CLT Log Interna Curso

APRESENTAÇÃO
Quem sou?
O que é a Comunidade Lean Thinking?
Pilares de actuação da Comunidade?
Criar conhecimento;
Investigação, desenvolvimento e inovação
Transferir Conhecimento;
Consultoria
Formação e Treino (ex. PG em Lean Management).
Objectivos desta acção de formação:
SCM é dos domínios da gestão empresarial que mais contribui para a criação
de valor junto do cliente final. O conturbado período económico não tolera a
existência de elevados stocks, e exige uma constante redução de tempos e
custos.
A aplicação dos princípios e soluções lean thinking ajudará a alcançar
reduções significativas de tempos (lead time), custos e stocks e
simultaneamente criar valor para o cliente final.
JOÃO PAULO PINTO, Maio de 2010
João Paulo Pinto, comunidade lean thinking 1 de 75 João Paulo Pinto, comunidade lean thinking 2 de 75
A CADEIA DE FORNECIMENTO INVERSÃO DO MODELO DE “SUPPLY CHAIN”

SUPPLY CHAIN - Todas as funções internas/externas à organização que ANTIGO MODELO
permitem à cadeia de valor entregar os produtos/serviços ao clientes-final.
Comprar matéria-prima
Fazer produtos acabados
Mover stocks para o mercado
Vender através dos retalhistas
NOVO MODELO
Vender produtos personalizados;
Mudança para a entrega baseada no consumo;
Fazer apenas os produtos quando necessários
(ie, just in time);
Comprar com base em necessidades concretas.
Um novo PARADIGMA está a mudar o modo
NOVAS PERSPECTIVAS como as empresas apresentam os produtos e
serviços aos consumidores
ACTUAIS DIFICULDADES NA SCM
O efeito bullwhip que se propaga ao longo da cadeia;
ANTIGO MODELO NOVO MODELO EVOLUTIVO O acumular de stocks e de tempo para camuflar
• aposta em servir o próximo • aposta em servir clientes problemas;
elemento da cadeia; finais com elevado valor;
Aplicação de métodos de Previsão da Procura e o domínio
• ênfase no baixo custo; • ênfase no melhor valor;
• ênfase na Qualidade; • ênfase na Qualidade e no
de modelos baseados na QEE (ex. sistemas MRP/DRP);
• competir com outros Serviço; A ausência de integração e de colaboração entre os
elementos da cadeia; • competir com outra cadeia
diferentes parceiros da cadeia de fornecimento;
• fluxo de informação limitado de fornecimento;
e selectivo; • fluxo de informação mais Práticas de gestão que promovem o isolamento das
• optimização local; aberto e mais acessível. partes na cadeia, evitando a partilha de informação, a inter-
• Tamanho: o GRANDE • pensar global, agir local;
ajuda e desperdiçando as oportunidades que a abordagem
absorve o pequeno. • Velocidade: o rápido vence
o lento..
win-win e a sinergia podem gerar.
O EFEITO BULLWHIP EXPLICADO VALOR & DESPERDÍCIO

Sabia que?
Apenas uma pequena percentagem (<3%) do tempo total
é dispendido a realizar actividades que acrescentam valor
(percebido este pelo cliente-final);
Mais de 40% dos custos da Supply Chain resultam de
actividades muda, logo pratica-se um preço não-justo
pelo que se entrega...
Apenas o cliente-(final) pode definir valor;
Valor é tudo o que o cliente sente como compensador do
Fábrica seu tempo, atenção e dinheiro;
Fornecedor do
Fábrica Loja ali
CLIENTE
fornecedor
de fio
de Confecção
ao lado
Uma boa parte desse valor pode ser gerado através de
tecidos uma conveniente SCM;
A aplicação dos princípios e soluções lean thinking
potenciará a criação de valor e a sistemática redução dos
desperdícios.
IDENTIFICAÇ
IDENTIFICAÇÃO DE DESPERDÍ
DESPERDÍCIOS NA LOGÍ
LOGÍSTICA INTERNA CONHECER O CLIENTE quem servimos?
PRINCÍPIOS LEAN THINKING

TRANSPORTES
DEFINIR VALOR o objectivo de todos
ESPERAS
DEFINIR A campo de intervenção

CADEIA DE VALOR
STOCKS
OPTIMIZAR FLUXOS os meios a aplicar

RE-WORK
IMPLEMENTAR o sistema a usar

POUCA
FLEXIBILIDADE O SISTEMA PULL
PERFEIÇÃO insatisfação
PERDAS DO
PRÓPRIO
PROCESSO
DEFEITOS
INOVAR SEMPRE a atitude certa
DESAFIOS CRIADOS PELO PENSAMENTO LEAN
com o vidade
cliente
forn
Env edores
ec
olvi/
cti
Uma abordagem pelo todo e não pelas partes;
Cone
O ão
de
u
es tso aç
DRIVERS DA LEAN SCM

tra urc m e
or tual ta
Adopção de uma lógica just-in-time no desenvolvimento té in
gi g
co
f
In a c r e c
r
co
e na entrega de produtos/serviços;
Implementação de sistemas EPEW/D; Melhoria
Maior
rapidez
Melhor
qualidade
Menores
custos Trabalho
(every part every week/day) contínua O No No em equipa
produto local momento
Adopção da filosofia total pull-flow (TPF) de forma a criar certo certo certo
um fluxo contínuo em toda a supply chain;

Adopção de conceitos como heijunka (nivelamento das
operações de fabrico); Optimizar o desempenho da
Cadeia de Fornecimento
Adopção de sistemas de intrega rápidos e modulares,
ex. milk-run e mizusumashi;
Estabelecimento de relações win-win com todos os
Exceder as expectativas ao
parceiros na cadeia de fornecimento; nível do bottom-line
Mais valor para o cliente-final
Revisão dos conceitos push-pull.
SISTEMA PULL INTERNO
A CADEIA DE FORNECIMENTO DA TOYOTA (USA)
C
C
Dock U
S
T
B O
M
E
R
A In House
Parts
VEÍCULOS ENTREGA
LOGÍSTICA EXTERNA LOGÍ
LOGÍSTICA INTERNA ACABADOS
Continuous Flow - no “warehouse” time
LOGÍSTICA INTERNA CARACTERÍSTICAS DO PULL FLOW

Bordo de linha (pequenos contentores);
FLUXOS
Supermercado/célula logística (armazenamento dinâmico); FÍSICOS
Comboio logístico (mizusumashi). • Materiais fornecidos em pequenos
contentores;
• Qualidade e produtividade estão
asseguradas!
• Os materiais são armazenados tendo

apoio por parte de sistemas visuais;
• Sistemas do tipo poka-yoke e jidoka para
facilitar a relação cliente-fornecedor;
• Os materiais chegam ao processo-cliente

nas quantidades correctas e no tempo
LEAN certo.
SUPPLY •O “milk-run” garante um fornecimento
contínuo.
FLUXOS FÍSICOS BORDO DA LINHA
Uso de pequenos contentores; Caracterização do cenário actual:
Crescimento exponencial do número de SKU’s;

Reduções de tempos de operação resultantes nas
Armazenamento em racks melhorias nos processos e produtos;
dinâmicos;
Ordens de fabrico cada vez mais pequenas, mais
frequentes e mais expostas a alterações por parte do
cliente;
e transportando-os em
pequenas quantidades através Escassez de espaço para armazenamento;
do mizusumashi.
Falhas ao nível ergonómico nos postos de trabalho.
BORDO DA LINHA BORDO DA LINHA

Desafios da Logística Interna: Princípios Gerais:
Dar aos colaboradores as melhores condições para: Todos os materiais necessários no processo de fabrico
Reduzir tempos de manuseamento de materiais; devem estar no bordo de linha;
Eliminar as operações penosas e inúteis; Localização única e fixa para cada referência no bordo de
Eliminar paragens por falta de material (stockout); linha;
Criar condições para a Gestão Visual; Evacuação dos contentores vazios só depende do operador
logístico;
Promover o trabalho uniformizado;
Redução dos tempos de fornecimento de forma a garantir
Reduzir tempos de mudança (setup).
um processo de mudança rápida;
Optimizar as actividades abastecedoras à linha (mizusumashi):
Eliminar micro-paragens resultantes de falhas de
Eliminando deslocamentos em vazio; abastecimento (“pequenas e frequentes falhas geram
Optimizando percursos, reduzir tempos de mudança; grandes desperdícios”).
Uniformizar operações e equipamentos.
BORDO DA LINHA – PEQUENOS CONTENTORES
Pequenos
contentores
Eliminação dos grandes volumes (paletes);
permitem melhorar
Utilização do sistema de duas caixas no bordo de linha
(kanban de abastecimento é a caixa vazia); a qualidade e a
Utilização de ciclos de abastecimento normalizados, o mais produtividade no
curtos possível em função de:
Redução do bordo de linha; fornecimento de
Minimização dos recursos a envolver no transporte e materiais aos
movimentação de materiais.
clientes
(internos e externos)
PROBLEMAS COM Alternativa:

GANHOS
GRANDES CONTENTORES PEQUENOS CONTENTORES
PROBLEMAS COM Alternativa:

GANHOS
GRANDES CONTENTORES PEQUENOS CONTENTORES
Melhoria do Bordo de Linha
BORDO DE LINHA
Ganhos de qualidade (menor variabilidade na execução
Melhoria do Bordo de Linha de operações);
Aumento da produtividade dos postos de trabalho; Toda a diversidade de materiais entra no bordo de linha;
Redução de grandes volumes (ex. paletes ou grandes Aumento do número de componentes/materiais por posto;
contentores); Móveis e equipamento do bordo da linha adaptáveis à
Redução de tempos de operação (lead time); mudança de caixas (trocar cheio por vazio);
Simplificação das operações de picking (ex. remover Aplicação de soluções low cost automation
plásticos, desfazer conjunto paletizado, etc.); (ex. mesa que acompanha o carro ou
avança caixas para local mais
Redução de operações pouco frequentes (e ineficientes); próximo do ponto de
Redução de operações complementares. montagem).
DIMENSIONAMENTO DE PEQUENOS CONTENTORES
Aspectos a considerar:
Dimensão dos materiais a transportar/movimentar;
Consumos por unidade de tempo no posto de trabalho;
Ergonomia das caixas/contentores para o mizusumashi,
estante dinâmica e bordo de linha;
Quantidades mínimas de movimentação no armazém;
Reserva de 15 a 25% de lugares (capacidade)
suplementares para flexibilidade de utilização.
PADRÃO
EUROPEU
http://www.vision-lean.pt/
Família Exemplos Pequeno contentor Obs. Método
DIMENSIONAMENTO
1. Classificar os materiais por famílias e determinar o melhor
métodos de acondicionamento/embalamento (ver tabela );
1.
2. Para cada família determinar o tipo de caixa/contentor que
melhor se ajusta;
3. Determinar o tamanho do ciclo logístico em termos de dias
de nº de caixas necessárias, tomando em atenção:
Stock do fornecedor (frequência de entregas);
Contentores cheios em transferência/transito;
Stock no cliente;
Stock de caixas vazias no cliente;
Contentores vazios em transferência/transito;
Stock de caixas vazias no fornecedor.
Quem investe nos contentores?
1d
Qualidade:
Os materiais são dispostos
FORNECEDOR
de forma ordenada (não a
2d granel) evitando defeitos
e trocas
CHEIO 0.6d 0.6d VAZIO

LT = 7.2 dias
1d Custo:
Optimização de movimentos
(materiais retirados sempre
na mesma posição)
2d
CLIENTE
O SISTEMA DE DUAS CAIXAS TWO-BIN: MODO DE FUNCIONAMENTO

O planeamento pull requer que seja o cliente a definir aquilo
Stock efectivo
que o lhe fornecedor entrega;
stock
Com o sistema de duas caixas garantimos que não há falta
de materiais nas zonas de fabrico (produção/montagem).
stock máximo
CAIXA 1
Caixa 1 devolvida vazia e

levada pelo mizusumashi
aquando da sua
passagem. CAIXA 1 CAIXA 2
Esta serve de kanban Caixa 2 dimensionada para CAIXA 2 stock médio
(sinal) para que uma suportar o consumo durante
caixa cheia seja entregue o prazo de entrega (tempo de
na próxima passagem do ciclo do mizusumashi)
mizusumashi. tempo
SISTEMA DE TRÊS CAIXAS
COMENTÁRIO!
stock
Stock efectivo
Para que o sistema de caixas (pequenos contentores)

stock máximo
possa funcionar é necessário que a montante (processo
CAIXA 1 fornecedor) exista capacidade e flexibilidade necessárias
para a entrega rápida (just-in-time) de todos os materiais
nestes pequenos contentores;
Também o sistema de entrega (misuzumashi) tem de ser
CAIXA 2 stock médio
flexível e programável;
Para dar resposta a estes desafios: optar pelo
ARMAZENAMENTO DINÂMICO!
CAIXA 3
tempo
ARMAZENAMENTO DINÂMICO
Cada unidade de armazenamento tem dois lados:
Portas – do lado de acesso do cliente;
Profundidade – do lado do fornecimento.
É variável em função da procura.
ARMAZENAMENTO
E
DINÂMICO O
FU
N DI
D AD
P R
PORTAS - CLIENTE
http://www.youtube.com/watch?v=tPY2mNzT_I8
AD – PRINCÍPIOS DE FUNCIONAMENTO Mizus Empilhador

e Mizu SUPERMERCADO
DE PEQUENOS
Uma posição para cada material; CONTENTORES
vista em corte
Um material em cada posição;
Corredor Corredor
Um corredor de abastecimento; de picking de fornecimento
Um corredor de picking;
Zonas
Um supermercado instalado o mais próximo dedicadas
dos pontos de consumo;
zona de
Materiais de grande volume (GV): várias implantações picking
SUPERMERCADO
dedicadas às zonas de consumo; circuitos curtos; DE PEQUENOS
Pequenos contentores (PC) localizados em supermercados CONTENTORES
Locais para Locais para vista de frente
centralizados (ver figura que se segue ). paletes paletes
heterogéneas homogéneas
DIMENSIONAMENTO
MIZUSUMASHI
(comboio logístico)
FUNÇÕES DO MIZUSUMASHI
Satisfaz os pedidos de recolha baseados em listas de
picking ou por kanban;
Recolhe as caixas/contentores vazios;
Reúne os materiais/componentes necessários no armazém;
Recolhe os produtos acabados (PA) ou intermédios e
entrega ao processo (WC) seguinte;
Responsável por transmitir informação (manuseamento de kanbans) e Volta e repõe componentes no bordo de linha.
reabastecer a linha de produção realizando circuitos padronizados em
intervalos predefinidos;
Pretende-se, com a implementação deste método, remover grande
parte do desperdício dos trabalhadores de produção através da
realização de todo o transporte entre os supermercados e o bordo de
linha.
FORMAS DE TRABALHAR COM O MIZUSUMASHI FORMAS DE TRABALHAR COM O MIZUSUMASHI
Executar um ciclo fixo: nesta metodologia, o mizusumashi desloca-se Neste caso, para uma adequada sincronização das operações, o
através de um circuito predefinido, passando por vários checkpoint´s tempo decorrido entre o início de 2 ciclos consecutivos deve ser
e verifica se existe alguma tarefa a realizar (executando-a se for o igual ao pitch time.
caso).
http://www.youtube.com/watch?v=VlFtyh_Nddo
APLICAÇÃO DO MILK RUN
SISTEMA MILK RUN Recolha é realizada pela
própria empresa;
Sistema que se baseia na recolha programada de peças: • Recolha é realizada por uma
transportadora mas todo o
• Intervalo de tempo fixo e quantidade variável; trabalho de planeamento da
• Intervalo de tempo variável e tempo fixo, recolha é elaborado pela
empresa;
Visando, num tempo previamente determinado, recolher as • A empresa determina a
peças dos fornecedores cumprindo-se determinadas rotas que quantidade de peças a serem
procuram a: recolhidas e quando serão
necessárias nas suas
• Minimização do custo de transporte; instalações e um operador
• Redução de stock na cadeia de fornecimento. logístico executa todo o
trabalho de planeamento de
rota e da respectiva recolha.
ESQUEMA GERAL DE DE UM SISTEMA MILK RUN

COMPARAÇÃO ENTRE O SISTEMA CONVENCIONAL E O MILK RUN
Informações sobre
fornecedores
(Localização, contrato, Programação de
Identificação) materiais
(Programa de compras,
recolhas)
Plano de cargas
(Sabe-se antecipadamente como e o
que carregar)
Características: Volume
Características: (Informação sobre embalagens –
• Peças são entregues pelos fornecedores à dimensões, peças por
empresa; • A empresa é responsável por recolher embalagem, manuseamento)
• Sistema de custos de transporte estão as peças directamente dos fornecedores;
inseridos no produto; • Sistema de custos de transporte; Frequência de recolhas
• Embalagens específicas do fornecedor; • Embalagens padronizadas; (semanal, diária, ...)
• Não existe partilha de informação sobre • Integração de sistemas de informação; Equipamentos de transporte
as necessidades; (Capacidade volumétrica)
João Paulo Pinto, comunidade lean thinking 55 de 75 João Paulo Pinto, comunidade lean thinking 56 de
56 75
Custos inventá
inventário
KPIS DO SISTEMA MILK RUN
Frequência de entregas
Custos de transporte
A SUPPLIER MILK-RUN
Melhoria lotes mí
mínimos
Reduç
Redução do n.º
n.º de Avaliaç
Avaliação de 10 km 10 km
viagens carregamentos
SUPPLIER X SUPPLIER Y SUPPLIER Z
Ocupaç
Ocupação cargas Melhoria rotas
Optimizaç
Optimização de 1/dia 1/dia
Desempenho das Janelas
de entrega equipamentos 2/dia
30 km
30 km
Reduç
Redução de alteraç
alterações Velocidade média: 45 a 60 kms/hr
30 km
Variaç
Variações do Programa
Reduç
Redução das Reduç
Redução de desvios
emergências
Níveis de Inventá
Inventário Situação desejada:
Situação actual:
Cada fornecedor entrega Pretende-se que dimensione o
Nivelamento de diariamente os materiais ao supplier milk-run de forma a
capacidades cliente usando os seus meios de aumentar a frequência de
Reduç
Redução de paragens entregas e a redução de custos.
transporte.
Revisão capacidades de Faça tb o schedule das entregas
CUSTOMER
cargas e descargas e a distribuição da carga.
57
O CONCEITO DE PITCH-
PITCH-TIME
Na prática nem sempre os produtos são entregues
individualmente ao cliente, mas sim em pequenos lotes, sendo
muito comum fazer embalagens com seis, doze ou outra
quantidade do mesmo produto. Para acomodar isto,
recomenda-se o uso do pitch. O pitch não é mais do que a
CAIXA LOGÍSTICA quantidade (lote) mínima que o cliente quer receber na

embalagem.
A PRÁTICA DO HEIJUNKA Pitch é definido como a quantidade de material (ou peças) que
pode ser transportada ou transferida entre postos de trabalho,
por exemplo uma dúzia de ovos num cartão.
Pitch-time corresponde ao tempo necessário para produzir
essa quantidade e é calculado através do produto do takt-time
http://www.youtube.com/watch?v=qxBJ-
http://www.youtube.com/watch?v=qxBJ-hIJUWA&feature=related
pelo tamanho do contentor.
HEIJUNKA BOX
aka Quadro de nivelamento ou caixa do carteiro, é uma

Pitch =
takt _ time * capacidade_ do _ contentor
[min] ferramenta de programação visual onde são colocados os
60 kanbans de transporte. Tem forma semelhante a uma tabela.
As linhas representam os tipos de produto e as colunas, o
tempo.
Para evitar a produção de quantidades que não sejam
múltiplas do tamanho do contentor e criar um stock A heijunka box é um sistema visual que disciplina o trabalho
desnecessário, as ordens de fabrico são sempre dos operários que abastecem as áreas de fabrico e, como
referentes ao número de contentores a serem produzidos. consequência, coordena o fluxo de trabalho das mesmas.
A emissão de ordens de trabalho ou dos kanbans (bem
Como consequência, a colocação dos kanbans na
como outra documentação e instruções de trabalho) podem
heijunka box é feita tendo por base o pitch-time e não o ser comunicados à estação pacemaker através da aplicação
takt-time. da caixa heijunka. Quem faz este trabalho é o “carteiro”.
O funcionamento da heijunka box ocorre em duas etapas:

EXEMPLO DE UMA CAIXA HEIJUNKA
o responsável pela programação coloca os kanbans nos locais
correspondentes.
um operário encarregado pela movimentação de materiais (carteiro)
vai ao quadro em intervalos regulares e retira os kanbans de
transporte.
Na figura que se segue é apresentado um exemplo de uma caixa
de nivelamento com pitch de 40 minutos. Um comboio logístico
(mizusumashi) irá ao quadro logo no início do turno (às 08h00), e
retirará os kanbans das bolas de futebol, praia e de golf que se
encontram na linha de tempo apropriada.
Cada kanban dá-lhe autorização para retirar um contentor do
produto especificado do armazém de produtos acabados. Estes
contentores deverão ser entregues no sector de expedição logo de
seguida. Mais tarde, às 08h40, o operador irá retirar apenas um
kanban das bolas de futebol e realizar as mesmas actividades.
REQUISITOS DO HEIJUNKA
Trabalhar com lotes pequenos;
Redução drástica dos tempos de setup;
Nunca a linha inteira é trocada de uma vez;
Equipamentos e mão-de-obra flexíveis;
Aplicação de layouts celulares;
Zero defeitos com uso de pokayokes e andons em larga
escala;
Sistema kanban, para fornecimento de peças à linha de
montagem em pequenos lotes.
Resolução
EXEMPLO DE NIVELAMENTO Formas alternativas de responder à procura:
Suponha que a procura de uma fábrica que trabalha

20 dias por mês (4 semanas de 5 dias) seja:
Produto A = 6,000 un.
Produto B = 4,000 un.
Produto C = 2,000 un.
Assuma que a empresa trabalha em dois turnos de 8
horas cada em cada dia; Um lote único de Quatro lotes de Vinte lotes de
Calcule uma sequência de produção mista nivelada cada produto. cada produto. cada produto.
“NADA LEAN…” “um pouco melhor” “BEM MELHOR”
para o mês.
Produção diária requerida = 12,000/20 = 600 unidades
Tempo de ciclo (min/un.)
A : 6.000 / 20 = 300 un. 960 / 300 = 3.2

B : 4.000 / 20 = 200 un. 960 / 200 = 4.8
C : 2.000 / 20 = 100 un. 960 / 100 = 9.6 40 (pequenos) lotes
de cada item por mês
A cada 9.6 minutos são produzidas 3 As, 2 Bs e 1C Sequência

Situação ideal:
(total 6 unid.); Produção em de operações
Takt time = 960/600 = 1.6 min/un. (tempo médio por unidade) mixed model
ou
REPETIR ESTA SEQUÊNCIA 50 VEZES POR TURNO
Takt time = 9.6 min / 6 = 1.6 min/un. (300/60 = 50)
NIVELAMENTO ATRAVÉ
ATRAVÉS DA CAIXA LOGÍ
LOGÍSTICA
EXERCÍCIO PRÁTICO DADOS DISPONÍVEIS
Procura total/referência (em peças e em kanbans);
Procura diária/referência (em peças e em kanbans);
Data de entrega
Quantidade por kanban;
Kanbans/ciclo e ciclos/kanban.
Uma semana = 5 dias (40 hrs)
Ref Procura Due Qnt/kb Procur Kb/dia Tempo Kb/cicl Cicl/kb

semanal date em Kb ciclo
A 400 N+4 12 2 min
B 260 N+4 12 2,5 min
C 220 N+3 15 4 min
EXERCÍCIO PRÁTICO
LAYOUT DO GENBA ABC

Ponto de
Considere o layout do genba que se segue. Neste, ao longo de WC1 entrega/recolha de
WC7
materiais
cada turno, são fabricados três produtos (A, B e C) nas
quantidades e tempos que se apresentam na tabela a seguir:
A
WC2 WC4 WC8
C
WC3 WC5 WC9

B
B
O tempo disponível por turno é 460 min e os tempos em cada WC6 WC10
Velocidade do Mizu =
centro de trabalho WCi são apresentados em minutos; 8 km/hr Perímetro entre pontos
A C
de abastecimento e
Os produtos A, B e C são entregues 4 vezes por turno em Duração das baterias =
4 horas
armazéns = 600 metros
pequenas quantidades; Tempo de

entrega/recolha =
Pretende-se que programe (e dimensione) o Mizu. 1.30 min (78 seg)
Armazé
Armazém de MP Armazé
Armazém de PA
1 Turno = 460 min
EXERCÍCIO 2 - CONTINUAÇÃO
Considere os seguintes volumes para cada um dos produtos
fabricados anteriormente:
A = 3 volumes;
B = 4 volumes;
C = 2 volumes.
Admita que cada carruagem do Mizu tem uma capacidade
de 25 volumes;
Para o programa realizado anteriormente quantas
carruagens serão necessárias?
COMUNIDADE LEAN THINKING
Se o número de carruagens disponíveis for limitado a ___ Rua Cupertino de Miranda, 35 – 4Dto
será necessário rever o programa? P-4760 124 VN de Famalicão
A limitação do número da extenção do comboio teve a ver Telf. 936 000 079
Fax. 211 454 136
com a disponibilidade de espaço para este se movimentar.
management@leanthinkingcommunity.org
LEAN TODAY, WIN TOMORROW www.leanthinkingcommunity.org

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APRESENTAÇÃO

A CADEIA DE FORNECIMENTO INVERSÃO DO MODELO DE “SUPPLY CHAIN”

O EFEITO BULLWHIP EXPLICADO VALOR & DESPERDÍCIO

PRINCÍPIOS LEAN THINKING

DEFINIR A campo de intervenção

OPTIMIZAR FLUXOS os meios a aplicar

IMPLEMENTAR o sistema a usar

DESAFIOS CRIADOS PELO PENSAMENTO LEAN

DRIVERS DA LEAN SCM

um fluxo contínuo em toda a supply chain;

Continuous Flow - no “warehouse” time

LOGÍSTICA INTERNA CARACTERÍSTICAS DO PULL FLOW

• Os materiais são armazenados tendo

• Os materiais chegam ao processo-cliente

Crescimento exponencial do número de SKU’s;

BORDO DA LINHA BORDO DA LINHA

PROBLEMAS COM Alternativa:

PROBLEMAS COM Alternativa:

DIMENSIONAMENTO DE PEQUENOS CONTENTORES

Família Exemplos Pequeno contentor Obs. Método

CHEIO 0.6d 0.6d VAZIO

O SISTEMA DE DUAS CAIXAS TWO-BIN: MODO DE FUNCIONAMENTO

Caixa 1 devolvida vazia e

Para que o sistema de caixas (pequenos contentores)

AD – PRINCÍPIOS DE FUNCIONAMENTO Mizus Empilhador

ESQUEMA GERAL DE DE UM SISTEMA MILK RUN

CAIXA LOGÍSTICA quantidade (lote) mínima que o cliente quer receber na

aka Quadro de nivelamento ou caixa do carteiro, é uma

O funcionamento da heijunka box ocorre em duas etapas:

Suponha que a procura de uma fábrica que trabalha

Tempo de ciclo (min/un.)

A : 6.000 / 20 = 300 un. 960 / 300 = 3.2

A cada 9.6 minutos são produzidas 3 As, 2 Bs e 1C Sequência

Ref Procura Due Qnt/kb Procur Kb/dia Tempo Kb/cicl Cicl/kb

B 260 N+4 12 2,5 min

C 220 N+3 15 4 min

LAYOUT DO GENBA ABC

WC3 WC5 WC9

pequenas quantidades; Tempo de

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