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DEL TR.4, B.4.jO
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Los JUlOreS I11dicarn claramel1l1' su nombrl' completo y d lug,lr de [rab~jo y
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dd Consejo de Redaccin o exteriores a l.
Los aurores rl'cibirn, 0rorrun.unel1le,
ba),'s, no[itidndoseles
con posll'riondad

Giuseppe Bonazzi *

(omunicacin
de la recep,in
de sus [rasu c\'el1lual .ICl'pta(in para I~ publicacin.

1.

Los aspectos
japons

ms relevantes

del modelo

Es COII\"L'nit'n tc indi \'iduJ liza r los rasgos fUlldamcnta/cs

liado moddo japolls dc produccin
siguiclltcs 1:
A.
piU:m,'
T "dos los ar[cul,)s publicados l'n STo incluidos los rr.lducidos .11 cas[dl.lIH>, sOI1
,\n~lIules,
sal\'o IIIdicacin cOnlr,lriJ, en d nh\lnenlo
dI' Sl'r S0l111'I1<10S.11Conseju
dI' Ih'J~cCln.

S,'(wlog~ del Tr~baju

!\U~\'~ poc~. nm. IH - prima\'er~ dI' 1')').1
I::dl[~: Siglo XXI dI' Espalia Edi[ores, S. A.
c'1Ij' Plaz~, 5 - 2HII.fJ M.ldrid

Los alllores
@ Siglo XXI de Espaa Edi[ores. S. A.
.\ladrid, m~yo de 1993
Diseo de la cublerr;l: Pedro Arjon.1
ISSN: 0210-!!J.f
Depsiro le~al: M. 27.J50-llJ7'J
Pr~Clo de es[e nmero: 1.20U p[as., IV A incluido
Fo[ocomposicin:
EFCA, S. A.
:~\"da. Donor F~derico Rubio y Gal, 16. 2OJ!J Madrid
Impreso en Closas-Orcoyen,
S. L.
Polgono [garsa. Para cuellos dc:l jaranIJ (M~drid)
Prinred in Spall1

dd dCllomi-

indusrri.d cn los cuatro PUlltoS

La cli/l/ill,/'ill dc {)S n',,,/'S()S /'cdl/lld.lII{cS (o//.,'idc/,,/t{()S((1/1/,1d,'.')' I, i/l/p{,II{"ll

dc {, ,,/,/'()dl/aill

{(I!cr, (Wom.lCk,

JlNO).

tsta rt'cibc talllombrt'

pOHluc, rcspt'eto al moddo
fordisra. rt'tluicrc
mt'nos t'xistcllcias.
mcnos csp.lcio, mCllos movimicnto
dc m.ltl'riaks, mellos ticmpo
par;} prt'p.lr.lr
b maquillaria,
mt'lIOs pt'rSollal.
mt'nos ,Iparatos illformati\'os
y tecllolog.ls
m,s JUstl'ras (011110 habla dc tallcr mnimo). El sllmillistro .irIS{c' ,1 (ic/I//,o .A.I) dt' los matcria/cs quc Sl' \'all .1 daborar
o t'nsJmblar
es b forma dc cOllsq~uir
esos objeti\'os,
EI,il/s{() a {ic/I/!," rcgub t3m bill la rdacin elltrc d
clit,ntt' finJI y los progrJmas
de produccin,
qUt' SOIl claborados
al
Objl'(O dc quc prcsentcn
la mayor
a bs \'ariJciones
dd mercado.

..Modl'lIo gi.lpponl'SI'. royo[ismo,

duccin de Fernando Borrajo.

GllISl'ppl'

l3onazzll"

dOCl'lHl'

tlcxibilid.ld

proJuziolle

sndla:

dI' SOl'lOlogi.ll'l1

y sl'nsibilidad

posibk

JkUnl' qlll'S[iOlli 3Pl'rre". Tra1.1 Umwrsidad

dI' Turll

(halia).

I En la que hasta ~hura siguI' siendo 1.1reselia cr[ic~ ms comple[~ de I~ lirl'r~[Ura

sobrl' d )1/$/,' ,1 lit'lIIp,,- Golh~r y S[~mll\ (1')')1) idl'lHltican los cuatro PUnlos aqu
prl'sl'l1I~dos como los [em~s en lOmo a los cu~ks Sl' dl'sarrolla la mJyor pane dI' c:sa
li[era[urJ. Los cuatro PUIllOSson [ambil-Il los que ~dor[,1 d 31110(en 1111//1"di(ri.<T.lIIc..
dI' rrxlm~ puhliral'n l'n I~ l'dirnri,,1 11Mulino, 11,,/0111.1.

S,,(icJhJ,\!1.7
tlt" Tra'4!itJ,11\11..'\'.1
I.;pnca. nm.

IX. pril11J\'l'ra dI.' J<Jl)J,pp. 3-22.

Giuseppe Bonazzi

B. La implicacil/de los asalariadosel/ las decisiol/esrelatil'asa la

prodl/ccin,'que presupone la elevadsima capacidad profesional de
los trabajadores. sta no se limita a la destreza en las operaciones
rutinarias, sino que se manifiesta tambin en la polivalencia de las
misiones, en la flexibilidad de las cuadrillas -que se adaptan constantemente a la variacin de las tareas y del flujo de produccin-,
en la decisin autnoma de interrumpir el flujo cada vez que se
observan anomalas y defectos -a fin de eliminados de inmediato-, y en la colaboracin para solucionar los problemas planteados
por la introduccin de innovaciones tecnolgicas y de materiales.
Koike (1988) observa que no hay una verdadera divisin del trabajo
entre obreros e ingenieros, y esta forma de trabajar juntos encuentra
un reconocimiento concreto en las ligeras diferencias salariales y en
las posibilidades de promocin a largo plazo abiertas a los obreros.
C. La participaci"de los Sl/bc(I/1tratistas.
stos no son elegidos
en funcin de los costes de los pedidos individuales, sino que son
seleccionados cuidadosamente dependiendo de su capacidad para colaborar con la empresa lder en un proyecto a largo plazo que va
desde la planiticacin de los detalles particulares hasta su constante
mejoramiento a lo largo de los alios. La colaboracin entre los mismos subcontratistas se ve tambin favorecida mediante la divisin
en grupos de sub-proveedores, con el consiguiente intercambio de
informacin y de ayuda. El resultado es el desarrollo de una compacta red cooperativa basada en relaciones de confianza. recproca
transparencia y contratos a largo plazo. El aspecto ms visible de
esta red es la ubicacin de las empresas subcontratistas a poca distancia de la empresa principal a tin de garantizar unos suministros
rpidos y frecuentes.
D. El objetivode la CalidadTotal, el bit,,, el ((cereHhfecrossi"
al/mellto de los costes. El objetivo se basa en el concepto de que la
eliminacin de un defecto es tanto ms rpida y econmica cuanto
ms prxima est al momento en que se ha detectado el defecto. La
consecuencia es que la calidad se incorpora al proceso productivo
con la progresiva eliminacin de los controles ex-post. Las diversas
fases del proceso productivo son tambin concebidas como una relacin entre el proveedor y el cliente n.'gulada por la autocertificacin de la calidad del material o de la prestacin efectuada. Para
facilitar la consecucin del objetivo se utilizan sistemticamente diversos instrumentos tcnicos, metodolgicos y sociales (rueda de
Deming, diagramas de lshikawa, Control Estadstico de Produccin, Crculos de Calidad, etctera). Juran (1978) observa tambin

Modelo japons, toyotismo, produccin ligera

que las posibilidades de alcanzar el objetivo cero-defectos son tanto

mayores cuanto ms cortas son las tandas de produccin. De este
modo la calidad se vincula directamente a la flexibilidad de los programas determinada por las exigencias del mercado, lo que lleva a
usar la sigla compuesta JAT/TQM (Total QI/ality .\[atlagemetlt)para
expresar la conexin biunvoca entre los dos conceptos.
t
El hecho de individualizar en los cuatro puntos mencionados los
rasgos fundamentales del modelo japons ofrece algunas ventajas.
En primer lugar, nos permite resaltar la importancia del principio
de mejoramiento continuo (kaizen). Cada uno de los aspectos del
proceso de produccin es objeto de discusin, experimentacin y
comprobacin de posibles cambios. El trabajo de los asalariados es
sometido al kaizel/ porque se supone que ellos mismos contribuyen
a eliminar al mximo los trabajos que no producen un valor ai1adido
(movimientos, ensayos, controles burocrticos).
As, pues, el kaize" puede ser visto como una curva asinttica
que, con el mtodo de pequeas etapas, conduce a una produccin
cada vez ms esencial, tensa y desprovista de defectOs. Del mismo
modo que el taylorismo tena su mximo principio metodolgico
en el ol/e best lIJay, as el modelojapons lo tiene en el kaiZCI/.Pero,
mientras que el ol/e best IPay impona por va jerrquica soluciones que se suponan definitivas, el kaiun implica a toda la comunidad empresarial. y sus resultados, por definicin. no son nunca
definitivos.
Una segunda ventaja se pone de manifiesto al comprobar que,

a la formacin del modelojapons, concurren tanto elementos Iltlrd

de naturaleza estructural (menos existencias, automatizacin sencilla, proximidad fisica de los proveedores, ete.) como elementos se'.!;
de naturaleza cultural y social (alta cualiticacin y participacin, empleo vitalicio, sistema retributivo, rituales de pertenencia, etctera).
Los diversos elementos estn relacionados entre s e introducen un
crculo perfecto de refuerzo. En particular la eliminacin de las existencias saca a la luz una serie de defectOs que de otro modo habran
permanecido ocultos por la redundancia de los recursos sustitutivos.
Ello responsabiliza a los obreros de produccin cuyas funciones ataen precisamente al control y.a ]a manutencin. Se pone as la premisa para eliminar otra-mano de obra indirecta, y esta eliminacin
encaja a su vez en la prctica del mejoramiento continuo al que estn
llamados a contribuir los propios asalariados.
La tercera ventaja reside finalmente en el hecho de dar una resI
L

Giuseppe Bonazzi

puesta afirmativa a la cuestin de la exportabilidad del modelo japons. Esto sucede porque la reconstruccin aqu delineada responde
de hecho a la operacin llevada a cabo por Frafcik y Womack (1990),
que conceptUalizan el modelo japons como produccin ligera
(/ellll productiJ/J).Desde el momento en que se prefiere hablar de
produccin ligera en lugar de modelo japons, se est sugiriendo
ya una lectUra lII1iversalistade ese modelo: por un lado, sta oculta las circunstancias histrico-culturales en que ha nacido el modelo
para resaltar en cambio la importancia de un conjunto de factores
tcnicos y de direccin que pueden reproducirse igualmente en entornos muy distintos de! original; por otro lado, desliga la excelencia de una empresa del simple hecho de ser japonesa y reconoce la
posibilidad de que una parte de las empresas japonesas sean todo lo
contrario de rpidas y excelentes. La produccin ligera se presenta,
por tanto, como un modelo difcil y deseado para las propias empresas Japonesas.
La reconstruccin aqu delineada se presta a varias consideraciones. Ante todo hay que tener presl'l1te la historicidadde tal reconstruccin, a la que se llega slo despus de treinta ai10S de inters
occidental por el sistema japons de organizar y gestionar las fbricas, y dL'spusde que el foco del inters haya cambiado en muchas
ocasiones (~r Naruse, 1991).
En una primera fase (desde los aos cincuenta hasta comienzos
de los setenta) el inters occidental se centr en algunos aspectos,
percibidos como peculiares, del mundo empresarial japons, como
el empleo vitalicio (tendencialmente), la antigedad en el puesto
como criterio principal para establecer diferencias retributivas y promociones internas (el denominado Ilcllko), y la fuerte identidad de
empresa de los sindicatos. incluidos aquellos de inspiracin marxista
(Abegglen, 1958; Cole, 1971; Dore, 1973). Estos aspectos eran interpretados sobre todo como la adaptacin a la produccin industrial de una tradicin cultural que se rcmontaba al Japn feudal, y
el debate versaba sobre la cuestin de si sc trataba de simples residuos que el Japn habra perdido antes o despus para uniformarse
de acuerdo con modelo occidental de desarrollo (segn la tesis de
la llamada teora de la convergencia), o si aquellos aspectos no seran
precisamente e! factor que -como sostena Dore- habran dado
una ventaja competitiva al Japn. En cualquier caso, la singularidad
cul[Ural de esos elementos haca que no se percibiesen en Occidente
como algo que hubiera que imitar. Nadie haba descubieno an el

Modelo japons, toyotismo. produccin ligera

just() a (iCIIIP'),que en agucllos alios slo Toyota estaba experimentando y poniendo en prctica.
Una segunda fase comienza hacia finales de los alios setenta,
cuando el inters occidental se desplaza hacia la Calidad, considerada
como la clave del impre\'isto y creciente xito de la industria japonesa. Algunos gurs, como Deming, Crosby y Jurin, prcsentan
e! modelo japons como una filosofa de la calidad total acompaliada de un amplio men de tcnicas y mtodos de sensibilizacin
hacia la relacin proveedor-cliente.
Sin embargo, estos autores dedican escasa atencin a los aspectos estructurales de! modelo y, en
particular, no profundizan en la conexin entre la calidad total y el
jl/st ill tillle. sta es la fase durance la cual en muchas empresas
occidentales comienza la moda de los Crculos de Calidad. Ante la
constatacin de que la calidad entendida como cero-defectos exige
un camino largusimo y arduo, los Crculos de Calidad, parecindoles a los directivos la iniciativa relativamcnte ms f.kil, desempelian una inconfesada funcin sustituti\'J y compensatoria.
El descubrimiento
de que el ncleo del modelo japons se encuentra en algunos aspeccos estructurales del proceso produccivo,
resumibles en cl concepco de produccin IigL'ra, no se produce hasta
mediados de los ochenta. y L'stj ligado a la difusin de las obras de
011110, Monden, SchonbL'rger y, sobre todo, a la fortuna del ya
citado estudio del MIT sobre las per~peccjvas mundiales de la industria del automvil (WomJck, IlJ90). H.IY qUL'subrayar que este descubrimiento est estrecl1Jmente ligado al reconocimienco de que la
expresin ms p~lra y lograda de produccin ligL'ra se da en Toyota.
y de que esta empresa SL'presenta, por tanto, como un modelo y
un desafo incluso para !.Is dems empresas japonesas 2.
Pero el propio carcter tardo de este descubrimiento
nos ayuda
a aclarar la diferencia conceptual existente entre: a) el modelo japo/ls
('1/sel/tido lato, que comprende los aspeCtos socio-culturales ya sealados por las investigaciones occidcntaks arriba mencionadas. y que,
por tanto, es anterior a la produccin ligera y configura entre otras
cosas e! modo japons de entender el fordismo (hasta tal punto que

2 Pucd~ ser til saber que la primera publicacin en una rc\'ista en lengua inglesa
de un artculo escrito por aUtorcs japoneses par a Ilustrar el modelo Toyota, el JIU!in
tillle y el katlb.1IIse remonta a 1'177(Sugimori. Kusunoki et al.. ~r bibliograih). En
aquel artculo, sin cm bargo, el modelo T oyora s~ presenta como una peculiari.dad
ahsolutamente japonesa y no StOpresta ninguna atencin al probl~ma de su posible
exponabilidad.

I-

Giuseppe Bonazzi

se puede hablar de un /lipo:fordisl/Io),y b) la produc(llligera, entendida como un modelo organizativo surgido en la fbrica Toyota
durante los aiios cincuenta-sesenta y que, si bien es particularmente
adecuado al uso japons de los recursos humanos, presenta una validez universal que le permite superar la original peculiaridad de
Toyota (y, ms en general, la original peculiaridad japonesa).
En otros trminos, se hace posible distinguir entre la produccin
ligera entendida como un modelo puro de organizacin, abstrado
del contexto social en que tuvo origen, y un uso histrico japons
de dicho modelo, que podemos convencionalmente llamar toyotis1/10.En qu medida y con qu vnculos esta distincin puede abrir
un camino practicable para los encargados de empresa occidentales
es una cuestin que abordaremos en la ltima parte del artculo.

2.

Una cuestin de fondo: el trabajo se vuelve

ms inteligente o ms fatigoso? (o ambas
cosas?)

La cuestin principal ataiie a la agitadsima controversia sobre las

consecuenci;1s que el toyotismo -entendido como un modelo inspirado en el uso japons ms puro de la produccin ligera- tiene
sobre el trabajo humano. Esta controversia no rctleja solamente las
convicciones preconcebidas de dos formaciones, sino que surge de
la intrnseca ambigedad del modelo, que por muchos motivos evoca la imagen de Jano bifronte. La ambigedad tiene su origen en el
hecho de que un sistema productivo que culmina en el JAT resulta
eficientsimo si todo sale a la perfeccin, pero se muestra extremadamente frgil cuando surge cualquier percance. Por consiguiente,
para poder funcionar, ese sistema requiere un ambiente social absolutamente favorable y una gran dedicaciqn al trabajo. En el JAT -en
esto coinciden los textos de direccin de empresas- el trabajo humano se hace ms responsable, pero ms comprometido; ms flexible, pero ms diligente; ms de grupo, pero ms controlable;
menos burocrtico, pero no menos vinculante en el plano de las
relaciones internas de la comunidad de trabajo (Sugimori y otros,
1977; Shimizu, 1979; Monden, 1983; Schonberger, 1982; Koike,
1988). Frente a esta ambigedad, a menudo basta la eleccin de un
adjetivo, el uso de una tonalidad en lugar de otra, la inversin re-

Modelo japons, toyotismo, produccin ligera

trica de los argumentos para que el escenario, de estimulante competicin sugerido por los partidarios del modelo, se transforme por
obra de los crticos en una pesadilla opresora.
Un punto que es central en el debate sobre el modelo nos ayuda
a comprender mejor esta ambigedad. ste hace referencia a la cuestin de si la manera de trabajar impuesta por el toyotismo no es
ms que un taylorismo que los trabajadores deben interiorizar, o de
si supera realmente la escena taylorista. En apoyo de la tesis de la
superacin, est el argumento de que el_toyotismo no prev tareas
empobrecidas y deterioradas, as como tampoco prev un control
burocrtico desde arriba. Al contrario, los ~rabajadores trabajan en
grupo, conocen todas las operaciones que han de realizar, intercambian frecuentemente sus funciones y participan con sugerencias inteligentes en el mejoramiento continuo.
Contra este argumento, los crticos del modelo denuncian el exceso de trabajo y tienen la sartn por el mango al citar numerosos
pasajes de diversos partidarios del modelo para demostrar que el
recurso constante de las direcciones de taller es la eliminacin de los
movimientos intiles. la estandarizacin total de los procesos, la
progresiva reduccin de todas las porosidades informales segn criterios cientficos que parecen sacados directamente de las pginas
de Taylor. Particularmente impresionante es este largo fragmento
de Shimizu citado por Dohse y cols. (1985):
El descubrimiento y la eliminacin de las secuencias de trabajo intiles y
del exceso de movimientO por parte de los trabajadores son actividades
ligadas al empeo por la racionalizacin. A tin de eliminar los parasitismos
y los movimientos intiles, es necesaria una completa estandarizacin que
pueda ser inmediatamente comprendida y practicada por todos. Para promover la estandarizacin deben evitarse en lo posible las tareas complicadas,
y el trabajo debe simplificarse [...1 una precisa estandarizacin hace ms
fcil la comprensin del trabajo, ayuda a descubrir los puntos ambiguos o
los errores y facilita la identificacin de los parsitOs (incluidos ellos mismos)... [en Dohse, cit.. pp. 104-5].

Ms adelante Shimizu ilustra el mtodo empleado en Toyota

para averiguar en seguida el tiempo superfluo de un obrero: si por
ejemplo el ciclo de trabajo de la cadena de montaje es de un minuto
pero el obrero puede realizado en 40 segundos, ste tiene instrucciones precisas de quedarse de pie sin hacer nada durante los restantes veinte segundos. De este modo se demuestra a s mismo y a

10

G;useppe Bonazz;

los dems que tiene tiempo de sobra y que no hay razn alguna que
le impida realizar ms trabajo.
Los testimonios de este tipo parecen dejar pocas dudas sobre la
inspiracin radicalmente taylorista de esas prcticas industriales. Parece asimismo que muchas fbricas japonesas (en particular la Toyota) se han propuesto ser ms tayloristas que Taylor desde d mom~'nto en que no aspiran slo a diminar la porosidad del trabajo,
sino tambin a obtener la colaboracin activa de los obreros. aplicando e! principio de que quien no contribuye a eliminar los tiempos muertos no es digno de respeto.
Sin embargo, un conocimiento ms profundo de la manera japonesa de usar la produccin ligera nos permite compre.:nder que la
misma recomendacin hecha por Tay]or y por Shimizu -eliminar
las secuencias y los movimientos intilesno tiene el mismo significado. puesto que cada autor s~' rdiere a una realidad diferente.
T aylor se refiere al co/tlportcllllicl/tofsf(1 i/ldi"id/Id1del obre.:ro, pue.:sto
que la se.:cuencia detallada de sus ge.:stos deb~'ra e.:star regulada: cmo
sujetar las piezas y colocadas sobre.:d banco. qu herr .unientas usar
y de.:qu manera. con qu ngulo y presin de.:corte.:. etc. Shimizu
en cambio -y con l todos los tericos del moddo japonsse
rdiere.: al j711josistcmticode la prodl/c(/I. Los movimientos intiles
4Ue.:deben eliminarse son por una parte los de.:los mat~'riales -en
particular el almact'namiento. tlIe d~'bera s~'rsustituido por el /lujo
continuo jllSt(1 a ticmp()- y por otra los de aque.:llosobreros obligados a desplazarse de un lugar a otro dd estabkcimiento para buscar
pie.:zas o he.:rramie.:ntas que ~'n un sistema bien organizado deb~'ran
e.:star si~'mpn: al alcance de.:la mano. La disposicin fisica de.:la maquinaria (layollt) en el establecimiento adquie.:rt'as una importancia
decisiva para alcanzaresa ese.:nciJlidaddd flujo y de las operaciones
auspiciada por la produccin ligera.
Somos, no obstante, los primeros e.:n re.:conoce.:rque este.: modo
dife.:renre de entender la reduccin de.: los movimientos intiles, si

por una parte ayuda a compre.:nder la diferencia conce.:ptual l'ntre.:

taylorismo y toyotismo, por otra no elimina del todo los re.:celos
sobre la intensificacin del trabajo en las fbricas japonesas. A] contrario, e! propio Ohno -inspirador
de la revolucin Toyotaadmite no haberse propuesto nunca superar el taylorismo, sino ('pen-

sado al revs. Dejando a un lado la

metfora,

Ohll0

comprendi

que para obtener el mximo rel/dimiwtoera necesarioatacarel poderde

los obreros profesiollales l/Ofragmelllalldo SIIS misiol/es. sitIO sobrecargl/dolos de tareas.

Modelo japons. toyot;smo. produccin

ligera

11

Para alcanzar este objetivo 011110sustituy el principio taylorista

del ('/lC

best lila)'

por el principio de la reduccin de las existencias.

Mientras el (lile best lI'ay impona por va burocrtica los espacios.

los tiempos y los gestos del trabajo. la reduccin de las ~'xiste.:ncias
se aloja en el interior del proceso productivo como un duende.:que
influye sobre la inteligencia de los obreros en el juego de eliminar
redundanciasy tiempos'muertos. De este modo el olle best lI'ay no

ser nunca dctinitivo ni impuesto desde arriba, sino que existirn

slo las etapas de un indetinido perfeccionamientobuscado interactivamente por todos. Se claritica as tambin d diferente signiticado
que adquiere un valor como la estandarizacin. En el taylorismo es
una imposicin jerrquica definida por un limitado grupo de expertos; en el modelo japons es un objetivo siempre mejorable, definido con la participacin activa de todos.
Otra manera dl' reflexionar sobre las analogas y las diferencias
entre taylorismo y toyotismo hace rderencia al control del trabajo.
Como es sabido. el taylorismo pretenda que los trabajadores trabajase.:nen escaparate, e.:sdecir, sometidos a un control total por
parte de.:la jerarqua. Pero, puesto que el control era puramente
disciplinario y extrnseco. terminaba resultando ineficaz y los obreros conseguan ganar zonas de sombra donde, con astucia, adaptaban el trabajo a sus propios ritmos.
El toyotismo prev tambin que e! trabajo se de.:sarrolleen escaparate: pero, a diferenciadel taylorismo, ya no permite ganar zonas
de.:sombra. Esto es as porque los mecanismos de JAT y de kai.::t'/I
son incorporados al proceso y retroactansobre el trabajo, hacin-

dolo por una parte inmediatamente sensiblea las exigenciasdel mercado y por otra transparente,mediante formas de gestin a la
vista y la progresiva reduccin de las existencias. De este modo los
trabajadores se ven estructuralmente obligados a rebasar los lmites
burocrticos de las tareas. Al mismo tiempo, l~ dimensin de la
responsabilidad, que aumenta. se disocia de la dimensin de la autonoma, que disminuye o se disuelve en las exigencias de! sistema.
La presin estructural hacia esta reaccin transparente se combina
con una presin cultural encaminada a obtener la mxima disponibilidad de los asalariados. Este conjunto de circunstancias conduce
fcilmente a una intensificacinde! trabajo. y sta es en efecto la
mayor acusacin dirigida contra e! modelo japons por sus crticos 3. Pero una vez ms sigue siendo legtima la pregunta: hasta
, El control total del trabajo en las fbricas japonesas inspira a algunos autores

12

Giuseppe Bonazzi

qu punto esta intensificacin es aceptada, deseada y buscada por

los propios trabajadores, integrados en un sistema de sentido que
premia la participacin y la competicin?

3.

Otras ambigedades

intrnsecas

al modelo

Un segundo factor de ambigedad se vincula a la situacin de fragilidad que caracteriza a la empresa JAT (Oliver y Wilkinson, 1988).
Con el JAT la empresa renuncia a la costosa seguridad proporcionada
por los recursos excedentes y busca la sincronizacin de sus diversas
partes. Mas para tener xito es necesario que todos los recursos
empleados en el proceso productivo sean previsibles y fiables. En
particular se necesitan trabajadores no slo tlexibles y polivalentes,
sino tambin dispuestos a realizar eventuales prestaciones extraordinarias -de horario y de competencia- para afrontar las crisis.
Pero este requisito, observan Oliver y Wilkinson, provoca consecuencias ambivalentes. Por una parte, el JAT exige que los trabajadores estn sometidos a las exigencias productivas, y por otra
parte el xito de la empresa en JAT depende totalmente de la disponibilidad de los trabajadores para colaborar. Es cierto que en el JAT
el comportamiento laboral se hace ms visible y que los trabajadores
son ms intercambiables. Pero tambin es cierto que aumenta la
importancia del trabajo humano y el poder en abstracto de los trabajadores.
Es suficiente un rechazo, una disminucin del ritmo de trabajo,
para que los efectos sobre el tlujo de produccin sean inmediatos y
decisivos. Corresponde, pues, a la direccin consolidar un cuadro
de relaciones industriales en el que los asalariados no sientan la tentacin de usar ese poder de presin. Con el JAT la empresa hace una
apuesta: desguarnece las defensas histricas erigidas contra la contlictividad vista como un destino inevitable de la produccin industrial y dirige todos los recursos a alimentar un monotlujo donde
no hay voces de protesta ni segundas lneas de defensa. De ah la
perspectiva de un cambio antropolgico de las relaciones humanas
en las fbricas, donde las formas de lucha de la poca fordista estn
destinadas a parecerse cada vez ms a una reliquia de la arqueologa
ingleses la descripcin de escenas casi orwellianas, ej. Oelbridge el al. (1991) y Sewell
y Wilkinson

(1991).

Modelo japons. toyotismo. produccin ligera

13

industrial. De ah tambin la importancia capital de una poltica de

los recursos humanos en la que. por otra parte, resulta difcil discernir la sutil lnea que separa de un lado la participacin voluntaria
y de otro la interiorizacin obsesiva de la alltoexplotacin.
Un tercer elemento de ambigedad se refiere precisamente a los
orgenes histricos de esta dedicacin responsable. Tambin aqu se
contrapon~n dos versiones, representadas en el debate occidental
por Dohse, por un lado, y Kenney y Florida (1988), por otro. Segn Dohse las razones por las que el toyotismo logra hacer interiorizar en los asalariados la tica de una obsesiva dedicacin al trabajo
no han de buscarse en explicaciones culturalistas del espritu nacional japons, sino en la historia reciente de este pas. El xito se basa
en la derrota sindical de los aos cincuenta y en el comienzo simultneo de un excepcional desarrollo econmico. En este contexto las
empresas han construido un sistema de relaciones industriales totalmente forjado por su poder. Ha faltado, as pues, una experiencia
de luchas obreras similares a las que se produjeron en Europa contra
la intensificacin de los ritmos de trabajo y no se han llegado a
conocer las complejas garantas acumuladas en Europa en decenios
de negociacin y contratacin entre las contrapartes. En Japn, por
el contrario, la espiral de esfuerzos crecientes que provocan un
aumento de las cargas de trabajo... es elogiada y asumida como
modelo incluso por los trabajadores. El toyotismo -concluye Oohse- no es ms que la prctica de los principios organiza tivos del
fordismo en una situacin de prerrogativas patronales ilimitadas.
Estos orgenes histricos del modelo no son desmentidos por
Kenney y Florida. Pero, entrando en polmica con Dohse, stos
afirman que es superficial sostener que aquellas luchas terminaron
simplemente con la victoria del frente empresarial. El contlicto tuvo
una solucin muy compleja porque, si por un lado marc la restauracin del orden capitalista, por otro marc la aceptacin en el interior de ese orden de importantes reivindicaciones obreras.
Sobre la base de una amplia documentacin histrica, Kenney y
Florida subrayan que durante los aos de mayor contlictividad se
produjeron numerosas ocupaciones de fbricas con la exclusin de
las directivas. Pero los obreros ocupantes continuaron la produccin
para demostrar con hechos la posibilidad de un control obrero del
proceso productivo. En aquellas luchas desempe un papel hegemnico la Sanbetsu, la confederacin sindical de inspiracin comunista, que decidi entre otras cosas pasar de la vieja frmula del
sindicato de gremios al sindicato nico de fbrica. La finalidad era

14

Giuseppe Bonazzi

crear el instrumento ms adecuado para alcanzar el objetivo crucial

de la lucha: construir el SOI';C(de fbrica.
A comienzos de los aos cincuenta la patronal japonesa pas a
la contraofensiva. Cre sindicatos colaboradores e incluso con la
ayuda de la polica volvi a imponer su orden. Pero la patronal
japonesa rechaz la tentacin de una victoria aplastante. Tuvo en
cambio la genialidad de intuir que muchas reivindicaciones obreras
podan ser depuradas de la inicial carga destructiva y transformadas
en valiosos factores de colaboracin. El propio sindicato de fbrica,
que segn los planes originales deba ser el instrumento revolucionario por excelencia, demostr ser de hecho la estructura ms adecuada para desempear una importante funcin de identificacin colectiva con el destino de la empresa, independientemente de sus
propiedades.
Se esboz de este modo un acuerdo social de larga duracin. en
el que el derecho de libre empresa iba acompailado de concesiones
revolucionarias para un capitalismo tradicional. como la seguridad
de empleo para los trabajadores, la igualdad de tratamiento entre
obreros y empleados, la estructuracin del salario segn parmetros
de antigedad y de mrito, el crecimiento y el continuo rt'ciclaje
profesional. la creacin de grupos autnomos de trabajo, la confianza de responsabilidad en la gestin "'. Una especie de socialismo de
taller se insertaba de este modo en el capitalismo japons y se converta cn uno de sus principales factores de propulsin. Lejos de
restablecer un hiperfordismo, como sostiene Dohse, se llegaba por
primera vez en la historia industrial a una autntica alternativa posfordista.

4.

Los procesos

de niponizacin

en Occidente

La ambivalencia del modelo japons -ms precisamente del uso

japons de la produccin ligera- repercute directamente en la con4 Tambin la descripcin que hace Deming de las medidas que toma una empresa
japonesa para afrontar una situacin de crisis pare:ce inspirada en el crite:rio de: detender de modo prioritario los interese:s de los asalariados: ..Ante todo disminuyen
los dividendos. Por tanto St' reducen los sueldos y las gratificacione:s de la alta direccin y los salarios de los directivos se llevan al mismo nivel que los de la jerarqua
media. Finalmente se exige a los empleados y a los obreros que acepten una disminucin salarial o una reduccin de la fuerza de: trabajo bajo forma de jubilacin o de
despido voluntario (1989, p. 118).

Modelo japons, toyotismo, produccin ligera

15

troversia sobre su aceptacin en Occidente. Por un lado se teme que

la niponizacin de! proceso productivo comporte un dramtico empeoramiento de las condiciones de trabajo: ritmos intensificados,
horarios prolongados, sindicato destruido o subalterno, clima de
sutiles y sofocantes presiones para obtener la ilimitada disponibilidad de los asalariados a las exigencias de la empresa. Los estudios
sobre algunos transplantes'en Estados Unidos (Fucini, 1<}<}o;
Parker
y Slaughter, 1988; Berggren y cols., 1991). parecen confirmar estas
pesimistas previsiones. Por otro lado, sin embargo, los datos sobre
varias empresas europeas que han iniciado procesos de rapidez productiva sugieren un cuadro global mente tranquilo y consensual.
Este contraste suscita no pocas preguntas. Es posible que e!
clima de calma y la disponibilidad del sindicato sea fruto de un
espejismo? Que esta actitud favorable retleje slo la fase inicial de
la transformacin y que tenga luego que retractarse cuando la transformacin muestre su verdadero rostro? O bien es posible que los
patronos europeos consigan depurar el modelo japons de sus aspectos ms traumticos, diluyndolos y haciendo que su efecto resulte indoloro? Pero. si fuese as. a qu se reduce su eficacia teraputica trente a la propia competencia japonesa?
Cules son en definitiva los previsibles lmites de la niponizacin en un contexto occidental? Para comenzar a responder a estas
preguntas conviene partir de la distincin de Ackroyd y cols. (1988)
entre la niponizacin directa y los procesos de penetracin que el
capital japons efecta en pases occidentales y que se manifiestan
esencialmente en (r<lllsplan(cs
directamente gestionados por directivos japoneses. La niponizacin indirecta denota en cambio la aceptacin ms o menos selectiva del modelo japons. que las empresas
con capital occidental deciden adoptar precisamente para hacer frente a la amenaza japonesa.
La distincin es importante porquc abre dos campos distintos de
investigacin. En e! primer campo e! objeto privilegiado de estudio
son las estrategias de penetracin usadas por las empresas niponas.
Florida y Kenney (1991), en una invcstigacin llevada a cabo en ms
de 200 transplantesen Estados Unidos, resaltan el considerable xito
de esa penetracin y sugieren la tesis de que las organizaciones han
influido en el entorno bastante ms de lo que ste haba influido en
las organizaciones. La opinin es sin embargo discutible. Williams
y cols. (1991) citan e! caso de algunos investigadores japoneses que
se quedaron asombrados por la cantidad de compromisos con e!
entorno social que haban debido aceptar los transplantesque visita-

16

Giuseppe Bonazzi

ron en Estados Unidos. Tambin se puede profundizar en la cucstin comparando trallsp/a/ltes pertenccientes a distintas emprcsas.
Demasiado iguales para que las scmejanzas atraigan el inters del
observador occidental. pero demasiado diferentes para que sean tranquilamente ignoradas, las filosofias de las casas centrales pueden ser
tomadas en su proyeccin en los trallsp/amesy aportar datos tiles
sobre la multiforme naturaleza del denominado modelo japons.
En el segundo campo, que atae a los procesos de niponizacin
indirecta, se abren en cambio unas perspectivas de investigacin
diferentes. Aqu los fenmenos ms relevantes son dos. El primero
es la extrema selectividad de los elementos de autntico origen japons adoptados por las empresas occidentales 5. Esa selectividad
sugiere la impresin de que el modelo japons no ha sido percibido
como un todo orgnico en el que cada parte sostiene y alimenta a
la otra, sino ms bien como un conjunto de tcnicas y prcticas
seleccionables de manera independiente y por dems arbitrario. Graham (1988) sospecha que la decisin de adoptar una tcnica japonesa
en lugar de otra depende a veces, no de las verdaderas necesidades
de la empresa, sino de la mayor facilidad de adopcin de esa tcnica.
La impresin se ve reforzada por los resultados de las investigaciones de Taylor, Elger y Fairbrother (1991; 1992), que insisten en el
carcter frvolo (mUlldalle),trivial, de poca monta, un tanto casero
de las niponizaciones por ellos examinadas. En particular la ausencia
de JAT en las dos industrias a examen les hace preguntarse si esa
tcnica es verdaderamente necesaria para definir un proceso de niponizacin.
El segundo fenmeno es el uso metafrico, y extensivo de modelo japons para referirse a innovaciones que van encaminadas
hacia la rapidez productiva y la calidad total aunque con mtodos y
resultados alejados de los parmetros japoneses en sentido estricto.
De los datos disponibles sobre las diversas marcas automovilsticas
europeas (Fiat, Ford, Renault, Peugeot, Volkswagen, Opel) que durante estos aos han emprendido eJ camino de la produccin ligera
resultan, dejando a un lado las diferencias internas, al menos cuatro
elementos comunes:

s De un estudio realizado por Voss y Robinson (1987) se desprende que hasta

aquel ao el 42% de las empresas britnicas haba adoptado formas japonesas de
flexibilidad de la mano de obra, pero slo el 27% haba introducido algunos principios delJAT, el 18% programas de cero-defectos, el 12% lneas en U y el 6% sistemas
kallban.

Modelo japons, toyotismo, produccin ligera

17

. el,uso extendido de tecnologas avanzadas que permiten evitar

o al menos atenuar la explotacin intensiva de la mano de
obra practicada en Japn;
. la bsqueda de acuerdos con los sindicatos para hacer posible
la participacin consensual de la mano de obra en las propuestas de mejoramiento;
. el recu.1:so~aformas de organizacin modulares de la produccin (ceUularma11I
ifactllrillg), particularmente adecuadas para
gestionar con la necesaria rapidez y flexibilidad las anomalas
de proceso y de producto;
. sensibles mejoras en los valores tpicos de la produccin ligera
(tiempos de set-up,existencias,lead-tillles,cte.), aunque se est
an lejos de los estndares japoneses. '.,
El conjunto de estos elementos permite hablar de una Fael/ropea
ell la produccilIligera, que se diferencia de la va japoncsa por el
modo experimental y gradual de proceder y por las diversas formas
de hibridacin del enfoque japons con cnfoques dc distinto origen 6. Es una marcha que prcsenta los aspectos de un proccso cognitivo, en el sentido de que, a medida que se avanza, los objctivos
se hacen ms prccisos y ms arduos e incluso el mtodo de ctapas
cortas se vuelve cada vez ms indispensable.
En lneas generales se pueden distinguir tres fases. La primera
marca el paso de la produccin rgida a una produccin ms flexible
y variada. Con los tradicionales criterios fordistas la mayor variedad
de' productos habra obligado a las empresas a aumentar desmesuradamente las existencias y la complejidad dc los tlujos. Las empresas decidieron ento~ces adoptar algunas medidas de agilizacin (menos existencias, set-ups-ms rpidos) encaminadas escncialmente a
contener los costes de almacenamiento, y quc por tanto no estaban
todava conscientemente orientadas a los objetivos de JAT/TQM.
La segunda fase se inicia cuando aflora esta concicncia. Por un
lado la direccin reconsidera las medidas de agilizacin ya empren" De una reciente investigacin italiana (Bartezzaghi, Turco, Spina, 1992) se desprende que un tercio de las empresas estudiadas ha adoptado formas de JAl'. Pero
uno de los resultados ms interesantes de la investigaein es la escasa propensin de
las empresas italianas a adoptar un solo enfoque innovador, puesto que se prefiere
optar por una pluralidad de enfoques. vistos como compatibles y complementarios.
Un enfoque integrado que comprenda tcnicas de diverso origen y naturaleza, aunque todas sin<'rgicamente orientadas a la agilizacin de la produccin. es la conclusin
seiialada -y auspiciada- por estos investigadores.

18

G;useppe Bonazz;

didas y las ('racionalizasitundolas ex-pClSt en una estrategia orientada al JATITQM, Y por otro lado adapta las anteriores estructuras
al proceso de mejoramiento continuo. Compatiblcmente con los
vnculos impuestos por los vi~jos establc:cimientos, se crean nuevos
lclYOI/IS.
se reducen los bllJfcrsy los movimientos supertluos. se seh:ccionan los proveedores ms adecuados y se prepara a la mano de
obra para las nuevas prcticas de produccin.
En esta fase las empresas europeas estn an a mucha distancia
de los estndares japoneses. Pero los empresarios comprenden que
el camino dd mejoramiento continuo puede ser menos arduo que
la implantacin de un JAT puro. El JAT puro afecta de manera muy
directa al problema de las excedencias: existencias. transporte, controles ex-post, reduccin progresiva de personal en un proceso de
agilizacin sistemtica. Con esta perspectiva el !lujo productivo y el
trabajo humano adquieren el estatuto de simples variables dependi~.ntes que hay que redefinir y modelar constantemente en funcin
del mejoramiento continuo.
Las empresas europeas desarrollan en c.uubio estrategias ms selectivas y atentas a los lmites ~'n el uso de la fuerza de trabajo. En
primer lugar se individualizan los problemas ms crticos. que no
son los mismos en todas las empresas. En Volkswagen. por ~jemplo, el probkma ms grave son los costes d~'masiado elevados. mientras que en Fiat el problema ms grave es la calidad ins:ltisf.1ctoria.
Sin ~'mbargo, en d cuadro de un mejoramiento continuo que coordil1l' la lucha contra todas las tlmnas de despilfarro, las diversas
~'mpresas adaptan las etapas y los mtodos de realizacin de la produccin ligera a los problemas que consideran prioritarios.
En segundo lugar las empresas europeas prctieren por lo general
partir de las innovaciones tecnolgicas y organizativas. ~'vitando la
intensificacin pura y simple del trabajo humano. El proceso productivo se reorganiza casi siempre en mdulos autosuficicntes,
capaces de intervenir a tiempo y con eficacia para neutralizar las
anomalas de proceso y de producto (en Volkswagen son los Arbeitstllodl/le;en Fiat las UTE. siglas de Vllita Temologiche Eletllt'lItclri).
La participacin de las personas en el mejoramiento continuo se
incluye tambin en esta reorganizacin modular. Esta manera de
proceder tiene indudables efectos humanizantes porque el taller mnimo no se persigue como un objetivo primario, con el riesgo de
hacer de l un fetiche. sino como la consecuencia de una reestructuracin ms global del proceso productivo.
Se atena de este modo el determinismo implcito en el JAT

Modelo japons, toyotismo, produccin ligera

19

puro, que hace ver la reduccin de las existencias como la concl1cin

directa (y tendencialmente exclusiva) para alcanzar la calidad total.
sta se concibe ms bien como el objetivo de mltiples iniciativas
-tecnolgicas. organiza tivas, humanJs- conc~'rtadJs a nivel de proceso. Prueba de ello es el hecho de que en la jerga industrial la
expresin '9lidad total' se usa a menudo para designar toda la revoluc\n de los procesos productivos. mientras que el J.AT es considerado como un instrumento. As se explica tambin el uso indefinido y casi metafrico del trmino J:H. Se habla de JAT ~'n un
plazo primero de meses. luego de semanas y finalmente de das para
resaltar el proceso gradual de agilizacin de la (,'mpresa.
Sin embargo, precisamente porque se ha introducido un proceso
de mejoramiento continuo. los resultados obtenidos no podrn considerarse nunca como definitivos. Se impone entonces la exigencia
de entrar en la tercera fase, que cOI1\'encionalmente denominamos
JAT/TQM en sentido estricto. En esta siruacin la estrategia ms cticaz no es tanto ]a de reciclar aparatos industriales surgidos en la era
fordista, como la de construir instalaciol1l's completamente nuevas
l'I1 regiones preferiblemente faltas de una industrializacin pr~'via. y
colocar esas instalaciones en el centro dt.'amplias reas pensadas p,Ha
el emplazamiento dt.' los proveedores estratgicos (para la Fiat s~.
piensa en Melfi y Prato SeroJa). Anlogamente a los tr<lIlsl'l'lIlrt's
japoneses. se supone que las nuevas instalaciones en zonas pobres
con otras persp~'ctivas de empleo t;lcihtarn el proYl'ctO de seleccionar. formar y moddar una mano de obra particularmente rect.'ptiva
a las nuevas exig~'ncias empres:uiales.
Pero, ms all de estos proyectos, J.perspeccivJ de un mejoramiento cada vez ms avanzado destapa algunos problemas de fondo.
Hasta qu punto la lgica del mejorJmienro concinuo podr ser
interpretada como una participacin fa\'orable a los asalariados? A
partir de qu momento surge el riesgo de que la participacin se
transforme en un uso exacerbado de los recursos humanos. no muy
diferente de aquel que denunciaban los crticos del modelo japons?
Hasta qu punto las garantas sindicales, la autorregulacin industrial y una tecnologa encaminada a ahorrar esfuerzos permitirn
una produccin ligera con rostro humano? En trminos ms generales: la produccin ligera est destinada a imponer un modelo
tendencialmente uniforme en todas las empresas que aspiran a ella.
o bien podr salvaguardarse una pluralidad de variantes sensibles a
los vnculos y_a las particularidades sociales del encorno?
Son preguntas a las que hoy no es posible dar una respuesta

..

-.,
20

Giuseppe Bonazzi

cierta, tanto ms cuanto quc los directivos ms implicados en el

proyecto parecen ser plenamente conscientes de las consecuencias
extremas a que puede dar lugar una realizacin "ilimitada de la
produccin ligera. Pero no hay duda de que los lmites occidentales
a la niponizacin -as como, por otra parte, la posibilidad de que
los japoneses se "europccen moderando sus ritmos 7_ constitUirn una de las cuestiones ms controvertidas en el debate industrial
de los prximos aos.

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7 Morioka (1\191) presenta interesantes estadsticas histricas sobre la industria

japonesa desde los aos cincuenta hasta nuestros das. Resulta que en 19\10la media
de horas anuales trabajadas en las empresas con ms de 30 asalariados fue de 2052.
de las cuales 186 fueron extraordinarias. Este valor, que es al menos un 20% superior
a la media occidental, indica ya una notable reduccin respecto a los aos sesentasetenta. cuando en Japn se trabajaba una media de 2 300-2 400 horas anuales.

Modelo japons, toyotismo, produccin ligera

4.

21

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