Memorias I Simposio Nacional de Formación Con Calidad y Pertinencia

Medelln, 2 de Octubre 2014
SENA Centro de Comercio, Regional Antioquia

2 de Octubre de 2014
Direccin de Formacin Profesional Integral

Centro de Comercio
SENA Regional Antioquia
Calle 51 No. 57 70, Torre Sur, Piso 5
Medelln, Colombia
+57 (4) 5760000)
Twitter @SENAcomunica:#SENAplanea
Facebook SENA comunica

CUERPO DIRECTIVO
Alfonso Prada Gil
Director Nacional
Mauricio Alvarado Hidalgo
Director de Formacin Profesional
Carlos Lugo Silva
Coordinador Grupo de Gestin Estratgica para la Investigacin, Desarrollo Tecnolgico e
Innovacin SENNOVA
ngela Patricia Henao Ospina
Director Regional (e)
ngela Mara Valderrama Vlez
Subdirector de Centro
Luis Alberto Ospina Ospina
Coordinador de la Formacin Profesional
Oswaldo Monroy Urrego - Norela Mara Arango Restrepo - Eliana Mara Vargas Prez
Coordinadores Acadmicos

LNEAS TEMTICAS
Los trabajos presentados en el Simposio corresponden a trabajos investigativos y

presentacin de buenas prcticas validadas.

CONTENIDO
Buenas prcticas del programa Tecnlogo en Gestin Empresarial; en las empresas
intervenidas mediante el proyecto de formacin PIME (Propuesta Integral de Mejoramiento
Empresarial)............................................................................................................................ 6
Evaluacin del desempeo de los Tecnlogos en Gestin Administrativa, egresados del

SENA-Centro de Comercio, Medelln 2008-2010 .............................................................. 32
Experiencias Significativas en la Formacin del Tecnlogo en Gestin del Talento

Humano.....51
La efectividad de la preprctica como estrategia de preparacin..60
La formacin integral profesional en Direccin de Ventas: una experiencia que transforma

vidas ..................................................................................................................................... 69
Modelo de gestin de la etapa productiva en la Formacin Profesional

Integral..87
Procedimiento Ejecucin de Formacin Profesional Integral impartida por el SENA, y su

impacto en las empresas de Antioquia 104
Soluciones Mercadolgicas Empresariales: innovacin por medio de la formacin por

proyectos ............................................................................................................................. 122
Tcnico en Venta de Productos y Servicios: la experiencia en la formacin a empresas .. 137

Buenas prcticas del programa Tecnlogo en Gestin

Empresarial; en las empresas intervenidas mediante el
proyecto de formacin PIME (Propuesta Integral de
Mejoramiento Empresarial)
Adriana Rojas F., Adriana Alzate, Alba Luz Arango, Francisco Meja, ngela
Gonzlez, Betty Monsalve, Francisco Norea, Juan Pablo Ros, Juan Len Tarazona,
Mnica del Pilar Torres, Luis Fernando lvarez, Luz Angela Jimnez, Germn
Londoo, Francisco Prez L.
Instructores Tecnologa Gestin Empresarial SENA,
Centro de Comercio, Regional Antioqua
Resumen
Este artculo describe las buenas prcticas realizadas por los aprendices de Gestin Empresarial, que aplicando
la metodologa del Aprendizaje Basado en Proyectos, junto con los instructores, desarrollaron un proyecto de
mejoramiento empresarial para las MIPYMES (Micro, Pequea y Mediana Empresa), buscando dar solucin a
necesidades identificadas en las MIPES, entre ellas: inadecuada administracin de las reas funcionales de la
empresa, deficiente estandarizacin y formalizacin de las MIPE, incipiente gestin de mercadeo y escasa
gestin de los procesos del rea de Talento Humano.
Estas necesidades se identificaron por medio de la metodologa del marco lgico, donde se parti de un rbol
de problemas y un rbol de objetivos que muestran la problemtica de la empresa Ineficiente gestin
empresarial en las MIPES, en el Valle de Aburr y a partir de all se plante el proyecto que da como resultado
propuestas de mejora realizadas por los aprendices, con el acompaamiento de los instructores, para lograr a su
vez,
el
desarrollo
de
competencias
laborales.
El artculo da cuenta de los principales aportes que hacen los aprendices a la empresa cuando aplican el
conocimiento adquirido en el desarrollo de las competencias y la aceptacin de dichos aportes por parte de los
empresarios. Algunos aportes como: sistemas de incentivos no monetarios para reconocer el buen desempeo
y compromiso, espacios propicios para generar innovacin e ideas por parte de los empleados, paso a paso de
requisitos legales que se deben cumplir en diferentes aspectos cuyo incumplimiento podra acarrear multas para
la empresa, instrumentos y procedimientos para conocer mejor al cliente y poderlo satisfacer con todas las
consecuencias positivas que ello trae, adems, de herramientas de internet como pginas web. As la empresa
se convierte en un ambiente de aprendizaje que aterriza al aprendiz en la realidad laboral y social.
Palabras clave
Proyecto Formativo, MIPYME, Buenas prcticas, Formacin por Proyectos, investigacin, casos aplicados,
Gestin empresarial.

Introduccin
Las empresas intervenidas con el Proyecto PIME, son MIPYMES debido a que en Colombia
ellas son actores estratgicos en el crecimiento de la economa, la transformacin del aparato
productivo nacional y el mejoramiento de la posicin competitiva del pas; de acuerdo con
las cifras del Dane (2005), las microempresas conforman el 96,4% de los establecimientos,
las pequeas el 3,0%, las medianas el 0,5%, y las grandes 0,1%. stas, adems, contribuyen
a reducir la pobreza y la inequidad, al ser alternativas de generacin de empleo, de ingresos
y de activos para un gran nmero de personas. Sin embargo, las Pymes corren riesgos al
intentar responder a las exigencias de alta competitividad y globalizacin que exige el
mercado; porque hay limitada capacidad de reaccin para definir polticas y estrategias de
desarrollo organizacional que impulsen su actividad y le permitan su sostenibilidad en el
mercado.
Nuestro pas necesita desarrollar la productividad y fortalecer el crecimiento socioeconmico, por medio del recurso humano cualificado y calificado, ya que ste es capaz de
responder integralmente a la dinmica del sector. Por eso, el SENA, ofrece programas con
todos los elementos de formacin profesional necesarios: las metodologas de aprendizaje
son innovadoras y hay acceso a tecnologas de ltima generacin, lo que potencia la
formacin de ciudadanos librepensadores, con capacidad crtica, solidaria y emprendedora.
Es una oportunidad para los aprendices, entonces, apoyar las empresas colombianas frente a
los diferentes retos que se presentan hoy: los tratados de libre comercio y la tecnoglobalizacin, porque han puesto en marcha un cambio radical de tipo tecnolgico y
organizacional, que habr de mantenerse en un futuro previsible. Para reducir los efectos
negativos de los retos que se han mencionado, se hace necesario crear un sistema de
educacin y formacin interactiva, que minimice las brechas entre la enseanza, la
investigacin y el sector productivo y potencie la expresin de las facultades creativas.
El programa Tecnologa en Gestin Empresarial, brinda una metodologa orientada al
desarrollo de competencias a partir de la Formacin por Proyectos, que se conciben, desde
una visin amplia y metodolgicamente integradora con un enfoque constructivista, est
diseado pensando en buscar soluciones a mltiples necesidades del sector de las Pymes en
Colombia y, a la constante transformacin del mundo empresarial, buscando una mejora
continua en todos sus procesos.
El objetivo de esta investigacin fue conocer los aportes que hacen los aprendices a la
empresa, cuando aplican el conocimiento adquirido en el desarrollo de las competencias, y
la aceptacin de dichos aportes por parte de los empresarios; ya que generan un impacto
7

positivo en el proyecto PIME en las empresas intervenidas y por ende dan solucin a la
problemtica identificada en el rbol de problemas y en los diagnsticos empresariales.
Se plantearon preguntas de investigacin como:
Qu situaciones problmicas estn identificando los aprendices en las empresas
intervenidas?
Qu acciones de mejora estn proponiendo los aprendices en las empresas intervenidas?
Qu propuestas han sido aceptadas e implementadas por parte de las empresas intervenidas?
Gracias a la investigacin se identific la gran necesidad de las empresas: Ineficiente gestin
empresarial en las MIPES, en el Valle de Aburr y a partir de all se plante el proyecto con
propuestas de mejora realizadas por los aprendices con el acompaamiento de los
instructores, para lograr a su vez, el desarrollo de competencias laborales.
Esta investigacin de tipo exploratorio, aplic una estrategia de investigacin participativa,
donde se hizo una interlocucin entre los diferentes actores para entender la realidad
especfica de cada empresa y construir conocimiento desde los diferentes ngulos, academia,
empresa y aprendices. Las empresas intervenidas fueron MIPYMES del Valle Aburr. Se
dio un contacto directo entre los participantes de la investigacin y la realidad de la empresa,
no se trat solamente de entrevistas, talleres, conversaciones sino tambin de hacer una
observacin directa y continua que permiti involucrase en las situaciones que vive la
empresa como objeto de estudio.
La informacin para esta investigacin fue recolectada mediante una encuesta de preguntas
abiertas aplicada por instructores a una muestra intencional o por conveniencia de 27equipos
colaborativos encargados desde junio de 2013 de intervenir las respectivas 27 empresas y
seleccionados de un universo de 70 proyectos o empresas.
Se ilustran, adems, dos casos de la muestra de 27 empresas Serdistat y Asados la
Parrillita que reflejan el trabajo que se llev a cabo con el proyecto PIME.
Objetivos
2.1 Objetivo General
Identificar buenas prcticas del proyecto de formacin PIME, al conocer los aportes que
hacen los aprendices a la empresa, cuando aplican el conocimiento adquirido en el
desarrollo de las competencias, y la aceptacin e implementacin de dichos aportes por parte
de las empresas intervenidas.
8

2.2 Objetivos Especficos
Identificar situaciones problmicas en las empresas intervenidas
Identificar las propuestas de mejoramiento para las empresas intervenidas.
Propiciar un acercamiento estratgico entre el aprendiz y el contexto productivo, para la

formulacin e implementacin de proyectos que respondan a necesidades cotidianas reales al
fortalecimiento de la productividad y del emprendimiento empresarial.
Referentes conceptuales
3.1 Teora de la administracin
El principal referente conceptual para los aportes que hacen los aprendices a las empresas
intervenidas y que estn contemplados en el Proyecto PIME, son los tericos de la
administracin de empresas y sus aportes a la administracin.
Al respecto King K. (2011) aporta que Daniel C. McCallum y su cuadro organizativo de
niveles jerrquicos estableci un modelo de organizacin en la comunicacin y actividades,
mediante el cual permiti conocer el papel y autoridad de los gerentes y la toma de decisiones
dentro de las organizaciones.
Frederick Taylor, se conoce como el padre de la administracin cientfica; la finalidad
perseguida por Taylor fue el intensificar la produccin de las empresas al mejorar la
eficiencia en las actividades laborales y el incremento de los sueldos a los empleados
basndose en el procedimiento cientfico (Koontz & Heinz, 2001).
Henry L. Gantt estableci el anlisis de control y planeacin de los procesos mediante el uso
de grficas, las cuales en la actualidad son ampliamente conocidas como diagramas de Gantt;
hasta el da de hoy se emplean para la realizacin de planes en actividades; Gantt tambin
realiz un sistema de bonificacin de tareas en funcin al enfoque humanista (Gonzlez,
2009).
Henri Fayol, reconocido como el padre de la teora administrativa moderna, clasific
actividades del rea industrial en seis secciones: tcnica, comercial, financiera, seguridad,
contable y administrativa. H. Fayol tambin estableci las funciones de planeacin,
organizativo y control como elementos de la administracin y la importancia de la pericia del
administrador como parte fundamental en las relaciones laborales. Adems dio a conocer
catorce puntos conocidos como principios administrativos en funcin al proceso de
administracin (Munch Galindo, 2001).
Wilfrido Pareto, demostr que la presencia de un veinte por ciento de variables causa el
ochenta por ciento de los efectos, por medio del principio de Pareto.
Elton Mayo y F.J. Roethlisberger, padres del enfoque de procesos sociales en la
administracin, realizaron los conocidos anlisis en la base industrial Hawthorne de la
empresa Western Electric, de los cuales se pudo comprobar el impacto de las actitudes y del
desenvolvimiento social de los grupos laborales en su desempeo en la organizacin.
9

3.2 El Constructivismo
El constructivismo, es la base fundamental del proceso de enseanza-aprendizaje, para la
formacin que se imparte en el SENA. Los actores fundamentales estn centrados en el
dicente, como eje fundamental, el docente como estratega que motiva y orienta la
construccin del conocimiento y el ambiente creado con todos los recursos, para que el
conocimiento se logre con los mejores resultados.
En el MPI se plantea:
El conocimiento es un proceso interestructurante, los aprendices cooperan entre s para
construir conocimientos compartidos a travs del dilogo, el debate, los consensos; cuanto
ms complejo sea el aprendizaje mayores niveles de colaboracin requiere en su logro; el
carcter social en la construccin del conocimiento trasciende de esta forma lo puramente
cognitivo para contribuir grandemente en la construccin de una sociedad ms justa, ms
respetuosa, ms solidaria, ms desarrollada. (Modelo pedaggico Institucional, versin 1,
2012, pg. 42)
El docente ofrece las didcticas necesarias para que el ambiente de formacin se convierta
en un escenario en el que el aprendiz aprende a investigar por s mismo y toma como base
fundamental sus aprendizajes previos, los cuales son reconsiderados para su modificacin y
transformacin, as mismo el aprendiz logra proyectar lo aprendido por medio de su proyecto
formativo, que es llevado al mundo empresarial, en cada una de las competencias que
desarrolla y a partir de las cuales se genera un problema, que es necesario resolver en el
campo de la organizaciones.
3.3 Mtodo de enseanza aprendizaje basado en proyectos

La Formacin por Proyectos como estrategia para el desarrollo de Competencias Tcnicas y
Competencias Laborales Generales, se convierte en una tcnica didctica activa como lo es
el estudio de casos o los juegos de simulacin.
Una de las caractersticas ms importantes de los proyectos formativos es que tienen
aplicacin en el mundo real de las empresas y ello hace que los aprendices se motiven y
vivencien el reto de contribuir al mejoramiento de las micro y pequeas empresas de nuestro
entorno. Ellos estn de esta manera aplicando los conocimientos adquiridos en los ambientes
de aprendizaje por fuera de las aulas, es decir, en la empresa.
El Mtodo de proyectos, facilita que nuestros aprendices puedan ser agentes de cambio para
las organizaciones donde se desempeen, puesto que las conocen en su estructura, procesos
y propsitos; y permite tambin que estn en la capacidad de montar una unidad productiva.
Los pasos para el desarrollo de proyectos formativos, segn el Marco conceptual y
pedaggico para la implementacin de la formacin por proyectos son:
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Planteamiento del problema: requiere la identificacin por parte del aprendiz o del
instructor- de la necesidad o problema, la descripcin del contexto o de los limitantes que
afectan a la situacin identificada.
Investigacin: conlleva tareas tales como determinar los alcances, realizar bsquedas de
informacin, elaborar el estado del arte de la problemtica abordada y plantear mltiples
soluciones.
Diseo: se inicia con el estudio de las posibles soluciones propuestas y la determinacin de
la solucin ms apropiada, para continuar despus con el planteamiento y la propuesta del
diseo de la solucin escogida, elaborando los planos y decidiendo materiales.
Desarrollo: supone la ejecucin del proyecto a partir de la planificacin y organizacin de
todas las actividades y tareas que sean necesarias para que sea una realidad. Adems de la
construccin, se realizan pruebas y verificaciones, montajes y ajustes y se documentan los
procesos de trabajo y los avances en el desarrollo.
Implementacin: se realiza mediante la entrega y la puesta en marcha del proyecto, la
entrega de informes de desarrollo y de memorias tcnicas.
Evaluacin: como mnimo requiere hacer la valoracin del proceso seguido y el anlisis de
los resultados obtenidos con el proyecto.
El desarrollo del mtodo de proyectos, puede -y a menudo, requiere- combinarse con el uso
de otras tcnicas didcticas activas; as, por ejemplo, el Anlisis de un objeto puede ser
origen de un Proyecto; el desarrollo de un determinado proyecto, puede incluir la necesidad
de un estudio de caso; la lluvia de ideas, los seminarios, que son tambin tcnicas que
pueden incluirse en un proyecto. (Marco conceptual y pedaggico 2007, Pg. 86)
3.4 Empresa
Se entiende empresa como el conjunto de elementos tcnicos, humanos y de

conocimiento que conllevan a la prestacin de un servicio o a la venta de un producto,
como lo expresa Patricia Romero Curi (2011), la empresa es una organizacin relacionada
con la sociedad, se encarga de realizar actividades utilizando recursos (financieros,
materiales, tecnolgicos y humanos) para lograr sus objetivos, tales como satisfacer metas
con finalidad de lucro o sin lucrar; que se construye mediante conversaciones entre
personas que conforman la empresa.
3.4.1 Funciones de la Empresa
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3.4.1.1 Funcin de direccin: proceso por el cual una o varias personas tratan de lograr los
objetivos que la organizacin se ha marcado. Quienes se encargan de las tareas directivas en
la empresa disponen de todos los recursos, tanto humanos como tcnicos y financieros que
sta tenga, con el fin de coordinarlos. Las tareas propias de la direccin son la planificacin,
la organizacin, la coordinacin y el control.
3.4.1.2 Funcin productiva: es conocida como funcin tcnica. Incluye todo el conjunto de
actividades por medio de las cuales la empresa crea los productos o presta los servicios que
son el objeto de su actividad.
3.4.1.3 Funcin financiera: se ocupa de conseguir los recursos financieros necesarios para
que la actividad empresarial pueda desarrollarse.
3.4.1.4 Gestin de los recursos humanos: la actividad humana es un elemento del que no se
puede prescindir en el mundo de la empresa. Ya hemos visto cmo el trabajo de los seres
humanos ha sido considerado siempre como un factor de produccin bsico. El inters de las
empresas por sus trabajadores ha ido evolucionando a lo largo de la historia. En la actualidad,
numerosas organizaciones consideran a sus trabajadores como la base de su xito, por lo que
en muchas de ellas se han creado los departamentos de recursos humanos.
Estos departamentos asumen la gestin del personal encargndose de un conjunto de
actividades, entre las que destacamos las siguientes:la seleccin, la contratacin, la
formacin del personal, ascensos y el trabajo de motivacin.
3.4.1.5 Funcin comercial: engloba las actividades de venta del producto o servicio que se
realiza y las actividades de compra de los materiales necesarios para la produccin del bien
o servicio.
3.4.1.6 Funcin administrativa: se encarga de controlar toda la documentacin de la
empresa.
3.5 Marco Lgico

Se utiliz la metodologa de Marco Lgico y se estructuraron los principales elementos del
proyecto PIME, subrayando las conexiones lgicas entre los insumos previstos, las
actividades planeadas y los resultados esperados. Se identific la principal problemtica a
resolver y los objetivos mediante la herramienta metodolgica de rbol de problemas y
12

objetivos, agrupando las causas y los efectos de acuerdo a su relacin con el problema
central.
Diagrama 1 Construccin de los instructores de Gestin Empresarial Sena
13

Diagrama 2 Construccin de los instructores de Gestin Empresarial Sena
Resultados del desarrollo del proyecto PIME
En la formacin profesional integral se trabaja en grupos colaborativos quienes desarrollan

el proyecto formativo. Cada competencia tiene un entregable de evidencias que recogen la
aplicacin prctica de lo aprendido en el proceso formativo y se hace en la empresa.
4.1 Entregables del Proyecto PIME
Diagnstico de las reas de la empresa para conocer su situacin y proponer soluciones.
Direccionamiento de la empresa: analizar y proponer la misin, la visin, y los valores.
Portafolio con los trmites y documentos para la constitucin legal y funcionamiento de

la empresa, incluyendo las normas y las ventajas de su implementacin.
Plan de mejoramiento para los procesos de talento humano, como: seleccin,

contratacin, capacitacin, salud ocupacional, mejoramiento del clima organizacional,
nmina y salarios.
Plan de mercadeo: analizar y mejorar el conocimiento del mercado, estrategias de precios,

de comercializacin y de innovacin, entre otras.
Segmentacin de clientes y de mercado.

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Medicin de la satisfaccin de los clientes.
Gua para la gestin de los inventarios.
Evaluacin financiera de la empresa: presupuestar, proyectar y analizar los resultados

financieros de la empresa.
Proyecto de vida: relacionar la tica con la experiencia de vida profesional.
Con estos diez entregables el Proyecto PIME responde a las causas identificadas en el rbol
de objetivos del diagrama 1. y genera as el impacto positivo en las empresas intervenidas.
4.2 Anlisis de los resultados de la recoleccin de informacin

La informacin analizada se recolect en el siguiente formato:
Las fichas con sus respectivas empresas que diligenciaron el formato y con cuya informacin
se hizo el anlisis para obtener los hallazgos fueron:
FICHA
CANT
EMPRESAS
660036
Jontex, Mr. PONQ, Italvidrios, Issatex fashion, Institucin educativa

Marceliana Saldarriaga, Quimivarios qmg SAS, Icolpan, Delicentro.
656773
Jennkar, EMO Materiales S.A.S, Sabor & Delicias, Multihogar,

Puertas y Closets de Madera, Coninsa Ramn H
656774
A&M Negocios y Servicios, Troquelados PAO S.A.S, Asados la

Parrillita G Y C, Autoservicio Castaeda
656775
Zona Rosa, Bolivariana de Camperos S.A.S, Lavatnsa S.A, ptica

Visin Clara, Forma y Figura, Calza condor LTDA, Full Hogar S.A
15

554517
TOTAL
27
Los soles, Oral Express
Lo primero que se evidenci al contrastar los entregables propuestos por el Proyecto PIME
y la grfica 2 que ilustra las propuestas planteadas por los aprendices a la empresa, es que los
aprendices estn alineados con el proyecto PIME y dan cumplimiento al mismo.
En el anlisis y revisin de la informacin consignada en el instrumento de recoleccin de
datos sobre las empresas laboratorio, encontramos hallazgos comunes como se evidencia en
el Grfico 1, el 26% de las empresas estudiadas no cuentan con un direccionamiento
estratgico (Misin, Visin, Valores) ni una debida organizacin, se identific que un 15%
no tienen muy claro y establecido los documentos necesarios para un buen funcionamiento
de forma interna y externa, lo que les puede acarrear multas; no realizan estudios de
mercadeo, en un 30% de las empresas estudiadas se evidencia escasa publicidad, 33% de las
empresas afrontan altos niveles de competencia en sus mercados.
Grfico 1: Elaborado por instructores de Gestin Empresarial

Los aprendices han hecho nfasis a la empresa que debe mejorar primero internamente, para
poder proyectarse en el ambiente externo. Algunos aprendices estuvieron enfocados en las
dificultades ms relevantes, ofreciendo propuestas acordes a las debilidades como lo
muestran los picos ms altos del grfico 2, donde al 37% de las empresas se les propuso
incrementar las capacitaciones en el ao y al 33% se les propuso implementar mayor y mejor
publicidad.
16


En cuanto a la implementacin de las propuestas, algunas s lo han hecho y otras empresas
an lo estn considerando, slo una de estas empresas se rehus a mejoras posibles (EMO
Materiales S.A.S). La propuesta de mayor acogida como se evidencia en el grfico 3, es el
direccionamiento estratgico aceptado por un 22% de las empresas y podramos inferir que
es debido a que no implica ningn costo para la empresa, la otra cifra significativa all es el
15% que son empresas que han aceptado incrementar las capacitaciones al personal que s
implica un costo, pero se da por una necesidad ms evidente.
17


Es muy importante hacer el anlisis de las respuestas a la pregunta de investigacin qu
propuestas han sido aceptadas e implementadas por parte de las empresas intervenidas?,
porque se evidencia que aunque las propuestas son valiosas y viables no se implementan con
la frecuencia deseada, con argumentos como todava no hay ingresos, y no tenemos el
capital suficiente para empezar a implementar las diferentes propuestas planteadas, las cuales
constan de una gran inversin para un buen resultado.
Al comparar la grfica 1 con la 3 podramos decir que la implementacin de propuestas
reflejada en la grfica 3 es baja respecto a las situaciones identificadas de la grfica 1.
Aunque el alcance del proyecto es hacer propuestas de mejoramiento, este estudio refleja un
gran potencial en la parte de impactar a las empresas intervenidas si se implementan las
propuestas, ello implicara hacer mejoras en el proyecto para que las propuestas que se
realizan tengan un cronograma, presupuesto, modos de financiacin y recuperacin de la
inversin.

Como Anlisis final de la informacin recolectada con los diferentes grupos colaborativos
de los aprendices SENA, del rea de Gestin empresarial, se concluye que aunque hay
diversidad de empresas pertenecientes a diferentes actividades econmicas, las debilidades
son muy similares como lo ilustran las grficas.
18

La formacin en el rea de Gestin Empresarial es beneficiosa para la empresa y el aprendiz,

dado que el aprendiz con el objetivo de contribuir al mejoramiento continuo de la empresa,
aplica los conocimientos adquiridos en su proceso de formacin; ambos se fortalecen en
conocimiento y experiencia y crean una sinergia que impacta de manera positiva tanto la
productividad de la empresa como los aspecto sociales y ambientales, incidiendo esto de una
manera contundente en el desarrollo integral del aprendiz. Se convierte la empresa en un
ambiente de aprendizaje que aterriza al aprendiz en la realidad laboral y social.
4.3 Caso empresa Serdistat

Un grupo Colaborativo, conformado por seis aprendices de la Tecnologa de Gestin
Empresarial del Centro de Comercio del SENA, Regional Antioquia, en la ejecucin de la
FASE 1 de su proyecto formativo, realizaron un trabajo final, donde dieron respuesta a los
resultados de aprendizaje que integran el saber terico de la formacin y las necesidades,
con la aplicacin prctica en la empresa laboratorio SERDISTAT LTDA de las siguientes
competencias:
Intervenir en el desarrollo de los programas de mejoramiento organizacional que se

deriven de la funcin administrativa.
Proyectar el mercado de acuerdo con el tipo de producto o servicio y caractersticas

de los consumidores y usuarios.
19

La empresa SERDISTAT LTDA, se ubica en la ciudad de Medelln, se dedica a distribuir

productos de marcas reconocidas como son: Familia, P & G, Sper de Alimentos, Nestl y
Purina, y su mercado objetivo son los tenderos de los municipios del rea Metropolitana.
SERDISTAT LTDA, se constituy en enero 4 de 2008, en ese entonces, la empresa se
dedicaba a hacer contratos con empresas para distribuirles sus productos. El 11 de marzo de
2009 iniciaron las ventas; actividad que an desempean.
4.3.1 Aportes a la empresa
La empresa no tena resea histrica, por esta razn y recopilando los datos
decidieron escribirla de manera amena y resumida.
Hicieron un proceso para revisin y mejoramiento de la visin y misin de la empresa.
Se definieron los valores corporativos en colaboracin con todos los empleados y se

socializaron a toda la organizacin.
Se cre un sistema de sealizacin de celdas para dar un orden lgico y contribuir a

la disminucin de tiempos en el proceso de despacho de los transportadores.
Diseo del logo SERDISTAT LTDA para generar identidad y sentido de pertenencia
en sus colaboradores. Se hizo con recursos propios un sticker, el cual fue aprobado
y utilizado en los diferentes procesos de la empresa.
Se elabor un formato de orden de pedido en el que quedara estipulado el valor del

pedido, el da de la entrega, y qu transportador lo atendi, para as evitar malos
entendidos en los pagos futuros y evidenciar por escrito que el producto si lleg a
mano de los compradores.
Los aprendices concluyeron:

La empresa apoy e implement todas nuestras ideas y econmicamente decidieron
colaborarnos, pero para lo nico que les recibimos dinero fue para el formato orden de
pedido, lo dems era manual y decidimos sacar de nuestro presupuesto para hacerle un regalo
a la empresa y gratificarlos por permitirnos aplicar nuestro proyecto formativo en ella.
4.3.2 Figuras, tablas y similares
Figura 1. Logo SERDISTAT LTDA
20

Figura 2. Formato Orden de pedido SERDISTAT LTDA
Foto 1. Aprendices SENA
4.4 Caso empresa Asados la Parillita G y C

Un grupo Colaborativo, conformado por cinco aprendices de la Tecnologa de Gestin
Empresarial del Centro de Comercio del SENA, Regional Antioquia, en la ejecucin de la
fase 2 de su proyecto formativo, realizaron un trabajo final, donde dieron respuesta a los
resultados de aprendizaje que integran el saber terico de la formacin y las necesidades con
la aplicacin prctica en la empresa laboratorio.
Asados la parrillita G y C surgi de la necesidad de suplir las deficiencias econmicas del
administrador y su familia. Comenz hace 15 aos con un puesto la venta de arepas con
21

mantequilla y queso afuera de su casa, ubicada en Itag, slo contaban con una pequea
parrilla de carbn, una carpa y unas sillas de madera. Con el pasar de los aos ampliaron el
local e implementaron una temtica muy antioquea al negocio, hoy cuenta con 8 empleados.
A pesar de que en la organizacin nunca se haba realizado una propuesta de mejoramiento,
el administrador de forma emprica ha logrado innovar en sus procesos, administrar los
recursos y aprovechar al mximo todas las oportunidades presentadas. Entre las situaciones
identificadas podemos mencionar que los procesos de la gestin humana no estn claramente
establecidos, la empresa contaba con un portafolio de productos no muy variados y la
presentacin de la carta era en madera; con los procesos de innovacin se ha creado una
nueva presentacin del men elaborado en acetato, incluyendo nueva y amplia variedad de
productos.
La empresa no contaba con misin, visin, valores y polticas establecidas, por lo cual se
acogi la propuesta de los aprendices SENA. Tambin se acogieron por parte de la empresa
las recomendaciones para mejorar los procesos contables de empresa, la utilizacin de un
contrato por prestacin de servicios para los empleados y medidas de seguridad y
sealizacin dentro del establecimiento.
Foto 2. Aprendices SENA en Asados la Parrillita C y G
22

Foto 3. Aprendices SENA en Asados la Parrillita C y G

Instrumento de recoleccin de informacin para el diagnstico y posterior propuesta
de mejoramiento PIME
LISTA DE CHEQUEO
VARIABLES / SELECCIN
CUMPL
E
S
OBSERVACIONES
NO
Se cuenta con el anlisis y descripcin para

cada uno de los cargos?
En el proceso de seleccin se aplican pruebas

psicolgicas?
En el proceso de seleccin se realizan

entrevistas, verificacin de referencias,
exmenes mdicos, otros?
Se realizan entrevistas, pero no se hace la verificacin de

exmenes mdicos o referencias.
Se realiza una contratacin formal para

integrar nuevo personal a la organizacin?
Se realiza un contrato verbal donde se especifican las

condiciones de trabajo.
La empresa cuenta con programas y/o

actividades que contribuyan al bienestar
laboral de los empleados? Cules?
23

Se planifica la capacitacin y el desarrollo de

los trabajadores de acuerdo con la misin, la
visin y el desarrollo Integral de las personas?
Existe un proceso de evaluacin del

desempeo de los colaboradores?
Se tienen criterios definidos en la evaluacin

del desempeo?
Desarrolla la empresa acciones de mejora

considerando la evaluacin del desempeo de
sus colaboradores?
La empresa implementa estrategias que

contribuyan al mejoramiento del clima
laboral? Cules?
S se realiza pero los resultados no son formalmente

digitalizados y tabulados.
Renovacin de los implementos de trabajo, incentivos y

motivaciones monetarias y psicolgicas.
VARIABLES / SERVICIO AL CLIENTE
Existe un rea de servicio al cliente?
Estn definidos los procedimientos para

atencin a los clientes?
El personal de atencin a los clientes es

capacitado de forma permanente?
Cada cliente cuenta con una carpeta en

donde se archiva informacin relevante del
cliente?
Se dispone de una estadstica del trato a los

clientes en donde se informe:
Transacciones realizadas
Monto de las operaciones

X
Cumplimiento de las condiciones

pactadas
Calidad de los productos o servicios
Quejas
24

Se apoya a las personas que tienen contacto

directo con el cliente con informacin
necesaria para llevar a cabo su trabajo?
Se ha desarrollado un programa de mejora

continua de la calidad en la atencin a
clientes?
El personal est consciente de lo que quiere

el cliente y de la estrategia organizacional?
El sistema para atender el servicio al cliente

est diseado para ser flexible y responder al
cambio?
Se evala sistemticamente las necesidades

del cliente?
El control de gestin est enfocado a las

necesidades del cliente?
El criterio de mejora es con respecto al

cliente
Existe relacin entre los clientes con cada

uno de los procesos de la organizacin?
Se tiene en cuenta cmo garantizar los

requisitos del cliente?
Aunque se evalan las necesidades del cliente

peridicamente, esta tarea no se sistematiza.
Se captan las percepciones del cliente en lo

que se refiere a?:
Cmo quiere que lo atiendan?
Cules son sus inclinaciones?
Qu quiere comprar?
Cmo incrementar su confianza?
Qu expectativas de servicio tiene?
Se implementan estrategias que le facilitan

la vida al cliente tales como?:
Facilidad para realizar el pedido.
Facilidad para realizar el pago.
25

Facilidad para efectuar devoluciones.
Facilidad para realizar quejas.
Se proporciona un servicio de post-venta?

Se realiza un seguimiento a las
reclamaciones de los clientes?
X
X
Se tienen definido el ciclo del servicio al

cliente?
VARIABLES / AREA DE MERCADEO

Existe en su empresa un departamento de
mercadeo y ventas?
Quines son los responsables de las

actividades de mercadeo y ventas?
Tiene su empresa un plan de mercadeo y

ventas establecido?
El responsable de la realizacin de esta tarea es

principalmente el administrador del negocio.
X
Cules son los factores ms importantes de

dicho plan
No est establecido un plan de mercadeo
Utilizan algn plan de accin?
VENTAS
Realiza su empresa mensualmente un
anlisis de sus ventas?
Hace pronsticos del volumen probable de
ventas futuras?
PROVEEDORES
Qu criterios considera para seleccionar sus
proveedores?
Cmo es su relacin con los proveedores?
El proveedor debe ser responsable, honesto, puntual y

buscar siempre la calidad.
La relacin que tienen los trabajadores de la empresa con

los proveedores es buena y estable.
26

Qu canal de comunicacin utiliza para

hacer sus pedidos y comunicarse con sus
proveedores?
Normalmente es por va telefnica o cara a cara.
COMPETIDORES
Conoce las fortalezas y debilidades de su
competencia?
Monitorea las acciones comerciales de su

competencia?
Sabe usted cules son sus ventajas

competitivas frente a su competencia? (Lo
que lo hace diferente de los dems)
INNOVACIN
X
Tiene procesos definidos para generar en su

empresa innovacin y desarrollo? Cules?
PRODUCTO
Aproximadamente cada ao
Cada cunto diversifica sus productos?
Qu estrategias utiliza a la hora de lanzar sus
productos al mercado?
Estrategias publicitarias como carteles, volantes,

comunicaciones virtuales, entre otros.
Conoce los productos sustitutos de sus

productos o servicios?
Conoce los productos complementarios de
sus productos o servicios?
Su producto o servicio cumple estndares de
calidad?
La higiene, la seguridad, la presentacin.
Cules?
Tiene alguien asignado para innovar en el
diseo del producto, empaque, envase?
PLAZA/DISTRIBUCIN
Cmo optimiza/mejora su canal de
distribucin?
Aumentando las formas de distribuir los productos al

cliente, mejorando cada da la calidad del producto.
27

Cul otro canal de distribucin puede

utilizar?
El canal de distribucin virtual y telefnico.
Ha considerado internet como canal de

distribucin? (Tiendas virtuales, portales de
venta como mercado libre)
Su ubicacin geogrfica es estratgica para

estar ms cerca de sus clientes?
Su local cumple con normas de sanidad,

seguridad industrial, ambiental y normas de
calidad?
Tiene claramente definidos los puntos

crticos de su local: iluminacin, orden,
limpieza, color, msica, acceso y parking?
PUBLICIDAD/COMUNICACIN
Volantes, carteles, tarjetas de presentacin, avisos
publicitarios en redes sociales, pgina web, entre otros.
Qu medios de comunicacin utiliza para

promocionar sus productos o servicios?
Con qu frecuencia utiliza usted estos
medios de comunicacin?
Constantemente
Qu medios virtuales, considera que pueden

apoyar la comunicacin de la empresa con sus
pblicos de inters?
Redes sociales y pgina web del negocio.
PRECIO
La presentacin del producto, la calidad, la mano de obra,
los ingredientes.
Qu criterios de fijacin de precios utiliza en

su empresa?
Pregunta a sus clientes el precio que estn
dispuestos a pagar por los productos o
servicios?
Tiene claramente establecidas sus polticas

de descuento?
PERSONA/CLIENTE
Qu medios de pago ofrece a sus clientes?
Efectivo, tarjeta de crdito/dbito, cheque,
crdito?
Efectivo
28

Por qu cree que sus clientes eligen sus

productos? Motivos de compra
Tiene una clara descripcin de su segmento o

segmentos de mercado objetivo. (Cliente
objetivo)
Por la calidad y la innovacin en aspectos como la

preparacin de los productos y la presentacin y empaque
de la misma frente a otros tipos de negocio que realizan la
misma actividad
Qu valor agregado ofrece su empresa?
Capacita su empresa a sus empleados en

temas de mercadeo y ventas?
Los productos de la empresa son caseros en su mayora y

aunque son comidas rpidas, no perjudican tanto la salud
de los clientes.
X
Formato 1. Recoleccin de informacin para el diagnstico diseado por instructores Gestin

empresarial
Conclusiones
Mediante el proyecto PIME se genera un gran impacto en las MIPES ya que los
aprendices dan solucin a necesidades identificadas, como: inadecuada
administracin de las reas funcionales de la empresa, deficiente estandarizacin y
formalizacin de las MIPE, incipiente gestin de mercadeo y escasa gestin de los
procesos del rea de Talento Humano.
Los aprendices por medio del proyecto PIME han hecho aportes como: sistemas de
incentivos no monetarios para reconocer el buen desempeo y compromiso, espacios
propicios para generar innovacin e ideas por parte de los empleados, paso a paso de
requisitos legales que se deben cumplir en diferentes aspectos cuyo incumplimiento
podra acarrear multas para la empresa, instrumentos y procedimientos para conocer
mejor al cliente y poderlo satisfacer con todas las consecuencias positivas que ello
trae, adems, de herramientas de internet como pginas web.
Las buenas prcticas permiten que los aprendices se formen con capacidad crtica,
innovadores y con criterios para la resolucin de problemas del contexto real y
social; generando aportes a la transformacin de la productividad y la
competitividad en un mundo cambiante y globalizado.
Las buenas prcticas en el proceso de formacin favorecen la motivacin, la

creatividad y la apropiacin de conceptos empresariales que confrontndolos
permanentemente en cada una de las empresas, perfilan a nuestros aprendices de la
Tecnologa en Gestin Empresarial y promueven en las organizaciones el
mejoramiento continuo como una filosofa del da a da.
29

El Aprendizaje Basado en Proyectos es un modelo de aprendizaje en el que los

estudiantes planean, implementan y evalan proyectos que tienen aplicacin en el
mundo real ms all del aula de clase.
Las actuales circunstancias, del pas en particular, y del mundo en general, nos exige
usar apropiadamente, producir, divulgar, aplicar y transferir conocimientos con el
rigor cientfico y tecnolgico requeridos, que respondan tambin a las necesidades de
uso en la sociedad.
El mtodo constructivista permite a los individuos valorar sus saberes y experiencias,

para ponerlos al servicio de los dems y crear sinergia entorno al conocimiento.
Agradecimientos
Este artculo fue posible gracias a la participacin profesional y decidida del equipo de
instructores de la Tecnologa de Gestin Empresarial del SENA, Seccional Antioquia, Centro
de Comercio, los aprendices de los 27 grupos a quienes se les recolect la informacin y los
grupos 656787 y 756774 que representan los dos casos, los cuales con la asesora y
acompaamiento permanente de los instructores lograron un excelente trabajo, no puede
dejarse al margen al empresario que deposit su confianza en el proyecto formativo y abri
las puertas para la ejecucin de ste en su empresa SERDISTAT LTDA. y ASADOS LA
PARILLITA GYC.
Referencias
Marco conceptual y pedaggico para la implementacin de la formacin por proyectos en el
SENA, ISBN Obra Independiente: 978-958-8185-38-5. 2007. Bogot DC. Pgina 86
SENA - Direccin General. Modelo Pedaggico Institucional, versin 1. Cdigo: GIM- 0101-00.2012
Aprendizaje basado en proyectos. Dra. Lourdes Galeana de la O. Universidad de Colima.
2009.
King K. (2011, 05 03). Teora de la administracin [Gestiopolis]. Recuperado de:
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/autores-administrativos-gurusadministracion-aportes.htm
Cibergrafa
Biblioteca Luis ngel Arango del Banco de la Repblica, Poltica Nacional para la
productividad y competitividad: De la planeacin estratgica a la gestin estratgica
30

empresarial. Consultado en http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ciencias/sena/cursosde-capacitacion/politicanal/politica8.htm [Junio, 2014]

Biblioteca Luis ngel Arango del Banco de la Repblica, Poltica Nacional para la
productividad y competitividad: cadenas productivas convenios de competitividad.
Consultado en http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ciencias/sena/cursos-decapacitacion/politicanal/politica17.htm [Junio, 2014]
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), Formacin basada en competencias utilizando
la estrategia de formacin por proyectos, incorporando la utilizacin de un sistema
administrador de la formacin profesional. SENA. Colombia. Consultado en
http://www.oitcinterfor.org/experiencia/formaci%C3%B3n-basada-competenciasutilizando-estrategia-formaci%C3%B3n-proyectos-incorporando-uti [Junio, 2014]
31

Evaluacin del desempeo de los Tecnlogos en Gestin

Administrativa, egresados del SENA-Centro de
Comercio, Medelln 2008-2010
Elkin Rafael Zapa Prez
Sena Centro de Comercio, Zapa@colombia.com
Juliana Uribe Velsquez

Sena Centro de Comercio, juliur@gmail.com
Guillermo Len Restrepo

Sena Centro de Comercio, guillelion13@hotmail.com
Resumen
El objetivo principal de este artculo fue evaluar el desempeo de los egresados del programa de
Tecnologa en Gestin Administrativa del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA). El enfoque que
se tom fue descriptivo y evaluativo. Se utiliz la muestra de 39 jefes inmediatos de los egresados;
adems, el instrumento empleado fue un cuestionario. As mismo, se propuso integrar la metodologa
tradicional de evaluacin del desempeo con la evaluacin de competencia. Como resultado, se
observ que los egresados se desempean bien en las empresas que operan en el Valle de Aburr. Sin
embargo, tambin se puede concluir que los egresados presentan falencias en el manejo de las
tecnologas de informacin y comunicaciones (TICs) y poca capacidad para la resolucin de
problemas.
Palabras clave
Tecnologa en Gestin Administrativa en Colombia, evaluacin del desempeo, seguimiento a los
egresados, Tics, investigacin.
1. Introduccin
A lo largo de toda la historia empresarial e industrial, siempre ha existido la necesidad de
medir el desempeo de los colaboradores. En una reciente encuesta llevada a cabo en el Reino
Unido, entre 1750 organizaciones, el 80% de los encuestados afirma contar con algn tipo
de medida de gestin del desempeo (citado por Harte, 2004 en Martnez y Zapata, 2007);
sin embargo, desde Taylor hasta nuestros das, la forma de medir y gestionar el desempeo
de las personas que trabajan en las empresas ha venido cambiando significativamente.
La pertinencia con la Educacin Superior es uno de los temas ms relevantes actualmente,
siendo una de las exigencias fundamentales en las universidades, incidir positivamente en su
entorno. Debido a esto, las instituciones universitarias requieren estas investigaciones y
mtodos para conocer la forma como estn insertndose en la comunidad. Uno de los
mecanismos lo constituye el seguimiento a egresados, teniendo en cuenta que permite
mantener y fortalecer la relacin entre la institucin y los profesionales, de tal forma que se
retroalimente informacin que ayude a consolidar los distintos programas acadmicos, con
32

el objetivo de analizar la pertinencia y calidad de la educacin ofrecida, as como evaluar el

papel que realizan los graduados en el mercado laboral (Hernndez y Montoya, 2012).
En los ltimos aos, la realizacin de estudios sobre el impacto social de los egresados ha
sido una preocupacin constante de directivos de Educacin Superior y de gobiernos,
interesados en conocer las competencias laborales y la empleabilidad de los graduados.
Por medio de las investigaciones de seguimiento a egresados, se logra medir los resultados
de los estudios de enseanza superior segn el xito de los graduados en el mundo laboral
(Teichler, 2002, p. 20), a menudo emergen nuevos trminos y mtodos, acerca de cmo se
debe percibir el mundo de la Educacin Superior.
Es as, como evaluar el desempeo profesional de los egresados, ha permitido medir su
calidad en el mbito laboral. De manera, que recoger informacin y evaluar los resultados
del programa de Tecnologa en Gestin Administrativa, mediante el monitoreo de su vida
laboral permite conocer la calidad de ste; para as poder presentar aportes que apunten a la
mejora continua de este programa acadmico.
Es indudable que el estudio de monitoreo a los egresados se convierte en una herramienta
fundamental para analizar cmo se aplicaron los conocimientos aprendidos en el Servicio
Nacional de Aprendizaje (SENA), as como en otras organizaciones. Igualmente el nivel
ocupacional laboral de los egresados y las dificultades que se visualizaron en el programa
antes mencionado. As mismo, los instructores y egresados pueden ayudar a mejorar, y
permitir que este programa acadmico ofrecido por el SENA- Centro de comercio de
Medelln, sea uno de los ms competitivos en Colombia.
Este documento se divide en cinco (5) captulos: el primero desarrolla una conceptualizacin
sobre la Evaluacin del desempeo, el segundo anota algunos aspectos sobre la Tecnologa
en Gestin Administrativa en Colombia. El tercer captulo describe el mtodo propuesto a
utilizar, el cuarto presenta el anlisis y discusin de resultados; finalizando con unas
conclusiones y recomendaciones relacionadas con el presente estudio.
2. Aspectos conceptuales referentes a

desempeo
la evaluacin del
En bsqueda de una continuidad apropiada que permita ilustrar de una manera precisa y clara
este documento, se presenta a continuacin unas definiciones que dan respuesta a unos
interrogantes referentes a conceptos que se nombran en este estudio.
Qu es evaluacin? Los autores Rueda & Daz (2002) definen la evaluacin como un
concepto donde se establecen mediciones para evaluar a las personas, las acciones, los
programas, los centros o los sistemas, para determinar e instrumentar estrategias que mejoren
lo evaluado. Esta definicin encuentra relacin con el concepto de Domnech, F. (1999) para
quien la evaluacin es un proceso que permite obtener informacin til, con el fin de formular
juicios de valor y a la vez servir de gua para la toma de decisiones.
33

Qu es desempeo? Segn Chiavenato (1995), es posible comprender el desempeo laboral

como el comportamiento que es desplegado por el colaborador para conseguir los objetivos
fijados, tambin se entiende como una estrategia individual que permite obtener las metas
trazadas.
Milkovich y Boudreau (1994) citados por Queipo y Useche (2002) enmarcan el concepto
determinando una serie de caractersticas individuales (capacidades, habilidades, necesidades
y cualidades) que se ponen en juego con la naturaleza de la organizacin para generar
conductas que afecten los resultados que produce la misma, estos autores plantean que el
desempeo vara segn las caractersticas particulares de cada colaborador.
De manera similar a lo expuesto, Rodrguez, V. J. (2000) plantea el desempeo como el grado
en que se logran las tareas en el trabajo de un colaborador, indicando el cumplimiento de una
persona con los requisitos de su puesto, basado en los resultados que se logran.
Finalmente, se deduce de acuerdo al abordaje que los autores realizan del concepto, que el
desempeo es un comportamiento que implica una accin desplegada por un colaborador
para conseguir un objetivo trazado con anterioridad, este comportamiento contiene un
conjunto de capacidades que dan cuenta del repertorio de habilidades, conocimientos y
actitudes con las que cuenta un colaborador para realizar una actividad especfica y
finalmente alcanzar los requisitos y el propsito clave del puesto de trabajo.
Para comprender la evaluacin del desempeo se propone realizar un recorrido por la
definicin que diferentes autores hacen sobre el tema, entre estos autores se encuentran
Chiavenato, Byars y Ru, Harper & Lynch, Mondy, Dessler & Varela, entre otros.
Chiavenato (2011) presenta la evaluacin del desempeo como una apreciacin sistemtica
de cmo se desempea un colaborador en un puesto y de su potencial de desarrollo en el
mismo, siendo un mtodo imprescindible que la funcin administrativa emprende para lograr
los objetivos de la organizacin. En lnea con lo anterior Byars y Ru (1996), determinan
que la evaluacin del desempeo implica en su interior la comunicacin a los colaboradores
sobre la forma en que estn realizando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora,
lo anterior permite plantear la evaluacin del desempeo como un proceso que mide la forma
en que se obtienen los resultados, siendo importante en este punto la gestin de la calidad y
la evaluacin como mtodo tendiente al desarrollo continuo.
Harper & Lynch (1992), plantean que la evaluacin del desempeo es una tcnica que
pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento del
colaborador de una organizacin. Esta evaluacin se realiza basada en los objetivos
planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales. Con Mondy
34

(2010) se ampla el cumplimiento de estos criterios, afirmando que la evaluacin del

desempeo entraa una revisin sistemtica y formal sobre la manera en que un colaborador
o un grupo ejecutan las actividades.
Afirmar que la evaluacin es un proceso formal requiere inscribir la evaluacin como un
proceso peridico y continuo en el que con base en la propuesta de Byars y Ru (1996) se
debe establecer un plan de mejora que permita realizar acciones preventivas y correctivas de
la ejecucin de las actividades.
En relacin con el desempeo Dessler & Varela (2005) recurren al concepto de valoracin
de manera similar, definiendo este proceso como la medicin actual de los resultados del
colaborador en su actividad laboral en comparacin con sus estndares. Con base a lo anterior
se puede concluir que la evaluacin del desempeo se constituye en un poderoso medio para
resolver dificultades en el cumplimiento de las labores de los diferentes cargos, as como
tambin contribuye al mejoramiento de la calidad de vida dentro de la organizacin (Bernal
& Duque, 2004). Es criterio de autores tales como Harper & Lynch (1992), Chiavenato
(1995), Byars & Ru (1996), que cuando los sistemas de evaluacin del desempeo estn
bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano
y largo plazo para el colaborador, el jefe, la empresa y la comunidad.
De acuerdo a Bohlander, G., Sherman, A, & Snell, S, (2001) y Werther & Keith (1991) el
desempeo se mide definiendo la contribucin del colaborador en un tiempo determinado
por la organizacin. Estos autores muestran puntos en comn con relacin a los beneficios
que la evaluacin del desempeo tiene, entre los cuales estn: la identificacin de necesidades
de formacin y actualizacin de los colaboradores, el aprovechamiento de los recursos
humanos y el flujo de estos dentro y fuera de la organizacin, mejorando la actuacin que
determina el desempeo de los colaboradores.
Por su parte Bohlanger, G. et al (2001), afirman que la evaluacin del desempeo permite
evaluar cuantitativamente el comportamiento del colaborador en su actividad laboral,
resaltando el control de sesgo que la subjetividad genera en la informacin, para ello
proponen que las dimensiones y puntos deben definirse con la mayor precisin posible. Pero
tambin es cierto, que su aplicacin exige mltiples cuidados para evitar la subjetividad y los
prejuicios del evaluador, por eso la evaluacin se encuentra sujeta a las distorsiones e
interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar los resultados de
las evaluaciones (Bohlanger, G. et al 2001). Con relacin a la subjetividad Mondy (2010)
permite agregar que esta distorsin es generada cuando los criterios de evaluacin no estn
relacionados con las caractersticas del cargo, es decir, no evalan lo que deben evaluar.
35

3. Programa acadmico de
Administrativa-Colombia
Tecnologa
en
Gestin
Es importante reconocer la gran incidencia que han tenido los avances tecnolgicos en el
desarrollo de los pases a nivel mundial, aportando nuevos conocimientos, nuevas formas de
hacer, agilidad y progreso. Estos avances y desarrollos han permeado todos los campos del
saber y por ende en las actividades productivas, empresariales de gestin (Ramrez , 2007),
es por eso que, el empresario actual y el administrador de empresas no pueden ser ajenos a
la tecnologa y todo lo que ella conlleva integrado en lo que podramos denominar, sistema
tecnolgico que abarca una serie de situaciones, actividades y procedimientos,
condicionantes para satisfacer la demanda de los mercados por parte de la empresa y la
competencia (Ramrez , 2007).
Especficamente en lo que tiene que ver con la gestin administrativa, la tecnologa permite
aquellas acciones nuevas en la adquisicin de equipos y conocimientos que facilitan en menor
tiempo y calidad la obtencin de un producto o servicio ofrecido por la empresa.
Los software que apoyan los procesos administrativos, son muy variados y especializados,
permiten dar agilidad y seguridad en los procedimientos y en la toma de decisiones. Por
ejemplo, el software para control de inventarios y el aplicado en la investigacin de
operaciones. La comunicacin es tal vez el principal motor que soporta la gestin
administrativa, por ello, hoy es tema de actualidad las Tecnologas de la informacin y la
comunicacin TICs, otra de las competencias que el trabajador debe desarrollar para su
desempeo en el campo de la Administracin (Salgado, 2008).
Son precisamente las TICs, las que en los ltimos aos vienen marcando los cambios y la
pauta tecnolgica en la Gestin Administrativa, como lo reafirma el autor Chiavenato
cuando expresa que el comienzo de la dcada de los 90 marca el surgimiento de la era de la
informacin, gracias al tremendo impacto provocado por el desarrollo tecnolgico y por la
tecnologa de la informacin. En la era de la informacin, el capital financiero cede el trono
al capital intelectual. La nueva riqueza es el conocimiento, el recurso organizacional ms
valioso e importante (Chiavenato, 2004).
Despus de haber realizado un recorrido de conceptualizacin, es posible proponer la
siguiente definicin de Tecnologa en Gestin Administrativa: son aquellos conocimientos
indispensables para realizar las operaciones necesarias que permiten alcanzar los objetivos,
por medio de unas acciones o actividades desde la planeacin, organizacin, direccin y
control.
La Tecnologa en Gestin Administrativa, pretende formar un gestor que intervenga en
diferentes procesos administrativos, desde competencias como manejo de la informacin,
capacitacin en organizacin y aplicacin de las TICs.
De esta manera, los tecnlogos en Gestin Administrativa podrn desempearse en procesos
de planificacin, organizacin y control; no slo de actividades organizacionales, sino de
36

proyectos, acordes con las necesidades de las empresas. Adems en su formacin personal,
deber ser lder, emprendedor, trabajar en equipo y capaz de resolver problemas.
Sin embargo, a pesar de que su formacin incluye diversas disciplinas; es decir, es completa,
teniendo en cuenta las demandas del sector productivo, no se han implementado suficientes
estudios sobre la tecnologa, que apunten a cubrir las necesidades que van surgiendo en el
mercado. Aunque es cierto que la Tecnologa en Gestin Administrativa ha adquirido
importancia en Colombia, ya que segn el Observatorio Laboral se ha venido aumentando la
demanda de egresados de este programa acadmico.
NMERO DE GRADUADOS EN TECNOLOGA
GESTIN ADMINISTRATIVA EN COLOMBIA
2500
2080
2000
1500
1000
500
0
468
413
150
46
15
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
63
Figura 1. Nmero de graduados-Tecnologa en Gestin Administrativa -Colombia

Fuente: Observatorio laboral
De acuerdo a la figura 1, se puede deducir que del 2005 al 2006 hubo un decrecimiento del
76%; mientras que del ao 2007 al 2010 hubo un constante crecimiento de graduados en esta
tecnologa. Para el 2011 el aumento fue significativamente alto con un porcentaje del 404%.
37

Figura 2. Porcentajes de programas acadmicos-Tecnologa en Gestin Administrativa y

afines
Fuente: Sistema Nacional de Informacin de Educacin Superior (SNIES)
Tambin, existen diez (10) programas de Gestin Administrativa y afines; especficamente
en el rea financiera, salud y proyectos (Ver figura 2). Con una mayor oferta de Tecnologa
en Gestin Administrativa y Financiera (60%), seguido de la Tecnologa en Gestin
Administrativa y Salud con un 30 %, y por ltimo, la Tecnologa en Gestin Administrativa
y Proyectos con un 10%.
Figura 3. Oferta de Tecnologa en: Administracin, Gestin Administrativa y afines,

Tecnologa en Gestin Administrativa.
Fuente: SNIES
La tecnologa en Administracin presenta un nmero de 357 ofertas, la tecnologa en de
Gestin Administrativa y afines 10; mientras que la Tecnologa en Gestin Administrativa
slo tiene 9, lo que equivale al 2.5% del total de la oferta en Colombia.
4. Mtodo utilizado en la evaluacin del desempeo del

Tecnlogo en Gestin Administrativa del SENA, Centro de
Comercio-Medelln
Esta investigacin es de tipo cualitativa y descriptiva. Se utilizaron los mtodos inductivo (se
quiso Ilegar a conclusiones con el propsito de dar alternativas de solucin a las posibles
causas del problema objeto de estudio, y as mismo se establecieron cules eran los medios
e instrumentos que deben ser utilizados para mejorar el desempeo de los egresados de la
Tecnologa) y anlisis (se identificaron las caractersticas que presentan los egresados en su
rea de trabajo, estableciendo una relacin entre la causa y efecto sobre el diseo curricular
38

y su desempeo laboral). La poblacin estuvo constituida por 214 egresados del programa
acadmico de Tecnologa en Gestin Administrativa entre los aos 2008-2010; se utiliz una
muestra aleatoria de 39 egresados para este estudio.
Aqu se logr una estrategia integrativa entre los diferentes aspectos desarrollados en el
marco referencial del proyecto de este estudio; es as como se decidi definir el mtodo dando
respuesta a tres interrogantes que orientaron su diseo: Quin va a evaluar? Cmo se va a
evaluar? y Qu se va a evaluar? .Ver figura 4
Figura 4. Esquema que ilustra el mtodo propuesto

Fuente: Elaborada por Elkin Zapa y otros autores del estudio.
En respuesta a estos interrogantes se obtiene que quien desempea el rol de evaluador es
quien ocupe el cargo de jefe inmediato del egresado o Tecnlogo, puesto que es la persona
que tiene mayor conocimiento sobre las actividades que realiza el colaborador y la forma de
llevarlas a cabo.
La forma de evaluar establecida es la combinacin entre dos mtodos, la escala grfica y la
lista de chequeo, los cuales dan forma a la estructura que plantea la evaluacin. La figura 4
esquematiza el mtodo propuesto para la evaluacin del desempeo. Se decidi combinar
ambos mtodos por la efectividad en la medicin y claridad en la aplicacin, la escala grfica
permite establecer una medicin por puntos que favorece el anlisis de los datos y la lista de
chequeo clarifica los criterios de evaluacin. La escala grfica se estableci de acuerdo a uno
criterios de calificacin, variando en la puntuacin obtenida segn el porcentaje asignado
para cada criterio de desempeo. Los criterios de calificacin corresponden a excelente,
bueno, regular y deficiente. Excelente representa la superacin amplia de los objetivos, bueno
a la superacin de los criterios de desempeo, regular al cumplimiento sin superacin de los criterios
y, deficiente al no cumplimiento de ellos.
Para establecer aquello a evaluar se determin distribuir en un 50% factores de resultados

esperados para el cargo que ocupa el egresado, y otro 50% para las capacidades
39

(competencias) que ste requiere para dar cumplimiento a dichos resultados. El porcentaje
determinado para los criterios de resultado est distribuido entre cuatro factores dentro del
instrumento de evaluacin, determinados por: eficiencia, eficacia, calidad y responsabilidad;
mientras que el porcentaje restante se encuentra distribuido en seis factores de desarrollo que
comprenden las capacidad de dominio tcnico, manejo de TICS, proactividad, cooperacin,
organizacin y comunicacin (Ver tabla 1).
Tabla 1. Porcentajes y distribucin de frecuencia en los criterios de las variables o factores,
utilizados para la recoleccin de la informacin del estudio.
FACTORES
CRITERIOS
Optimiza los recursos asignados para realizar sus
actividades.
Ejecuta sus actividades en el menor tiempo posible.
EFICIENCIA
Logra los resultados esperados aun en situaciones
complejas.
SUBTOTAL
Efecta las acciones necesarias para el
cumplimiento de las metas.
EFICACIA
Procura en cada momento alcanzar los objetivos.
SUBTOTAL
Ejecutas sus actividades de acuerdo con las polticas
de la organizacin.
Cumple con las normas de calidad establecidas
para el desarrollo de los procedimientos.
CALIDAD
Procura que las actividades que emprende sean
realizadas de la mejor forma.
SUBTOTAL
Cumple con los compromisos pactados para sus
funciones.
Comprende que las cosas deben hacerse bien desde
RESPONSABILIDAD el principio hasta el final.
Conoce y acepta las consecuencias de sus actos.
SUBTOTAL
Realiza operaciones siguiendo una lgica contable.
Documenta los procesos y procedimientos de
DOMINIO
acuerdo a las normas tcnicas y polticas de la
TCNICO
organizacin.
Brinda un tratamiento adecuado a los procesos de
recibo, despacho y conservacin de la informacin.
%
4
5
4
13
7
6
13
4
5
4
13
4
4
3
11
2
3
2
40

MANEJO DE TICS
PROACTIVIDAD
COOPERACION
FACTORES
ORGANIZACIN
COMUNICACIN
Demuestra propiedad en sus opiniones, sustentando

desde el saber que acredita su profesin.
SUBTOTAL
Disea la estructura de base de datos por medio de
la recoleccin de la informacin.
Elabora plantillas bsicas de office de acuerdo a los
requerimientos de la organizacin.
Emplea tecnologas que permitan optimizar y
mejorar sus actividades.
SUBTOTAL
Analiza la situacin actual de su rea proponiendo
alternativas de intervencin que produzcan una
mejora de los procesos.
Resuelve oportunamente dificultades que se
presentan en su rea o departamento.
Demuestra disposicin para asumir roles diferentes
a los propuestos para su cargo.
SUBTOTAL
Identifica necesidades de los compaeros
proponiendo actividades que fortalezcan el clima
laboral.
Participa activamente con otras personas en la
consecucin de un objetivo comn.
Respeta las diferencias, posibilitando el trabajo
grupal.
SUBTOTAL
CRITERIOS
Clasifica y prioriza las actividades segn las
necesidades de la organizacin.
Planea sus actividades de manera adecuada
logrando cumplir con los objetivos del cargo y de la
organizacin.
Procesa la informacin siguiendo una secuencia
lgica que permita obtener un orden y coherencia,
obteniendo conclusiones significativas.
SUBTOTAL
Maneja adecuadamente la informacin.
Comunica sus ideas reflejando con su actitud los
intereses de la empresa.
Brinda informacin que satisfaga las necesidades
del cliente interno y externo.
3
10
2
3
3
8
3
3
2
8
2
3
3
8
%
3
3
2
8
2
3
3
41

SUBTOTAL
SUMATORIA DE TODOS LOS SUBTOTALES
8
100
En la tabla 1 se muestran los diez factores de evaluacin empleados en el estudio, junto con
los criterios comportamentales que los demuestran y el porcentaje asignado para cada uno de
ellos, la totalidad de estos representa el porcentaje de cada factor anunciado en el subtotal.
La asignacin de estos porcentajes obedece a la importancia que cada criterio tiene para el
alcance de los resultados y la evidencia de las competencias.
Se decide dentro de este mtodo la combinacin de los resultados y las capacidades que
favorecen el cumplimiento de los objetivos por la pertinencia que tienen ambos factores. La
identificacin de los factores de resultado obedece a las exigencias productivas del entorno
laboral bajo criterios de ejecucin de las actividades propias a los propsitos claves del
Tecnlogo. La determinacin de las capacidades se obtuvo con base en el anlisis realizado
por el grupo focal del cuerpo de instructores en lnea con el conjunto de competencias que
deben desarrollar los Tecnlogos bajo el perfil de salida de la formacin, siendo relevante
para que los egresados puedan cumplir con las metas propuestas y agregar valor en la gestin
de los procesos administrativos.
5. Anlisis y discusin de los resultados

El anlisis de estos resultados se llev a cabo, teniendo en cuenta el marco de referencia y la
informacin recolectada de acuerdo a las variables o factores del presente estudio; el cual
evalu el desempeo de los Tecnlogos en Gestin Administrativa, egresados del SENA
Centro de Comercio-Medelln. Las variables o factores se midieron mediante una escala
ordinal: 0 a 4 (Deficiente, Regular, Bueno, Excelente) por medio del programa Google drive
y el mtodo Escala Grfica.
Para este estudio se calcularon porcentajes de frecuencias de los criterios con su respectivo
rango de puntajes, de acuerdo a cada variable o factor que se consider en la Evaluacin del
Desempeo de dicho Tecnlogo (Ver tabla 1).
La figura 5, muestra los resultados acerca de los criterios seleccionados por empresarios, en
lo referente a la variable o factor: Eficiencia, Eficacia y Calidad.
Los resultados relacionados con la variable o factor: Eficiencia, arrojaron puntuacin 110,
que se ubica entre el rango 91-129, es decir, que es bueno, esto significa que el Tecnlogo
en Gestin Administrativa, egresado del SENA Centro de Comercio-Medelln; optimiza los
recursos, ejecuta sus actividades en el menor tiempo posible y logra los resultados esperados,
42

aun en situaciones complejas. Aqu sobresale el desempeo del Tecnlogo en lo que tiene
que ver con la optimizacin de recursos asignados para realizar sus actividades (Ver figura
5); todo eso, se convierte en razones para afirmar que este Tecnlogo tiene un buen
desempeo.
Igualmente, se observa en la misma figura que los resultados de la variable o factor: Eficacia
presentaron una puntuacin de 115, sealada por los empresarios, sta se encuentra entre el
rango 91-129, por lo tanto, es bueno; lo cual indica que este tecnlogo; efecta las acciones
necesarias para el cumplimiento de las metas y procura en cada momento alcanzar los
objetivos, presentando un resultado excelente en este ltimo criterio.
Tambin se muestra en la figura 5, que los resultados de la variable o factor: Calidad,
arrojaron una puntuacin de 119, encontrndose sta entre el rango 91-129; correspondiente
a bueno; lo cual refleja la situacin, de que los egresados de la Tecnologa en Gestin
Administrativa: ejecutan actividades de acuerdo a las polticas de la organizacin, cumplen
con las normas de calidad establecidas para el desarrollo de los procedimientos y procuran
que las actividades que emprenden sean realizadas de la mejor forma posible. Esto significa
que el desempeo de dicho tecnlogo es de buena calidad, consideracin importante en el
momento de ser ms competitivo.
Factores de
resultado
100
1
9
119
115
110
Efi
ci
e
Deficiente
Regular
Excelente
Bueno
Figura 5. Distribucin-puntajes de los resultados obtenidos, referentes a las variables o
factores: Eficiencia, Eficacia y Calidad.
Con relacin al factor Responsabilidad, los empresarios coincidieron en dar una puntuacin
de 99, lo que significa que est entre el rango 77-109 (Ver figura 6), esto corresponde a
bueno; indicando que los egresados de la Tecnologa en Gestin Administrativa del SENACentro de Comercio; cumplen con los compromisos pactados para sus funciones,
comprenden que las cosas deben hacerse bien desde el principio hasta el final.
43

Por lo tanto, se puede inferir que este Tecnlogo, se desempea y acta con una buena dosis
de responsabilidad en los procesos empresariales.
Figura 6. Distribucin-puntaje de los resultados obtenidos referentes al Factor:

Responsabilidad.
Tambin, se observa en la figura 7, que los resultados de la variable o factor Dominio
Tcnico, tiene una puntuacin de 86, sealada por los empresarios; lo cual se ubica entre el
rango 70-99, considerndolo, bueno; esto significa que este Tecnlogo realiza operaciones
siguiendo una lgica contable, documenta los procesos y procedimientos de acuerdo a las
normas y a las polticas de la organizacin, brinda un tratamiento adecuado a los procesos de
recibo, despacho y conservacin de la informacin y demuestra propiedad en sus opiniones,
sustentando desde el saber que acredita su profesin. Todo esto permite reconocer en dicho
Tecnlogo un buen dominio tcnico para desempear todas sus actividades en la empresa u
organizacin.
Figura 7. Distribucin-puntaje de los resultados obtenidos referentes a la variable o Factor:

Dominio tcnico
44

Como se observa en la figura 8, el factor Manejo de TICs, arroj una puntacin por parte
de los empresarios de 65, lo cual muestra que est entre el rango 56-79; es decir, que es
bueno; reflejando lo siguiente: los egresados del programa de Tecnologa en Gestin
Administrativa del SENA-Centro de Comercio, disean la estructura de base de datos por
medio de la recoleccin de informacin, elaboran plantillas bsicas de office, de acuerdo a
los requerimientos de la organizacin y emplean tecnologas que permitan optimizar y
mejorar sus actividades. No obstante, de esta puntuacin que califica a esta variable o factor
como bueno, se debe hacer un seguimiento sistemtico; ya que est muy cercano al lmite
regular.
El factor Proactividad, obtuvo una puntuacin de 68, dada por los empresarios, la cual est
entre el rango 56-79 (Ver figura 8); esto significa que es bueno e indica que dichos
Tecnlogos analizan la situacin actual de su rea, proponiendo alternativas de intervencin
que produzcan una mejora de los procesos, resuelven oportunamente dificultades que se
presentan en su rea o departamento y demuestran disposicin para asumir roles diferentes a
los propuestos para su cargo.
Los resultados relacionados con la variable o factor Cooperacin, presentan los mayores
porcentajes distribuidos en excelente y bueno; tambin se obtuvo una puntuacin de 70,
sealada por los empresarios; sta se encuentra entre el rango 56-79 (Ver figura 8); lo cual
quiere decir que es bueno. Entonces, se puede afirmar que estos tecnlogos egresados del
SENA, identifican necesidades de los compaeros, proponiendo actividades que fortalezcan
el clima laboral, participan activamente con otras personas en la consecucin de un objetivo
comn y respetan las diferencias, posibilitando el trabajo grupal.
Se observa en la figura 8, una puntuacin de 67 para la variable o factor Organizacin; lo
cual muestra que est entre el rango 56-79; esto significa que es bueno; reflejando el hecho
de que estos tecnlogos clasifican, priorizan las actividades segn las necesidades de la
organizacin, hacen una planeacin adecuada logrando cumplir con los objetivos del cargo,
procesan la informacin siguiendo una secuencia lgica que permita obtener un orden y
coherencia, obteniendo conclusiones significativas.
Todo lo anterior permite deducir que el desempeo de estos tecnlogos en lo concerniente a
los aspectos organizativos de la empresa tiene una calificacin buena, hacindolo atractivo
para ocupar cargos en las empresas localizadas en el Valle de Aburr-Antioquia.
Se puede decir que los resultados de la variable o factor Comunicacin, se relacionaron con
una puntuacin de 72, sealada por los empresarios, sta se ubica entre el rango 56-79; lo
cual permite interpretar que los Tecnlogos en Gestin Administrativa, egresados del SENA45

Centro Comercio; manejan adecuadamente la informacin, comunican sus ideas, reflejando

con su actitud los intereses de la empresa u organizacin; adems, brinda la informacin que
satisface las necesidades del cliente interno y externo. Significa, entonces, que los tecnlogos
poseen una buena comunicacin con los dems integrantes de los equipos de trabajo,
directivos, subalternos, clientes y comunidad empresarial en general.
Figura 8. Distribucin-puntajes de los resultados obtenidos, referentes a las variables o

factores: Manejo de TICs, Proactividad, Cooperacin, Organizacin y Comunicacin.
6. Conclusiones y recomendaciones
De acuerdo con en el anlisis y discusin de los resultados del presente estudio descriptivo,
se concluye lo siguiente:
Se encontr que el 100 % de los tecnlogos en Gestin Administrativa, egresados del
SENA-Centro de Comercio Medelln, que fueron contactados, se encuentran en el rango:
Bueno; esto quiere decir que estn desempeando bien sus funciones en las empresas del
Valle de Aburr (Antioquia).
Existe un alto porcentaje de tecnlogos en Gestin Administrativa, egresados del SENA que
estn ejerciendo su carrera; lo cual es un dato importante para inferir, en el sentido de que
estn siendo muy competentes en el mercado laboral; esto los posibilita a competir con
Tecnlogos en Gestin Administrativa, egresados de instituciones universitarias de
Antioquia y de otros departamentos del pas. No obstante, es importante tener en cuenta
aquellos criterios que estn casi al lmite inferior del intervalo donde se ubica: bueno, para
que as se fortalezcan; buscando de esa manera acercarse a la excelencia.
46

Los empresarios del Valle de Aburr (Antioquia), estuvieron de acuerdo en sobresaltar el

buen desempeo de los tecnlogos en Gestin Administrativa, egresados del SENA,
Medelln.
Algunas de las principales observaciones que hicieron los empresarios se refirieron a la
situacin relacionada con las dificultades que tienen estos tecnlogos en cuanto a las
aplicaciones de TICs, manejo de Excel intermedio, avanzado, y financiero; Proyect, Visio,
Prezi, entre otros. Tambin sealaron que presentan dificultades en la resolucin de
problemas, capacidad creativa y generacin de nuevas ideas.
Las competencias que estn desempeando dichos tecnlogos son fundamentales para el
desarrollo de sus actividades y funciones; logrando generar gran impacto dentro de la
empresa u organizacin, donde ste se encuentre cumpliendo funciones y actividades
laborales.
Es importante resaltar lo referente al crecimiento que ha tenido en las dos ltimas dcadas
el programa acadmico o carrera de Tecnologa en Gestin Administrativa en Colombia; lo
cual obliga a la Institucin (SENA) para que redisee aspectos curriculares que permitan
mejorar la formacin de los alumnos-aprendices e instructores; buscando ser ms
competitivos en el sector empresarial, sobre todo en los procesos administrativos.
Los criterios que sirvieron para medir las diferentes variables o factores, en orden
descendente, en cuanto a porcentajes, se anotan a continuacin:
El Tecnlogo en Gestin Administrativa:
Ejecuta sus actividades de acuerdo a las polticas de la organizacin.
Brinda un tratamiento adecuado a los procesos de recibo, despacho y conservacin

de la informacin.
Comprende que las cosas deben realizarse bien desde el principio hasta el final; as
mismo, conoce y acepta las consecuencias de sus actos.
Demuestra disposicin para asumir roles diferentes a los propuestos para su cargo.
Los criterios que midieron las diferentes variables o factores; pero que obtuvieron los
menores porcentajes, se anotan a continuacin:
El tecnlogo emplea tecnologas que le permiten optimizar y mejorar sus actividades. As
mismo planea sus actividades de manera adecuada, logrando cumplir con los objetivos del
cargo y de la organizacin.
Durante el desarrollo de este estudio, se mencionaron por parte de empresarios, egresados,
estudiantes, docentes-instructores, asesores e investigadores; diversas recomendaciones
encaminadas al mejoramiento continuo del programa acadmico o carrera de Tecnologa en
Gestin Administrativa del SENA-Centro de Comercio Medelln, entre las cuales, sobresale
el hecho de que necesita mejorar los conocimientos de aplicacin de TICs, profundizando en
temas tales como: Excel y Base de Datos; ya que segn las recomendaciones y
47

requerimientos, es la actividad que hoy ms se utiliza en el mbito laboral. Tambin es

necesario e importante fortalecer los conocimientos relacionados con la capacidad de
anlisis, sntesis, generacin y resolucin de problemas
El programa acadmico en mencin requiere reformas y modificaciones en sus planes de
estudio; en el sentido de aumentar las prcticas en el campo de la administracin
agropecuaria, industrial, comercial y virtual, entre otras.
De igual manera, se debe incentivar a los alumnos-aprendices y a los docentes-instructores
del SENA para que se motiven e inicien proyectos de investigaciones, a travs de grupos de
estudiantes, organizados en semilleros de investigacin.
Agradecimientos
A Norela Mara Arango Restrepo Coordinadora Acadmica del Centro Comercio, al grupo
de instructores de la Tecnologa en Gestin Administrativa (Bernardo Zapata, Camilo
Zapata, Elizabeth Deossa, Francy Monsalve, Francisco Prez, Francisco Norea, Luz
Omaira, Betty Monsalve, Luz Bibiana Guerra, Carolina Jimnez, Doris Serrano, Catalina
Orozco, Wilson Lpez); a los aprendices de la fichas 455559, 455560, 455561, 455563,
455565, 455566,455567, 455568, 506784.
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50

Experiencias Significativas en la Formacin del Tecnlogo en

Gestin del Talento Humano
Equipo de Gestin Humana

Centro de Comercio
Resumen
La contribucin del talento humano a la competitividad de las empresas, entendida como la importancia de las
personas en esa construccin, no ha sido un factor reconocido desde siempre. Los intereses se centraron
inicialmente en mejorar los procesos productivos, la comercializacin, innovacin y segmentacin del mercado,
luego en los costos, las utilidades y la permanencia como resultado de la globalizacin y competitividad; en los
ltimos aos se ha reconocido la importancia del capital humano como la ventaja competitiva que asegura la
adaptacin y el aprendizaje de las organizaciones.
Para atender estos nuevos requerimientos del sector productivo, el Centro de Comercio del SENA ofrece el
Tecnlogo en Gestin del Talento Humano, con las competencias tcnicas y socioemocionales que le permiten
desempearse en los diferentes campos de esta rea, para aportar a la solucin de problemas mediante la
vinculacin directa a las empresas, o mediante la prestacin de servicio tercerizados dado que ms del 90% de
las empresas de la actual la estructura empresarial colombiana, son Pymes, lo que se constituye en una gran
oportunidad para los egresados tengan mayores oportunidades de empleo y emprendimiento.
Para fortalecer las competencias de los Aprendices de la Tecnologa en Gestin del Talento Humano, el SENA,
Centro de Comercio establece alianzas con diferentes empresas del rea Metropolitana de Medelln, para
facilitar campos de prcticas reales como parte de su proceso de formacin profesional. All formulan
propuestas con base en diagnsticos que estos elaboran; plantean alternativas de solucin que beneficien a la
empresa con la implementacin de mtodos vanguardistas que le agregan valor a sus productos, procesos y/o
servicios. Especficamente se dar a conocer el trabajo realizado en cuatro empresas intervenidas: Empresa
BIMBO de Colombia, con el Diagnstico de Servicio al Cliente Interno, Casa Britnica S.A. con el Manual de
Procedimiento en Seleccin de Personal, Arrendamientos Adecol con el Programa de Seguridad y Salud en el
Trabajo, y por ltimo, Fruttoriente en la Planeacin Estratgica y el Manual de Funciones.
Palabras clave
Talento Humano, seleccin de personal, prestacin de servicios, Manual de Funciones, plataforma estratgica.
51

1. Introduccin
Cuando se habla de globalizacin, se hace referencia a una serie de procesos de
transformacin que afectan directa o indirectamente el desarrollo de los pases, generando
cambios en la economa, en los sistemas de produccin, en sus mercados laborales, entre
otros; la educacin con sus diferentes enfoques, se convierte en la estrategia por excelencia
para dar respuesta efectiva a las condiciones altamente complejas y cambiantes que se
derivan de esa transformacin, dado que permite desarrollos integrales en lo individual y en
lo social.
En la actual dinmica del mercado las empresas deben enfrentar nuevos retos para alcanzar
adecuados niveles de productividad, competitividad y rentabilidad; de lo contrario estn
condenadas a desaparecer. Para apoyar estos esfuerzos, se deben establecer estrategias de
mejoramiento centradas en el talento humano, de tal forma que contribuyan al desarrollo de
la organizacin.
El Talento Humano es hoy el intangible ms valioso de cualquier empresa: la
creatividad y compromiso de la gente. Desafortunadamente, aunque el capital
humano es reconocido como el activo ms importante, tambin es el menos
medido en la prctica. Esta es una incongruencia que debe ser solucionada si
queremos gestionar las verdaderas palancas que generan las ventajas
competitivas de las empresas. As como las empresas manejan sofisticadas
herramientas para medir los resultados de sus inversiones en infraestructura y
capital financiero, es necesario disponer de herramientas para medir los
impactos econmicos del capital humano, que es su activo ms valioso. (p.61)1
Uno de los enfoques educativos es la formacin por competencias, que se entiende como el
proceso que incorpora el desarrollo de diseos curriculares, materiales didcticos, actividades
y prcticas, destinados al fortalecimiento de un conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes que la persona apropia, combina y utiliza para resolver problemas
relativos a su desempeo en un ambiente de trabajo.
La formacin profesional exige un enfoque integrador que logre atender lo econmico y lo
social; el mercado requiere hoy personas con mayor movilidad e iniciativa, capaces de
desempearse en varios oficios dentro de un esquema de produccin flexible y adaptable a
los cambios del mercado. Por tal motivo El SENA orienta su formacin desde un enfoque
por competencias y Aprendizaje por Proyectos, aplicado a la Tecnologa en Gestin del
Talento Humano, partiendo de los requerimientos de los sectores Productivo y de Servicios,
consolidados en la Mesa Sectorial; reclama personal calificado para participar en el diseo e
1
Vlez Botero, F. J. (2006). Estudio sobre la informalidad y las mipymes en Colombia: Anlisis y propuestas. Informe final. (p. 61).
52

implementacin del modelo de Gestin Humana por competencias en los diferentes procesos,
articulados al sistema de calidad de la organizacin y a las polticas del sector empresarial.
Lo anterior ajustado a las leyes y normas nacionales e internacionales que le permitan
desempearse en su profesin con compromiso social y ambiental, para contribuir de esta
manera al desarrollo econmico, social y tecnolgico del pas.
El Tecnlogo en Gestin del Talento Humano est en capacidad de integrar una serie de
procesos, a saber:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Definir y estructurar cargos (Manual de Funciones)

Seleccionar y vincular personal
Formular planes de induccin y capacitacin
Gestionar nmina y salarios
Elaborar el programa de seguridad y salud en el trabajo
Evaluar el desempeo de los colaboradores
Generar programas de bienestar social laboral
Gestionar el sistema de gestin de la calidad
Lo anterior, orientado de manera holstica a los objetivos organizacionales como apoyo a las
estrategias y al desarrollo integral de las personas, pilar estratgico de la gestin empresarial.
En razn a lo anterior, los egresados del programa Tecnlogo en Gestin del Talento Humano
estn capacitados para disear e implementar procesos de Gestin Humana por competencias
que se ajusten a los diferentes tipos de organizaciones e implementar estrategias que
contribuyan a la solucin de problemas y al alcance de los objetivos organizacionales; su
desempeo puede darse tanto en los diferentes cargos del rea de gestin de talento humano
de las empresas como en el campo de BPO (Business Process Outsourcing and Offshoring)
al ofrecer a la empresa soluciones en Gestin Humana. En este sentido, en cada una de las
competencias desarrolladas durante el proceso formativo se formulan proyectos de
intervencin, que a su vez se convierten en el portafolio de servicios. La oportunidad de
insercin exitosa en el mercado laboral se ve favorecida si se tiene en cuenta que las pequeas
y medianas empresas generan el 73% del empleo y aportan el 53% de la produccin bruta de
los sectores industrial, comercial y de servicios. 2
2. Metodologa
En el SENA la formacin se desarrolla mediante el enfoque por competencias y el
aprendizaje por proyectos; en atencin a esto, el Equipo Ejecutor de Tecnologa en Gestin
del Talento Humano del Centro de Comercio, formul el proyecto formativo denominado
Unidad de Gestin del Talento Humano que sirve de base para los diversos grupos asociados
2
Jaramillo Naranjo, O. L. (2005). Gestin del talento humano en la micro, pequea y mediana empresa vinculada al programa Expopyme de la Universidad
del Norte en los sectores de confecciones y alimentos. Pensamiento y Gestin N 18, 103-137.
53

a este programa. La metodologa utilizada para su ejecucin parte de la identificacin de las

necesidades reales de las organizaciones y su objetivo es brindarles soluciones efectivas.
Las diversas experiencias de intervencin permitieron evidenciar que las empresas ubicadas
en Medelln y su rea Metropolitana, se caracterizan entre otras cosas, por ser empresas
familiares, con capital aportado principalmente por un dueo, quien desempea mltiples
actividades y adems ejerce un fuerte control en toda la empresa; es un mercado tpicamente
local en el que predomina el personal poco calificado y mal remunerado; el rea de Gestin
del Talento Humano es la ms descuidada, normalmente las contrataciones se llevan a cabo
por recomendaciones, no por competencias, y no se observa un proceso que asegure el xito
de la contratacin. La seleccin se realiza con una entrevista informal que hace el dueo o
alguna persona de su confianza de la empresa, con herramientas que se aplican sobre la
marcha; se contratan personas sin experiencia que aprenden su labor una vez comienzan a
trabajar y se les capacita una vez ubicados en su puesto de trabajo; la supervisin y revisin
de los logros del personal se hace por observacin directa del dueo. Lo anterior implica que
las pequeas y medianas empresas, en su mayora, no cuentan con un rea de Gestin
Humana y por lo tanto, no se hace uso de los modelos que les permitan ajustarse a la
normativa vigente para ser ms competitivas en un entorno cada vez ms complejo y
cambiante.
Con base en este diagnstico, el equipo ejecutor y los aprendices, conscientes de esta
realidad, orient el proyecto formativo y sus entregables a la bsqueda de soluciones que
permitieran el mejoramiento de estos procesos en las empresas.3
La metodologa utilizada se estructura en cuatro fases:
a. Diagnstico: en cada competencia definida en el diseo del programa Gestin del Talento
Humano se utilizan diferentes herramientas para obtener la informacin necesaria, como
son la espina de pescado, la matriz FODA, la entrevista, el cuestionario, encuesta y lista
de chequeo.
b. Diseo: con base en la informacin obtenida en la etapa del diagnstico, se organiza el
material y se analiza a fin de generar una propuesta de intervencin que permita convertir
las debilidades identificadas, en oportunidades de mejora y crecimiento para la
organizacin.
c. Ejecucin de la propuesta resultante del diseo, para lo cual se aplican los
procedimientos asociados a los procesos en intervencin. Como ejemplo, para la seleccin
de personal se elabora el instructivo, se brinda acompaamiento desde el requerimiento
de personal, el reclutamiento, la evaluacin y eleccin del candidato idneo. Esta misma
SENA. (2007). Estatuto de la Formacin Profesional Integral.
54

lgica se desarrolla para los dems subprocesos asociados a la Gestin del Talento
Humano en una empresa, que fueron enunciados anteriormente.
d. Evaluacin: Se aplicaron herramientas que permitieron validar la pertinencia de las
acciones realizadas de acuerdo con los proyectos formulados.
Esta metodologa fue aplicada en numerosas empresas y cont con la participacin activa del
personal de cada una de ellas; se hizo un diagnstico inicial del rea de Gestin Humana,
utilizando tcnicas y herramientas especializadas en la identificacin de las debilidades y
oportunidades de mejora que pudieran ser tiles para la definicin del problema; esto
permiti enriquecer el proyecto formativo en cuanto a este proceso, a la formulacin de los
objetivos y a la definicin de las posibles alternativas de intervencin. De acuerdo con esta
metodologa, en cada una de las competencias del programa Tecnologa en Gestin del
Talento Humano se formula un proyecto que d respuesta a las necesidades identificadas para
esa empresa, lo que contribuye a aumentar su productividad y su competitividad.
A continuacin se describen en detalle algunas acciones realizadas en las empresas
intervenidas, en el marco de los proyectos respectivos:
Caso 1. Empresa Bimbo de Colombia
El instrumento utilizado para la recoleccin de informacin fue una encuesta aplicada a
clientes internos (entendidos como los colaboradores) y clientes externos (consumidores),
con base en la cual se realiz un diagnstico para evaluar la competencia Servicio al Cliente.
Este insumo sirvi para identificar fortalezas y debilidades del proceso y para definir las
estrategias de intervencin.
Caso 2. Casa Britnica S.A.
Esta empresa cuenta con 52 colaboradores, distribuidos en diferentes niveles jerrquicos; se
tom una muestra del 20% de esa poblacin, o sea 12 colaboradores, a quienes se les aplic
una encuesta con nueve preguntas de seleccin mltiple a fin de identificar el proceso que la
empresa llevaba a cabo en la competencia Seleccin de Personal. Adicionalmente se aplic
una lista de chequeo a los procedimientos y procesos de seleccin con el fin de establecer si
se contaba con un manual por competencias apoyado en formatos estructurados y en las
matrices de los procesos que all se desarrollan. Con base en este diagnstico se defini el
plan de intervencin.
Caso 3. Arrendamientos Adecol
Se detect en esta empresa la necesidad de implementar un programa de seguridad y salud
en el trabajo, siguiendo lo establecido en la Ley 1652 de 2012; por lo tanto, la intervencin
consisti en levantar el panorama de Factores de Riesgo que evidenci que los asesores de
55

ventas son los empleados que estn expuestos a un riesgo ms alto por sus desplazamientos
continuos; de igual forma, se formul e implement el programa de orden y aseo, se elabor
un documento con el procedimiento referido a la seguridad y salud en el trabajo que incluy
el reglamento de higiene y seguridad industrial, la brigada de emergencias y el protocolo para
investigacin de accidentes de trabajo: Lo anterior a fin de que la empresa los implementara
para disminuir los riesgo. Por ltimo, se entreg un informe con algunas acciones de mejora
sugeridas, a fin dar una mayor proteccin al colaborador.
Caso 4. Fruttoriente
Se identific la falta de estructuracin y formalidad de los Procesos Administrativos y de
Gestin Humana; en consecuencia, la intervencin realizada se hizo en dos lneas: la primera
fue ayudar a consolidar toda la plataforma estratgica (misin, visin, valores y estrategias
organizacionales) y la segunda fue elaborar un manual de funciones; en total se estructuraron
7 cargos, de los cuales 3 son administrativos y 4 operativos. Con esta intervencin se
delimitaron los roles de los colaboradores, se establecieron los requisitos que debe cumplir
un candidato a cada cargo, lo que impacta positivamente el clima laboral, favorece la
proyeccin y el crecimiento de la empresa.
3. Resultados
Los resultados obtenidos muestran experiencias exitosas de los aprendices acompaados por
los instructores del programa Gestin del Talento Humano, en las cuales se plantearon y se
implementaron soluciones que permitieron mejorar los procesos organizacionales para 4 de
las empresas seleccionadas en este informe: Bimbo de Colombia, Casa Britnica S.A.,
Agencia de Arrendamientos Adecol y Fruttoriente.
Caso 1. Empresa Bimbo de Colombia: Se evidenci que la empresa presentaba una baja
percepcin de los colaboradores frente a algunos aspectos organizacionales que era necesario
atender.
Resultado de la intervencin: El diagnstico permiti concluir que en la mayora de los
aspectos analizados, los colaboradores se sienten satisfechos y se identifican con los
propsitos de la compaa; algunas de los aspectos analizados fueron: la percepcin de
transparencia en el proceso de seleccin, pertinencia y oportunidad de los procesos de
capacitacin e induccin, variedad e inclusin de las actividades del programa de bienestar,
y por ltimo, transparencia y continuidad en el acompaamiento del proceso de evaluacin
del desempeo.
Se entreg al rea de Gestin Humana de la empresa el informe que incluy dos propuestas:
56

Una metodologa que permite la participacin de los colaboradores en la identificacin de

las necesidades de capacitacin.
Propuesta para llevar a cabo la evaluacin del desempeo en los primeros meses del ao
y su respectivo seguimiento, con el fin de que los colaboradores puedan recibir un
acompaamiento adecuado por parte de sus jefes inmediatos en su plan de mejora.
Caso 2. Casa Britnica S.A.: Se evidenci que la empresa contaba con rea de Gestin
Humana, con procesos de calidad claramente definidos segn el objeto mismo y su razn
social, pero no tena documentado el proceso de seleccin de personal.
Resultado de la intervencin:
Diseo del Manual de Seleccin de Personal por Competencias con el objetivo de que la
empresa lo implemente a futuro; ese manual incluye una lista de chequeo y una encuesta
para la recoleccin de informacin. Como complemento, se redise el flujograma que en
su momento tena la empresa, para estandarizar el proceso de seleccin.
Elaboracin de los formatos requeridos para garantizar la transparencia del proceso, lo
que hace parte del sistema de gestin de calidad.
Sensibilizacin a los jefes de rea sobre la importancia de actuar ajustados a los
procedimientos establecidos por la empresa para su proceso de Seleccin del Personal por
Competencias, de tal forma que se convierta en una herramienta vlida para reclutar el
personal idneo requerido en cada una las reas.
Caso 3. Arrendamientos Adecol: La empresa no contaba con un programa de Seguridad y
Salud en el Trabajo, como lo ordena la Ley 1652 de 2012.
Designacin del Viga del programa de Seguridad y Salud en el Trabajo, asunto que tena
pendiente la empresa para dar cumplimiento a las leyes vigentes de acuerdo con el nmero
de empleados.
Se elabor el documento Panorama de Factores de Riesgo, el cual identifica los riesgos a
los cuales estn expuestos los colaboradores en razn al desempeo de sus funciones.
Se formul e implement el programa de orden y aseo, el cual contempla una disposicin
adecuada de los desechos de la empresa para contribuir al mejoramiento de la calidad de
vida en la organizacin y al cumplimiento de las polticas de cuidado del medio ambiente.
Se entreg un informe con algunas acciones de mejora sugeridas frente a los subprogramas
de Seguridad y Salud en el Trabajo, orientadas a que la empresa se ajuste a lo estipulado
por la Ley, los mantenga actualizados y con base en estos pueda tomar decisiones, realizar
las campaas correspondientes y adelantar las acciones pertinentes para dar a cada uno de
sus colaboradores una proteccin adecuada.
57

Caso 4. Frutoriente: Se identific una falencia en la plataforma estratgica de la empresa y

en la definicin de las funciones de sus colaboradores.
Definicin de la plataforma estratgica de la empresa, con la inclusin de la misin,

visin, objetivos, polticas y valores organizacionales.
Elaboracin del Manual de Funciones que delimita las responsabilidades de cada uno de
los colaboradores de la empresa, para potenciar su desempeo, incidir en el
mejoramiento del clima laboral y favorecer el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
4. Conclusiones
Las cuatro empresas intervenidas presentaban falencias en la estructuracin de los
procesos asociados al rea de Gestin Humana.
Es importante generar espacios de sensibilizacin para las pequeas y medianas empresas
de Medelln y su rea Metropolitana, con relacin a la relevancia y los beneficios que se
derivan de la Gestin del Talento Humano, en consideracin a la dinmica cambiante,
globalizada y altamente competitiva del entorno productivo.
Las intervenciones realizadas por los aprendices favorecieron el desarrollo de
competencias tcnicas y comportamentales en el Aprendiz y afianzaron los procesos de
Gestin Humana en dichas empresas.
Los resultados obtenidos confirman que el proyecto formativo del programa Tecnologa
en Gestin del Talento Humano es pertinente y se convierte en una respuesta efectiva a
las necesidades de las empresas.
El egresado del programa Tecnologa en Gestin del Talento Humano goza de una
percepcin positiva en el sector empresarial, por la formacin integral que le permite el
desempeo idneo de sus funciones.
Los resultados obtenidos permiten evidenciar la gran oportunidad que tienen los
aprendices de Gestin del Talento Humano de crear empresas que presten servicios de
tercerizacin de los procesos de Gestin Humana dada la alta demanda que hoy da tienen
las empresas especialmente Mipymes.
Referencias
Vlez Botero, F. J. (2006). Estudio sobre la informalidad y las mipymes en Colombia:

Anlisis y propuestas. Informe final. (p. 61).
58

Jaramillo Naranjo, O. L. (2005). Gestin del talento humano en la micro, pequea y

mediana empresa vinculada al programa Expopyme de la Universidad del Norte en los
sectores de confecciones y alimentos. Pensamiento y Gestin N 18, 103-137.
SENA. (2007). Estatuto de la Formacin Profesional Integral.
59

La efectividad de la preprctica como estrategia de

preparacin para la insercin laboral en el campo de la
Gestin Documental
Alba Nora suga Aguinaga

Centro de Comercio, SENA, anusuaga@sena.edu.co
Resumen
La preprctica es un aporte significativo al proceso formativo del Aprendiz del programa Tecnologa en Gestin
Documental, en la medida en que lo aproximan al campo de desempeo profesional y le permiten afianzar sus
competencias transversales y especficas reflejadas en el producto archivstico resultante de la aplicacin de las
mismas.
Una de las dificultades detectadas en el proceso formativo es la falta de contacto del Aprendiz con el mundo
laboral, lo que hace ms compleja la apropiacin del conocimiento y su aplicacin en contextos reales. Por esa
razn se implement la estrategia de la preprctica, armonizada con la competencia Organizar los archivos de
Gestin y Central y se gestion con los coordinadores de algunas dependencias del SENA, una pasanta de los
aprendices con el objetivo de apoyar la gestin de los procesos archivsticos en esas reas, con el
acompaamiento del Instructor y del personal responsable del proceso. Esta experiencia ha trado grandes
beneficios para ambas partes y en vista de los buenos resultados obtenidos, hoy se traslada a otras entidades del
rea Metropolitana del Valle de Aburr.
En sinergia con la formacin, los aprendices se contextualizan con el entorno laboral, integran la
fundamentacin terica con la realidad y tienen oportunidad de presentar alternativas de solucin para diferentes
situaciones que puedan presentarse en el campo de la Gestin Documental.
Lo anterior confirma la efectividad de la preprctica como estrategia de preparacin para la insercin laboral
en el campo de la Gestin Documental, lo que se evidencia en una empleabilidad superior al 70% de los
egresados de este programa.
Palabras clave
Proceso archivstico, preprctica, Aprendiz, preparacin, entorno laboral, estrategia.
60

1. Introduccin
Con fundamento en la Constitucin Poltica de Colombia y a lo reglamentado en las normas
jurdicas, todo ciudadano tiene derecho al acceso a la informacin; el 14 de julio de 2000 se
promulg la Ley 594, Ley General de Archivos, lo que gener la necesidad de fomentar el
desarrollo de competencias para el desempeo laboral en el rea de Gestin Documental.
Como respuesta a ese requerimiento, el SENA dise el programa Tecnlogo en Gestin
Documental, el cual promueve la aplicacin de las normas jurdicas, tcnicas y
administrativas del rea de Archivo para brindar al Sector Servicios la posibilidad de
incorporar personal competente que contribuya al desarrollo econmico, social y tecnolgico
del pas, al tiempo que salvaguarda el patrimonio documental y lo pone al servicio de la
comunidad.
La Informacin se ha convertido en un recurso estratgico trascendental para las
organizaciones y representa un aspecto vital para la toma de decisiones. La utilizacin
oportuna y eficiente de ese recurso impacta significativamente la productividad de las
organizaciones y por esta razn es fundamental su preservacin y conservacin.
Desde su concepcin, el programa Tecnologa en Gestin Documental del SENA est
orientado al desarrollo de personal competente para dar respuesta a la problemtica que
presenta tanto el sector pblico como privado, en cuanto a la organizacin tcnica que
requieren sus archivos, en la oportuna respuesta a requerimientos de la administracin, de los
entes de control y del ciudadano; lo anterior facilita el funcionamiento democrtico de la
sociedad, la identidad del individuo, de la comunidad y la defensa de los derechos humanos.
Los procesos documentales han tenido a su disposicin diferentes herramientas que han
evolucionado a travs del tiempo; la modernidad trae consigo sofisticados sistemas de
informacin que son incorporados por las empresas como alternativa de permanencia en un
mercado cada vez ms competitivo. Como resultado de un estudio realizado por el Archivo
General de la Nacin, se identific que en Colombia existe un nmero de entidades pblicas
cercano a las 150 mil. Aunque se asume que dichas entidades cuentan con documentos
producto de su actividad, resulta difcil sealar cuntas de ellas hacen una gestin adecuada
a sus archivos y cuentan para ello con una persona competente que desempee las funciones
propias de ese cargo, que exige unas competencias tcnicas especficas. En el sector privado
es difcil calcular ese nmero y se parte del supuesto que al menos las medianas y grandes
empresas cuentan con procesos de archivo para apoyar los procesos administrativos y atender
las necesidades bsicas de informacin.
Las organizaciones reclaman del SENA un egresado en Tecnologa en Gestin Documental
competente, con una visin holstica del medio y con una gran capacidad de adaptacin a la
dinmica propia de los sectores econmicos. Esta es la razn por la cual se concluye que la
preprctica del Aprendiz es una estrategia efectiva de preparacin para la insercin laboral
en la Gestin Documental.
61

2. Justificacin
El diseo del programa Tecnologa en Gestin Documental del SENA surgi como resultado
de las exigencias del sector productivo, que quedaron plasmadas en la caracterizacin
elaborada por La Mesa Sectorial, para brindarle la posibilidad de incorporar personal con
calidad humana y tcnica capaz de gestionar, analizar, preservar y conservar la informacin,
como un aporte al desarrollo econmico, social y tecnolgico del pas. Para ello se contempla
el desarrollo de competencias que van desde la Etapa Lectiva, en la cual el Aprendiz inicia
su contacto con el entorno laboral real, guiado por su Instructor. Se configura entonces la
preprctica como una estrategia efectiva que le permite interactuar, no solo con su Instructor,
sino con el personal de la empresa y con sus clientes; es all donde puede incorporar y afianzar
los elementos de formacin profesional, social, tecnolgica y cultural, aplicando
metodologas de aprendizaje innovadoras que promueven ciudadanos librepensadores, con
capacidad crtica, solidaria y emprendedora, calidades que lo acreditan y lo hacen pertinente
y coherente con la misin del SENA.
La preprctica contribuye en forma considerable a garantizar la realizacin exitosa de la
Etapa Prctica del Aprendiz, como punto culminante de su proceso formativo en el SENA y
crea en l la cultura del mejoramiento continuo.
3. Metodologa
El ingreso de aspirantes al programa Tecnologa en Gestin Documental del SENA, es
posible mediante oferta abierta o por oferta especial, proceso que incluye el registro, la
inscripcin, la aplicacin de prueba y la matrcula en el Sistema de Gestin Acadmica Sofa
Plus. Una vez se inicia la formacin con el proceso de induccin, el Instructor hace
reconocimiento de aprendizajes previos que le permiten determinar las estrategias
metodolgicas y pedaggicas y los ritmos de aprendizaje que acompaarn el proceso
formativo. El seguimiento que el Instructor realiza a ese proceso, le permite identificar el
momento en el cual el Aprendiz est en condiciones de iniciar la preprctica, dado que ya
posee las competencias transversales y especficas que lo habilitan para un adecuado
desempeo.
La estrategia parti inicialmente del anlisis del proceso formativo, de los ritmos de
aprendizaje, del avance en la adquisicin de competencias, de la fundamentacin y de la
apropiacin del conocimiento y se apoy en las necesidades especficas de las reas
administrativas del SENA donde se desarrollara la preprctica, en las implicaciones del
acceso a la informacin por parte del Aprendiz, en la confidencialidad de la misma y en el
secreto profesional que debe regir este tipo de actividad. Con base en lo anterior, se hizo una
labor de mercadeo entre las posibles reas para la preprctica y los excelentes resultados
alcanzados con esta experiencia, que trajo ventajas competitivas para ambas partes, hace que
hoy sea innecesario ese mercadeo, ya que la demanda super las expectativas; la calidad del
62

servicio se promueve por s misma. Fue tal el impacto al interior del SENA, que la estrategia
hoy se extiende a otras instituciones.
4. El programa de formacin
De acuerdo con el perfil de ingreso y las necesidades detectadas en las mesas sectoriales, se
seleccionaron del Observatorio Laboral y Ocupacional Colombiano las competencias que
hacen de la formacin del Aprendiz SENA, una formacin pertinente con las necesidades
que el sector productivo tiene en la actualidad; estas se dividen en especficas que son
aquellas en las cuales el aprendiz desarrolla toda la parte tcnica, propia del quehacer de cada
empresa o sector; las bsicas y transversales que profundizan ms en el Ser, desde Promover
la interaccin idnea consigo mismo, con los dems y con la naturaleza en los contextos
laboral y social. Las competencias apuntan a trabajar los tres saberes, saber - hacer, saber saber y saber - ser; las competencias Comprender textos en ingls en forma escrita y auditiva,
y Producir textos en ingls en forma escrita y oral permiten que el Aprendiz interacte en
un mundo cada vez ms globalizado y ample su campo laboral.
Tabla 1. Competencias del programa Tecnlogo en Gestin Documental
No
1
CDIGO
210601011
COMPETENCIA
Procesar la informacin de acuerdo con las necesidades de la organizacin.
Prestar el servicio de informacin y consulta a usuarios de acuerdo con sus
2
250601015
requerimientos, polticas institucionales, y trminos establecidos en la ley.
Producir los documentos que se originen de las funciones administrativas,
3
210601001
siguiendo la norma tcnica y la legislacin vigente.
250601001 Tramitar los documentos de archivo de acuerdo con la normatividad vigente y
4
con la poltica institucional.
Organizar archivos de gestin de acuerdo con normatividad vigente y polticas
5
250601029
institucionales.
Organizar el archivo central de acuerdo con normatividad vigente y polticas
6
250601028
institucionales.
Organizar los fondos acumulados de acuerdo con la normatividad vigente y las
7
250601030
polticas institucionales.
Coordinar las actividades del talento humano asignado, teniendo en cuenta las
8
210601007
funciones de la Unidad Administrativa.
Administrar tecnologas de informacin como apoyo al sistema integrado de
9
250601012 conservacin de los documentos de archivo de acuerdo con la normatividad
vigente y la tecnologa disponible.
Controlar los documentos de archivo de acuerdo con la normatividad vigente y
10
250601003
con las necesidades institucionales
Fuente: Diseo del programa Tecnologa en Gestin Documental Sistema de Gestin Acadmica Sofa Plus
Tabla 2. Normas de competencia de rea transversal del programa Tecnlogo en Gestin Documental
No
CDIGO
NORMA
63

240201500
Promover la interaccin idnea consigo mismo, con los dems y con la

naturaleza en los contextos laboral y social.
240201501
Comprender textos en Ingls en forma escrita y auditiva.
240201502
Producir textos en Ingls en forma escrita y oral.
Fuente: Diseo del programa Tecnologa en Gestin Documental Sistema de Gestin Acadmica Sofa Plus
4.1
Etapa Lectiva
Comprende el periodo en el cual el Aprendiz es partcipe de actividades de Formacin

Profesional Integral en los ambientes requeridos para el logro de los resultados de
aprendizaje. La duracin de esta etapa est determinada por el diseo curricular del programa
de formacin4.
Los requerimientos definidos para orientar la formacin contemplan:
4.1.1 Instructores
Los perfiles de los instructores corresponden a lo sealado en el diseo curricular del
programa de formacin, lo que posibilita el desarrollo de las competencias especficas y
transversales. Algunas de las actividades que desarrollan los instructores durante el proceso
de ejecucin de la formacin profesional integral son:
Participar en los equipos de desarrollo curricular.
Participar en la formulacin y/o ajuste de proyectos para el desarrollo de los programas
de formacin que garanticen la inclusin de los elementos innovacin y desarrollo
tecnolgico.
Realizar seguimiento al desarrollo de los proyectos y proponer mejoras y/o ajustes al
proceso de formacin cuando corresponda.
Definir los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto en las diferentes etapas de
ejecucin de la formacin.
Participar en el diseo y elaboracin de programas de formacin.
4.1.2 Recursos fsicos y de apoyo a la formacin
El Aprendiz SENA dispone de medios educativos que le permiten ampliar sus
conocimientos mediante la consulta, investigacin y lectura de referentes bibliogrficos
disponibles en la Biblioteca Fsica y Virtual; as mismo el proceso formativo est mediado
con el uso de las tecnologas de la comunicacin e informacin, soportado en la plataforma
Blackboard; la interaccin continua de los aprendices e instructores hacen de esta una
herramienta didctica que facilita el proceso de formacin. La Tecnologa en Gestin
4
http://www.sena.edu.co/oportunidades/formacion/Programas%20de%20Formacion/Paginas/Programas-de-Formacion.aspx
64

Documental cuenta con un laboratorio donde los aprendices pueden realizar las actividades
de aprendizaje de manera real, logrando as los resultados de aprendizaje propuestos en el
proyecto formativo.
Adicionalmente la plataforma tecnolgica utilizada para apoyar los procesos formativos del
SENA se soporta sobre un Sistema Gestor de Aprendizaje (LMS) denominado Blackboard
Learning Management System, el cual est disponible para aprendices, instructores,
coordinadores acadmicos y personal administrativo. La plataforma contiene mdulos
especializados para la gestin del aprendizaje, contenidos y servicios para la comunidad
acadmica (publicaciones, correo masivo, videoconferencia).
4.1.3 Desarrollo de la Etapa Lectiva
La caracterizacin del quehacer pedaggico en el SENA responde a las implicaciones del
aprendizaje basado en problemas, tales como la gestin de la informacin mediante el uso
de las TIC, el trabajo colaborativo interdisciplinario, el aprendizaje por procesos y el
componente investigativo, entre otros. Este tipo de aprendizaje se sustenta en teoras
educativas como el socio-constructivismo, esencialmente en los aportes de Jean Piaget, Lev
S. Vigotsky y en la teora del Aprendizaje Significativo de David Ausubel y sus discpulos.5
El Programa de formacin se desarrolla mediante la estrategia didctica activa denominada
Aprendizaje por Proyectos, adoptada institucionalmente para el Procedimiento Ejecucin
de la Formacin Profesional Integral6. La planeacin pedaggica comienza con el anlisis
de los resultados de aprendizaje asociados a las fases del proyecto formativo, a partir de los
cuales se disean las actividades de aprendizaje que deben ejecutarse durante el proceso de
formacin y que estn orientadas al desarrollo de las dimensiones cognitiva, procedimental
y valorativa-actitudinal, as como el trabajo individual y colaborativo; de stas se derivan
las dems variables pedaggicas: estrategias didcticas activas, ambientes de formacin,
recursos, instructores asignados, criterios de evaluacin, evidencias de aprendizaje e
instrumentos de evaluacin. As mismo, el equipo ejecutor establece las rutas de aprendizaje
que garantizan el logro de la totalidad de los resultados de aprendizaje definidos para el
programa de formacin y el Instructor orienta el desarrollo del proceso formativo con el
apoyo de las TIC (Learning Management System LMS).
El plan de seguimiento y evaluacin de las actividades planeadas se desarrolla mediante la
recoleccin de evidencias de desempeo, conocimiento y producto, con el fin de evidenciar
la apropiacin de conocimientos por parte de cada uno de los aprendices.
Ausubel, David. Teora del Aprendizaje Significativo. Editorial Trillas. Mxico, 1986
SENA. Proyecto Educativo Institucional. Tecnologa en Gestin Documental. 2013. Bogot.
65

4.1.4 Ejecucin de la Preprctica
Etapa 1. Diagnstico de la Gestin Documental en el rea de la preprctica

Se lleva a cabo durante la visita tcnica de los aprendices y su Instructor al rea donde se
desarrollar la preprctica para determinar el estado de conservacin y organizacin de los
documentos de archivo y as poder definir y programar la intervencin. Los aprendices
realizan el Informe Diagnstico como evidencia.
Etapa 2. Planeacin
De comn acuerdo con el personal del rea donde se desarrolla la preprctica, se define el
alcance de la intervencin, el cronograma de actividades y se asignan los responsables. Lo
anterior depende de la disponibilidad de insumos y materiales.
Etapa 3. Ejecucin
Se inicia con la sensibilizacin al personal del rea donde se desarrolla la preprctica, con el
fin de garantizar el apoyo a los aprendices. Se hace intervencin al material de archivo a
partir de la aplicacin de los procesos tcnicos ajustados a la normativa vigente y a las
polticas institucionales.
Los productos obtenidos en esta fase estan relacionados con la aplicacin de las Tablas de
Retencin Documental en la organizacin de los archivos de gestin, la conservacin a largo
plazo, la preparacin de las transferencias primarias y la disposicin final de los documentos.
Etapa 4. Asesora
Acompaamiento permanente del Instructor responsable de la formacin para resolver
inquietudes tanto a los aprendices como al personal del rea donde se desarrolla la
preprctica. A este personal se le entregan recomendaciones tcnicas para garantizar la
continuidad del proceso y la sostenibilidad en el tiempo de las condiciones en las cuales hace
entrega el producto.
Etapa 5. Evaluacin
66

Se recogen las evidencias de conocimiento, producto y desempeo relacionadas con los

resultados de aprendizaje que apropiaron los aprendices en su proceso formativo. Es
importante la documentacin detallada de cada uno de los procesos, para que quede como
material de referencia para el personal del rea.
5. Conclusiones
La preprctica es una estrategia efectiva de preparacin para la insercin laboral en

el campo de la Gestin Documental, dada que aproxima al Aprendiz al campo de
desempeo profesional y le permite afianzar sus competencias transversales y
especficas reflejadas en el producto archivstico resultante de su aplicacin.
La interaccin del Aprendiz con los clientes y el personal del rea de la empresa donde
realiza la preprctica, favorece el desarrollo de habilidades relacionadas con los
componentes social, cognitivo y emocional, que hacen parte de la integralidad de la
formacin SENA.
Con la preprctica el Aprendiz tiene la oportunidad de identificarse con el programa

de formacin y de reafirmar su orientacin vocacional, lo que le permite proyectar su
desempeo con base en los requerimientos del entorno productivo.
La posibilidad de actuar en un contexto real, le permite al Aprendiz fortalecer la toma

de decisiones con relacin a su rea de desempeo.
Recomendaciones
Por tratarse de una estrategia de formacin eficaz en la interaccin del aprendiz con
el medio laboral, se recomienda que la preprctica se tome como modelo para otros
programas de formacin.
Fortalecer la preprctica le permitir al SENA dar una mejor respuesta a los

requerimientos que hoy le hacen los empleadores, frente a la responsabilidad social
de formar el talento humano requerido por el sector productivo en Colombia.
67

Bibliografa
Ausubel, David. Teora del Aprendizaje Significativo. Editorial Trillas. Mxico,

1986
SENA. Proyecto Educativo Institucional. Tecnologa en Gestin Documental. 2013.

Bogot.
SENA. Diseo del programa Tecnologa en Gestin Documental Sistema de

Gestin Acadmica Sofa Plus.
Webgrafa
http://www.sena.edu.co/oportunidades/formacion/Programas%20de%20Formacion/
Paginas/Programas-de-Formacion.aspx
68

La formacin integral profesional en Direccin de

Ventas: una experiencia que transforma vidas
Javier Alfredo Orozco Quiceno

Instructor Sena Regional Antioquia, Centro de Comercio Medelln, rea Mercadeo y Ventas desde 2010.
jaorozcoq@misena.edu.co
Juan Manuel Rodrguez Garca

Instructor Sena Regional Antioquia, Centro de Comercio Medelln, rea Mercadeo y Ventas, desde 2005,
lder de Proyecto Direccin de Ventas.
juanmanuelrg@misena.edu.co
Resumen
El presente texto justifica el proyecto formativo del programa de Direccin y Ventas, aplicando la metodologa
del marco lgico y acudiendo a fuentes secundarias y primarias, representadas por cifras sectoriales,
provenientes de micros, pequeos y medianos empresarios; fue necesario sondear variables como
comportamiento de ventas de estas unidades, necesidades y falencias de las fuerzas de venta, grado de
capacitacin de los equipos comerciales e integracin de las pequeas y medianas empresas con la formacin
impartida en el Sena. Asimismo, se explican las tcnicas didcticas activas trabajadas con los aprendices; los
indicadores de proceso, tales como distribucin del tiempo de ejecucin de la formacin, tiempo empleado en
micro asesoras, inasistencias y rendimiento acadmico. Por ltimo, se presentan las estadsticas que evidencian
los logros y el impacto de la formacin, tanto en los aprendices como en las empresas intervenidas.
Palabras clave
Formacin, competencia, aprendizaje por proyectos, colaboracin, autonoma, Mipymes.
1 Introduccin
El Sena, Regional Antioquia, Centro de Comercio, con su grupo calificado de instructores,
analiz que la demanda por parte del sector empresarial por jvenes para emplearlos en sus
departamentos de venta apuntaba a los Tcnicos en Venta de Productos y Servicios y, que la
demanda por egresados Sena para venta tcnica y direccin comercial exiga unos aprendices
con experiencia en venta, con competencias que le confirieran mayor calificacin para
ocuparse como supervisores, coordinadores de punto de venta y directores comerciales.
De esta manera, se plantearon estrategias que ofrecieran respuestas a las demandas del sector
productivo, construyendo un proyecto formativo especfico, que pudieran desarrollar los
69

aprendices como experiencia real, ya que aplicaran sus conocimientos en las empresas
directamente.
Por esto en el artculo se plantea la descripcin del nacimiento del proyecto y el trabajo que
instructores y aprendices realizaron en el proceso de formacin; cmo fue el paso a paso y
qu resultados se obtuvieron, que dieron beneficios al aprendiz, a las empresas y al Sena
como tal, que pretende formar integralmente.
2. Proyecto Formativo Tecnologa en Direccin de Ventas

2.1 Antecedentes
El Proyecto formativo del programa Tecnlogo en Direccin de Ventas departamentos
comerciales efectivos para Mipymes fue formulado en el ao 2008 por el equipo de
desarrollo curricular de entonces.
Los insumos iniciales fueron las solicitudes de las empresas por aprendices para ejecutar la
etapa productiva o fase prctica, en su gran mayora aprendices en el rea de las ventas,
documentos indagados en diversos referentes como publicaciones econmicas, la experiencia
y conocimiento de los instructores del rea tcnica y, por supuesto, el programa de formacin.
Desde 2008, del Sena, Regional Antioquia, Centro de Comercio han egresado tres cohortes
del Programa Tecnologa en Direccin de Ventas; la jornada nocturna ha dado excelentes
resultados en trminos del aprendizaje significativo para los aprendices y la mejora del
servicio en las empresas, gracias a los productos entregados.
Las cifras generales del Proyecto Formativo son: 136 egresados y 28 empresas beneficiadas
con 112 servicios formativos.
En el momento, el proyecto formativo inici su cuarta versin con el aporte de nuevos
instructores que han llegado a integrarse al equipo. (Equipo Desarrollo Curricular Tecnologa
en Direccin de Ventas, 2012).
2.2 Justificacin del proyecto

El mundo actual de los negocios ha reconocido que el marketing es la funcin sobre la cual
deben girar las dems actividades de la empresa; en este contexto, el marketing operacional
o labor comercial, cuando es ejecutado de manera efectiva, se constituye sin duda alguna, en
aquella instancia que le permite a la organizacin alcanzar sus objetivos econmicos de
manera satisfactoria, lo que redundar en el mejoramiento de las condiciones econmicas de
sus integrantes y de la comunidad en general.
70

En Colombia, las micro, pequeas y medianas empresas conforman el 99,7% de la base

empresarial, adems son ellas las encargadas de generar ms del 50% del PIB
(OECDiLibrary, 2012), por tal motivo, es indispensable dar una nueva mirada a la labor
comercial que ejecutan en la actualidad.
Con el marco antes descrito fue necesario estructurar los departamentos comerciales en las
unidades econmicas mencionadas con el objetivo de encontrar en ellos mejores niveles de
productividad.
2.3 Metodologa utilizada para la definicin del proyecto

En primera instancia, se efectu un anlisis de tipo exploratorio de las MIPYMES (Objeto
de trabajo) por parte del equipo colaborativo interdisciplinario, llegando a conclusiones que
permiten justificar la formulacin del proyecto y su posterior ejecucin. El segundo paso,
fue formular el problema, mediante las siguientes preguntas:
Por qu la poca estructuracin de departamentos comerciales? Y cmo incide en la
deficiente gestin comercial de las Mipymes?
Por qu se da poca importancia a la labor comercial en la organizacin?
Por qu los incentivos para la fuerza de ventas son bajos o no existen?
Por qu hay bajo nivel de formacin tcnica en la fuerza de venta de las Mipymes?
Luego fue tomado como referente el programa de formacin Direccin de Ventas. De l se
tomaron como insumos las competencias que permitieran definir las fases del proyecto,
tomando en cuenta el ciclo PHVA (que para el proyecto se definieron como, planear, ejecutar,
evaluar y mejorar).
Fue utilizada la metodologa para la formulacin de proyectos denominada marco lgico,
el diseo del rbol de problemas (Ver figura N1) del cual se desprende el rbol de objetivos,
utilizando la tcnica de lluvia de ideas (Ver figura N2). As se plante el proyecto formativo
con sus respectivas fases y en cada una de ellas, las competencias, resultados de aprendizaje,
conocimientos y criterios de evaluacin pertinentes que den cuenta del alcance del proyecto.
(Ver figura N 3).
2.4 Hallazgos que justificaron el inicio del proyecto formativo en el

2008
El problema principal en la mayora de las Mipymes fue una gestin comercial deficiente,
hecho que present efectos negativos como: el no cumplimiento de los objetivos comerciales,
manifestado en el bajo crecimiento en las cifras econmicas; este hecho, asociado con la
prdida de clientes, evidenci una fuerza de ventas no muy preparada, no muy competente
y con bajos ingresos.
71

Efectos negativos
Poco crecimiento econmico

de la organizacin
Prdida de clientes
Bajo nivel de ingresos

en la fuerza de ventas
Incumplimiento de los
objetivos comerciales
Baja continuidad en
la labor comercial
Talento humano no
competente
Problema
Deficiente gestin comercial en las Mipymes
Causas
No posibilita la estructuracin
de departamentos comerciales.
Se da poca importancia a la
labor comercial en la
organizacin.
Alta rotacin de la
fuerza de ventas.
Para la fuerza de
ventas no existen
incentivos o son muy
bajos.
Las ventas son vistas

como una profesin de
bajo perfil.
Bajo nivel de
formacin tcnica en
la labor comercial.
Efectos
Figura N1 rbol de problemas

Fuente: Equipo de Desarrollo Curricular Tecnologa en Direccin de Ventas.
Crecimiento econmico de
la organizacin
Cumplimiento de los
objetivos comerciales
Objetivos especficos
Objetivo general
Permanencia y
crecimiento de los
clientes
Incremento de ingresos
en la fuerza de ventas
Talento humano
competente
Continuidad en la
labor comercial
Estructurar departamentos comerciales

efectivos en las Mipymes
Posibilitar la estructuracin
del departamento comercial
Disminuir la rotacin
de la fuerza de ventas
Destacar la importancia de
la labor comercial en la
organizacin
Motivar
integralmente a la
fuerza de ventas
Dar estatus a la labor

de ventas en la
organizacin
Capacitar la fuerza de
ventas
Figura N2 rbol de objetivos

72

Fuente: Equipo de Desarrollo Curricular Tecnologa en Direccin de Ventas

Al indagar a los micro, pequeos y medianos empresarios se detectaron posibles causas al
problema formulado, tales como: falta de estructuracin de sus departamentos comerciales,
originada muy posiblemente en la poca importancia que aquellos conferan a sus fuerzas de
venta; los vendedores presentaban alta rotacin, pasando de una empresa a otra fcilmente
por remuneraciones poco diferenciadas, lo cual no incentivaba motivacin. Tambin fue
notorio observar que la formacin tcnica en el oficio ha sido muy deficiente debido
precisamente a una visin errada por parte de nuestros empresarios en el sentido de que las
ventas es una actividad que, -segn ellos- no requiere mayor grado de profesionalizacin.
Esto procede de la secular creencia en que cualquiera puede vender y que al mundo de las
ventas puede llegar cualquiera, despus de haber sido rechazado en otros frentes de
ocupacin.
Con base en este diagnstico, el siguiente paso fue formular el rbol de objetivos (Ver figura
N 2). Se determin que el objetivo general fuese estructurar departamentos comerciales
efectivos en las Mipymes y que para lograrlo deberan cumplirse los siguientes objetivos
especficos:
Destacar la importancia de la labor comercial en las organizaciones objeto de estudio.

Motivar integralmente a las fuerzas de venta. Esto contribuira a disminuir la rotacin
de los vendedores.
Capacitar a las fuerzas de venta. Dara estatus e importancia a la labor de venta en las
organizaciones.
COMPETENCIAS
FASES
FASE I
FASE II
FASE III
FASE IV
Plan comercial
Organizacin rea
comercial
Ferias, promociones y
eventos
Propuesta final
Induccin
Negociar
productos y
servicios
Medir la efectividad del

canal
Evaluar las
acciones y
resultados de
mercadeo
Determinar
oportunidades de
mercado
Estructurar la
fuerza de ventas
Contabilizar los recursos

de operacin
Proponer
alternativas de
solucin
Proyectar el mercado
Administrar la
fuerza de ventas
Gestionar las superficies

de los puntos de venta
Planear actividades
de mercadeo
Coordinar la fuerza
de ventas
Realizar eventos de
comunicacin y de
mercadeo
Promover la interaccin idnea consigo mismo, con los dems y con la naturaleza
73

SERVICIOS FORMATIVOS
Plan de accin comercial
Estructura del
rea comercial
Evento
Propuesta final
Figura N 3 Esquema general del Proyecto Formativo Departamentos Comerciales

Efectivos para Mipymes
2.5 Estudio que confirm el proyecto formativo en 2012

Posteriormente, en el ao 2012, surgi desde la Red de Comercio y Ventas y la Coordinacin
del Centro de Comercio, la inquietud por validar la pertinencia del proyecto formativo y
cumplir adems con los requisitos para renovar el registro calificado del programa. Para tal
efecto se plante un estudio exploratorio cualitativo liderado por el equipo investigador del
programa Tecnologa en Gestin de Mercados con apoyo del equipo de desarrollo curricular
de Direccin de Ventas.
El estudio exploratorio consisti en recopilar informacin secundaria de fuentes externas que
dieran respuesta a temas como: problemas y necesidades de los sectores estudiados,
evolucin de las ventas, mrgenes de rentabilidad promedio en el sector, comportamiento
econmico de los canales de distribucin, expectativas comerciales y, necesidades de la
fuerza de venta de las empresas del sector. Cabe mencionar aqu que, los instructores del
equipo de desarrollo curricular de Direccin de Ventas, entrevistaron empresarios,
administradores y directores comerciales de 32 empresas en Medelln y el rea
Metropolitana correspondientes a los sectores econmicos de: textiles, confeccin, diseo de
moda, salud, turismo, transporte, inmobiliario, alimentos, comercio al por menor, educacin
y TIC.
Despus, el equipo investigador de Gestin de Mercados contrast la informacin de fuentes
secundarias obtenida con la recopilada por el equipo de instructores de Direccin de Ventas
en fuentes gubernamentales, gremiales y cmaras de comercio; adems procedi a
compararla con la informacin arrojada en las entrevistas de profundidad. Los resultados de
dicho estudio fueron divulgados en el informe Direccin de Ventas: necesidades y
expectativas de los empresarios en ventas para Medelln y el rea Metropolitana.
Este estudio confirm las necesidades del sector empresarial respecto del rea comercial y
reafirm el acierto y la pertinencia del Proyecto Formativo Departamentos Comerciales
Efectivos para Mipymes.
El citado estudio arroj, entre otras, las siguientes conclusiones:
El mayor problema enfrentado por los empresarios fue la excesiva competencia; las mayores
fortalezas exhibidas por las empresas fueron el dinamismo de los sectores (en TIC,
inmobiliario y transporte) y la calidad del producto (en comercio al por menor, textil,
74

confeccin, diseo y moda). Reconocieron los empresarios entrevistados, que la mayor

necesidad en el rea comercial es la cualificacin de su personal, siendo la capacitacin en
ventas, enfocada sta en el manejo de procesos y tcnicas de venta, el mercadeo y el servicio
al cliente, las competencias en las cuales quisieran ellos mejoramiento de parte de sus
vendedores. Afirman los empresarios que no requieren vendedores empricos, sino con una
slida formacin en ventas. Pocos empresarios aseguraron tener planes comerciales formales
y entre quienes dijeron tenerlos, reconocieron que eran informales o poco estructurados.
Respecto a la conformacin del rea comercial, una cuarta parte de los entrevistados
respondi que no contaba con un equipo comercial. En cuanto a los procesos de
reclutamiento y seleccin uno de cada dos empresarios abordados, recurre a referidos y a
reclutamiento interno sin someter a los candidatos a un proceso formal de seleccin.
Aunque esta investigacin basada en entrevistas de profundidad a 32 empresarios no permite
inferencias estadsticas al universo, s permiti cruzar y validar la informacin secundaria
obtenida de las fuentes, tanto por el equipo investigador de Direccin de Ventas con las
entrevistas aplicadas, como por el equipo Gestin de Mercados con el anlisis.
3 Direccin de ventas, cohorte 2012-2014

3.1 Metodologa y pedagoga aplicada en la Cohorte 2012-2014
3.1.1 Inicio del proceso
La estrategia de Aprendizaje por Proyectos ms que una herramienta pedaggica y didctica
debe convertirse en una prctica docente permanente por los instructores, en la que los
aprendices interacten con la vida real resolviendo casos y situaciones que representen
problemas referentes a su objeto de estudio, y que les entreguen experiencias desde lo
acadmico para que las apliquen en forma efectiva en el campo empresarial.
Es necesario explicar aqu cul fue el desarrollo del proceso de aprendizaje en la tercera
cohorte. Durante la fase de induccin, fueron conformados los equipos, buscando los
instructores, desde un comienzo que su composicin no obedeciera slo a criterios de
afinidad, edad y cercana, sino que se tuviese en cuenta, adems, los estilos de aprendizaje;
para ello aplicaron el Test de Kolb7, un instrumento que identifica 4 estilos y 4 perfiles de
aprendizaje, pretendiendo as, conformar equipos con miembros heterogneos que, pudiesen
aportar mltiples miradas a los problemas reales planteados durante el aprendizaje. No
obstante, algunos aprendices hicieron caso omiso de esta recomendacin, asocindose en
David Kolb. Psiclogo estadounidense y terico en el campo de la educacin, conocido por sus
investigaciones sobre el aprendizaje y estilos de aprendizaje experiencial.
http://psychology.about.com/od/profilesal/p/david-kolb.htm
75

equipos atendiendo al criterio de afinidad, en primer lugar y, resultaron en la mayora de los

casos formando parte de las estadsticas de desercin que pueden verse en el apartado 3.2.
Los productos exigidos a los aprendices para el final de la induccin, fue integrar equipos
colaborativos, redactar un manual de convivencia y conseguir el compromiso de un pequeo
o mediano empresario que les abriera las puertas de su empresa y estuviera dispuesto a
proporcionar informacin y apoyo para que pudiesen desarrollar el proyecto formativo,
mejorando la situacin de su rea comercial, durante los dos aos de formacin.
Con estos empresarios, los instructores sostuvieron entrevistas en las instalaciones del Sena
y, en algunos casos, por peticin de aquellos, en las sedes de sus empresas; en estos espacios
los instructores explicaron las condiciones en que iban a participar del proceso de asesora e
intervencin, tanto ellos como los aprendices; adicionalmente, se firm un acuerdo para darle
mayor compromiso y seriedad al proyecto formativo.
3.1.2 Indicadores de proceso
3.1.2.1 Tiempo de ejecucin por actividades didcticas
El tiempo destinado para la ejecucin de la formacin profesional integral que, contrario a
la educacin tradicional universitaria que basa una mayor proporcin de tiempo en
actividades magistrales, en las que el estudiante asume un rol pasivo y el docente asume un
papel ms activo, se dividi en varias actividades, siendo el aprendiz, el principal
protagonista del proceso, tal como la muestra la figura N 4.
PLANEACIN Y
SEGUIMIENTO
FORMACIN; 2%
APRENDIENDO CON EL
EMPRESARIO; 11%
DIDCTICAS DIFERENTES
A PROYECTOS ; 12%
TCNICAS DE
GRUPO;
37%
MICROASESORIAS;
18%
RECURSOS
EDUCATIVOS; 21%
DIDCTICAS DIFERENTES A PROYECTOS
TCNICAS DE GRUPO
RECURSOS EDUCATIVOS
MICROASESORIAS
Figura N 4. Actividades didcticas de formacin en porcentaje

76

El mayor porcentaje de tiempo (37%) est representado en tcnicas de grupo tales como:
panel de expertos, simposio, mesa redonda, foro, conferencia, debate, conversatorio y video
foro, actividades a cargo de los aprendices como protagonistas. Slo una pequea parte
correspondi a la conferencia magistral a cargo de los instructores, matizada en ocasiones
por intervenciones de colegas expertos en temas especializados y, eventualmente, se invit a
dos conferencistas externos.
En segundo lugar, el 21% del tiempo de formacin fue utilizado en recursos educativos tales
como talleres, elaboracin de mapas conceptuales y mentefactos, aprendizaje autnomo,
evento comercial y eventos de integracin. En el caso del aprendizaje autnomo, la mayor
parte del tiempo correspondi a trabajo presencial en el ambiente de aprendizaje asignado o
en las salas de conectividad y/o Contact Center.
Un recurso didctico muy importante y que ocup el 18% del tiempo de formacin, fueron
las micro asesoras, en las cuales los instructores, reciban a los equipos colaborativos, previa
citacin con fecha y hora, durante lapsos que podan oscilar entre 20 y 35 minutos para cada
equipo. Las micro asesoras sirvieron para aclarar dudas y para evaluar el progreso del
equipo durante la competencia y resultados de aprendizaje en ejecucin. ste fue un
subproceso personalizado aplicado a la medida del avance y necesidades de cada equipo
colaborativo. Tambin, permitieron a los instructores, medir el grado de participacin y
compromiso de cada integrante y diagnosticar dificultades de comunicacin e integracin en
el interior de los equipos.
El 12% del tiempo de la formacin, estuvo representado en didcticas diferentes a proyectos
como: clnicas de venta, juego de roles, ABP (aprendizaje basado en problemas) y estudio de
casos.
De acuerdo con la filosofa de la formacin profesional integral impartida por el Sena, los
aprendices visitaron frecuentemente a los empresarios, ello signific el 11% del tiempo
actividad denominada aprendiendo con el empresario- con el fin de recopilar e intercambiar
informacin conducente a la solucin de los problemas comerciales de las empresas
asesoradas, concretndose de esta forma los procesos cognitivos de apropiacin y
transferencia de conocimientos.
3.1.2.2 Tiempo de asesoras a los equipos colaborativos
Como puede observarse en la figura N5, los equipos que mayor nmero de asesoras,
(expresado como porcentaje) utilizaron en su orden, fueron: Naturals Spa, Colfarh y
Distribuidora La Mejor; mientras que los equipos que ms horas de asesora demandaron
(expresado como porcentaje) fueron, en su orden, Global Label, Distribuidora La Mejor, y
Naturals Spa. Este indicador debe analizarse conjuntamente con el de inasistencias y el
indicador de la brecha formativa (Ver figura N 8), pues al final, los rendimientos de los
equipos Distribuidora La Mejor, Colfarh y Naturals Spa, fueron los 3 mejores de la tercera
77

cohorte; por el contrario, el rendimiento final de Global Label fue el menor, es decir, este
equipo requiri de mayor nmero de horas de asesoras porque, el aprovechamiento del
tiempo de trabajo autnomo y de visita al empresario fueron los menos eficientes
La Formacin Profesional Integral que propone el Sena, permite mayor asimilacin y
apropiacin por parte del aprendiz de los saberes, pues l es el actor principal, esto lo
convierte en el principal responsable de su progreso y de su calidad acadmica.
3.1.2.3 Inasistencias de los equipos colaborativos
Este indicador registra el total de inasistencias de cada equipo colaborativo, anotando que las
excusas por razones laborales no fueron excluidas de la estadstica porque el Sena no las
reconoce como vlidas. En la figura N 6 es evidente que los equipos con mayor nmero de
inasistencias fueron Naturals Spa y Distribuidora La Mejor sin embargo, estos 2 equipos
optimizaron el tiempo que asistieron a la formacin, siendo ms efectivos.
3.1.2.4 La brecha formativa
Se registra la sumatoria de los puntajes o calificaciones en las 30 actividades evaluadas
durante los dos aos que dur la cohorte. El puntaje mayor representa el mejor rendimiento
acadmico, mientras que el menor puntaje representa el rendimiento acadmico ms bajo. El
equipo colaborativo con el mejor rendimiento acadmico en todas las evidencias presentadas
fue Distribuidora La Mejor con 115,1 puntos; el segundo lugar lo obtuvo Colfarh, que
registr 113,2 puntos seguido muy de cerca por Naturals Spa con 112,7 puntos. Los equipos
de mitad de tabla fueron Prismatec y Ly D Seguros, quienes tambin ocuparon la mitad de la
tabla en el indicador de inasistencias. (Ver figura N 7)
78

Figura N 5. Porcentaje de asesoras por equipos colaborativos

La brecha formativa o punto mnimo se ubic en 104,9, justo el puntaje alcanzado por el
equipo Global Label, equipo con el puntaje ms bajo y que a la postre, tambin fue el equipo
-entre los seis que terminaron- que ms planes de mejoramiento present.
3.1.2.5 Rendimiento acadmico vs inasistencias
Este indicador compara el rendimiento acadmico con las inasistencias de los equipos
colaborativos por medio de las 30 evidencias evaluadas. Debe destacarse que es muy marcada
la relacin inversa que existe entre las dos variables, de tal forma que a mayor calificacin
en las evidencias, se observa menor grado de inasistencias y cuando las inasistencias son
mayores, disminuye el rendimiento acadmico. (Ver figura N 8).
79

Figura N 6. Inasistencias por equipo colaborativo

115,1
116,0
114,0
112,7
113,2
112,0
110,1
110,0
108,9
108,0
106,0
104,9
104,0
102,0
100,0
98,0
GLOBAL LABEL
DISTR. LA MEJOR
NATURALS SPA
1
COLFARH
L y D SEGUROS
PRISMATEC
Figura N 7. La brecha formativa

80


En 6 evidencias, el promedio del grupo super la calificacin de 4,0 y slo en 3 evidencias
el promedio del grupo en general estuvo por debajo de 3,0 en calificacin.
Rendimiento acadmico vs inasistencias
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
RENDIMIENTO
INASISTENCIAS
Figura N 8. Rendimiento acadmico vs inasistencias

3.2 Estadsticas de la cohorte 2012-2014

De los 82 aprendices matriculados para la Cohorte 2012-2014 como Tecnlogos en
Direccin de Ventas, iniciaron 71 y de ellos egresaron 28.
Algunos aprendices llegaron muy jvenes e inexpertos e incluso hubo quienes se encontraban
desempleados o practicaban el comercio informal; es de anotar que por aquel tiempo no se
aplicaba un proceso de seleccin estructurado. Por otra parte, algunos ya manejaban o
formaban personal de ventas. Entre los 28 aprendices que terminaron exitosamente la
formacin, siete, ya tenan experiencia manejando personal de ventas al inicio de la cohorte
2012-2014. En julio de 2012 apenas un 73% de los aprendices tenan experiencia comercial
y, al finalizar la formacin, en junio de 2014 la totalidad de los egresados podran certificar
experiencia en el rea de las ventas. (Ver Tabla N 1).
Sin embargo, 43aprendices que llegaron al Sena no culminaron sus estudios en Direccin de
Ventas; ya que 8 de ellos fueron retirados por parte de los instructores debido a su bajo
81

rendimiento o problemas actitudinales, una vez cumplidos los requisitos del debido proceso
como planes de mejoramiento y comit, prescritos en el reglamento del aprendiz; otros 13
renunciaron a la formacin por voluntad propia, retiros causados, en su mayora, por
problemas personales o laborales; finalmente, 22 desertaron sin causa conocida o
comunicada a los instructores.
De los aprendices que terminaron exitosamente, encontramos que 6 fueron ascendidos en la
organizacin donde laboraban durante los dos aos que duraron sus estudios y diecisis 16
de ellos, cambiaron de empleo, mejorando sus condiciones contractuales respecto del empleo
anterior; esta ltima cifra se presenta alta porque en la actividad comercial es comn la alta
rotacin y la migracin laboral, pues el vendedor busca permanentemente mejorar sus
condiciones econmicas y las empresas que ocupan fuerzas de venta numerosas auspician tal
movilidad. Por ltimo, los instructores fueron informados por parte de los aprendices de que
ms del 25% de los egresados han adelantado trmites para matricularse en instituciones de
educacin superior, con el propsito de titularse como profesionales universitarios en
Administracin de Mercadeo.
Estadsticas de los 2 grupos que conformaron la cohorte 2012-2014
Aprendices
Aprendices matriculados
Aprendices que iniciaron la formacin*
Aprendices que desertaron (no volvieron sin causa conocida)
Aprendices retirados por voluntad propia
Aprendices cancelados por bajo rendimiento o actitud
Aprendices que terminaron la formacin
Aprendices con experiencia comercial al inicio de la formacin
Aprendices con experiencia comercial al final de la formacin
Aprendices que terminaron y accedieron a un mejor empleo
Aprendices que fueron ascendidos durante la formacin
Equipos colaborativos al inicio de la formacin
Equipos colaborativos al final de la formacin
Empresas asesoradas
Grupos
364411
364414 total
42
40
82
37
34
71*
10
12
22
7
6
13
4
4
8
12
16
28
27
25
52
12
16
28
5
11
16
3
3
6
11
6
6
%
100%
87%
31%
18%
11%
39%
73%
100%
22%
8%
100%
55%
55%
Tabla N 1.
Nota: *100% para clculos siguientes. Fuente: Equipo de Desarrollo Curricular Tecnologa
en Direccin de Ventas.
Finalmente, observemos que desarrollo exhibieron los equipos colaborativos en estos dos
aos. Al trmino del primer mes que dur la induccin, se conformaron 11 equipos
colaborativos con un mximo de 6 integrantes cada uno, ello explica las bajas ocasionadas
en esta etapa. Al concluir la formacin, sobrevivieron 6 equipos por las razones que se
explican a continuacin.
82

Dentro de las reglas de juego de la dinmica del trabajo en equipos colaborativos en esta
formacin se plante un mnimo de 4 integrantes y un mximo de 6; cuando este nmero
llega a 3 o menos, el equipo colaborativo es disuelto automticamente y sus integrantes deben
buscar otro equipo colaborativo que los admita, sin llegar ste a exceder el nmero de 6
miembros. La admisin o no por parte de los equipos colaborativos est sujeta a los
lineamientos del cdigo de tica o manual de convivencia de cada equipo. Este hecho caus
la desintegracin de 4 de los 5 equipos colaborativos que desaparecieron, el equipo restante
fue disuelto por falta de compromiso del empresario. Slo en uno de los casos, desapareci
el equipo colaborativo y 5 de sus 6 integrantes salieron de la formacin por bajo rendimiento
acadmico tras aplicarle el debido proceso contemplado en el manual del aprendiz.
La rotacin de los aprendices en los equipos colaborativos fue notoria, pues entre los 28
aprendices que terminaron, 11 de ellos (39%) formaron parte de dos o tres equipos; en la
mayora de los colectivos slo terminaron entre 2 y 3 de los miembros iniciales, la excepcin
la tuvo un equipo con 4 integrantes que estuvieron desde el principio aunque en algn
momento del curso estuvieron reforzados por otros aprendices que o bien no terminaron la
formacin o pasaron a otros equipos.
3.3 Resultados de la cohorte 2012-2014

Las seis empresas que fueron beneficiadas con la terminacin del proyecto formativo llamado
Departamentos Comerciales Efectivos para Mipymes, incorporaron a sus organizaciones los
servicios formativos y procesos como se describe a continuacin:
En primera instancia y con el acompaamiento de los instructores, el grupo de aprendices
ayud a los empresarios a establecer un diagnstico de su situacin comercial, partiendo del
anlisis de su ambiente interno y del entorno externo, incluyendo a sus competidores ms
cercanos. Para ello se entrevist a los empresarios y se construyeron en forma conjunta
algunas matrices e instrumentos de diagnstico.
Como segundo paso, los aprendices formularon el presupuesto de ventas acudiendo a tcnicas
estadsticas y a un juicioso estudio de los costos y gastos, tambin del macro entorno
empresarial y de las variables macroeconmicas que determinan el comportamiento de las
ventas en sus segmentos especficos de mercado.
La unin de los dos pasos anteriores conforma el primer servicio formativo llamado Plan de
Accin Comercial.
En tercer lugar, los aprendices entregaron el servicio formativo central del proyecto llamado
Estructura del Departamento Comercial, incluyendo subprocesos como: reclutamiento,
seleccin, induccin, entrenamiento, capacitacin y motivacin a la fuerza de ventas; el
resultado tangible es: 3 asesores comerciales contratados en igual nmero de empresas; en
las otras 3, la funcin de ventas fue reestructurada y asumida por algunos de los socios o
empresarios, en ambos casos, los empresarios contaron con la asesora e intervencin de los
aprendices.
83

Otro proceso que tuvo un alto impacto entre las empresas intervenidas y que est incluido
en el segundo servicio formativo, fue la asignacin de zonas, rutas y ruteros de venta con la
consecuente distribucin del presupuesto de venta; ello se materializ mediante una
aplicacin en Excel a manera de sistema de informacin, producto elaborado en su totalidad
por los aprendices.
El servicio formativo que tal vez tuvo mayor recordacin por parte de los empresarios, fue el
tercero: la organizacin y ejecucin del evento comercial; fue dirigido a los clientes ms
significativos con el propsito de fidelizarlos, bajo modalidades de eventos comerciales, de
demostracin de producto, eventos de naturaleza social e incluso acadmicos; dos eventos
tuvieron lugar en la sede de las empresas, otros tres, en auditorios pblicos contratados para
tal fin y uno, en un auditorio diferente conseguido mediante un convenio.
4 Conclusiones
Lo expuesto en el presente texto da fe del impacto que tiene la Formacin Profesional Integral
impartida por el Sena con su programa Tecnologa en Direccin de Ventas, en el Centro de
Comercio, Sede Medelln, en los aprendices y en las pequeas y medianas empresas; queda
evidenciado que los aprendices presentan un mayor grado de apropiacin de las competencias
planteadas en el proyecto formativo, en el que asimilan conocimientos (saber) mediante
cuatro modalidades: el instructor tutor, el entorno, este ltimo incluye a la empresa objeto de
intervencin, las TIC y el trabajo colaborativo; tambin aprendieron mediante la aplicacin
(hacer) en las treinta evidencias en las que participaron y que mejoraron ostensiblemente su
nivel de ser y de ser con otros, luego de participar activamente en la toma de decisiones
empresariales, mediante las recomendaciones que les hacen a los empresarios en su campo
de estudio, en este caso, la direccin comercial.
En tal escenario, las pequeas y medianas empresas constituyen laboratorios empresariales
para que los aprendices contribuyan a la creacin, desarrollo y consolidacin de sus
departamentos comerciales que, en la mayora de ellas, e incluso en las dems Mipymes
colombianas, no poseen.
Conforme con lo anterior, la FPI que imparte el Sena que se apoya en el enfoque por
competencias y en la estrategia metodolgica del aprendizaje por proyectos, se aparta
sostensiblemente de la modalidad de educacin superior tradicional que ofrecen las
universidades y las instituciones de educacin superior, garantizando de esta forma, el
aprendizaje. Esto ha llevado a las instituciones de educacin superior desde hace varios aos
a fijar su mirada en la modalidad de aprendizaje practicada en el Sena.
Este artculo ha presentado indicios y evidencias de que en el programa Direccin de Ventas,
del Centro de Comercio de la Regional Antioquia, se ha cumplido con lo prescrito en la
Formacin Profesional Integral definida como: Proceso mediante el cual la persona adquiere
84

y desarrolla conocimientos, destrezas y aptitudes e identifica, genera y asume valores para

su realizacin humana y su participacin activa en el trabajo productivo y en la toma de
decisiones sociales. (GAMBOA, 1986).
Agradecimientos
Al Coordinador de Centro Oswaldo Monroy Urrego y a Bladimir Coba Rodrguez, Lder de
la Red de Comercio y Ventas por su apoyo e impulso a la labor realizada en la Tecnologa
de Direccin de Ventas desde el comienzo del Proyecto Formativo.
A los dems instructores quienes conformaron el equipo inicial de la Tecnologa en Direccin
de Ventas, durante la fase de formulacin: Carlos Mario Zapata Arango, Ramn Rivera
Rivera y Antonio Castao Vlez.
A los instructores quienes alguna vez formaron parte de la ejecucin de este proyecto
formativo: Jorge Humberto Isaza Jaramillo e Ivn Daro Ocampo Restrepo.
A los instructores que, junto con los autores de este escrito se desempean actualmente en el
equipo de desarrollo curricular del proyecto: Mario Enrique Cuestas Cullar, Carlos Mario
Zapata Arango, Jaime Alberto Prez Posada, John Jairo Corts Tobn, Ligia Amparo
Galeano Seplveda, Doris Amparo Villa Amaya y Miley Andrea Espinosa Valencia por sus
aportes en calidad de instructores tcnicos.
A los instructores Piedad Luca Daz Destousse, Alexnder Rendn Agudelo, y Naida
Patricia Sabas Caola quienes dan soporte y un gran apoyo desde las competencias
transversales.
Referencias
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2014.
86

Modelo de gestin de la etapa productiva en la Formacin

Profesional Integral
Doris Mara Parra Pineda, Eliana Mara Vargas Prez,
Ana Mara Pez Gmez
Centro de Comercio, Regional Antioquia, SENA
Resumen
Este artculo se realiza con el nimo de compartir la experiencia significativa de la etapa productiva que hace
parte del proceso de la ejecucin de formacin profesional integral, en la cual el Centro de Comercio viene
realizando una gestin acorde con los lineamientos institucionales plasmados en el reglamento del aprendiz.
Se describe la gestin realizada, as como los resultados obtenidos en los aos 2013 y 2014, convirtiendo esta
experiencia en un referente, no slo para la regin, sino a nivel nacional, dado que evidencia cmo se ha
estructurado internamente un equipo interdisciplinario de profesionales que planean, asesoran, acompaan y
evalan a los aprendices en las diferentes modalidades de etapa productiva, posibilitando la obtencin de un
alto nmero de aprendices certificados en formacin titulada, los cuales lograron concluir su etapa productiva
en las diferentes modalidades como los contratos de aprendizaje, la vinculacin laboral y los proyectos
productivos, permitiendo una interaccin ms cercana con el empresario, con el contexto socioeconmico y
posibilitando una verdadera proyeccin social, contribuyendo as a la construccin de un mejor pas.
Palabras clave
Formacin por Competencias, Formacin Profesional Integral, Etapa productiva, Contexto
productivo, Aprendices, Empresarios, modalidades de prctica.
1.
Introduccin
Al partir de que: todas las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza, pueden analizar
las experiencias de otras o de s mismas, potenciando lo que saben hacer bien, es decir,
aprendiendo buenas prcticas. Una buena prctica puede definirse como una experiencia:
que solucion un problema o atendi a una demanda social, a travs de mtodos o
mecanismos novedosos, con la participacin y empoderamiento de diversos actores, que
tiene resultados demostrables, superiores a los de otras organizaciones similares, que ha
perdurado en el tiempo y que puede ser replicada por otras organizaciones (Ministerio de
Educacin Nacional).
Si se considera la Misin institucional de ofrecer y ejecutar la formacin profesional
integral, para la incorporacin y el desarrollo de las personas en actividades productivas que
contribuyan al desarrollo social, econmico y tecnolgico del pas (Sena, 1994), en donde
la etapa productiva se convierte en parte esencial del proceso formativo, permitiendo aplicar
87

competencias adquiridas en el contexto socio-productivo, exigindole al aprendiz el anlisis

y resolucin de situaciones problema, desarrollndole la capacidad de interrelacin y trabajo
en equipo con otras personas; el Centro de Comercio del Sena se dio a la tarea, de recopilar
y analizar las diferentes acciones y procedimientos que ha venido realizando en la etapa
productiva desde el ao 2012 a fin de realizar una referenciacin competitiva para contribuir
a mejorar los procesos, de tal manera que impacte a los aprendices, empresas y/o
beneficiarios indirectos.
Es precisamente la proyeccin social que se logra por parte de los aprendices en la etapa
productiva, no slo sobre el contrato de aprendizaje sino en las otras modalidades; lo que
permite al Sena, cumplir con su misin, dado que los conocimientos adquiridos en su proceso
formativo cobran verdadera utilidad al ayudar a resolver los problemas tcnicos, sociales y
empresariales del entorno social y productivo del pas.
Este artculo tiene como objetivo dar cuenta de cmo se est llevando a cabo el proceso de
etapa productiva en el Centro de Comercio, en el cual estn comprometidos no slo la
comunidad acadmica (personal administrativo, instructores, aprendices), sino tambin las
micro, pequeas, medianas y grandes empresas, que se han convertido en unos aliados
permanentes con sus campos de prctica altamente pertinentes. Estos han permitido, no slo
obtener un nmero significativo de contratos de aprendizaje, sino tambin la vinculacin
laboral y la oportunidad de validarla por medio de otras modalidades pertinentes con el
contexto productivo; lo cual permite contribuir con el desarrollo del pas.
2.
Contexto de la etapa productiva

La prctica en s misma es un espacio de aprendizaje global.
Y esto por supuesto debe ir de la mano de un inters
institucional en fomentar un ambiente de formacin integral
como uno de los principios misionales
Uniandes
En toda Institucin de Formacin Profesional, la etapa productiva tiene un sentido: propiciar

una adecuada interrelacin entre los aspectos tericos y prcticos para lograr formar
integralmente a los estudiantes, de tal manera que sean unos ciudadanos competentes,
capaces de actuar idneamente en su futuro desempeo profesional y en el mundo de la vida,
transformndose as mismos y a la sociedad. Por lo anterior, es necesario tener una mirada
holstica e integral del proceso de formacin del aprendiz y esto slo es posible analizndolo
en contexto, en este caso en el mapa de procesos institucional.
88

Mapa de Procesos del Sena
Figura 2. Mapa de procesos Sena 2014

Ubicar la etapa productiva dentro de este mapa de procesos es fundamental, porque permite
analizar desde un enfoque sistmico el papel que sta juega para el logro de los propsitos
misionales. La Gestin de procesos tiene como finalidad disear, administrar y orientar la
formacin profesional integral a travs de estrategias y programas de formacin por
competencias, asegurando el acceso, pertinencia y calidad para incrementar la empleabilidad,
la inclusin social y la competitividad de las empresas y del pas (Sena, 2014). Dentro de
este gran proceso misional se encuentra el procedimiento de ejecucin de la formacin, en el
cual se describen los pasos para el desarrollo de las competencias de los aprendices, definidas
en el programa de formacin y orientadas al desempeo en los contextos productivos y
sociales. (Sena, 2014).
El proceso formativo del aprendiz lo constituyen dos etapas: la etapa lectiva en la cual el
aprendiz adquiere los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores propios del
programa de formacin y la etapa productiva en la que se demuestra mediante su desempeo
las competencias adquiridas. Estas etapas tienen una duracin especfica segn el nivel de
formacin en el que est matriculado el aprendiz.
Duracin de las Etapas del Proceso Formativo
89

Etapa Lectiva
Programas Tcnicos:50% del proceso

formativo
Programas Tecnolgico: 75% del proceso
formativo
Etapa
Productiva
Programas Tcnicos:50% del proceso

formativo
Programas Tecnolgico: 25% del proceso
formativo
Figura 2. Distribucin tiempos etapa productiva segn duracin del programa de

formacin
3.
Concepto y modalidades de la etapa productiva
3.1 Concepto
La etapa productiva del programa de formacin es aquella en la cual el aprendiz aplica,
complementa, fortalece y consolida sus competencias, en trminos de conocimiento,
habilidades, actitudes y valores. La etapa productiva, cualquiera sea la alternativa, permite
aplicar en la resolucin de problemas reales del sector productivo, los conocimientos,
habilidades y destrezas pertinentes a las competencias del programa de formacin,
asumiendo estrategias y metodologas de autogestin. (SENA, 2012)
3.2 Modalidades de la etapa productiva

Las alternativas para desarrollar la etapa productiva, se definen desde el Reglamento de
Aprendices y van orientadas a los aprendices de formacin titulada presencial en el SENA.
Para la realizacin de la etapa productiva en el Sena se pueden desarrollar las siguientes
alternativas:
Desempeo en una empresa a travs del contrato de aprendizaje
En las diferentes empresas obligadas y/o voluntarias, incluido el SENA. La

constancia de cumplimiento a satisfaccin es expedida por la empresa respectiva.
Desempeo a travs de vinculacin laboral o contractual
90

En actividades relacionadas con el programa de formacin de conformidad con la

normativa dispuesta para contratos de aprendizaje. La constancia de cumplimiento a
satisfaccin es expedida por la empresa respectiva.
Participacin en un proyecto productivo
Cuando se definen los proyectos en el marco de un programa de formacin y stos

posibilitan la simulacin de entornos productivos reales y la aplicacin de
conocimientos, habilidades y destrezas pertinentes a las competencias del programa
para cumplir con el objetivo de la etapa productiva, donde se concerta sobre las
condiciones de estada, esto es, en pago de algn auxilio econmico o en especie.
De apoyo a una unidad productiva familiar.
Donde el aprendiz pueda aplicar en las actividades que desarrolla las competencias
adquiridas durante su proceso de formacin. En este caso el aprendiz hace su propia
concertacin con la unidad productiva sobre las condiciones de estada, esto es, pago
de algn auxilio econmico o en especie y el certificado de cumplimiento de la
pasanta lo brinda el responsable del proceso de aprendiz en la unidad productiva.
De apoyo a una institucin estatal nacional, territorial, o una ONG, o una

entidad sin nimo de lucro.
Para el desempeo de actividades prcticas asociadas a su programa de formacin o

el desarrollo de un proyecto productivo en un ambiente de formacin facilitado por
la institucin, donde el aprendiz hace su propia acuerdo con la institucin sobre las
condiciones de estada, esto es, pago de algn auxilio econmico o en especie. La
constancia o certificado de cumplimiento se la pasanta la expide el directivo o
responsable del proceso del aprendiz en la institucin.
Monitoras
De acuerdo con la reglamentacin establecida en la institucin para los procesos de
aprendizaje, el desarrollo de monitoras por parte de los aprendices Sena en las
especialidades que son afines tecnolgicamente a su programa de formacin en su
centro, sern contempladas como alternativa para la etapa productiva.
Pasanta
En esta alternativa de etapa productiva se contempla la asesora a PYMES.
91

3.3 Desarrollo de la etapa productiva

De acuerdo con el reglamento del aprendiz Sena, se plantean en los artculos 12, 13 y 14
diferentes aspectos que se deben tener en cuenta para su desarrollo:
La permanencia del aprendiz en la etapa productiva podr gestionarse con el

acceso a cualquiera de las alternativas planteadas o la combinacin de varias de
ellas durante el proceso de formacin.
Cuando un aprendiz tenga vnculo laboral previo inicio de la formacin y, sta no

afecte el desarrollo de las actividades establecidas previamente para la ejecucin
de la formacin, podr optar por presentar dicho vnculo como etapa productiva
cumpliendo con todos los requisitos que sta implica.
El SENA evaluar peridicamente las diferentes alternativas de etapa productiva

como parte del seguimiento y la evaluacin permanente en el marco del
mejoramiento continuo, y como estrategia de aseguramiento de la calidad de la
formacin profesional integral.
El registro de la etapa productiva en el Sistema de Gestin Virtual de Aprendices

y la actualizacin permanente de sus datos es responsabilidad del aprendiz para
poder optar por un contrato de aprendizaje.
Cuando el aprendiz opta por una alternativa diferente al contrato de aprendizaje,

sta debe ser aprobada previamente por el coordinador acadmico del programa
del respectivo Centro de Formacin y la informacin deber registrarse inmediata
y directamente en el sistema para la gestin de la formacin. (SENA, 2012, pg.
16 )
3.4 Seguimiento y evaluacin en Etapa Productiva

El seguimiento de las prcticas se hace de acuerdo con las regulaciones en el Acuerdo
007, de 2012 el cual plantea que: el seguimiento a la etapa productiva es obligatorio y
se realizar de manera virtual y presencial. El aprendiz elaborar una bitcora quincenal,
en la que sealar las actividades adelantadas en el desarrollo de su etapa productiva en
cualquiera de las alternativas, para que el instructor asignado como responsable pueda
hacer seguimiento de acuerdo con los indicadores establecidos en el procedimiento de
ejecucin de la formacin, garantizando una interaccin continua entre el aprendiz y el
instructor. Esta actividad se debe complementar con visitas o comunicacin directa que
realice el instructor. (SENA, 2012, pg. 17). Adicionalmente si el aprendiz no alcanza
los resultados de aprendizaje de la etapa productiva se proceder a realizar comit de
92

evaluacin, en el que se analizar el caso para emitir los juicios evaluativos finales, si los
juicios no alcanzan los resultados de aprendizaje de la etapa productiva; se proceder a
cancelar la matrcula, previo agotamiento del debido proceso. 7
Igualmente en el Sistema Integrado de Gestin (SIG)8, se establecen los procedimientos
para el desarrollo y seguimiento de la etapa productiva y para ello el Centro de Comercio
cuenta con una organizacin interna que ha permitido realizar un acompaamiento
personalizado a los aprendices de acuerdo con la modalidad de prctica seleccionada.
Este acompaamiento se hace con un equipo administrativo y de instructores/tutores,
quienes se encargan de motivar, capacitar, asesorar virtual y presencialmente, realizar
seguimiento y retroalimentacin a los aprendices, permitiendo una participacin activa
en el desarrollo y evaluacin de la prctica, tanto de aprendices, como de instructores.
(Ver organizacin interna la Figura 3).
Organigrama etapa productiva
Ver actividades planteadas por el SIG GFPI P006
93

Figura 3. Organizacin Interna Etapa Productiva Centro de Comercio

1. Aprendiz
Matriculado en el
Sistema de Gestin
Acadmica
8. Seguimiento y
evaluacin Etapa
productiva (bitcoras,
encuentros, visitas, y/o
asesoras proyectos)
9. Terminacin Etapa
productiva.
Recepcin de
documentos
2. Aprendiz migrado
plataforma
Caprendizaje
3. Induccin a la
Etapa productiva
(lder de Centro)
4. Alternativa de
etapa productiva
elegida por los
aprendices.
7. Induccin al
seguimiento y
evaluacin a la
etapa productiva
6. Finaliza Etapa
lectiva
5. Formaliza etapa
productiva. Segn
su modalidad
10. Emisin de Juicio

Etapa productiva
11. Aprendiz Certificado

segn P005-GFPI
Diagrama1. Diagrama de flujo de los momentos de la Etapa Productiva, Centro de

Comercio
En el anterior diagrama, se destaca el momento 5, ya que este paso se puede dar an estando
en la etapa lectiva. La formalizacin de la etapa productiva se da en las diferentes
modalidades y en sta se firman los compromisos que regirn la modalidad escogida por
parte de los aprendices Para la alternativa contrato de aprendizaje, la empresa elabora y
registra el contrato de aprendizaje en el aplicativo Sistema de Informacin de Gestin Virtual
de Aprendices, de acuerdo con el Reglamento del Aprendiz SENA (SENA, 2013);
igualmente el momento 7 es importante, puesto que aqu se inicia la interaccin presencial
del aprendiz con los instructores, se explicitan las maneras y condiciones en las que se va a
realizar el acompaamiento y el seguimiento: se entrenan en el manejo y diligenciamiento de
los formatos propios de cada modalidad segn el reglamento del aprendiz y se concerta el
plan de trabajo entre el ente coformador y el aprendiz.
En el momento 8, a cada instructor se le asignan alrededor de 12 fichas, que son en promedio
400 aprendices, a los cuales se les realiza un acompaamiento personalizado virtual con las
bitcoras, donde estos dan cuenta de su desempeo y vivencias en la empresa. Tambin se
da una interaccin con representantes de las empresas de manera virtual, por medio de las
evaluaciones realizadas a los aprendices, ya que as se evidencia cmo va el aprendiz desde
el punto de vista del empresario.
Igualmente se da un encuentro presencial con los aprendices, donde se comparten
experiencias y vivencias obtenidas en la etapa productiva, adems se les informa aspectos
importantes sobre: el punto de contacto del egresado Sena, el Servicio Pblico de Empleo, el
94

encadenamiento con la educacin superior. Es de anotar que en esta fase se realizan visitas
a las empresas, s y slo si se presentan situaciones especiales que afecten el normal
desarrollo de la etapa productiva.
Cuando el aprendiz elige la modalidad de proyectos, se le brinda la posibilidad de que escoja
el tipo de proyecto, segn su afinidad, inters o capacidad. Los tipos de proyectos son:
Proyecto Formativo (Asistencia tcnica o transferencia tecnolgica): se concibe

como un mtodo de formacin (didctico), orientado a que los aprendices aprendan,
construyan y desarrollen las competencias por medio de la planeacin, ejecucin,
evaluacin y socializacin de proyectos para resolver problemas concretos de los
contextos productivos y sociales.
Proyecto de emprendimiento: en este tipo de proyecto, se identifican ideas y

oportunidades de negocios, viables en trminos de mercados, factores econmicos,
sociales, ambientales y polticos, as mismo factores endgenos como capacidad en
talento humano, recursos fsicos y financieros, que le permiten al emprendedor una
alternativa para el mejoramiento en la calidad de vida, por medio del desarrollo de un
plan de negocio o la creacin de empresas. Es as como el emprendimiento hoy da se ha
convertido en una opcin de vida.
Proyectos de Investigacin: con esto se busca el conocer para hacer, actuar, construir,
modificar y dar soluciones a los problemas prcticos que existen en el mundo moderno,
as como la produccin de tecnologa al servicio del desarrollo integral de un pas o
regin. Uno de los objetivos principales es mejorar las condiciones humanas y hacer del
mundo un lugar mejor.
Para el desarrollo de esta modalidad se realizan los siguientes pasos:

Reuniones de sensibilizacin con aprendices.
Se firma acta de compromiso.
Se realizan talleres de capacitacin y actualizacin aprendices, segn modalidad del
proyecto.
Se formula el proyecto y se desarrolla el trabajo de campo.
Se realizan las asesoras individuales y grupales para la ejecucin del proyecto.
Se entregan informes parciales de los resultados de los proyectos y se hace
retroalimentacin a los aprendices.
Se validan los resultados por medio de filtros de expertos.
Se entrega informe final por parte de los aprendices.
Se emite juicio por parte del instructor-tutor.
95

Los proyectos, tal y como lo plantea el reglamento, posibilitan la simulacin de entornos

productivos reales y la aplicacin de conocimientos, habilidades y destrezas pertinentes a las
competencias del programa.
4.
Resultados
Los siguientes grficos dan cuenta de los resultados, producto de la gestin realizada por el
equipo interdisciplinario asignado a dicha funcin, durante la vigencia 2013 y 2014. Esta
informacin se encuentra referenciada en los aplicativos institucionales: gestin virtual de
aprendices, (GVA) y el sistema optimizado para la formacin integral y el aprendizaje activo
Sofiaplus.
Contrato de aprendizaje
Pasanta
Proyecto
Vinculacin Laboral
1%
Contrato
de
aprendiz
aje
5509
Pasanta
Proyecto
Vinculac
in
Laboral
158
71
1341
19%
2%
78%
Grfico 1. Relacin de aprendices en etapa productiva por modalidades9

Centro de Comercio 2013
El grfico muestra como el 78 % de los aprendices de formacin titulada del Centro de

Comercio, desarroll su etapa productiva mediante un contrato de aprendizaje, lo que
demuestra que es la alternativa por excelencia desarrollada por stos, as mismo denota que
las otras alternativas como, la vinculacin laboral (19%), las pasantas y los proyectos tienen
cabida y han tenido buena acogida entre los aprendices.
Contrato de
aprendizaje
Pasant
a
Proye
cto
Vinculaci
n Laboral
Datos registrado en DF 54 Sofiaplus
96

5803
27
1773
478
Grfico 2. Relacin de aprendices en etapa productiva por modalidades10

Centro de Comercio 2014
El grfico muestra que el 72% de aprendices del Centro de Comercio de formacin titulada,
estn desarrollando su etapa productiva mediante un contrato de aprendizaje; as mismo se
observa que la vinculacin laboral sigue representando una buena opcin para los aprendices
que se encuentran laborando, toda vez que en estos contextos demuestran las competencias
adquiridas durante su proceso formativo, igualmente se observa como los proyectos han
tenido un incremento significativo, dada la posibilidad que le ofrece al aprendiz de transferir
su aprendizaje mediante una asistencia tcnica (formativo); demostrar su creatividad y
capacidad emprendedora, por medio de un proyecto de emprendimiento o bien desarrollar su
competencia innovadora a partir de un proyecto de investigacin aplicada o de aula.
10
Datos registrado en DF 54 Sofiaplus
97

9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2011
2012
2013
Septiembre
Julio
Agosto
Junio
Mayo
Abril
Marzo
Febrero
Enero
Metas
2014
Grfico 3. Histrico Contratos de Aprendizaje Etapa Productiva septiembre (20112014)
En el grfico 3 se observa en el histrico de los aos 2011 al 2014, como se ha venido

incrementando de manera exponencial el nmero de aprendices con contrato de aprendizaje,
lo cual evidencia la buena gestin que se viene realizando no slo con los aprendices, sino
con las empresas patrocinadoras, que son las que en ltima instancia posibilitan esta
alternativa a los aprendices del Centro de Comercio.
Es importante anotar, cmo las metas de contrato de aprendizaje del Sena, Regional
Antioquia son de 38.000 contratos, de los cuales el Centro de Comercio, tiene una
participacin de 8.000 contratos de aprendizaje, lo que representa un 21% del total de la
regional, evidenciando la trascendencia de este Centro en el cumplimiento de metas en
relacin con los aprendices de formacin titulada adscritos a la modalidad de contratos,
contribuyendo con esto al cumplimiento de la misin institucional en el Sena.
98

Grafico 4. Empresas patrocinadoras 2014

El centro de Comercio de la Regional Antioquia cuenta con 458 empresas patrocinadoras, en
el grfico 4 se observa que el grupo xito es el mayor patrocinador de aprendices seguido de
Eficacia, Emtelco, Multienlace S.A.S, Gana S.A., Almacenes Flamingo, TCC S.A, seguida
de otras empresas como las bancarias que han venido teniendo una participacin importante
en esta gestin.
Ao
2012
2013
Matriculado Certificado Porcentaj

s
s
e
16573
16295
98%
15242
24010
158%
Grfico 5. Nmero de aprendices

certificados aos 2012, 2013
En el grfico 5, se observa el histrico de los aos 2012 al 2013 en el cual se da un
incremento de manera exponencial del nmero de aprendices certificados. En el ao 2013 el
nmero de certificados es el 158%, lo que evidencia la excelente gestin que se viene
realizando para llevar al aprendiz a finalizar su proceso de formacin con xito. Este
99

incremento del nmero de aprendices certificados en el ao 2013, se debe a que los

aprendices matriculados no certificados de vigencias anteriores, se les realiz un trabajo de
estmulo para que obtuvieran su certificacin a partir de las diferentes alternativas para
validar la etapa productiva.
5.
Impacto social de las prcticas profesionales
Por impacto social se entiende el proceso orientado a medir los resultados de las
intervenciones, en cantidad, calidad y extensin segn las reglas preestablecidas por el
medio social. La evaluacin de impacto abarca todos los efectos secundarios a la planeacin
y a la ejecucin: especficos y globales; buscados (segn los objetivos) bien sean positivos,
negativos o neutros, directos o indirectos, la puesta en marcha del programa acadmico puede
generar por s misma efectos sobre los directamente involucrados, hasta la sociedad en
general (lvarez Portilla, 2013).
De acuerdo con este planteamiento, las prcticas desarrolladas en la etapa productiva por los
aprendices del Centro de Comercio, han impactado positivamente a diferentes actores, as:
Impacto en las empresas
Asumen su responsabilidad social, permitiendo la inclusin de miles de aprendices,

evidenciado en un alto porcentaje de contratos de aprendizaje desde la etapa lectiva
y/o lectiva-productiva.
Asumen el rol de coformadoras, dndole la oportunidad al aprendiz de adquirir
experiencia laboral y en algunos casos de vincularlo como trabajador.
Contribuyen a la disminucin de la tasa de desempleo en la regin.
A partir de la evaluacin de las prcticas empresariales, retroalimentan al Sena en
relacin con la pertinencia y oportunidad de sus programas de formacin, acordes
con los requerimientos y necesidades del mercado laboral.
Se ha contribuido en muchas Mipymes de la regin a la mejora de sus procesos, no
slo desde la prctica profesional, sino con los proyectos de trasferencia y/o
asistencia tcnica desarrollados por los aprendices.
Impacto en los aprendices
Tienen la oportunidad de desempearse en el entorno productivo, donde aplica las

competencias tcnicas aprendidas durante la etapa lectiva, igualmente adquiere y/ o
fortalece competencias claves, actitudes y valores que le permitirn un desempeo
idneo en el mundo laboral y en el mundo de la vida.
100

La libre eleccin de la opcin o alternativa de la etapa productiva, no slo le abre las

puertas para que estos desplieguen sus conocimientos y habilidades tcnicas y
sociales, sino que pueden desarrollar sus propias iniciativas en relacin con los
proyectos, que generan impactos en el contexto personal, familiar y social.
Se les abren las puertas no slo para vincularse al mundo laboral, sino que tienen la
posibilidad de continuar su formacin acadmica en la formacin universitaria y
postgradual, al ser reconocida su formacin tcnica y tecnolgica desarrollada en el
Sena.
6 Conclusiones
En la actual sociedad de conocimiento, donde se busca mejorar la competitividad

y productividad de las empresas, las instituciones de formacin profesional y
particularmente el Sena, debe continuar la bsqueda de mecanismos para
garantizar que los aprendices tengan la posibilidad de realizar sus prcticas
acadmicas, de tal manera que se garantice la formacin integral y se logre un
ptimo desempeo de los egresados, que les permita una insercin laboral en un
mercado cada vez ms exigente que exige respuestas ms innovadoras a las
necesidades sociales y productivas.
El comportamiento de los contratos de aprendizaje, sobrepasa la meta del 100%

y la gestin realizada para lograrlo, ha mostrado un mayor y ms positivo
acercamiento del Centro de Comercio a las empresas, las cuales estn
comprometidas con la estrategia de ms trabajo.
La modalidad de proyectos para la realizacin de la etapa productiva se ha

convertido en una buena alternativa, toda vez que le posibilita al aprendiz que
no tiene contrato de aprendizaje o vinculacin laboral desarrollar las
competencias adquiridas y/o potenciar su capacidad propositiva en torno a la
solucin de problemas del entorno productivo o social, as como la generacin
de ideas de negocio posibilitando su desempeo como futuro trabajador.
Se debe considerar la etapa prctica como un espacio privilegiado de aprendizaje,

porque es en este espacio donde se pone en juego, se evidencian las competencias
adquiridas durante el proceso formativo, permitiendo revisar, retroalimentar no
slo los aspectos a mejorar del aprendiz, sino del Sena, en tanto se pueden
fortalecer los programas de formacin, las didcticas, los recursos humanos, los
101

ambientes de aprendizaje y volver ms competitivos los egresados y la institucin

misma.
Un equipo interdisciplinario de trabajo, alineado y comprometido con una gestin,

no slo se convierte en un potencial para el logro de los resultados y las metas,
sino que contribuye de manera de manera determinante con la misin y la visin
institucional.
El incremento significativo de aprendices certificados, representa para las

familias, el Centro de Comercio, el Sena y para el estado, un valor agregado en
relacin con la disminucin de prdidas econmicas por la inversin que se realiza
en cada estudiante al facilitar su proceso formativo, adems aumenta los
indicadores de retencin estudiantil, contribuyendo al logro del ndice de
Desarrollo Humano del pas.
Agradecimientos
Se reconoce y agradece a la subdireccin del Centro de Comercio por facilitar las condiciones
para el desarrollo de la etapa productiva, al equipo interdisciplinario de profesionales que
con su adecuada gestin aportan cada da ms al mejoramiento y acompaamiento de los
aprendices y a las empresas vinculadas con los contratos de aprendizaje y/ o vinculacin
laboral, ya que con su papel coformador estn contribuyendo al presente y futuro de la regin
a nivel econmico y social.
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SENA. Centro De Comercio. Informe Etapa Productiva 2013. (2013).Medelln.
SENA. Centro De Comercio. Informe Etapa Productiva 2014. (2014).Medelln
Silva Nio A. y otros. (2013)Impacto De Las Prcticas Dual En Las Empresas Formadoras
2010 2013. Universidad Autnoma De Bucaramanga. Bucaramanga.
Cibergrafa
http://compromiso.sena.edu.co/documentos/index.php?opc=1&text=caracterizacion&codig
o=GFPI
103

Procedimiento Ejecucin de Formacin Profesional

Integral impartida por el SENA, y su impacto en las
empresas de Antioquia
Bladimir Coba Rodrguez

Especialista en Mercadeo
Instructor Centro de Comercio Medelln, rea Mercadeo y TIC desde 1993, Gestor de la Red de
conocimiento sectorial de Comercio y Ventas desde 2011
bcoba@sena.edu.co
Resumen
La formacin por competencia desde la dcada de los 90, ha tenido gran importancia para el sistema educativo
en Colombia, desde los niveles: primaria, secundaria, media tcnica, tcnicos, tecnolgicos y profesionales.
Esto ha contribuido en los perfiles de salida de las personas en lo socioeconmico del pas. En el SENA, la
formacin profesional integral se imparte bajo el enfoque por competencias y su ejecucin se da por la estrategia
de aprendizaje por proyectos. Los centros de formacin, para cumplir esta promesa, deben establecer estrategias
tcticas operativas; que permitan organizar su portafolio de programas de formacin e interactuar entre las
disciplinas relacionadas a una sola lnea tecnolgica. Los procedimientos para la ejecucin de la formacin por
proyectos, no han sido desarrollados de manera eficaz, por lo tanto, no impactan en el contexto real desde su
aplicacin. En este artculo, se propone una metodologa de trabajo que describe los pasos para la organizacin,
planeacin, monitoreo y evaluacin de la ejecucin de la formacin profesional por proyectos, basado en el
sistema de gestin de calidad definido en la SENA.
Abstract
The competency-based training from the decades of the 90s, has had great importance for the educational system
in Colombia, from educational levels: primary, secondary, technical, technical, technological and professional.
Which have affected contribute output profiles of people in the country's socio-economic. SENA,
comprehensive vocational training is provided under the competence approach and its implementation is given
by the learning strategy for the project. The training centers. to fulfill this promise, they must establish
operational tactical strategies; that can organize your portfolio of training programs and interact with related
disciplines to a single technological lines. The procedure for the implementation of project-based training has
not been deployed effectively, therefore no impact on the actual context from your application. In this article, a
methodology that describes the steps for the organization, planning, monitoring and evaluating the
implementation of vocational training by project, based on the quality management system defined in the SENA
is proposed.
Palabras claves
104

Formacin Profesional Integral, enfoque basado en competencias, aprendizaje por proyectos, equipos
colaborativos, proyectos formativos, empresas, empresarios, aprendices
Keywords
Integral Vocational Training, competency-based learning, project based learning, collaborative teams,
learning projects, companies, entrepreneurs, apprentices
1. Introduccin
El presente texto describe una nueva concepcin de llevar a cabo la Ejecucin de la
Formacin Profesional Integral (EFPI), lo cual se constituye como uno de los procedimientos
que pertenecen al proceso misional de la Gestin de la Formacin Profesional Integral (FPI),
considerado entre uno de los ms relevantes para lograr la Misin Institucional, la cual
expresa:
El Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, est encargado de cumplir la funcin
que corresponde al Estado de invertir en el desarrollo social y tcnico de los
trabajadores colombianos; ofreciendo y ejecutando la formacin profesional
integral, para la incorporacin y el desarrollo de las personas en actividades
productivas que contribuyan al desarrollo social, econmico y tecnolgico del
pas. (PEI, 2013).
El SENA forma a las personas desde la interaccin, reflexin y apropiacin de saberes: sabersaber, saber ser, saber- hacer y el saber convivir, enfocado a la convivencia y factores socio
formativos (Tobn, 2013, p. 29), por esta complejidad de interrelacionar y conjugar saberes,
hay necesidad de implementar e instalar en el FPI, una estrategia de aprendizaje de
interaccin con el ambiente real (naturaleza, mercados, contexto) y as, el aprendiz en su ruta
formativa puede evidenciar los conocimientos adquiridos, logrando los criterios de
evaluacin de cada competencia y sus resultados de aprendizaje: Indicadores que orientan
al instructor y al alumno para la verificacin de los procesos cognitivo, motrices, valorativos,
actitudinales y la apropiacin de la fundamentacin cientfico-tecnolgica requerida para el
logro del aprendizaje propuesto (SENA, 2005), pactados en cada uno de los momentos de
su recorrido en el programa de formacin.
Como consecuencia, se disea una estrategia para crear cultura de investigacin, premisas de
formulacin de los proyectos formativos y definiciones de soluciones de problemas,
elaborados con sus equipos ejecutores de programas (EEP), coordinadores acadmicos (CA)
105

y de formacin, para realizar su alistamiento y desarrollo curricular. Luego, se implementa

una estrategia tcnica operativa que contempla mtodos de planear, hacer, verificar y ajustar
(PHVA) acciones; que aseguran la consecucin de las competencias y por ende la calidad de
la formacin del aprendiz, mediante la ejecucin del proyecto formativo.
El Centro de Comercio, asume esta responsabilidad y se compromete con la comunidad

formadora (Instructores, docentes, administrativos) a trabajar el APP, contribuyendo en
mejoras al procedimiento de la ejecucin de la formacin, por lo tanto, los objetivos para
compartir esta experiencia son: 1) Transferir mejores prcticas para la ejecucin de la
formacin Profesional Integral en el Centro de Comercio, Regional Antioquia; de ste se
desprenden dos objetivos especficos que sustentan la ejecucin del documento. 2) Compartir
mtodo de trabajo para mejorar la ejecucin de la FPI en el Centro de Comercio, Regional
Antioquia. 3) Presentar testimonios de participantes de mejores prcticas en la EFPI en el
Centro de Comercio, Regional Antioquia.
2. Desarrollo metodolgico de la estrategia en el Centro de

Comercio, Regional Antioquia
Desde el 2009, se crean los equipos ejecutores de programas (EEP), responsables de la puesta
en marcha y monitoreo de cada una de las actividades de formacin con los grupos de
aprendices, aspecto que se le da prioridad, debido a que son los directamente responsables
de todo lo referente al desarrollo curricular (planeacin de la formacin y la formulacin del
proyecto formativo). Esta actividad la realiza el coordinador acadmico del rea especfica
Comercio y Ventas y de Gestin Administrativa y Financiera; de manera colectiva y
considerando los perfiles de los candidatos para una mayor aceptacin, se eligen de forma
democrtica, es decir, el equipo seala quien ser su Lder Ejecutor de Programa. A cada
uno de ellos se le determinan acciones de gestin y operacin del proyecto formativo acorde
con su especialidad o programa de formacin. Entre los roles a cumplir estn determinados
los siguientes: 1) lder del rea especfica del programa, 2) asistir y participar en los procesos
de investigacin para su programa de formacin, 3) apoyar los procesos de gestin del
proyecto formativo, 4) hacer alistamiento de los proyectos formativos con la CA, 5) evaluar
las diferentes etapas del proyecto formativo, 6) evaluar resultados e impacto de los proyecto
en las empresas, 7) presentar mejoras a los proyectos formativos y diseos curriculares, 8)
transferir mejores prcticas a otros proyectos formativos y Centros de formacin de otras
Regionales del pas.
106

2.1 Unidades Estratgicas de Formacin (UEF)

Despus de conformar los EEP se estructuran las UEF, congregan programas de formacin
y proyectos afines a una especialidad que integra, simplifica, interrelaciona y complementa
acciones de formacin entre s mismos, y entre cada uno de ellos. Brindan solucin a las
necesidades del medio externo mediante la formacin por competencias y la aplicacin de la
estrategia de APP y oferta de servicios formativos (soluciones en contexto empresarial) a
empresas. Adicionalmente influyen en reorganizar los proyectos y/o ciclos de formacin, de
tal manera que facilite su planeacin, ejecucin, monitoreo, control y cierre.
Ya conformadas las UEF, se optimiza el trabajo colaborativo y cooperativo en la gestin de
los proyectos, siendo necesario determinar en cada una de ellas, elementos relacionados con
las actividades de flujo de informacin, donde resultan documentos, plantillas y formatos que
se requiere diligenciar para mantener informados a los actores internos (EEP y CA) y externos
(empresarios) que intervienen en la ejecucin y operacin de los proyectos en el Centro de
Formacin.
Los criterios que se asumieron para la seleccin de los programas fueron: 1)programas de
formacin que pertenecen a una lnea de conocimiento especfico, 2) programas de formacin
con competencias tcnicas similares, 3) programas de formacin con un perfil especfico y
tcnico, 4) programas de formacin con el mismo perfil de entrada del instructor (figura 1).
Figura 1. Criterios para la creacin de las Unidades Estratgica de Formacin, Equipo

ejecutor de programas de mercadeo, SENA (2010)
3. Lecciones aprendidas y mejores prcticas del procedimiento

para la ejecucin de la FPI
107

El procedimiento para la ejecucin de la FPI en la actualidad, inicia con la formulacin del

proyecto formativo, el cual se realiza con la socializacin del programa de formacin, ste se
convierte en el mximo referente para la formulacin del proyecto. A continuacin, se
expone el procedimiento que se comparte con el lector, como producto de las lecciones
aprendidas del Centro de Comercio, se ilustran los pasos que predominan para contextualizar
un proyecto formativo versus sector productivo. Este procedimiento consta de lo que se
realiza en el Centro de Comercio desde la fase de planear, hacer, verificar y ajustar de un
proyecto.
Es de considerar que en el SENA, hay dos maneras de atender la formacin educativa, la
primera; cuando se hace de forma abierta, esto quiere decir, brindar una oferta a cualquier
pblico que cumpla con los prerrequisitos del perfil de entrada del programa de formacin,
generalmente, se abren convocatorias de esta caracterstica una por cada trimestre del ao
vigente. La segunda, es cuando la oferta es cerrada, lo que expresa este trmino, es que slo
tendr acceso a dicha formacin, aquella empresa que hizo requerimiento previamente para
capacitar a su personal interno, ya sea mediante convenios o alianzas estratgicas con el
SENA.
De acuerdo con lo anterior, se requiere en la formacin cerrada formular un proyecto
formativo a la medida, que oriente la formacin a la solucin de un problema especfico
dentro de la organizacin, cuya necesidad haya sido detectada por las personas de la empresa
involucrada (trabajadores y gerentes). As se estara impactando de manera coherente a las
necesidades exclusivas del empresario. En cambio, en el caso de la oferta abierta, deben
definirse proyectos genricos, llamados proyecto semillas, los cuales tienen coberturas y
aplicacin en todas las regiones del pas.
3.1 Procedimiento para la definicin del proyecto formativo en oferta

cerrada
Se inicia con el requerimiento oficial del empresario al SENA (figura 2, 1), puede realizarse
por cartas de solicitudes o correos electrnicos, deben especificar el tipo de formacin
requerida, sta se dirige directamente al CA o a quien delegue el Centro de formacin, o
pueden normalizarse va alianzas (xito, Falabella, Colanta, Andes BPO, entre otros).
108

Figura 2. Procedimiento para formacin titulada en las empresa, Equipo ejecutor de

programas de Direccin de Ventas y Gestin logstica (SENA, 2010)
Al momento de recibir la solicitud, se hace su anlisis para la oferta cerrada (figura 2, 3),
comparando las metas actuales del Centro de Formacin y considerando los recursos
(humanos y logsticos) con que cuenta para atenderla. En este paso, quienes son responsables
de la aprobacin es el Subdirector del Centro (SC) y el CA. Despus de constatar las
condiciones y capacidad de atencin, se le aprueba dicha solicitud. Para ello, se emite un
correo electrnico a la empresa aprobando su requerimiento. De no poderse atender el
requerimiento; se les comunica explicando las razones.
El CA asigna el EEP correspondiente, para que se responsabilice de ejecutar la formacin
de los aprendices de la empresa que se le aprob cierta solicitud, luego, ellos se comunican
con los representantes de la empresa para establecer los primeros contactos y as acordar los
objetivos, tiempos y procedimientos de la FPI (figura 2, 5). Al llegar a este punto, se
suministra toda la informacin del programa que se desea formar, empresarios y trabajadores
se enteran del alcance de la formacin, seguido a esto, se entra a un proceso de indagacin
con la empresa, donde se aplica una entrevista a profundidad, orientada con una gua y, se
obtienen las necesidades y/o servicios formativos (soluciones a problemas detectados). En
este dilogo se deben cumplir las citas acordadas entre las partes, para que la indagacin se
realice en los tiempos establecidos y con la participacin de los actores involucrados,
109

trabajadores, jefes o gerentes e instructores, y de esta manera se procede a hallar los objetivos
del proyecto formativo (figura 2, 6).
Figura 3. Procedimiento para formacin titulada en las empresa, Equipo ejecutor de

programas de Direccin de Ventas y Gestin logstica (SENA, 2010).
Despus de obtener los resultados del sondeo realizado a la empresa, El EEP define el
proyecto formativo, procediendo a la induccin (figura 3, 7); etapa de la formacin donde se
explica los aspectos de la FPI y del SENA, en cuanto al alistamiento de la formacin. En
esta etapa, se concerta con los aprendices de la empresa aquellos problemas (matriz de
problemas) que creen deben resolverse, con la apropiacin de las competencias que
conforman el programa de formacin (figura 3, 8).
De aqu se desprende, la primera versin del proyecto formativo (figura 3, 9) que pudiese
satisfacer las necesidades de formacin de la empresa. Antes de su aprobacin se les enva a
los integrantes del EEP y a la empresa, para que den sus observaciones y apreciaciones a la
propuesta. Si existen sugerencias de cambios, se corrigen y se procede nuevamente a su
aprobacin, Concedido lo anterior, por parte de la empresa, se crea el esquema del proyecto
formativo (figura 3, 10). Enseguida, se socializa el proyecto con los aprendices (figura 3,
11) para que se conozca su alcance y ruta formativa, en este momento, se reestructura la
programacin de los instructores del EEP que participarn en el proyecto con las diferentes
110

competencias a formar. Con esto podemos dar por terminado, el procedimiento para la
definicin del proyecto formativo para oferta cerrada.
4.
Procedimiento para la definicin del proyecto formativo en

oferta abierta
Este procedimiento contempla ms cuidado de anlisis crtico, participativo, propositivo y

prospectivo, que conduzca a tomar la decisin ms acertada, eficaz y conveniente en cuanto
a la pertinencia de definir proyectos de talla nacional; abarcan necesidades comunes en toda
las regiones del pas; sobre fines formativos y cualificacin de aprendices en un rea
especfica de conocimiento, de manera que no haya diferencias en el alcance de la formacin
de un aprendiz en cualquier territorio colombiano y permita la movilidad del aprendiz, es
decir, el aprendiz pueda continuar su formacin en otra regin del pas con el mismo
proyecto.
Para satisfacer necesidades de formacin en todo el territorio colombiano, el SENA ha
implementado una estrategia de gestin del conocimiento, mediante Redes de Conocimiento
Sectorial (SENA, 2012), constituida con la finalidad de intermediar entre el sector productivo
y la sociedad del conocimiento, se encarga de apoyar los procesos de creacin,
almacenamiento, recuperacin y aplicacin del conocimiento en reas del conocimiento, para
hacerlo visible, apropiarse y transferirlo a quien lo requiera. stas se responsabilizan de
definir proyectos de orden nacional, llamados proyectos semillas.
4.1. Diagnsticos de la demanda

Para hacer referencia a la oferta abierta, el SENA abre convocatoria de demanda social en
todo el pas cada trimestre del ao, para que personas del comn, bachilleres, desempleados,
amas de casas, jvenes en accin, negritudes u otro tipo de poblacin, puedan tener acceso
a este servicio de formacin en muchas especialidades del conocimiento. En el caso de
Comercio y Ventas, la Red de Conocimiento, define el proyecto formativo (semilla) que debe
regir en la formacin de los aprendices de todas las regionales que ofrecen un determinado
programa de formacin, correspondiente a esta Red mencionada. A continuacin,
explicaremos el procedimiento por medio de tres etapas: a) investigacin de mercados, b)
planeacin ruta formativa, c) evaluacin del proyecto. En la primera etapa, es en donde se
define el proyecto semilla (figura 3).
111

En el Centro de Comercio, se prioriza realizar investigacin en todo programa de formacin.

Para definir los proyectos semillas, el primer paso es solicitar estudio de mercados (figura 4,
1); el cual inicia con una solicitud del EEP al CA, con el fin de realizar estudio de la solicitud,
analizar su viabilidad, disponibilidad de recursos y logstica para su elaboracin (figura 4, 2).
Despus de estudiar la solicitud y dar su aprobacin, se asigna el equipo de investigacin que
se dedicar el tiempo previsto (entre 2 y 3 meses) para llevar a cabo el trabajo encomendado.
En este paso, se convienen tiempos y recursos necesarios para el trabajo de campo, se hacen
reuniones para establecer acuerdos entre el EEP y el equipo de investigacin, en las cuales,
se presenta un plan operativo y las contingencias que puedan presentarse en el transcurso de
la investigacin (figura 4,5).
Figura 4. Procedimiento para formacin titulada abierta, primer procedimiento

(investigacin de mercados), equipo ejecutor de programas de Direccin de Ventas y Gestin
logstica, Gestin de Mercados (SENA, 2010).
Se inicia el trabajo de campo, con el alistamiento de la investigacin consultando fuentes
primarias y secundarias, fichas de caracterizacin, guas de entrevista o encuesta, audios y
transcripcin de las entrevistas; en caso de que sean grupos focales, deben aplicarse las
tcnicas para el procesamiento de esta informacin (figura 5, 6). Posteriormente, a la
recopilacin, clasificacin y clculos de datos, se le analizan las manifestaciones y se
infieren los resultados de los hallazgos, presentando las categoras de variables que se
sometieron a estudio y comparacin mediante cruces y convalidaciones en sus contenidos
112

(figura 5, 7). Luego de ello el EEP de gestin de mercados, prepara el informe que evidencia
los resultados de la investigacin aplicada. Este resultado debe sustentarse al CA, Gestor de
la Red, EEP solicitante de la investigacin y Equipo Pedaggico del Centro, para su
aprobacin (figura 5,8).
Figura 5. Procedimiento para formacin titulada abierta, primer procedimiento

(investigacin de mercados), equipo ejecutor de programas de Direccin de Ventas y Gestin
logstica, Gestin de Mercados (SENA, 2010).
4.2. Definicin de la Ruta Formativa

El EEP analiza entre ellos, los resultados de la investigacin (figura 6, 1) realizada por el
EEP de mercados, y hacen una comparacin con el programa de formacin y se declara el
alcance, tiempo y costo del proyecto, considerando que el alcance de la formacin se traza
de acuerdo a las competencias que tiene el Diseo Curricular (figura 6, 2). Consecuente a
esto, se levantan actas de las reuniones efectuadas para tal fin, definiendo y describiendo
problemas que solucionan con la EFPI, estos problemas dan testimonio de la creacin de la
ruta formativa (RF), la cual se define con un nmero de fase, que no debe pasarse entre 2 y
5 fases (recomendado), cada fase, debe direccionarse a la solucin de uno o varios de los
problemas identificados en la investigacin.
En la RF se evidencia la relacin intrnseca entre competencias bsicas, tcnicas y
transversales, as que, es recomendable que la interaccin entre estas competencias, se
realice con los tiempos oportunos, materiales de formacin y los espacios (ambiente)
propicios para la ejecucin de las competencias y por ende, su apropiacin (figura 6, 3). Es
conveniente y necesario, considerar que los tiempos deben definirse para cada duracin de
113

las fases del proyecto formativo. La RF debe considerar la complejidad y secuencia de los
problemas a resolver, es decir, que debe estar estructurada en una dinmica de formacin
desde lo ms simple a lo complejo, de lo ms bsico a lo avanzado y cada fase es consecuente
a la anterior y posterior.
Figura 6. Procedimiento para formacin titulada abierta, segundo procedimiento (ruta

formativa), Equipo ejecutor de programas de Direccin de Ventas y Gestin logstica (SENA,
2010).
En esta actividad, intervienen EEP, Equipo pedaggico y los entregables son: cronograma y
mapa del proyecto formativo, para llevar a cabo la gestin del proyecto, se sugiere el montaje
de plantillas en el programa o software Project.
4.3. Planeacin de la formacin

Concedido el diseo de la RF, se valida con el CA para que formalice en la entidad el
proyecto formativo (figura 6, 4), esta verificacin se realiza con una lista de chequeo que
corresponde al sistema de gestin de calidad llamada: Verificacin de la viabilidad del
proyecto formativo, registrado en el sistema de calidad compromiso con el cdigo F002P006-GFPI. Despus de lo anterior, se aprueban los recursos (figura 6, 5) y se registra el
proyecto formativo en el aplicativo institucional (SOFA PLUS), Blackboard (plataforma
educativa), se crea la plantilla del proyecto en Project, se aprueban los materiales de
formacin, se realiza con la colaboracin del lder ejecutor del programa la programacin de
instructores y de ambientes de aprendizajes, ya sean en modalidades virtuales o presenciales.
114

Figura 7. Procedimiento para formacin titulada abierta, tercer procedimiento (desarrollo

curricular), equipo ejecutor de programas de Direccin de Ventas y Gestin logstica (SENA,
2010).
De todo lo anterior, resulta el alistamiento de la formacin, donde se conjugan esfuerzos de
la institucin, aprendices, empresarios y hallazgos del contexto, considera hacerse
previamente a la formacin, orientan el sentido real de una educacin basada por
competencias y aplicada en escenarios de APP. Conduce, el diseo de las guas de
aprendizaje, con base a la RF definida; donde reposa de manera armnica, jerrquica y
secuencial cada una de las actividades del proyecto (Solucin de problemas) que orienta la
ejecucin de la FPI (figura 7, 1), y consecuentemente, define cada una de las fases del
proyecto formativo. Los responsables del alistamiento de la formacin deben interactuar en
escenarios de dilogos que favorezcan la claridad de didcticas, con fines de facilitar y crear
interaccin e inclusin entre las diversas competencias que intervengan en una actividad del
proyecto.
4.4. Diseos de guas de aprendizaje

Surgen las guas como instrumento de planeacin, ejecucin, evaluacin, monitoreo y control
de cada una de las fases del proyecto formativo en la EFPI, evidencian las actividades de
115

aprendizaje necesarias; para que el aprendiz apropie las competencias y demuestre desde el
saber -saber, saber-hacer, saber-ser y saber convivir, su participacin individual,
colaborativa, cooperativa para la solucin de problemas en contextos. Estas guas son
diseadas con el EEP y un acompaante pedaggico, ste hace las recomendaciones y
mejoras en aspectos de tipo pedaggicos; su buena elaboracin depende del xito de la
consecucin de la formacin. En cada fase, pueden realizarse varias guas, esto depende de
la complejidad del diseo de la RF y del alcance del proyecto. En algunos proyectos
formativos, se habla de gua por servicio formativo, es decir, por solucin de problemas
definidos segn diagnstico o investigacin. En otros casos, pueden plantearse dos guas por
servicios formativos, una gua por fase; todo esto, estar sujeto a la concertacin
interdisciplinaria entre el EEP con las reas transversales (Figura 7, 2) y los tiempos de cada
fase del proyecto.
Ya realizadas las guas de aprendizaje y aprobadas por el equipo pedaggico, se inicia la
ejecucin de las diferentes fases del proyecto. En el SENA, la primera actividad que se
realiza es la induccin; en la cual, se referencian conocimientos bsicos que deben considerar
todo aprendiz, para conocer aspectos institucionales (FPI, APP, bienestar), entre otros.
4.5. Contactar empresarios

Terminada la induccin o durante ella, se inicia una de las principales actividades del proceso
de la formacin por proyecto, la cual se relaciona directamente con el empresario, cada EC
en su recorrido de la formacin en etapa lectiva, deben lograr la participacin de un
empresario en toda las fases del proyecto, como coevaluador del procedimiento de la EFPI,
en cada una de las fases del proyecto (figura 7, 3).
El contacto con el empresario, se inicia: 1) con una carta de presentacin (carta de solicitud
de visita a empresarios) que autoriza el CA (figura 7, 3), donde se manifiesta la legalidad del
documento, afirma que los aprendices estn matriculados al SENA en determinado programa
de formacin y que necesitan transferir lecciones aprendidas desde su proyecto formativo e
invitan al empresario a que participe activamente en su proceso de formacin. 2) El EC y el
instructor del rea asisten al empresario (con cita previa) y con la carta del CA, persuaden
al empresario a participar en el proyecto formativo. 3) El empresario al aceptar la invitacin
de participacin, oficializa el acuerdo con un documento llamado Convenio de prcticas
formativas, documento legal donde reposan algunas clusulas aclaratorias de lo que se
comprometen las partes, se legitima la relacin con el empresario, firmando este documento
y oficializando la interrelacin con la empresa y el SENA. El aprendiz podr realizar sus
actividades de aprendizaje en el contexto real de la empresa, el empresario se beneficia de
los resultados del proyecto, mediante la transferencia de cada uno de los problemas resueltos
116

en el proyecto formativo, el aprendiz aplica la competencia en contextos reales y el instructor

podr afirmar y confirmar que el conocimiento se aproveche y evolucione en sus formas y
fondos conceptuales, dando oportunidad a que se transforme en productos tangibles y nuevas
opciones de su aprendizaje y crecimiento profesional y personal.
4.6. Proceso de evaluacin

Ya contactado el empresario, presentado ante el grupo de aprendices y relacionado al
proyecto, comienza el proceso de evaluacin de la competencia y, a su vez, el servicio
formativo, he aqu, donde se colige la comprensin de convertir la etapa lectiva en etapa
productiva (etapa lectiva = etapa productiva), sin esperar 18 meses de formacin, para que el
aprendiz aplique sus competencias en situaciones reales, cuando se encuentre en su etapa
productiva, ya que todo es evidenciado en acciones productivas dentro de la empresa, al
tiempo que las va aprendiendo. No siempre el aprendiz en su etapa productiva estando en la
empresa con contrato de aprendiz, realiza actividades que tienen que ver con su rea de
conocimiento, generalmente se le asigna labores diferentes. Por esta razn es de gran
importancia que desde el comienzo de la formacin se involucren empresarios.
La evaluacin del proceso es indispensable; en la medida en que con ella se verifica que el
proceso de enseanza-aprendizaje se est dando de acuerdo a lo planeado y ejecutado. Se
debe realizar antes, durante y despus de las diferentes fases del proyecto. La evaluacin es
diagnstica, evolutiva-participativa y sumativa. El diagnstico, se hace para determinar los
grados de conocimiento de saberes, describe qu niveles de conocimiento tiene el aprendiz
antes de ingresar al proyecto formativo, ya identificados los conocimientos previos de cada
aprendiz, se centra la atencin en adoptar y aprehender cada resultado de aprendizajes
relacionados en la RF y ejecutados en cada actividad del proyecto (Figura 7, 3), las
evaluaciones que se efectan en el SENA, son autoevaluacin (evaluacin por s mismo),
coevaluacin (evaluacin en grupo) y heteroevaluacin.
Por la importancia de la evaluacin en todo proceso formativo y productivo, se determina
que debe ejercerse de manera que garantice la calidad de un producto y/o servicio, Al llegar
a este punto, se describe la manera en que se tuvo que cambiar las formas tradicionales de
evaluar la competencia en el aprendiz; gran parte, se evala cuantificando sus logros en
forma numrica, se aplican en diferentes escenarios como: primaria, secundaria y
universitaria. El Centro de Comercio al evaluar la competencia, utiliza sus criterios de
evaluacin; indicadores de cumplimiento de los resultados de aprendizaje de la competencia
en formacin. Para ello, se estipula en cada actividad de proyecto, cules criterios de
evaluacin se requieren para lograr el aprendizaje, por consiguiente, la gua debe exigir
117

aquellas evidencias de conocimiento, desempeo y producto, con las cuales, el aprendiz debe
demostrar mediante actividades su aprendizaje y aportar los entregables correspondientes.
4.6.1. Evaluacin colaborativa e integral
Anteriormente, se afirmaba que la evaluacin deba ser evolutiva y participativa, en este caso,
los procesos de evaluacin, no slo le corresponden a un instructor a cargo de un grupo
especfico o de una competencia en particular, intervienen otros pares de instructores
integrantes del EEP de la misma especialidad y a veces el CA, ayudan a evaluar las evidencias
que sustentan los aprendices a su instructor de grupo. Estos pares, dan su aval a las
competencias y/o servicios formativos que le sustentan, antes que compartan y socialicen la
solucin a la empresa. De esta forma, se filtran algunos errores en ciertas actividades del
proyecto evaluado en ese momento de verdad (momento para sustentar un servicio
formativo) y se evitan lamentos antes de la presentacin con el empresario. Con esto, se
verifican los resultados de aprendizaje y la capacidad de los aprendices del trabajo
colaborativo y cooperativo con instructores y comunidad administrativa de la EFPI.
Los pares evaluadores que participan en la depuracin de las sustentaciones de evidencias de
productos y desempeos, diligencian los resultados en un formato escrito, donde se registra
aspectos de mejora que tienen que hacer los grupos evaluados; en esos documentos, se dan
recomendaciones de aspectos por mejorar en cuanto a su desempeo en actitudes, aptitudes
y competencias tcnicas que no fueron aprobadas en las evidencias presentadas. Estas
recomendaciones, individuales o grupales, tambin, pueden convertirse en planes de
mejoramiento (figura 7, 4). Aqu se presentan diversas evidencias (bitcoras por EC, rbricas
de desempeo, registro de evaluacin en SOFA, planes de mejoramiento, estadsticas de los
grupos aprendices etc.) que son antecedentes del proyecto para su anlisis y mejora en el
procedimiento de la EFPI de cada aprendiz y EC.
4.6.2. Evaluacin del empresario
Al pasar las pruebas de los criterios de evaluacin en cada uno de los servicios formativos,
tanto por el instructor titular y los pares evaluadores, se programa la cita con el empresario,
ya sea en la empresa o en las instalaciones del SENA, dependiendo su aprobacin, los EC se
alistan para atender al empresario y son ellos, los que organizan el evento de la sustentacin
del servicio formativo con l (figura 7, 3). En ese momento, lo acompaan el instructor
titular, el EEP y en algunos casos el CA, pero son slo los aprendices quienes intervienen y
demuestran la solucin del problema al empresario. Con esto, se da garanta de que el
aprendiz argumenta datos reales, concretos, tiles y procesos realizados para que el
empresario tome decisiones y pueda utilizar el aporte para el mejoramiento de su
118

organizacin. Cuando terminen la socializacin, el empresario es al final, quien evala el

entregable (competencias demostradas) con criterios de pertinencia, coherencia y beneficio
para la toma de decisin en su empresa (figura 8, 3).
5. Seguimiento y control al proyecto formativo

Al momento del cierre de la evaluacin realizada por el empresario; referente a un servicio
formativo, ste se evala con el EEP, y retroalimenta aquellas falencias que se hallaron en
el procedimiento de la sustentacin y evaluacin que elabor el empresario (figura 8, 2).
El proyecto, por s mismo, regula actividades tanto operativas como administrativas, los CA
deben tener injerencia directa con los proyectos en ejecucin, de acuerdo a esto, deben
implementar sistemas de informacin que den testimonio del estado de los proyectos en los
centros de formacin, caso particular SOFA PLUS, con esto no quiere decir, que sea el
aplicativo ideal para la gestin de los proyectos. En el Centro de Comercio se opta
complementar la accin de la gestin de los proyectos; con herramientas adicionales como,
Project, y otras actividades con hojas electrnicas. Se sabe, que unas de las debilidades de
los proyectos, es el anlisis de los costos por actividades, materiales de formacin, costos de
operacin, instalaciones, recursos humanos entre otros aspectos, los cuales deben estar
definidos por tipos de proyectos; ejecutados en Centro de Formacin.
Los ajustes deben realizarse inmediatamente que el EEP (figura 8, 3) reporte los cambios
sugeridos, para que el proyecto mantenga vigencia de acuerdo a las exigencias del sector
productivo, de esta manera se contribuye con la misin institucional. Los cambios que se
realicen al proyecto, deben reportarse mediante actas de reuniones al equipo pedaggico y al
CA, ste debe informar al Gestor de la Red correspondiente al rea del programa de
formacin que se est referenciando. El gestor de la Red, analiza la sugerencia y si stas
ameritan un cambio en el proyecto semilla (figura 8, 4), o en diseo curricular, el gestor har
las gestiones pertinentes para mejorar las acciones sugeridas. Con esto, se cumple el ciclo del
proceso de la EFPI en el SENA.
119

Figura 8. Procedimiento para formacin titulada abierta, cuarto procedimiento (desarrollo

curricular), equipo ejecutor de programas de Direccin de Ventas y Gestin Logstica
(SENA, 2010).
6. Conclusiones
La formacin de enfoque por competencias y estrategia de aprendizaje por proyecto,

implica en cada Centro de Formacin, aplicar estrategias de tipo tctica operativa;
para llevar a cabo el procedimiento de la ejecucin de la formacin profesional
integral, se deben organizar Unidades Estratgicas de Formacin, que agrupen los
programas afines, con el objetivo de interactuar interdisciplinaria y
multidimensionalmente el conocimiento de las diferentes disciplinas del saber, que
renen programas de una misma lnea de cliente.
En la estrategia de aprendizaje por proyecto, se requiere imprescindiblemente la

investigacin, sta determina los problemas reales en los que se deben enfocar los
proyectos definidos en cada programa de formacin en los Centros o instituciones
educativas; inclusive, faculta al aprendiz a desarrollar capacidades cognitivas,
actitudes y aptitudes en contextos reales a lo largo de la vida.
Despus de la investigacin, se disea la ruta formativa, la cual describe paso a paso,

problemas a resolver con cada una de las competencias referenciadas en un programa
120

de formacin. Con esto, se fundamenta la consecucin de los criterios de evaluacin

de cada competencia del programa y se orienta la formacin, desde lo ms simple a
lo complejo, se interrelacionan las competencias, bsicas, especficas y transversales,
organizado por actividades del proyecto.
El proceso de evaluacin de la estrategia de aprendizaje por proyecto, debe

contemplar acciones diagnsticas, acumulativas, participativas y evolutivas, que
permitan que toda la comunidad de un Centro o institucin educativa y sector
productivo, evalen los avances formativos de aprendices en cada una de las fases de
su proyecto formativo. Adems, se hace lo necesario para que la etapa lectiva se
convierta en etapa prctica, todo lo anterior, permite la interaccin permanente entre
EEP y CA, y stos con la empresa.
Agradecimientos
Especialmente a la Subdirectora ngela Mara Valderrama, por su respaldo a esta labor de
aportar nuevo mtodo de trabajo, al Coordinador Acadmico del Centro de Comercio,
Regional Antioquia, Oswaldo Monroy Urrego, por su colaboracin y confianza de poder
contribuir con este artculo, as mismo, al Coordinador de Formacin, por sus estmulos a
iniciar la labor de escritura de las experiencias de lecciones aprendidas ejecutadas en el
Centro. Al equipo ejecutor de Direccin de Ventas, integrada por los instructores Juan
Manuel Rodrguez, Javier Alfredo Orozco, al EEP de Gestin de Mercados y Luis Fernando
Puerta Eusse, que han participado en el diseo de este mtodo de trabajo compartido en este
documento. A todos los instructores del Centro de Comercio, por su participacin directa e
indirecta en este proyecto que ha implementado las mejores prcticas de ejecucin de los
proyectos formativos.
Referencias
Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA (1986). Publicacin digital, SENA
Unidad tcnica, acuerdo No. 12 de 1985. Bogot, DC: SENA.
Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA (2013). Publicacin manual, SENA
Proyecto educativo Institucional, SENA. Bogot, DC: SENA.
Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA (1997). Publicacin manual, SENA
Estatuto de la formacin Profesional Integral del SENA. Bogot, DC: SENA.
Tobn, Sergio. (2013). Formacin Integral y Competencias: Pensamiento complejo,
currculo, didctica y evaluacin. Bogot, DC, Colombia: ECOE EDICIONES.
121

Soluciones Mercadolgicas Empresariales: innovacin

por medio de la formacin por proyectos
Diana Carolina Jaramillo Rojas
Economista con Mster en Direccin de Marketing y Ventas
Centro de Comercio, SENA Regional Antioquia, dcjarami@misena.edu.co
Germn Daro Hurtado Garca

Administrador de Empresas - Especialista en Gerencia de Mercadeo
Centro de Comercio, SENA Regional Antioquia, gdhurtadog@sena.edu.co
Si lo veo tal vez pueda recordarlo, si lo veo y lo escucho seguramente podr serme de alguna utilidad,
pero si lo veo, lo escucho, lo siento y lo hago jams podr olvidarlo, porque formar parte de m mismo
Proverbio chino.
Resumen
El proyecto formativo: Soluciones mercadolgicas innovadoras e integrales al servicio de la empresa o SME
(Soluciones Mercadolgicas Empresariales) surge como una respuesta a las necesidades del entorno productivo
en procesos de mercadeo, soportado en el programa de formacin Tecnologa en Gestin de Mercados. Con
este propsito y con el fin de estructurar un proyecto formativo diferenciador y prctico, en el ao 2010, se
realiz en Medelln y el rea Metropolitana del Valle de Aburr una investigacin de mercados cuantitativa in
house con 321 empresarios, para conocer cules eran los servicios en mercadeo ms demandados por las
empresas. Con esos hallazgos y partiendo del anlisis de las competencias propias del programa, el equipo de
instructores, plante que el proyecto de formacin se desarrollara a la luz de servicios formativos, los cuales
tendran la inmersin del aprendiz en el entorno productivo real y la generacin de impacto positivo en las
actividades de mercadeo en las empresas demandantes de dichos servicios.
Desde 2011, se viene impartiendo formacin en el programa Tecnologa Gestin de Mercados, bajo el modelo
KPO y BPO, lo cual ha beneficiado a los diversos grupos de inters y ha repercutido en la transferencia de
buenas prcticas mercadolgicas hacia los empresarios, beneficindose no slo ellos, sino mejorando la
productividad y la competitividad de las empresas, en el mbito de actuacin en el cual se prestan los servicios
formativos y sobre todo, mejorando las competencias de los aprendices.
Palabras clave
Investigacin, formacin por proyectos, aprendices, empresarios, impacto, servicios formativos.
1 Introduccin
La Formacin Profesional Integral (FPI) implica el dominio operacional e instrumental de
una ocupacin determinada, la apropiacin de un saber tcnico y tecnolgico integrado a ella,
y la capacidad de adaptacin dinmica a los cambios constantes de la productividad; la
persona as formada es capaz de integrar tecnologas, moverse en la estructura ocupacional,
plantear y solucionar creativamente los problemas y saber hacer en forma eficaz.
122

La gran dinmica y complejidad que da a da se da en el mundo de los negocios, el pas con

potencial productivo en el rea de mercadeo, su fortalecimiento y crecimiento socioeconmico a nivel regional y nacional, dependen en gran medida de un recurso humano
cualificado y calificado, capaz de responder integralmente a la dinmica del sector
empresarial, que promueva el desarrollo de una Cultura de Mercadeo; para hacerlas
competitivas. Es en este sentido donde el mercadeo deja de ser operativo para hacer parte de
la filosofa empresarial de las organizaciones.
Es necesario tener presente que los programas de formacin del Servicio Nacional de
Aprendizaje (SENA) estn soportados en las normas de competencia laboral y stas a su vez
provienen de las Mesas Sectoriales, se plante la pregunta: cmo generar un contacto real
entre los aprendices y los empresarios?, teniendo una premisa como punto de partida: se
deba generar una interaccin de los aprendices desde la etapa lectiva integrando los
resultados de aprendizaje, las normas de competencia y las necesidades del entorno
productivo. Para hacer esto posible, se seleccion como target de enfoque los empresarios en
el rea Metropolitana del Valle de Aburr MIPYME (Micro, Pequeas y Medianas
Empresas), quines, de acuerdo a las dos investigaciones realizadas por los instructores del
Centro de Comercio, suelen tener poco estructurados los procesos mercadolgicos en sus
empresas. Fue as, como se formularon los servicios formativos que seran la excusa para
que el vnculo empresario- aprendiz se diera existiendo una relacin gana- gana y que esto
no slo se percibiera como un favor social permitiendo al aprendiz participar en el
ambiente empresarial, y beneficiando a los empresarios en el mejoramiento de sus procesos
mercadolgicos.
Con esta propuesta, el proyecto Soluciones Mercadolgicas Empresariales, da respuesta a
esta interaccin entre el programa de formacin y las demandas de los empresarios en el rea
de mercadeo; con el objetivo de promover el intercambio de experiencias.
En los siguientes captulos se expondr cmo el proyecto ha logrado en estos tres aos
innovar en la forma de desarrollar integralmente el aprendizaje con los aprendices, establecer
relaciones ms estrechas con el sector productivo y generar mayor valor agregado en los
instructores.
El aprendiz participa en el desarrollo de su propio de aprendizaje, transforma en cierta manera
su rol pasivo para tomar parte activa en su propio aprendizaje, aprender a aprender.
En algunos centros formativos se maneja la figura de Servicios Tecnolgicos, que se
formulan con el fin de solucionar o satisfacer una necesidad tecnolgica, para la
implementacin de una innovacin o un desarrollo tecnolgico, y puede culminar en un
proyecto productivo, til para el proceso de formacin, y en este caso se puede llamar
proyecto formativo, empresarial, mercadolgico o acadmico.
123

A continuacin se expone un proyecto formativo elaborado por un equipo interdisciplinario,

dentro del marco de la formacin por proyectos.
2 Justificacin del proyecto Soluciones Mercadolgicas

Empresariales (SME)
El SENA busca la capacitacin laboral del talento humano, formar personas para vincularlas
al mbito productivo y realizar actividades de desarrollo empresarial. En este sentido, uno
de sus a los aprendices para enfrentarse exitosamente al mundo laboral sea como
colaboradores en una empresa o como empresarios.
Es as, como dentro del modelo pedaggico del SENA se encuentra la metodologa de
aprendizaje por proyectos, basada en competencias laborales, reflexionando sobre una
situacin problemtica real desde una perspectiva tica y social para presentar soluciones que
contribuyan al desarrollo del entorno, convirtiendo hoy en da al SENA como la institucin
pionera en el pas en este tipo de formacin.
El aprendizaje por proyectos, como accin estratgica institucional, tiene como propsito el
fortalecimiento de la estrategia metodolgica institucional y la incorporacin de las cuatro
fuentes de conocimiento (Instructor - tutor, trabajo colaborativo, entorno y TIC) en los
procesos de formacin, para formar aprendices librepensadores, crticos, autnomos, lderes,
solidarios y emprendedores.
Los mapas funcionales y las normas de competencia laboral diseados por la mesa sectorial
de mercadeo, dan cuenta de las necesidades de formacin a nivel estratgico integral, y a la
vez, stas se convierten en el eje de la formacin, permitiendo, desde la formacin por
competencias y la estrategia de aprendizaje por proyectos como didctica activa, una
formacin ms significativa que d respuesta a problemas reales del sector productivo
estructurando soluciones de mercadeo para las empresas como servicios formativos, en el
marco del KPO y BPO. Cules son los resultados que se pretenden alcanzar con la
formacin por proyectos basada en competencias por medio del proyecto formativo
Soluciones mercadolgicas innovadoras e integrales al servicio de la empresa SME? En el
Centro de Comercio, Regional Antioquia, del SENA, nace el proyecto SME como una
bsqueda inteligente a la solucin de un problema presente en las MIPYMES de Medelln y
su rea Metropolitana, especficamente en sus procesos de Mercadeo y es importante
considerar que estas empresas estn expuestas a los mismos retos de las grandes empresas,
sin embargo, por dedicarse a su Know how (saber hacer) no se han preparado a enfrentar
dichos retos, en su gran mayora, poniendo en juego no slo su desempeo empresarial, sino
su existencia.
124

Mediante el proyecto SME se busca lograr en los apndices una evaluacin participativa,
vivencial, promoviendo una evaluacin para la vida, que logre mejorar su comportamiento
social, produzca aprendizajes significativos, prepare personas que tengan la capacidad de
trabajar en equipo y tomar decisiones.
La capacidad financiera, y la ausencia de personal especializado que pueda incrementar la
productividad en reas concretas del negocio de la MIPYMES, no les permite realizar
estudios de mercados o contratar empresas expertas en la realizacin de ellos, que les
reduzcan su grado de incertidumbre, para la toma de mejores decisiones, que les conlleve a
la bsqueda de nuevos horizontes identificando nuevos nichos en un mercado cada vez ms
competitivo.
Es as que en cada una de las fases del proyecto formativo (SME) se desarrollarn actividades
por parte de los aprendices (en equipos colaborativos) con el acompaamiento de los
instructores que conlleven a la realizacin y prestacin de servicios formativos a las
empresas. Nace as entre el SENA y el mundo empresarial una relacin que se convierte en
una alianza generadora de valor, en la cual gana la empresa, pues no le genera ningn costo,
gana el aprendiz porque aprende haciendo, y gana la institucin al cumplir con su funcin
social y por ende con su misin : la formacin para el trabajo.
Es por eso que se plantea como propsito de la formacin, la creacin de ambientes de
aprendizaje que favorezcan el dilogo y la toma de decisiones, creando su propio ambiente
de aprendizaje, siendo las empresas una especie de laboratorio, donde pueden aplicar lo que
ven en la formacin.
3 Cmo se formul el proyecto Soluciones Mercadolgicas

Empresariales?
Cada vez ms, se requiere que la insercin del aprendiz en las empresas, se produzca
equipada con una educacin de calidad; esta debe poseer significatividad y funcionalidad en
los aprendizajes, en la que el conocimiento no sea el nico activo importante, sino que
contemple tambin la formacin integral.
En el ao 2010, se realiz en Medelln y el rea Metropolitana del Valle de Aburr una
investigacin aplicada, bajo la orientacin de investigacin de mercados cuantitativa in house
con 321 empresarios. Dicho estudio, tena por fin conocer cules eran los servicios en
mercadeo ms demandados por las empresas.
Para el ao 2014, surge la necesidad de realizar una investigacin para monitorear las
necesidades entre los empresarios en relacin con las necesidades y expectativas de las
grandes empresas y MIPYMES respecto a los procesos de mercadeo en el rea
Metropolitana del Valle de Aburr.
125

En el siguiente numeral, se expondrn los resultados ms relevantes de estas investigaciones

de mercados.
3.1 Investigacin de mercados que fundament el proyecto

3.1.1 Distribucin de las empresas participantes
A partir de un muestreo aleatorio simple, que es aquel donde se seleccionan los elementos a
encuestar al azar, guardando correspondencia con la estructura empresarial en Colombia,
donde segn el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo para julio de 2012, el 96% de
las empresas formales en Colombia son MIPYMES, sobresaliendo principalmente las
microempresas, se identific la participacin de microempresarios, pequeas, mediana y gran
empresa (este segmento no haba sido incluido en el estudio anterior) lo cual se observa en
la Figura 1.
Figura 1. Distribucin de las empresas segn el tamao de la empresa, estudio 2010

2014 Fuente: Expectativas y Necesidades de los Empresarios en Procesos de Mercadeo en
Medelln y el rea Metropolitana (Agosto de 2014) -Investigacin de Monitoreo al estudio
2010.
126

3.1.2 reas funcionales de las empresas

Para la formulacin de los servicios formativos, era de inters para los investigadores conocer
cul era la importancia de las reas de mercadeo dentro de las empresas MIPYMES,
obteniendo como resultado para el 2014, que el rea con la que ms cuentan las empresas es
la financiera/ contable, seguida del rea administrativa, y en tercer lugar el rea de mercadeo/
ventas, sin embargo, este hallazgo perfil una de las primeras conclusiones del estudio: los
empresarios tienen una alta asociacin entre el mercadeo y las ventas y no lo perciben como
dos procesos diferentes, tal cual como debera ser. El panorama completo de las reas
funcionales se evidencia en la Figura 2.
Figura 2. reas funcionales en las MIPYME 2010-2014

Fuente: Expectativas y Necesidades de los Empresarios en Procesos de Mercadeo en
2010
3.1.3 Tercerizacin de servicios

Dados los diferentes modelos KPO y BPO, era de inters para la investigacin conocer
la percepcin de los encuestados sobre este tema. Para el 2014, entre los empresarios
MIPYME el 44% de los participantes en el estudio manifest no contratar servicios con
terceros, mientras el restante 56% expresa que s tercerizan. Los procesos que ms tercerizan
127

las empresas son: produccin, finanzas/contabilidad, otros (vigilancia, oficios varios), y

mercadeo. Los resultados completos se observan en la Figura 3.
Figura 3. Procesos en los cuales realizan contratacin con terceros 2010-2014

2010.
3.1.4 Procesos de mercadeo en las MIPYME
La ltima categora abordada en el estudio, haca relacin a los procesos de mercadeo. Para ello se
pregunt a los encuestados, qu procesos asociados a mercadeo realizan actualmente en la
organizacin. Las respuestas se orientaron en su mayora en actividades de servicio al cliente,
publicidad y plan de ventas, en la Figura 4, se observa la priorizacin que arroj la investigacin a
partir de las respuestas de los empresarios.
128

Figura 4. Procesos de mercadeo en las empresas MIPYME 2010-2014

2010.
3.2 Metodologa para la definicin del proyecto formativo

Luego de socializar los resultados de la investigacin de mercados y analizar en detalle las
catorce competencias que integran el programa de formacin Tecnologa en Gestin de
Mercados y sus respectivos resultados de aprendizaje, se plante cul era la lnea base para
abordar el proyecto, identificando que el problema central era la falta de interaccin real en
la etapa lectiva entre el aprendiz y el ambiente productivo.
As y teniendo claro que los Stakeholders (grupos de inters) seran: los aprendices,
empresarios MIPYMES e instructores, se defini por parte del equipo, que el proyecto
formativo se desarrollara mediante servicios formativos. Estos servicios formativos, se
prestaran a los empresarios bajo el siguiente esquema: en cada cdigo se conformaran
equipos colaborativos, los cuales concertaran con una empresa del sector real, para poder
realizar un acompaamiento mercadolgico durante la etapa lectiva, todo ello supervisado
por un instructor lder, quien es la persona responsable de impartir formacin, coordinar y
orientar las actividades de los aprendices.
Se definen entonces, ocho servicios formativos, los cuales en conjunto aportaran a la
construccin de un entregable final: el plan de mercadeo, evidencia que constituira el
producto con el cual el equipo colaborativo finaliza su relacin con el empresario, al cerrar
su proyecto formativo.
129

En la Figura 5 se presentan las diferentes fases, los servicios y los tiempos del proyecto
formativo SME.
Figura 5. Fases del proyecto SME 2014

Fuente: Documentos internos del Equipo de Desarrollo Curricular de Gestin de Mercados
Los servicios que se definieron para conformar el proyecto formativo fueron:
Anlisis situacional
Investigacin de mercados
Monitoreo de productos
Fijacin y polticas de precios y proyeccin de ventas (lo ven como tema)
Implementacin del Sistema de Informacin de Mercadeo
Formulacin de planes de distribucin (lo ven como tema)
Plan de comunicacin (lo ven como tema)
Plan de mercadeo
130

Con base en lo anterior, se plante abordar el proyecto Soluciones Mercadolgicas

Empresariales, el mtodo que se resume en la tabla 1:
Mtodo creado para el proyecto formativo SME
Poblacin objeto: Aprendices matriculados en el programa de Formacin Gestin de Mercados
(matriz de
involucrados)
Empresarios: beneficiados directos de los servicios tecnolgicos e Instructores

del programa de formacin
El proyecto se dividi en siete servicios tecnolgicos, los cuales estn
asociados a fases.
Dentro de cada servicio, se tiene la siguiente secuencia:
1. Diseo de una gua de aprendizaje para cada servicio formativo
2. Se comienza a definir el alcance para cada servicio a partir de la
conversacin conjunta entre empresarios- instructores y aprendices
3. Se ejecuta el servicio tecnolgico a travs de la gua de aprendizaje
Secuencias:
4. Despus de tener el entregable del servicio, se programan una serie de filtros

5. Entrega del producto final al empresario mediante una exposicin.
6. Evaluacin del servicio por parte del empresario
7. Cierre del servicio, por medio de una realimentacin entre instructores y
aprendices (heteroevaluacin, coevaluacin) y autoevaluacin por parte de los
aprendices
En caso que el empresario, decida continuar con el equipo colaborativo, se
contina con la misma empresa y comienza la prestacin de un nuevo servicio.
Formacin por competencias laborales
Aprendizaje basado en problemas (ABP)
Prestacin de servicio formativo mediante modelo KPO
Estrategias:
Utilizacin de las fuentes de conocimiento SENA para el aprendiz:

Acompaamiento del instructor
Aprendizaje autnomo
Aprendizaje colaborativo
Utilizacin de la TIC
Relacin con el entorno (ambiente productivo)
Tabla 1. Fuente: Documentos internos del Equipo de Desarrollo Curricular de Gestin de

Mercados
Para la prestacin de los servicios formativos en una empresa, se tienen tres requisitos:
La empresa debe estar legalmente constituida.

Tener ms de un ao de funcionamiento.
Debe facilitarles la informacin necesaria a los aprendices.
En la Figura 6 se presentan los cuatro pasos para la prestacin de los servicios formativos en
las empresas.
131

Figura 6. Pasos para la prestacin de los servicios formativos de los aprendices de

Gestin de Mercados proyecto SME 2014.
Fuente: Documentos internos del Equipo de Desarrollo Curricular de Gestin de Mercados
En un principio se buscaba que las empresas fueran del mismo sector econmico, pero se
encontr, que se poda manejar perfectamente en un mismo grupo de aprendices empresas
con distintas actividades, dado que el mercadeo como disciplina transversal, es aplicable a
cualquier empresa sin importar su tipologa, tamao o sector de la economa.
Para garantizar la calidad de los entregables de los aprendices, cada servicio es acompaado
por el instructor lder, y pasa por tres momentos (filtros), ver Figura 7, entendiendo stos
como una evaluacin secuencial de desempeo, combinado con la auto, co y hetero
evaluacin, donde los aprendices exponen el fruto de su trabajo durante todo del servicio
formativo, aplicndose as:
132

Figura 7. Momentos (Filtros) para mejorar la calidad de los entregables de los

aprendices de Gestin de Mercados proyecto SME 2014.
Fuente: Documentos internos del equipo de trabajo de Gestin de Mercados
El equipo colaborativo le sustenta al instructor titular, quien les corrige a lo que d

lugar.
Aprobado el primer momento (filtro), se presentan frente a los homologadores; en el

segundo momento (filtro), dos instructores tcnicos y un trasversal les refuerzan el
contenido de la presentacin por medio de preguntas.
El tercer momento (filtro) se presenta al empresario, al aprobar a los homologadores.
Cada servicio formativo est respaldado por una presentacin formal, un informe escrito, y
los documentos que sirvan como complemento. Para tal fin hay unos formatos establecidos
para realizar todo el proceso de acompaamiento, seguimiento y evaluacin.
Con el fin de lograr los resultados de aprendizaje, durante el proceso de formacin se
desarrollarn las siguientes competencias:
Proyectar el mercado de acuerdo con la categora de producto, necesidades y

expectativas de consumidores y/o usuarios.
Disear el portafolio de productos y servicios segn las estrategias de mercadeo de la

organizacin.
Definir la estrategia de canales a partir del comportamiento del mercado,

caractersticas de los productos y plan estratgico organizacional.
Realizar negociacin con los proveedores y clientes, segn los objetivos y estrategias
establecidas por la organizacin.
Disear el proyecto de investigacin de acuerdo con la oportunidad de mercado o

problema de marketing detectado.
Dirigir el talento humano segn polticas y procesos organizacionales.
Elaborar el presupuesto de ejecucin de los recursos de acuerdo con las polticas

organizacionales.
Estructurar el plan estratgico de mercadeo de acuerdo con el comportamiento del

mercado y direccionamiento organizacional.
Estructurar el plan de comunicacin con base en el plan estratgico de mercadeo

definido por la empresa.
Elaborar el diseo de la solucin del servicio segn requerimientos y situacin

diagnstica del cliente.
133

Comprender textos en ingls en forma escrita y auditiva.
Producir textos en ingls en forma escrita y oral.
Promover la interaccin idnea consigo mismo, con los dems y con la naturaleza en
los contextos laboral y social.
4 Resultados del proyecto SME

Con el constante acompaamiento del Coordinador Acadmico Oswaldo Monroy, y del
Gestor de la red de Comercio y Ventas, Bladimir Coba, el equipo ha desarrollado las
actividades de manera conjunta, soportado con una comunicacin fluida y constante,
aprovechado las reuniones presenciales y las formas tradicionales de transmisin de
informacin, se ha facilitado el desarrollo del trabajo y durante estos tres aos (2010-2014),
se han tenido resultados muy positivos con la implementacin del proyecto SME, lo cual se
ha reflejado bsicamente en los siguientes resultados:
Entregar a los aprendices nuevas propuestas de formacin de acuerdo con las

tendencias y necesidades del mercado.
Brindar soluciones reales a las necesidades de las MIPYME en el rea de mercadeo
por medio de la formacin de los aprendices.
Contribuir de manera directa con el desarrollo de las MIPYMES con mejores
prcticas empresariales.
Los aprendices se empoderan de su propia formacin.
Mejorar las competencias comunicaciones de los aprendices.
Se han atendido 162 empresas para practicar.
Prestacin de 222 servicios formativos a empresas de diversos sectores econmicos.
Prestacin de servicios de investigacin de mercados por parte del equipo de
instructores del programa Gestin de Mercados a otros programas de formacin.
Se tiene un nivel de satisfaccin promedio de los empresarios del 82%.
4.1 Cmo se garantiza la continuidad del proyecto?

El proyecto es evaluado constantemente, prueba de ello son los servicios formativos: en el
ao 2011 se plantearon ocho servicios formativos; sin embargo, con las experiencias y a
partir de un anlisis de oportunidad y eficacia, en el ao 2013 estos ocho servicios se
convirtieron en cinco.
En agosto de 2014 se realiz una investigacin de monitoreo que permiti realizar
comparaciones de los hallazgos actuales con los obtenidos en 2010 y de esta manera revisar
134

la estructura actual del proyecto y de los servicios, que est en proceso de revisin para
actualizar el programa de Gestin de Mercados, y a su vez el proyecto formativo.
Basados en lo anterior, se tiene presente la proyeccin del aprendiz de la tecnologa en
Gestin de Mercados en los diferentes contextos:
Proyeccin del egresado, en el contexto laboral (como empleado): en trminos ocupacionales
se pueden encontrar cargos relacionados con creacin, construccin y posicionamiento de
marcas (corporativas, de productos, de distribuidor, extensiones de marcas). Tambin en
manejo de medios, mensajes y estrategias de comunicacin, as como para el diseo, prueba
y lanzamiento de productos, diseo de ofertas, comercializacin, fijacin de precios y anlisis
de informacin, todos buscando ampliar la competitividad de las empresas, haciendo que
stas se orienten hacia el mercado, empleando las tcnicas propias del mercadeo para
maximizar los resultados empresariales.
Proyeccin en el contexto social (como aporte a lo social desde su ocupacin): los mapas
funcionales y las normas de competencia laboral diseados por la mesa sectorial de
mercadeo, dan cuenta de las necesidades de formacin a nivel estratgico integral, y a la vez,
stas se convierten en el eje del proceso, permitiendo, desde la enseanza por competencias
y la estrategia de aprendizaje por proyectos como didctica activa, una formacin ms
significativa que da respuesta a problemas reales del sector productivo estructurando
soluciones de mercadeo para las empresas como servicios formativos, en el marco del KPO
y BPO.
Adems, el equipo de instructores se encuentra ante retos importantes y sigue trabajando en
otros aspectos como la identificacin de recursos didcticos y de buenas prcticas docentes,
dirigidas a garantizar la calidad de los docentes y la actualidad de los temas impartidos a los
aprendices, y su aplicacin en las empresas.
Buscando alcanzar un mayor impacto de difusin del proyecto formativo, el equipo de
instructores, consideraron imprescindible contar con la aplicacin de las nuevas tecnologas
de informacin y la comunicacin por medio de las mltiples posibilidades que stas ofrecen,
motivo por el cual se cuenta con un sitio blog, http://bpocentrodecomercio.blogspot.com/,
combinado con redes sociales como twitter y Facebook.
Agradecimientos
El equipo de instructores ejecutores del proyecto SME agradecen al coordinador acadmico
del Centro de Comercio, Oswaldo Monroy, quien siempre ha mostrado inters y confianza
en el proyecto; a Bladimir Coba gestor de la Red de Comercio y Ventas, porque siempre ha
buscado que las buenas prcticas sean compartidas entre los diferentes programas de
formacin; a los instructores que participan activamente en la ejecucin del proyecto
formativo, y a las empresas en las cuales se han prestado los servicios formativos, pues son
el mejor laboratorio para que los aprendices aprendan haciendo lo que necesitan para
desempearse mejor en el futuro como tecnlogos en Gestin de Mercados. Tambin
135

agradecemos por sus aportes para realizar esta ponencia, a los instructores del Centro de
Comercio, Karen Meja, Catalina Orozco y Germn Castro.
Referencias
BLOG BPO MARKETING CENTRO DE COMERCIO. (n.d.). Disponible en:
http://bpocentrodecomercio.blogspot.com/p/tecnologia-en-gestion-de-mercados.html
[Fecha de
consulta: agosto 15, 2014]
Coba, Bladimir; Henao, Juan; Hernndez, Ricardo y Jaramillo, Diana.Caracterizacin y Expectativas
de las MIPYME 2010 en el rea Metropolitana de Medelln. Disponible en:
http://bpocentrodecomercio.blogspot.com/p/investigaciones-de-mercados-centro-de.html [Fecha de
MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO DE COLOMBIA. Disponible en:

http://es.scribd.com/doc/110927736/Presentacion-Direccion-de-Mipymes
[Fecha
de
Hurtado, Germn Daro; Jaramillo, Diana Carolina. Expectativas y Necesidades de los Empresarios
en Procesos de Mercadeo en Medelln y el rea Metropolitana (Agosto de 2014) -Investigacin de
Monitoreo
al
estudio
2010.
Disponible
en:
http://bpocentrodecomercio.blogspot.com/p/investigaciones-de-mercados-centro-de.html [Fecha de
consulta: septiembre 4, 2014]
SERVICIO
NACIONAL
DE
APRENDIZAJE
SENA.
Disponible
http://mgiportal.sena.edu.co/Portal/Servicios+a+Empresarios/Mesas+sectoriales/
[Fecha
consulta: septiembre 4, 2014]
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de
SERVICIO
NACIONAL
DE
APRENDIZAJE
SENA.
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4, 2014]
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Tcnico en Venta de Productos y Servicios: la

experiencia en la formacin a empresas
Elizabeth Cristina Valencia Herrera
Instructora Centro de Comercio SENA Regional Antioquia
Resumen
La sociedad del siglo XXI ser una sociedad cognitiva; el capital se convierte cada vez ms en un
capital de conocimientos avanzados y de competencias para resolver problemas o para crear
soluciones nuevas (UNESCO, 1998).
La formacin por proyectos adoptada por el SENA, ha intentado ser la respuesta que buscan las empresas en la
formacin para sus empleados. En la medida en que por medio de la adquisicin de competencias, el empleado
pueda entrar a solucionar problemas que se le presentan en su entorno y en la realizacin de sus funciones. Para
dar respuesta a las necesidades de la empresa, el SENA se enfrentaba al reto de hacer mltiples diseos
curriculares.
Ante esta situacin, el Centro de Comercio se hace el siguiente interrogante se puede adaptar un programa de
formacin a las necesidades de diferentes tipos de empresa? Con esta pregunta empieza a finales del 2011 un
proceso de construccin del proyecto de formacin a la medida del programa de venta de productos y servicios;
enmarcado dentro del modelo de formacin basado en competencias y la Formacin Profesional Integral
(SENA, 1985) que integra el hacer, el saber y el ser. El SENA apuesta por fortalecer el programa ms solicitado
en el pas, el de Venta de Productos y Servicios: nace as, la idea de que por medio del proyecto formativo, se
entreguen soluciones a las problemticas planteadas por las empresas, a quienes se les dificulta capacitar y
entrenar a su personal de ventas.
Summary
The society of the XXI century will be a learning society; the capital becomes increasingly capital
advanced knowledge and skills to solve problems or to create new solutions. "(UNESCO, 1998)
Training for projects adopted by the SENA, has tried to be the answer looking for companies in training for
their employees, that really through the acquisition of skills, the employee can enter to solve problems that are
presented in their environment and in carrying out its functions. To respond to the needs of the company the
SENA was faced with the challenge of making multiple curricular designs.
Faced with this situation, the Trade Center the following question becomes a training program can be adapted
to the needs of different types of company. With this question at the end of 2011 begins a process of
construction of the project of training tailored to the program of products and services for sale.
Framed within the training model based on competences and comprehensive vocational training comprising
doing, knowing and be, the SENA to strengthen the most sought-after program in the country, the sale of
137

products and services: Thus was born the idea through the training project, delivering solutions to problems
raised by companies who is difficult to ever more train and train your sales staff.
Palabras claves
Venta de Productos y Servicios, Formacin a empresas, Formacin a la medida, formacin por proyectos
1. Introduccin
El proyecto es un instrumento de gestin que prev y organiza acciones de planeacin tcnico pedaggicas y de administracin, con el fin de resolver una necesidad de la sociedad, enmarcada en los
objetivos y polticas de la Entidad. Es el instrumento que concreta la estructuracin de la respuesta para
atender las necesidades de la poblacin (SENA, 1985)
Desde esta premisa, en el ao 1985 en el SENA empieza a hablarse de formacin por

proyectos (SENA, 2014) y en medio de las dificultades y retos que todo cambio trae consigo,
se han hecho propuestas que intentan acercarse cada vez ms a cumplir la funcin de
formacin profesional integral que el SENA propone.
Nace as en el ao 2009 el proyecto del Programa de Venta de Productos y Servicios,
denominado plan de ventas para Mipymes. Con el pasar del tiempo, el equipo ejecutor se fue
dando cuenta de que las empresas tenan diferentes visiones sobre lo que esperaban de sus
vendedores: unas propendan por la profesionalizacin y la estrategia y otras en cambio,
seguan visualizndolo desde lo operativo. As, cada empresa solicitaba al SENA que se le
diseara un programa a la medida para que se ajustara perfectamente a sus necesidades.
La primera duda que surgi en medio de los muchos diseos curriculares que se construyeron
para tal fin, era la de si un programa de formacin poda adaptarse a cada empresa, sin
necesidad de invertir recursos considerables en diseo y planeacin. Las respuestas fueron
ambiguas, pero desde la Red de Comercio y Ventas, se pensaba que en los proyectos
formativos poda estar la solucin.
De esta manera, se propone una metodologa para detectar las necesidades de formacin de
las empresas y se decide que ser el proyecto formativo y no el programa de formacin el
que se adaptar a cada una de las necesidades planteadas por las diferentes empresas que
solicitan la formacin en ventas en la oferta cerrada.
138

2. Antecedentes
Varios temas estn acaparando la visin de los empresarios colombianos desde la perspectiva
de las ventas hace varios aos. Lo cierto es que con la firma del TLC con Estados Unidos y
otros acuerdos comerciales, Colombia est cada vez ms expuesta a las tendencias mundiales
en temas relacionados con el mercadeo y las ventas. Muchas de ellas ya se consolidan como
verdaderas propuestas para el sector comercio.
Tal vez uno de los sectores donde ms cambios se presentan es en el retail, en donde las
estrategias de la mezcla de mercadeo (producto, precio, plaza y promocin) estn
reinventndose constantemente para dar paso a la experiencia en el punto de venta, lugar
donde el consumidor toma la mayor parte de sus decisiones de compra. Ac la tecnologa se
vuelve imprescindible para poder gestionar informacin en tiempo real y lograr superar, por
ejemplo, problemas como la falta de producto en las gndolas.
El desarrollo de marcas propias es tambin un tema importante, Fenalco afirma que aunque
las ventas en estas marcas en Colombia slo tienen un 6% frente al 50% en Europa, ste es
un mercado en crecimiento en nuestro pas. Las grandes superficies estn apostando cada vez
ms por ofrecer calidad y no slo precio para poder ser competitivos frente a las marcas
privadas.
Los empresarios colombianos buscan ms personas para trabajar en ventas relacionales;
establecer relaciones duraderas y rentables con los clientes es vital en un pas en donde la
competencia aumenta y en donde se reducen las posibilidades de aos atrs de tener grandes
participaciones en el mercado.
Con este nuevo esquema la figura del vendedor est cambiando sustancialmente, las
empresas estn apostando por dejar atrs las viejas tcnicas de cierre y enfocarse en la
relacin uno a uno con sus clientes, en donde es el valor y no el costo, donde se encuentra la
diferenciacin. Se entiende que esta nueva forma de hacer negocios contiene en s, el reto de
integrar los procesos tecnolgicos y organizacionales a favor de la relacin con los clientes.
El escenario cambia y por ende las funciones del vendedor tambin. Se necesita un vendedor
ms proactivo, que entienda que la labor comercial no termina cuando se le hace entrega del
producto al consumidor, que sepa aprovechar para su trabajo las nuevas herramientas
139

tecnolgicas y que entienda que si no se capacita constantemente, puede verse reemplazado

por esas mismas herramientas.
El sector real necesita cada vez ms este tipo de profesionales. En entrevista con gerentes de
ventas, de empresas como Dislicores, Colanta, Postobn, EMI, entre otras, se evidencia la
necesidad de un vendedor ms consciente de su papel como negociador; exigen tambin que
su fuerza de venta se comprometa con el avance tecnolgico.
Ya existen vendedores con este perfil, sin embargo, encontrarlos es una tarea difcil y
mantenerlos mucho ms, pues esto supone un nuevo orden en la concepcin que la
organizacin tenga de su fuerza de ventas. Curiosamente an existen empresas en donde se
sigue apostando por la venta transaccional por temor a empoderar al vendedor y compartir
con ellos informacin, sin embargo, esta mirada miope termina por pasarle factura a la
empresa va participacin del mercado.
De esta manera el SENA se enfrenta al reto de capacitar adecuadamente a los trabajadores
colombianos (vendedores) para afrontar las nuevas dinmicas del mercado.
3. La metodologa propuesta por el Centro de Comercio

Para responder a esta realidad y a las constantes necesidades de las empresas que buscan
este perfil comercial, el Programa de Venta de Productos y Servicios, empieza a ser
visualizado de manera integral.
Bajo la metodologa de la formacin por proyectos se propone el siguiente procedimiento
para dar respuesta a las empresas:
140

1. Anlisis
necesidades
empresa
5.Evaluacin
Proyecto
formativo
empresa
4.Desarrollo
Curricular
2. Anlisis
programa de
Formacin
3. Proyecto
Formativo
Figura 1. Proceso para la elaboracin del proyecto formativo a la medida de la empresa.

Elaboracin propia
3.1 Anlisis de las necesidades de la empresa

ste es el punto ms importante para poder entregar formacin a la medida, pues slo sobre
el levantamiento de las necesidades de la empresa, se puede encontrar el enfoque para dar
respuesta a las problemticas presentadas por medio del proyecto formativo. Este proceso
se realiza entre el director de ventas de la empresa, los instructores asignados y el lder del
grupo ejecutor del proyecto. All se evidencian las necesidades de formacin que comienza
con un breve recuento del Programa (competencias, duracin, perfil de entrada y salida) y
se realizan unas preguntas de contextualizacin:
Cules fueron los antecedentes (causas, motivaciones) para presentar la solicitud de

formacin al SENA?
Cules son las caractersticas de los empleados a formar? (Promedio de edad, sexo,
formaciones previas, experiencia promedio)
Dentro de la empresa qu aspectos de carcter comercial considera se deben
fortalecerse o estructurar?
Qu expectativas tiene frentes a la formacin con el SENA? (Si se han tenido grupo de
formacin cerrada pregunte). Qu impacto ha tenido la formacin del SENA?
3.2 Anlisis del programa de formacin de Venta de Productos y Servicios

141

Se realiza la presentacin del Programa de formacin de Venta de Productos y Servicios que

est compuesto por cinco competencias tcnicas y una transversal, a saber:
Proyectar el mercado de acuerdo con el tipo de producto o servicio y

caractersticas de los consumidores y usuarios
Planear actividades de mercadeo que respondan a las necesidades y expectativas
de los clientes y a los objetivos de la empresa.
Identificar los comportamientos del mercado segn resultados de la investigacin
y tendencias del entorno
Preparar la exhibicin de productos y servicios teniendo en cuenta sus
caractersticas y el estilo de exhibicin.
Negociar productos y servicios segn condiciones del mercado y polticas de la
empresa.
Promover la interaccin idnea consigo mismo, con los dems y con la naturaleza,
en los contextos laboral y social.
Una vez que la empresa tiene claridad sobre los resultados de aprendizaje a alcanzar en cada
una de ellas, se procede a realizar las siguientes preguntas:
De acuerdo con las competencias tcnicas que desarrolla el programa de formacin,

cules consideran apuntan a aquellos aspectos que deben ser fortalecidos o
estructurados en la empresa?
De acuerdo con las competencias transversales que desarrolla el programa de
formacin, cules consideran son los aspectos en los cuales se debe trabajar con
mayor intensidad al grupo de empleados aprendices?
Qu otros aspectos consideran importantes deban ser incluidos durante el proceso
formativo?
Es importante resaltar que hay procesos en las empresas que si bien el vendedor debe
conocer, no es necesario profundizar en ellos porque no corresponden a las competencias que
debe desempear el aprendiz para mejorar su funcin.
Analizada cada competencia y sus correspondientes resultados de aprendizaje, se valora cada
una de ellas segn la relevancia de las funciones que realiza el vendedor y as se establece el
enfoque en la formacin. Cabe hacer claridad, que los resultados de aprendizaje se entregan
en la formacin de manera completa, pues aunque se da respuesta a las necesidades puntuales
de la empresa, el SENA tiene un compromiso con la Formacin Profesional Integral y con
entregar al aprendiz las competencias necesarias para desempearse en cualquier sector.
142

3.3 Definicin del proyecto formativo

Una vez establecido el enfoque de la formacin, se procede a analizar cul va a ser el proyecto
que los aprendices trabajarn durante su parte lectiva. La idea de este proyecto es que no slo
ayude a los aprendices a interactuar en un entorno real, sino que adems el servicio formativo
entregado sea de valor para la empresa. Dependiendo de lo que el instructor y la empresa
consideren ms pertinente, se pueden realizar entregas parciales o slo una entrega final.
A tener en cuenta:
Para los Proyectos se tienen definidas 4 fases segn el ciclo PHVA. Para cada fase se
deber analizar cules son las competencias que se trabajarn.
Es importante que la empresa se comprometa a entregar la informacin que los
aprendices requieran para llevar a feliz trmino el proyecto formativo.
El Proyecto deber entregarse a la empresa previos filtros y revisiones por los
instructores de ventas
La competencia de Promover la interaccin idnea consigo mismo, con los dems en
los entornos productivos y sociales debe ser transversal a la formacin y ser incluida
en el Proyecto.
3.4 Desarrollo Curricular

Establecida la ruta formativa y el proyecto que se ajusta a las necesidades puntuales de la
empresa, debe pensarse en el desarrollo de las guas de aprendizaje (Bustamante, 2003)
(Meja, 2002). Inicialmente se realizaron unas guas genricas, tratando de facilitar el trabajo
del instructor. Sin embargo, estas guas, aunque se constituyen en una ayuda de planeacin,
deben ser constantemente modificadas para poder dar respuesta a las problemticas
encontradas en la empresa.
En este punto es importante que el instructor plantee actividades de aprendizaje, en donde el
aprendiz pueda utilizar el conocimiento previo que tiene de su experiencia como vendedor
en la empresa y aquellas competencias que deber adquirir en el proceso de formacin.
La elaboracin de las guas de aprendizaje supone un proceso de entender cules son los
criterios de desempeo sobre los cuales debe evaluarse el aprendiz. Desde el equipo
pedaggico del Centro, se ha hecho una reflexin profunda en cambiar de paradigma y de
143

didcticas activas para lograr que se d un aprendizaje significativo que realmente pueda
solucionar problemas en un entorno real.
3.5 Presentacin del proyecto, evaluacin y retroalimentacin

El momento de la presentacin del proyecto por parte de los aprendices a las empresas, es el
culmen de todo el proceso formativo y entrega al proceso dos elementos muy valiosos: por
un lado el aprendiz-empleado se hace parte integral de la empresa; y por el otro lado, la
empresa puede darse cuenta de que sus empleados pueden empoderarse de su puesto de
trabajo y proponer acciones de mejora en su propio proceso.
Igualmente, la evaluacin conjunta con aprendices, instructores y empresa, entrega al grupo
ejecutor, la posibilidad de encontrar posibilidades de mejora.
4. Resultados obtenidos 2012-2014

Hasta el momento, el Centro de Comercio ha entregado formacin en ventas alrededor de
50 empresas con resultados satisfactorios.
Algunas empresas participantes y los proyectos ejecutados

Leonisa
Protocolo de la gestin profesional del vendedor
Arroz Caribe
Plan comercial
Gana
Programas de capacitacin e identificacin de estrategias para el plan de

ventas de cada una de las asesoras
Corbeta S.A
Estudio clasificacin de clientes AKT y ALKOMPRAR
EMI
Estudio de la competencia.
Diseo de estrategias de mercadeo.
Falabela I
Falabela II
Agaval
Diagnstico rea tenis

Revisin y ajuste del Manual de ventas para convertirlo en el Protocolo de la
gestin profesional del vendedor
Caracterizacin clientes
144

Santa Elena
Postobn
Spring
Protocolo de la gestin comercial del vendedor

Propuesta de desarrollo de un nuevo colchn.
Visin y Marketing
Acciones comerciales para el manejo del punto de venta
Eficacia
Plan de accin comercial para miypes
Eficacia
Plan de accin comercial para miypes
Visin y Marketing
Acciones comerciales para el manejo del punto de venta
Leonisa
Entrenamiento en el Protocolo de la gestin profesional del vendedor
Tabla N 1.
Alejandra Muoz Suarez, Coordinadora de Mercadeo de Visin y Marketing y quien ha

sido partcipe en varias ocasiones de la formacin en Ventas manifiesta acerca de los
resultados obtenidos lo siguiente:
El proceso que se realiza con la empresas es muy interesante y permite a los colaboradores
acelerar el proceso formativo y cumplir con sus propios sueos. A nivel empresa, el Sena
con su programa de Ventas de Productos y Servicios ha sido el apoyo y el aliado estratgico
que necesitbamos, ha sido el pasaporte hacia otras expectativas y a que el empleado tenga
la posibilidad de decir soy profesional. Los empleados cada vez ms se interesan en lo que
estn desarrollando en el Sena, cuando ingresan a la compaa, lo primero que hacen es
buscar a la persona encargada de la formacin con el Sena. En nuestros colaboradores se
ha notado mucho empoderamiento con el desarrollo de las competencias que adquieren
durante la formacin. (2014).
5. Encadenamiento con la Tecnologa en Direccin de Ventas

Empresas como Colanta, Alquera y Visin y Marketing, que han terminado la formacin en
Tcnico en Venta de Productos y Servicios de manera satisfactoria, han hecho la solicitud
para que el grupo pueda seguir la formacin tecnolgica. En este caso, el Centro ofrece la
posibilidad del encadenamiento formativo con el Programa de Direccin de Ventas.
Para este caso en particular, se validan las competencias vistas en el programa de formacin
de Ventas de Productos y Servicios. Aunque los aprendices deben cumplir con la totalidad
145

de las horas de formacin, se hace un nfasis en las competencias de direccin, que son las
que carece la Tcnica dado su nivel operativo.
Jhon Jairo Corts Tobn, instructor encargado del encadenamiento para la empresa Colanta,
relata as su experiencia:
Ha sido una experiencia muy exitosa, dado el compromiso tanto de la empresa como de los
empleados-aprendices: los aprendices mostraron la aplicabilidad de los conocimientos

vistos en la tcnica y la empresa est satisfecha con la evolucin de sus empleados en sus
competencias comerciales y en su actitud personal (2014)
6. Dificultades en la oferta abierta

La experiencia ha sido exitosa en la oferta cerrada, pero no ha sido igual en oferta abierta.
No se tiene mucha experiencia en este campo, slo se dio en un trimestre con la apertura de
tres grupos de jvenes en accin. Estos grupos presentaban algunas situaciones que
dificultaron que el proyecto se realizara en las mismas condiciones antes descritas:
El grupo poblacional no tena experiencia en ventas ni aprendizajes previos

certificados.
Bajo manejo de las competencias bsicas.
Dificultad para encontrar empresas dnde realizar el proyecto formativo.
Grupo poblacional vulnerable donde haba que trabajar muchos aspectos de carcter
personal.
Al grupo ejecutor encontrarse con esta realidad, se plantea la necesidad de establecer un

proyecto genrico donde los aprendices pudiesen desarrollar sus competencias. As nace el
Plan de Accin Comercial para MYPES, con la idea de que los aprendices se acercaran a
micro y pequeas empresas para dar ideas de mejoramiento, nacidas de cada una de las
competencias vistas en la etapa lectiva.
Los resultados en este campo han sido variables, algunos equipos colaborativos han realizado
trabajos interesantes y han sido de utilidad para el empresario: por ejemplo, en el ao 2013,
la aprendiz Linda Julietn Bautista Jimenez, luego de entregar el proyecto, fue contratada
como administradora por el dueo de la microempresa Helados Thomas, teniendo dentro de
sus funciones velar por la actividad comercial de los 10 vendedores de carritos con los que
contaba
la
heladera.
146

7. Factores claves de xito

En estos 2 aos de experiencia con la formacin por proyectos en empresa, se han
identificado algunas variables de las que dependen en gran medida el xito o el fracaso del
programa:
Diseo Curricular
Subdireccin del
Centro y
Coordinacin
acadmica
Empresa
Lder ejecutor del

proyecto
Instructor
Empleado-aprendiz
Figura 2. Actores involucrados en el proceso

Elaboracin propia
7.1 El diseo curricular

El sector del mercadeo y las ventas avanzan a pasos agigantados, aunque el fin del proceso
es el mismo: el cierre. Cada vez se presentan nuevas tcnicas y teoras para acercarse de
manera ms efectiva y rentable al consumidor.
El Sena ha determinado que el proceso de diseo curricular est dirigido a la construccin
de planes y programas de formacin profesional integral, ambientes de aprendizaje, sistemas
de evaluacin, metodologas y estrategias pedaggicas, para formar a las personas en las
competencias laborales requeridas para una ocupacin. (Estatuto de la Formacin
Profesional Integral, 1997)
As pues, cada vez se hace ms necesario contar con diseos curriculares que se adapten a la
movilidad del sector comercio y a los avances tecnolgicos, y que al mismo tiempo
contemplen una visin ms amplia de las ventas y de su entorno.
No se tiene que disear un programa para cada empresa en particular. En el Centro de
Comercio, Regional Antioquia, es el proyecto la base que sustenta la formacin a la medida.
De esta manera se contribuye a la optimizacin de los recursos de diseo. Sin embargo, esta
realidad hace que el tema de planeacin tome un papel muy relevante y las revisiones y
ajustes que se hagan a los diseos cada 5 aos desde las Mesas Sectoriales, se ajusten a las
necesidades
del
sector.
147

7.2 El apoyo de la Subdireccin del Centro y la coordinacin acadmica

Apuntarle a la Formacin por Proyectos requiere adems de esfuerzo, decisin y
compromiso, y en este punto, tanto la Subdireccin del Centro de Comercio, Regional
Antioquia, como su Coordinador Acadmico, han manifestado desde un principio la voluntad
para hacer funcionar la metodologa.
Con la asignacin de tiempos para el lder ejecutor del programa y de la mano del gestor de
la red, se empieza por crear un procedimiento para poder detectar las necesidades de la
empresa.
En la medida en que avanza la formacin en las empresas, se evidencia la necesidad de que
un slo instructor tcnico pueda hacerse cargo de todas las competencias, pues dado el corto
tiempo de la parte lectiva (6 meses) esta condicin permite acercarse ms a los empleadosaprendices y a la empresa, y construir juntos la visin que se quiere lograr con la formacin
y que finalmente termina coincidiendo con la visin institucional.
7.3 El rol de la empresa

Dar respuesta a la empresa es fundamental porque el SENA existe para y por la formacin
para el trabajo. Sin embargo, la empresa debe entender que su empleado se rige en su etapa
lectiva por las reglas y condiciones del SENA y que se prioriza su papel como aprendiz.
El apoyo ms sustancial que el proyecto requiere de la empresa es la de entregar la
informacin a los aprendices de manera oportuna para potencializar el conocimiento y el
desarrollo de competencias.
Adems, la empresa juega un papel muy importante en el grado de motivacin que entregan
a los empleados-aprendices en medio de la formacin. Si la empresa los apoya, el grado de
compromiso aumenta, pues ellos se sienten partcipes del crecimiento de la empresa,
empiezan a ver que su trabajo es fundamental y que fortalecer sus competencias puede ser la
opcin para mejorar su calidad de vida.
Desde la logstica, la empresa debe comprometerse a respetar los horarios establecidos para
la formacin y a poner a disposicin del SENA, los recursos necesarios para que la formacin
pueda prestarse de manera ptima.
7.4 El lder ejecutor del proyecto

Para hacer seguimiento a los proyectos de las empresas, se crea la figura del lder ejecutor
de proyecto, figura que se fundamenta en el Sistema de Gestin de la Calidad, en el proceso
148

de la ejecucin de la formacin profesional integral. Esta persona es elegida por el

coordinador acadmico y dentro de sus funciones se encuentran:
Recoger del equipo de investigacin de mercados del Centro, el anlisis situacional.

Analizar y definir con su equipo de desarrollo curricular, el alcance del Proyecto,
fases y entregables del proyecto.
Organizar una agenda para gestionar la formulacin del proyecto.
Identificar los interesados del proyecto. Recopila los requisitos para la ejecucin del
proyecto (capital humano, software, ambientes, materiales didcticos, entre otros).
Realizar las actas e informes de las reuniones.
Realizar un requerimiento que define el alcance con sus fases y servicios formativos
Desarrollar el plan para la direccin del Proyecto.
Convocar al equipo ejecutor cuando sea necesario segn las contingencias,
emitiendo una solicitud al coordinador en caso que se requiera.
Gestionar la ejecucin del proyecto: verifica la ejecucin del proyecto, el estado de
los entregables, progreso del alcance, medir las tres restricciones (tiempo, alcance y
costos).
Identificar acciones correctivas y preventivas.
Presentar no conformidades segn estado del proyecto ante el coordinador.
Presentar informes parciales y finales del desarrollo de la ejecucin de la formacin.
Acompaar al coordinador en la evaluacin del desempeo del equipo en el
desarrollo curricular del proyecto.
Garantizar la divulgacin, registro y actualizacin de los documentos que se
desarrollen
7.5 El perfil del instructor

En la formacin por proyectos el instructor debe asumir un rol con actividades ms complejas
que el slo hecho de transmitir conocimiento desde un tablero. Para el caso de la formacin
en ventas, el instructor debe conocer muy bien el contexto en el que se mueve la empresa en
la que se va a ofrecer la formacin, slo as podr asegurarse la pertinencia en el desarrollo
curricular.
Como las 5 competencias tcnicas son orientadas por el mismo instructor, es necesario que
tengan una formacin no slo en ventas sino tambin en los temas de mercadeo que incluye
el diseo curricular del programa. Igual, hay empresas con diferentes visiones sobre lo que
debe ser la funcin del vendedor: unas que piensan que su labor debe empezar a ser ms
estratgica y otras que requieren que sus funciones sean ms operativas.
149

Los instructores de las competencias transversales deben tener la capacidad de adaptarse al

sector, a la empresa y al proyecto de formacin que est ejecutndose en la empresa.
Esto hace que los instructores deban investigar ms y refuercen la capacidad de adaptarse al
cambio y a los componentes ticos, ambientales y ocupacionales que caractericen a la
empresa.
7.6 El rol del aprendiz

Para la formacin integral, el aprender a aprender implica que es necesario preparar al
individuo para desarrollar herramientas de pensamiento que le permitan interpretar y
reinterpretar permanentemente la realidad en forma autnoma e independiente, antes de
repetir y asimilar pasivamente los contenidos preestablecidos por el sistema educativo o la
formacin profesional (A. Meja, 2002).
Dado que la formacin en empresas puede tener restricciones horarias, el aprendiz requiere
un alto grado de trabajo autnomo para poder cumplir con la intensidad del programa. Uno
de los elementos que en gran medida facilitan esta movilidad, es que los empleadosaprendices, tienen muchos conocimientos previos y experiencia laboral que puede utilizarse
para trabajar de forma ms pertinente en los contenidos de la formacin.
Lo que en el sentido anterior se convierte en una ventaja, puede ser uno de los retos ms
interesantes de los que el instructor debe hacerse cargo, y est dado por las costumbres
arraigadas en los procesos que tienen que ver con la labor comercial. El aqu siempre lo
hemos hecho as puede convertirse en una piedra en el zapato a la hora de desaprender.
Otros de los retos que tienen que ver con el trabajador-aprendiz son los relacionados con su
grado de escolaridad y con el espacio de tiempo que haya transcurrido desde la ltima vez
que stos se enfrentaron a la academia.
8. Los retos
Varias ideas se presentan hoy como retos al interior del equipo ejecutor del programa
de Ventas y se constituyen en el objetivo que queremos alcanzar para fortalecer el
proceso que se ha venido realizando:
Hay empresas con cobertura nacional y una misma estrategia comercial. Deber
haber coordinacin entre los diferentes centros de formacin
150

Medir el impacto de la formacin en las ventas de la empresa. Se ha hecho de

manera cualitativa pero no cuantitativa.
Hacer medicin en el tiempo del avance y movilidad de los egresados.
Construir una base de datos para ubicar egresados en cargos comerciales.
9. Conclusiones
La formacin por proyectos ha permitido al SENA cumplir con la funcin de brindar
formacin a las empresas de manera pertinente y oportuna. Desde all se ha podido articular
las necesidades del sector comercio, de la empresa y de los empleados.
A dos aos de la implementacin del seguimiento a los proyectos a las empresas bajo el
procedimiento planteado, se han presentado varios aciertos que han contribuido al
posicionamiento del programa de ventas tanto en el Centro como en las empresas.
Los roles de los diferentes actores se han ajustado cada vez ms a la metodologa de
formacin, cada uno de ellos ha interiorizado que su papel es fundamental para el xito del
programa. Acostumbrarse a los cambios ha sido un reto, pero los resultados obtenidos han
demostrado que vale la pena hacer la apuesta para satisfacer las necesidades de las empresas.
Cada uno de los procesos terminados ha dejado enseanzas valiosas al equipo ejecutor, quien
ha entendido la importancia de la planeacin pedaggica y de la utilizacin de diversas
estrategias para entregar formacin a la medida.
Los empleados-aprendices han ganado con esta propuesta, pues no slo han desarrollado sus
habilidades y destrezas comerciales sino que han podido dar solucin a problemas reales.
Las empresas han salido beneficiadas en este proceso, pues no slo pueden cualificar a su
personal de ventas, sino que adems logran mayores niveles de compromiso de sus
empleados. Al mismo tiempo reciben evidencia de la formacin que apunta a solucionar
inconvenientes en el desempeo del rea comercial.
El SENA se sigue posicionando como ente formador y que apoya a las empresas en sus
procesos de crecimiento. El sector comercio se dinamiza y se posibilita la sostenibilidad
empresarial a travs de los ingresos generados por su fuerza de ventas.
El empleado-aprendiz no slo logra mejorar su perfil profesional, sino que adems logra que
esto trascienda en el mejoramiento de la calidad de vida de sus familias.
151

La formacin por proyectos en las empresas, acerca a los instructores al sector real y le
entrega retos para aunarse con los conocimientos tericos y con la experiencia como
vendedores.
De esta manera, todos los actores involucrados estn ganando, la formacin por proyectos y
bajo la modalidad de competencias laborales, muestra sus frutos despus de varios aos de
ensayo-error, y el conocimiento se presenta una vez ms como el mayor activo y capital
econmico.
Agradecimientos
Al grupo ejecutor de la formacin en Venta de Productos y Servicios por su compromiso.
A Bladimir Coba, Gestor de la Red de Comercio y Ventas, por su esfuerzo continuo en pro
de la formacin por proyectos en el SENA.
A Oswaldo Monroy, coordinador acadmico, por entender que su papel es fundamental en el
xito de la formacin.
A las empresas, por ser co-formadores de los aprendices SENA.
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Cibergrafa
slideshare.net.
(15
de
junio
de
2014).
Obtenido
de
http://www.slideshare.net/curro362/tendencias-retail-colombia-2011. 15 de junio de 2014.
153


Memorias I Simposio Nacional de Formación Con Calidad y Pertinencia

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Medelln, 2 de Octubre 2014

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