de partida a
explicitao dessas definies.
Quando da utilizao conjunta do BSC e do Programa de Qualidade, ocorre uma mudana de foco
na organizao, que migra de um modelo voltado
fundamentalmente para o cliente e passa a elaborar
o seu planejamento estratgico a partir das expectativas de resultado econmico-financeiro manifestadas pelos acionistas. Percebe-se que hoje o compromisso das reas com resultado bem maior que
h trs anos, quando se deram os primeiros movimentos para a utilizao do BSC.
A partir da implantao da GQT, que tem como
princpio a ampla participao dos funcionrios em
todo o processo de gesto, o Hotel migrou para um
modelo de gesto participativa. Na empresa no se
identifica um ambiente de resistncia a mudanas e
seus funcionrios esto habituados a trabalhar em
equipe e identificar causas e buscar solues para a
melhoria dos processos de suas unidades. Esse foi
sem dvida um fator facilitador para a implementao
do BSC. Considerando os benefcios trazidos com o
envolvimento de todo o quadro de funcionrios no
planejamento estratgico da organizao, decidiu-se
pela manuteno dessa poltica, apesar do BSC pressupor apenas a participao da mdia gerncia que
fica com a incumbncia de comunicar aos demais
funcionrios a estratgia organizacional.
Segundo o comit executivo do Hotel, o BSC conseguiu ampliar a eficcia dos programas de GQT,
medida que permitiu identificar nos processos internos, as melhorias que seriam mais relevantes para
a implementao da estratgia. O Balanced
Scorecard colocou-se, ento, como uma ferramenta
eficaz e fundamental para focar as iniciativas da
Gesto da Qualidade, que eram realizadas por diversas equipes de trabalho.
No alinhamento das ferramentas, o BSC foi alm
de uma simples reformulao dos princpios da GQT.
Organizaes que buscam implantar uma gesto
voltada para a excelncia do desempenho necessitam de uma sistemtica de medio e anlise de seus
resultados econmico-financeiros, que viabilize, tambm, o gerenciamento da estratgia. Sendo assim,
o BSC representou uma modernizao da gesto do
Caesar Park Hotel Fortaleza e o seu sucesso pode
ser atribudo necessidade sentida na organizao
de ter medidas no apenas voltadas para os processos organizacionais, mas tambm para o
gerenciamento de sua estratgia. Ele trouxe solues para questes como diminuio da improvisao e adivinhaes, maior foco nas polticas e objetivos da qualidade e melhor conhecimento dos impactos dos indicadores de desempenho.
Em busca do aperfeioamento contnuo, o Caesar
Park Hotel Fortaleza entende que necessita estar
avaliando, constantemente, a coerncia do
balanceamento dos indicadores eleitos como
direcionadores nos diferentes campos de resultado.
necessrio aprimorar e desenvolver mecanismos
de inter-relao dos objetivos e indicadores de desempenho. A aprendizagem gerada pelo prprio processo de implementao poder levar o BSC a se
transformar, definitivamente, no instrumento para
consolidar a orientao da estratgia.
O estudo de caso revela um alinhamento entre os princpios da GQT e os do BSC, no que se
refere a:
1) Esclarecimento da viso da organizao para
todos os nveis de colaboradores a fim de que
possibilite aes concretas no dia-a-dia da
empresa. O BSC conduz necessariamente a
traduo da viso por meio de objetivos estratgicos claros e desdobrveis. A GQT realizada de forma participativa e utilizando-se da ferramenta de gerenciamento por diretrizes facilita a traduo da viso para todos os colaboradores da organizao.
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2) Os modelos BSC e GQT contribuem positivamente para a elaborao e implementao

dos planos de ao. No BSC, os objetivos
estratgicos, metas e respectivos indicadores so desdobrados de tal forma que facilitam a elaborao e implementao de planos de ao. Para a GQT esse o destino
da aplicao do PDCA, quando da soluo
de problemas e no que tange prtica do
gerenciamento por diretrizes.
3) Os modelos facilitam o processo de comunicao em todos os nveis da empresa por meio
do desdobramento de metas e aes (BSC) e
desdobramento das diretrizes (GQT). Ambos
propiciam a todos os nveis o entendimento
de sua contribuio para o alcance dos objetivos estratgicos.
4) O BSC e GQT induzem uma sistemtica de
acompanhamento e aes corretivas . Cabe
destacar que essa questo est na essncia da GQT que acompanha a execuo dos
planos de ao.
5) A criatividade bastante praticada nesses

modelos, por meio da identificao e soluo
de problemas, correo de desvios e crculo
de controle de qualidade, na GQT. No BSC,
por meio da perspectiva da aprendizagem que
contempla as questes relacionadas
capacitao e motivao que fornecem a base
de estmulo criatividade.
O estudo revela que possvel integrar os dois
modelos, verificando-se uma complementaridade
entre eles. O BSC efetivamente um modelo mais
amplo e completo que consegue abarcar as medidas
utilizadas com a dimenso da qualidade e agregar
medidas estratgicas. Sendo assim, a utilizao conjunta dos modelos permite empresa gerenciar seus
indicadores de qualidade, na forma proposta pela
GQT, alinhando-os aos seus objetivos estratgicos.
importante destacar que dada natureza
exploratria da pesquisa, as concluses apresentadas ficam restritas ao caso estudado, recomendando-se a realizao de estudos complementares que
envolvam um nmero maior de organizaes.
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SEKARAN, Uma. Research methods for business: a skill-building

approach. New York: Wiley, 1992.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de A. Metodologia Cientfica. 3ed. So Paulo. Atlas, 2000.
MARTINS, Gilberto de Andrade; LINTZ, Alexandre. Guia para
elaborao de monografias e trabalhos de concluso de cursos.
2. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
OLVE, Nils-Gran; ROY, Jan; WETTER, Magnus. Condutores

da performance: um guia prtico do Balanced Scorecard. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2001.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa
em administrao. So Paulo: Atlas, 1990.
NIVEN, Paul R. Balanced Socorecard step by step: maximizing

performance and maintaining results. EUA: Wiley, 2002.
NOTA:
Endereo dos autores:
ANDRA CAVALCANTI CORREIA LIMA
ARLEI ANTONIO CAVALCANTI
VERA PONTE
Universidade de Fortaleza
Av. Washington Soares, 1321
CX. POSTAL 1258
FORTALEZA - CE
60811-905
94
8/7/2004, 11:33

Da Onda Da Gestão de Qualidade A Uma Filosofia Da Qualidade Da Gestão. Balanced Scorecard Promovendo Mudanças.

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DA ONDA DA GESTO DA QUALIDADE A UMA FILOSOFIA DA QUALIDADE DA GESTO: BALANCED SCORECARD PROMOVENDO MUDANAS

DA ONDA DA GESTO DA QUALIDADE A UMA FILOSOFIA DA

In recent years, many organizations have been

Recebido em 07.07.03 Aceito em 26.04.04 2 Verso aceita em 1.06.04

Andra Cavalcanti Correia Lima Arlei Antonio Cavalcanti Vera Ponte

(drivers). O BSC uma ferramenta que combina uma

intensa. Martins e Lintz (2000, p.36) definem estudo de caso como:

Andra Cavalcanti Correia Lima Arlei Antonio Cavalcanti Vera Ponte

competitivas em um cenrio de constante mudana, desenvolvendo sistemas administrativos geis

vez, isto , manter um compromisso real com aquilo

Andra Cavalcanti Correia Lima Arlei Antonio Cavalcanti Vera Ponte

envolvimento do pessoal da empresa: a idia que

de trabalho, passando a exigir um tipo de coordenao apropriado (MINTZBERG, 1995).

desempenho criado, em 1992, por Robert Kaplan e

alcanar uma boa performance (KAPLAN e

Andra Cavalcanti Correia Lima Arlei Antonio Cavalcanti Vera Ponte

esclarecer o significado da declarao da estratgia forando-os a um consenso, o que traduz a

significado para as pessoas responsveis por

Figura 1 Balanced Scorecard

em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho/atendimento e custos. Nessa

desses resultados financeiros dever ter revises

Andra Cavalcanti Correia Lima Arlei Antonio Cavalcanti Vera Ponte

gerais de conduta gerencial e pessoal na empresa,

planejamentos de curto e longo prazo, j que focava,

decide-se utilizar as duas ferramentas em paralelo,

importante ressaltar que, na metodologia da

Andra Cavalcanti Correia Lima Arlei Antonio Cavalcanti Vera Ponte

Essa mudana significativa, porque o hotel passa

adotar o BSC como um modelo de gesto central da

Quando da utilizao da GQT, a terceira fase, que

ETAPA DAS AES CORRETIVAS

1. Foco no resultado financeiro.

1. Os planos de ao so elaborados utilizando o

1. Permanece a utilizao da ferramenta espinha

1. So realizados workshops trimestrais, onde

1. Permanece a realizao de workshops para

1. Os processos so redefinidos, incorporando as

1. Incorpora reunies para negociar mudana nas

Fonte: Elaborao dos autores

Quadro 1 Fases do PDCA

uma das ncoras para mudar o modelo de gesto

Andra Cavalcanti Correia Lima Arlei Antonio Cavalcanti Vera Ponte

a GQT no permitia o acompanhamento por meio de

2) Os modelos BSC e GQT contribuem positivamente para a elaborao e implementao

5) A criatividade bastante praticada nesses

HELLARD, R.B. Project partnering: principle and practice .

Andra Cavalcanti Correia Lima Arlei Antonio Cavalcanti Vera Ponte

MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas

SOARES Diana; RATTON Cludio. Medio de desempenho e

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OLVE, Nils-Gran; ROY, Jan; WETTER, Magnus. Condutores

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