PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA

DIRECCION GENERAL DE SERVICIO CIVIL

AREA DE INNOVACION

CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL,

UNA METODOLOGIA PARA
SU DIAGNOSTICO

JULIO, 1997

DIRECCION GENERAL DE SERVICIO CIVIL

AREA DE INNOVACION
INVESTIGACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO

"CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL,

UNA METODOLOGIA PARA SU DIAGNOSTICO"
CREDITOS
Autores:
Licda. Rosa Julia Gonzlez Alfaro
Lic. Rafael Bejarano Naranjo
Colaboracin de:
- Srta. Ligia Leiva C., digitacin de texto
San Jos, Costa Rica
Setiembre, 1997

CONTENIDO
2

1.

Justificacin ......................................................

2.

Marco Terico ....................................................................

3.

Objetivo General .................................................................

4.

Objetivos especficos ..........................................................

5.

Modelo ..............................................................

6.

Conclusiones ......................................................................

7.

8.

Recomendaciones.
Bibliografa ......................................................................

JUSTIFICACION
La productividad de cualquier organizacin puede estar influenciada
fundamentalmente por los procesos de cambio repentinos propios de nuestra
poca.
Estos cambios influyen en las organizaciones al crearse nuevos paradigmas
que, en algunos casos, no estn acordes con su cultura.
En esta situacin, los profesionales encargados de administrar los recursos
humanos, deben funcionar como agentes activos para enfrentar esta problemtica
en las organizaciones rompiendo con los posibles desequilibrios y manejando mejor
los conflictos.
Debe considerarse que los conflictos en las organizaciones se generan por
condiciones antagnicas tales como la diferenciacin de actividades, la
incompatibilidad de objetivos, diferencias de carcter etc., pero lo importante es
tener presente que los mismos se pueden administrar de manera constructiva con
el fin de que sus consecuencias siempre sean positivas y no perjudiquen la
productividad de la organizacin.
El mtodo del desarrollo organizacional es hoy, sino el mejor, uno de los
mejores enfoques metodolgicos para incrementar dicha productividad. Dentro de
este enfoque los diagnsticos del clima y la cultura organizacionales, son
instrumentos muy importantes que permiten disear metodologas objetivas para su
intervencin y mejoramiento.
En este trabajo se pretende identificar enfoques, tcnicas, mtodos e
instrumental tecnolgico adecuado y factible para realizar estudios de clima y
cultura organizacionales en las instituciones cubiertas por el Rgimen de Servicio
Civil, as como valorar su efectividad y posicionar la propuesta en los usuarios del
Rgimen. De esta manera se proveer a esas instituciones de material adecuado
para llevar a la prctica este tipo de anlisis tan necesarios como convenientes.

MARCO TEORICO
Las organizaciones, al igual que los individuos, tienen sus conflictos, sus
triunfos y sus fracasos. Estos elementos entre muchos otros, van conformando lo
que autores como Gitson denomina "la estructura psicolgica de las
organizaciones."
Esta estructura particular la distingue de otras organizaciones, tiene cierta
permanencia en el tiempo y sobre todo, influye en la conducta de las personas que
laboran en ella.
Lo fundamental para el administrador, de los conceptos anotados, es que si
las organizaciones tienen "una personalidad", sta puede ser medida, evaluada y lo
ms importante es que la misma puede ser transformada cuando se considere que
ello es necesario para un mejor funcionamiento.
Con relacin a lo anterior, se debe aclarar que si se quiere actuar sobre una
organizacin, lo primero que se debe realizar es su diagnstico. Este diagnstico
es lo que los tericos definen como descripcin o perfil del clima organizacional.
El clima o diagnstico organizacional es nico, es decir, se establece para
una situacin particular, pero hay algunos elementos comunes y es que cuando se
cambian las variables de la conducta, estructura o proceso, el clima puede recibir
una influencia positiva o negativa, ya que la interaccin de estos lo conforman.
Al tratar de determinar el tipo de organizacin ideal, los expertos han
analizado la multiplicidad de factores, tanto del interno como del entorno, que la
afectan de algn modo, en un intento por llegar a conocer en detalle cules
factores afectan de modo positivo la satisfaccin laboral, y cules a su vez la
afectan de manera negativa.
Lo anterior con el objeto de lograr finalmente, al separarlos, un mejor y ms
completo dominio del panorama que antecede a la productividad y al rendimiento.
Las teoras emanadas de dichos estudios apuntan casi invariablemente a
aspectos relacionados con las condiciones del trabajo (el trabajo en s, el salario,
las promociones, los reconocimientos, los beneficios) y por otra parte con las
personas que interactan en el trabajo (uno mismo, el jefe, los colegas o
compaeros, los clientes).

Algunos expertos opinan que la satisfaccin influye en el rendimiento en

forma directa, otros por el contrario estiman que es al revs, que la insatisfaccin
obliga al trabajador a esforzarse ms con lo que obtiene recompensas y por ende
satisfaccin.
Lo que s es seguro, y es en lo que estamos interesados en averiguar, es
que no es posible lograr el xito organizacional en forma armoniosa y sostenida si
no estamos intentando analizar peridicamente el accionar y el sentir de la
organizacin, pero vista como si fuera "nuestro cuerpo", con nuestras sensaciones
y preocupaciones, con nuestros deseos y necesidades, a fin de facilitarle un clima
apropiado en el que se sienta bien y pueda desarrollarse.
Tomando en cuenta el concepto de clima organizacional como el "...conjunto
de caractersticas objetivas y relativamente permanentes en la organizacin,
descritas tal como las perciben los miembros de la organizacin, que sirven para
dar cierta personalidad a la organizacin e influyen en el comportamiento y en las
actitudes de los miembros...",1/ es consecuente que se planee conocerlo, medirlo y
evaluarlo, no obstante sea un poco distante de la realidad (ya que como se
menciona, son percepciones pues no contamos con datos ms objetivos que stos
de ninguna otra fuente que nos facilite ese conocimiento.
Este anlisis podra basarse al menos en cuatro dimensiones que son:
1)

El liderazgo, definido como la influencia ejercida por ciertas personas

(especialmente los facilitadores) en el comportamiento de otros para lograr
resultados.

2)

La motivacin o conjunto de intenciones y expectativas de las personas en

su medio organizacional.

3)

La reciprocidad, entendida como la relacin de dar y recibir mutuamente

entre el individuo y la organizacin.

4)

La participacin o sea, la contribucin de los diferentes individuos y grupos

formales e informales al logro de objetivos.

Para efectos de caracterizar cada una de las reas y de lograr la medicin

de los elementos que la conforman, seguidamente se detallan los aspectos que
cada una de ellas contiene.
1.
1

LIDERAZGO:
/ "Los aspectos humanos
Jean Louis Bergeron, 1983

de

la

Organizacin."
6

Con respecto al liderazgo, se distingue como la influencia o capacidad de

afectar el comportamiento de otras personas.
La capacidad de orientacin y solucin de problemas tambin se distingue
en los sujetos que ostentan la cualidad de lder, ya que tienen objetivos claros y
logran orientar a otros para la solucin de dichos problemas. Otra cualidad
importante es la capacidad de trasmitir con claridad y consistencia ideas lgicas y
prcticas para lograr los objetivos.
Lo anterior involucra la capacidad de conocer, comprender y respetar las
ideas de los dems, pero sobre todo, de ponerlos en prctica.
Finalmente, un lder se caracteriza por la obtencin de resultados, lo cual
aumenta su credibilidad.
Para efectos del anlisis del liderazgo se deben considerar las siguientes
variables.
a)

Direccin
Entendida como el sentido de orientacin de las actividades,
estableciendo los objetivos, las metas y los estudios para lograrlos.
En general, es la capacidad para conducir el trabajo de las personas,
estimular la creatividad para garantizar el cumplimiento de las
actividades.

b)

Estmulo de la excelencia
Entendida sta como promover y asumir la responsabilidad en cuanto
a la calidad de los productos esperados, en constante mejora de los
resultados. Se espera una preocupacin genuina por el desarrollo de
las personas y la exhortacin a la actualizacin de conocimientos.

c)

Estmulo del trabajo en equipo

Significa la estructuracin de un ambiente de apoyo mutuo. Se debe
tener la capacidad de poner las diferentes opiniones al servicio de
una direccin uniforme, rescatando de cada una de ellas la parte ms
valiosa. Es importante saber hacia dnde se quiere llegar, para ello,
se debe planificar y organizar el trabajo de todos como un solo grupo
con objetivos comunes.

d)

Solucin de conflictos
7

Es la capacidad que se tenga para superarlos por sntesis de

diferencias. Existen muchas formas de solucionar conflictos, sin
embargo, hay una serie de aspectos generales que deben
considerarse. Primeramente se debe conceptualizar el conflicto como
un fenmeno normal dentro de una organizacin. En este sentido, se
debe estar dispuesto a confrontar los problemas, tomando en cuenta
las metas, motivaciones y necesidades que las personas aportan a la
situacin conflictiva. Se debe tener la capacidad y el deseo de
determinar la forma en que cada parte percibe el problema, por qu lo
ve desde esa perspectiva. En el proceso de confrontacin se debe
propiciar una comunicacin sincera ya que es muy difcil
solucionarlos a menos que se cuente con la informacin adecuada y
confiable. "Si los individuos perciben que estn recibiendo
informacin parcial acerca del problema, lo ms probable es que
adopten una posicin defensiva".2
Otro aspecto que debe considerarse para la solucin de conflictos es
que los mtodos de toma de decisin deben ser orientados bajo la
concepcin de un sistema para as reducir la actitud divisionista y el
enfoque parcial de los fenmenos.
Finalmente, es necesario
implementar el respeto a las ideas del otro, ya que un problema
puede ser percibido de tantas formas como personas estn
involucradas, pero cualquier decisin que se tome, debe estar
supeditada al logro de los objetivos de la organizacin, para ello es
necesario que se clarifique esta posicin (contrato Psicolgico) y
generar una actitud positiva y emptica
para favorecer la
comunicacin y participacin.
2.

MOTIVACION:

La otra rea crtica y por lo tanto suceptible de desglose e intervencin es la

Motivacin.
Para muchos estudiosos del comportamiento humano, son mltiples las
necesidades que, por insatisfechas, mueven e impulsan a las personas a realizar
actividades de trabajo.
Entre ellos podemos mencionar las teoras de Frederick Herzberg, por
ejemplo, o las de Chris Aygyris, Rensis Likert, etc.

/
Castao Carlos, Melgar Armando Marn Jos Mara, Teora y
Tcnicas de Desarrollo Organizacional, San Jos, Costa Rica.
8

No obstante, citaremos para este caso la clasificacin de Abraham Maslow,

quien define las necesidades bsicas como fisiolgicas y de seguridad, las cuales
el ser humano necesita imperativamente llenar, manifestando una reaccin
instintiva de bsqueda para, encontrando la satisfaccin de las necesidades de
subsistencia en el trabajo, tambin obtener involucramiento efectivo en el mismo.
Una vez satisfechas esas necesidades bsicas, hay un desplazamiento
hacia otras dimensiones llamadas motivacionales inherentes a la persona.
La satisfaccin de las necesidades primarias no aumenta la motivacin para
llevar a cabo un trabajo sino que alivia las insatisfacciones y libera al individuo para
que se motive a lograr una mayor realizacin en su trabajo. As, las organizaciones
que ponen de relieve las necesidades de ms alto nivel, ayudan a crear
buscadores de motivacin y al mismo tiempo proporcionan oportunidades para el
comportamiento motivado.
Con base en los criterios anteriores se puede analizar la motivacin bajo las
siguientes dimensiones:
a)

Realizacin personal
La realizacin integral del hombre se puede lograr dentro de un contexto
ocupacional propiciando la posibilidad para que los trabajadores apliquen
sus habilidades, permitiendo tambin gran control del destino propio.
Cuando la organizacin da oportunidad para la satisfaccin de necesidades
de realizacin, el "individuo se motiva a canalizar hacia su trabajo sus
capacidades ms creativas y constructivas"3/.
En estos casos, la
organizacin debe cumplir estrategias para la participacin en la toma de
decisiones sobre los procedimientos y planes de ejecucin.

/Castao Carlos, Marn Jos Mara, Melgar Armando, Teora y Tcnicas de

Desarrollo Organizacional San Jos, Costa Rica.
3

b)

Reconocimiento de la aportacin
El reconocimiento es muy importante porque satisface las necesidades de
realce del ego. Una forma de lograrlo es la implementacin de programas
de recompensa pblica (incentivos). Lo anterior se facilita cuando el
funcionario es consciente de su importancia dentro de la organizacin.

c)

Responsabilidad
Para que el trabajador acte con responsabilidad necesita conocer y
comprender su ubicacin y su proyeccin dentro de la organizacin.
La responsabilidad se mide por el grado de compromiso con que los
trabajadores deciden asumir, consciente y voluntariamente, sus deberes en
respuesta a las demandas de trabajo manifestando la motivacin existente.

d)

Adecuacin de las condiciones de trabajo

Las condiciones ambientales fsicas y psicosociales, y la calidad y cantidad
de recursos deben ser congruentes con la naturaleza misma del trabajo.

3.

RECIPROCIDAD:
La tercer rea de trabajo es la reciprocidad entendida sta como la
complementacin. As el individuo y la organizacin se vuelven uno.
Los recursos de una organizacin no se limitan a la parte material, sino que
incluyen las ideas, sentimientos, habilidades y valores los cuales son
constantemente permutados.
La problemtica de la reciprocidad no es cuestin de incompatibilidad, sino
de adecuacin, es decir el adecuado nivel de desarrollo de un funcionario en
relacin a los contenidos organizacionales. Dicho de otra forma, la mayora
de los problemas o de insatisfaccin tanto personal como organizacional se
originan en la incongruencia de la ubicacin de los funcionarios dentro de la
estructura de la organizacin.
Para el anlisis de esta rea deben considerarse las siguientes variables:

10

a)

Aplicacin al trabajo
Debido al desarrollo del medio que rodea al trabajo, las personas
deben tener la capacidad de responder a l en forma adecuada y
favorable, orientadas por su propia iniciativa, comprendiendo y
aceptando las repercusiones de sus acciones.

b)

Cuidado del patrimonio institucional

La organizacin debe concientizar a los funcionarios para que
adopten una actitud de aprecio y defensa de los recursos asignados.
En el patrimonio institucional se incluye tambin los valores, la misin
y el prestigio de la institucin, el cual se puede explorar en gran parte
por el trato que los empleados dan a los usuarios de sus servicios.

c)

Retribucin
La organizacin debe optimizar los contenidos retributivos de las
relaciones laborales en beneficio de sus recursos humanos para
contribuir a su realizacin personal y su desarrollo social.

d)

Equidad
Los trabajadores esperan tener acceso a las retribuciones por medio
de un sistema equitativo. Especialmente aspiran a ser tratados con
imparcialidad en procesos de seleccin y promocin solamente con
base en la competencia y el mrito frente a los requisitos exigidos.

4.

PARTICIPACION:
La ltima rea de anlisis se refiere a la participacin. Su importancia
es fundamental para acelerar el proceso de integracin de todo el
personal.
Un personal integrado y participativo se nota cuando cada cual sabe
exactamente qu es lo que tiene que hacer para lograr los objetivos
de la organizacin.
La participacin se da mediante acciones organizadas y con intencin
y por ello pueden ser previstas, describiendo adecuadamente los
puestos, con el establecimiento de programas de trabajo y con una
especificacin de las responsabilidades.

11

Las variables que deben considerarse para valorar la participacin

son:

a)

Compromiso con la productividad:

Esta se da cuando cada individuo y unidad, en armona con
los dems componentes, realiza con ptima eficacia y
eficiencia el servicio que le corresponde.
Para lograr lo anterior se deben establecer parmetros de
referencia suceptibles de ser medidos. Adems, los grupos
deben tener metas y responsabilidades comunes.

b)

Compatibilidad de intereses:
Participar implica la integracin de esfuerzos para lograr los
objetivos institucionales.
Bsicamente esta unin de esfuerzos debe dirigirse a la
solucin de reas conflictivas como son la competencia por
obtener los recursos (que en las instituciones pblicas por lo
general son limitados); disputa por el poder y la tendencia a la
autonoma.

c)

Intercambio de informacin:
Las acciones coordinadas requieren el intercambio de
informacin sobre los propsitos comunes. La libre circulacin
de ideas es lo que provoca vnculos de cooperacin entre los
grupos. Es preciso cuidar que la calidad de la informacin sea
la ptima, de lo contrario, se pueden generar efectos negativos
que den al traste con la participacin organizada.

d)

Involucracin al cambio:
Toda organizacin debe estar en constante cambio, si no
quiere quedarse resagada. Esto provoca la creacin de
nuevas interrogantes. Ante ello, los trabajadores no pueden
quedarse estticos. Su participacin en este proceso debe ser
activa, asumiendo nuevos retos y comprendindolos, para as
poder participar en dichos cambios en forma adecuada y
12

estimulando las condiciones favorables para orientarlos hacia

el logro de las metas comunes.

Todos los elementos tericos analizados, son aspectos que ayudan a

comprender la dinmica que se lleva a cabo en una organizacin. Su buen manejo
llevar a promover cambios importantes en el medio, que precisamente llenen las
expectativas de un ambiente favorable que ofrezca satisfaccin, a saber: un trabajo
edificante, recompensas equitativas, condiciones materiales y fsicas adecuadas y
un ambiente social saludable.
Es importante destacar que el plan por desarrollarse debe basarse en un
orden lgico, por lo que debe conocerse en primera instancia la "organizacin
actual" a la que se le har el diagnstico respectivo y el anlisis de sus debilidades
y fortalezas, para llegar finalmente a perfilar en forma conjunta (es decir con la
participacin de los miembros de la organizacin analizada), la "organizacin
ideal", que es, segn los cnones modernos en administracin de recursos
humanos, aquella que cuenta con comunicaciones autnticas y abiertas, donde se
solucionan los conflictos por consenso, la que cuenta con un ambiente que d
espacio a la competencia tcnica y al conocimiento, no al poder: cuya atmsfera
estimule la expresin de sentimientos y el enfoque fundamentalmente humano
acepte la aparicin de conflictos entre la organizacin y el individuo, pero que los
resuelva sobre una base racional4/

Warren J. Bennis -P.E Slater, "Los aspectos humanos de la

organizacin".
13

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:
Orientar a las instituciones del Rgimen de Servicio Civil en los procesos de
anlisis e intervencin del clima y cultura organizacionales.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Uniformar los criterios para el anlisis del clima y cultura en las diversas
instituciones pblicas

Identificar y proveer enfoques, tcnicas e intrumentos variados para el anlisis e

intervencin del clima y cultura organizacionales

Mercadear la metodologas a nivel de las instituciones cubiertas por el Rgimen

de Servicio Civil

Disear y poner en marcha un programa de acciones permanentes de asesora

y consultora en anlisis e intervencin del clima organizacional, en las

instituciones reguladas por el Rgimen de Servicio Civil

14

MODELO
Tomando en consideracin los objetivos de este proyecto, as como las
circunstancias que enmarcan el quehacer de la Direccin General de Servicio Civil
como el de "ser la entidad rectora de los procesos tcnicos y cientficos, para
el ingreso, mantenimiento y desarrollo de personal al servicio pblico,
consolidando en este, una actitud solidaria y responsable respecto a la
mxima satisfaccin de las necesidades de los usuarios", se presenta este
modelo que resume seis instrumentos para diagnstico del clima organizacional.
Cada instrumento tiene sus propias caractersticas y observaciones, que
permiten su aplicabilidad dependiendo de las particularidades del cliente. As,
tendremos una gama de opciones que faciliten el proceso de conocer o detectar
qu tipo de ambiente laboral est reinando en cada organizacin, y qu actividades
se pueden desplegar para su solucin a corto plazo.
El propsito principal es servir de fuente de orientacin a las instituciones
del Rgimen, en los procesos de anlisis e intervencin del clima y cultura
organizacional, pero siguiendo de cierta manera un criterio delimitado para el
mismo (no que cada uno aplique la metodologa o enfoque que desee, sin ninguna
base cientfica).
A continuacin se detalla el conjunto de tcnicas o instrumentos con los que
se pretende coadyuvar a la consecucin de los objetivos propuestos:
1.

Listado individual/colectivo

2.

Modelo Pragmtico-Emergente, de Hornstein-Tichy

3.

Modelo de Focus-Group

4.

Modelo de las seis casillas, de Weisbord

5.

Grid Gerencial, de Blake y Mouton

6.

Aplicacin de cuestionario convencional

Lo anterior busca de manera directa, la ejecucin de un plan organizado a

travs del cual se puedan detectar fallas en la operacionalidad del sistema, con la
intencin de corregirlas utilizando en primer lugar el recurso humano inmerso en la
organizacin, y en segundo lugar sus propias ideas y experiencias particulares, su
capacidad creativa y su don de participacin activa en el proceso.
Los objetivos del proyecto, como se vi en la pgina anterior, son ms bien
generales, en lo que tiene que ver con un enfoque integracionista.
15

Los objetivos de cada uno de los instrumentos que a continuacin se

detallan, son especficos de cada uno de ellos, pero puede observarse que son
muy similares entre s, en lo que respecta a la bsqueda de reas o actividades
que merecen correccin.

16

ESQUEMA DEL MODELO PROPUESTO

Cumpliendo con el objetivo del proyecto que nos ocupa, as como con
algunas definiciones bsicas que sirvieron de guas prcticas en el mismo, se
presenta el esquema del modelo propuesto.
I. Definiciones5:
A fin de uniformar y aclarar conceptos, se utilizarn los que se citan a
continuacin:
Problema: Asunto por
investigacin

resolver;

punto

de

partida

de cualquier

Diagnstico: Explicacin de variables directas e indirectas de un

problema, ms sus antecedentes, ms los efectos que se producen en el
medio ambiente del problema.
Estrategia: Va de accin para implantar las medidas recomendadas.
Bsicamente la estrategia debe considerar el momento (plazo y fecha) y
la forma (total, parcial o gradual) de hacerlo, la infraestructura
organizacional y de equipamiento disponible y el sector laboral afectado.
Requiere adems de una ardua labora de divulgacin y de logro de
aceptacin.
Modelo: consiste en un conjunto de variables a estudiar, relacionadas
entre s e interactuantes, que en conjunto conducen a solucionar un
problema u obtener un resultado predeterminado.
II. Elementos o etapas:
Tomando como base la definicin que anteriormente se dio de modelo, se
presenta el modelo que explica la conduccin lgica y consecuente de etapas en
funcin de un diagnstico de clima organizacional para el Rgimen.
Como podr observarse, no coinciden estas etapas exactamente con las
casillas del grfico siguiente, pues las primeras estn orientadas a un bosquejo
general que puede ser modificado en concordancia con las necesidades del cliente.
La grfica es ms detallada y permite al lector irse aproximando a la comprensin
y aceptacin del orden dado por el modelo.

Anlisis Administrativo, Tcnicas y Mtodos, Carlos Hernndez Orozco,

Enero, 1996
17

Esto implica que las etapas que como mnimo debe acatarse al tratar de
diagnosticar el clima de una organizacin son los siguientes:

Definicin y reconocimiento el problema

Determinacin de necesidades de un diagnstico
Planificacin del estudio
Recopilacin de datos
Diagnstico
Anlisis de datos
Formulacin de recomendaciones
Implementacin de recomendaciones
Evaluacin

18

IV. Conjunto De metodologas recomendadas:

Fueron mencionadas anteriormente en la pgina 15, pero las citaremos de
nuevo:

Listado individual-colectivo
Modelo pragmtico-emergente
Modelo de focus-group
Modelo de seis casillas
Modelo Grid gerencial
Cuestionario convencional

Seguidamente se explica en detalle todas y cada una de ellas, con el

propsito de que el lector-usuario pueda acercarse y conocer sus alcances,
sus ventajas y desventajas, el tiempo que cada una requiere y los costos
aproximados.

I.

LISTADO INDIVIDUAL/COLECTIVO:
19

Este instrumento ha venido, en algunas ocasiones, a sustituir la tcnica del

cuestionario, precisamente por ser tan gil, participativo y de bajo costo.
Puede ser utilizada esta herramienta para analizar cualquier tipo de evento,
pues se adapta fcilmente y puede ser administrado con mucha soltura y
flexibilidad, y tambin con mucha posibilidad de xito entre los integrantes del
grupo.
Si se conduce debidamente, los participantes se sienten a gusto y
rpidamente pierden resistencia al entrar en contacto con sus compaeros.
OBJETIVOS:
1.

Detectar reas fuertes y dbiles que estn afectando el rendimiento y la

satisfaccin de la organizacin

2.

Conocer o detectar el ambiente (pesimista, optimista) existente en la

organizacin para iniciar cambios de actitudes, de procesos, de polticas,
etc.

3.

Promover la participacin efectiva de los trabajadores en la solucin de sus

problemas

4.

Determinar alternativas de solucin prcticas y factibles

5.

Obtener el compromiso de los trabajadores sobre el grado de

responsabilidad que les corresponde en la solucin de problemas y reas
difciles en la organizacin

6.

Eliminar tendencias negativas (de haberlas) hacia el diagnstico, el anlisis

y las posteriores recomendaciones a los problemas encontrados.

PASOS:
1. Seleccin del grupo de trabajo
20

2. Entrenamiento del grupo de trabajo

3. Generacin de sntomas individuales
4. Generacin de lista colectiva
5. Proceso de sntesis y generacin de problemas
6. Obtencin de resultados
7. Clasificacin y priorizacin de problemas encontrados
8. Formacin de grupos de trabajo para solucin de problemas
9. Generacin de un plan de trabajo
COSTOS APROXIMADOS:
a) Mano de Obra:
Dos profesionales (250.000) X 5 das = 83.333
30
Una secretaria 80.000 X 15 das =
49.000
Un chofer 50.000 X 2 das =
3.333
135.333
b) Materiales

15.037
Total

150.370

Estos son costos estimados a esta fecha. Se supone que el costo de mano
de obre (salarios) representa el 90% del total, y el 10% restante corresponde a
materiales.

21

TIEMPO REQUERIDO
De dos a cinco das hbiles continuos en promedio, para la sesin completa
de los nueve puntos mencionados en el Procedimiento.
RECURSOS REQUERIDOS
Un mnimo de dos profesionales
Personal de apoyo (secretaria, chofer)
Filminas, rotafolio, papelera, vehculo.
OBSERVACIONES GENERALES:
Es una herramienta altamente confiable si se la sabe manejar, pues tiene a
su favor el hecho de que los insumos provienen directamente y sin intermediarios
de los trabajadores de la organizacin, que en forma de concenso llegan a
determinar los problemas que mayormente les afectan.
Es dinmica, espontnea y participativa.
Es muy rpida y por ende de un costo bajo.
Es relativamente annima (el grupo es escogido bajo ciertos lineamientos.
Sin embargo los papeles de trabajo se pueden romper al final no quedando
evidencia alguna de quin dio las respuestas).
Incentiva el trabajo en equipos.
No ofrece desfase en el tiempo (el mismo da se obtienen los resultados)
Quizs es "menos profundo" que otros sistemas, dado el corto tiempo en
que todo ocurre.

22

PROCEDIMIENTO PARA LISTA INDIVIDUAL/COLECTIVA

1. SELECCION DEL GRUPO DE TRABAJO:
Para conocer la problemtica de una organizacin es necesario seleccionar
un grupo que sea representativo de la misma, y que por tanto tenga ciertas
caractersticas:
-

que sus integrantes tengan conocimiento del sistema (de la

organizacin como tal)

debe ser un grupo heterogneo, representando a todos los

componentes del sistema

debe incluir personal con poder de decisin

no debe ser un grupo superior a 20 personas (lo ptimo es que sea

de 10-12 personas)

2. ENTRENAMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO

Por ser un diagnstico puede haber atmsfera donde la gente sienta temor
ante la aparicin de sntomas que pueden considerarse agresivos, es necesario
que el grupo pase por un breve entrenamiento o sensibilizacin que lo capacite
para:
- decir lo que piensa
- respetar las ideas de los dems
- analizar objetivamente las ideas (suyas y de otros)
3. LA LISTA INDIVIDUAL:
En la sesin posterior al entrenamiento, se pide a cada uno de los
componentes del grupo que generen una lista de los "sntomas" que a su juicio
estn entorpeciendo el buen funcionamiento de la organizacin.
Para sto se les entrega material adecuado (papeles, lpices, etc.), y es
necesario definir claramente qu es un sntoma:
- un fenmeno revelador de una enfermedad
- un indicio de una cosa que est sucediendo, o que va a
suceder
- una manifestacin de funciones alteradas
23

Se debe recordar que las acciones suceden dentro de un contexto

determinado y que una situacin puede ser problemtica o no, dependiendo de su
impacto en las personas y en la empresa.

4. LA LISTA COLECTIVA
Una vez que todos los miembros del grupo hayan terminado su definicin
individual de problemas o sntomas, se pasar a generar la lista colectiva de
sntomas, para lo cual se recomienda el siguiente procedimiento:
-

cada miembro, en forma secuenciada de manera que todos

participen, dir un sntoma a la vez

el facilitador escribir los sntomas en hojas de rotafolio o en una

pizarra

Los sntomas sern tabulados, es decir agrupados por su naturaleza

o similitud, con la finalidad de llegar a tener una lista colectiva para
iniciar el diagnstico general

Conviene aclarar que el facilitador debe tomar en cuenta las siguientes

recomendaciones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Debe escuchar a los miembros del grupo

Debe evaluar la idea, sntoma o problema. No a la persona que lo
diga
Debe cuidar que los miembros hablen por s mismos
Debe ser especfico, decir lo importante y lo relevante
Debe evitar estar a la defensiva
Debe evitar las discusiones en esta etapa del procedimiento
Evitar que el grupo coree los desacuerdos, con que alguien lo diga es
suficiente
Si no hay acuerdo de todo el grupo en algn sntoma, ste se pone
entre parntesis para distinguirlo como no aceptado por todos
No debe haber duplicidad de sntomas o problemas
Recordar que se busca el QUE, no el QUIEN
Los sntomas deben ser claros, especficos y controlables
En esta parte tratar de presentar solo sntomas, no soluciones

Otras recomendaciones para el facilitador:

24

- No intimidar al grupo
- No permitir que algn miembro del grupo intimide a los dems
- Ser paciente
- Aceptar que parezca que no hace nada
- Evitar discusiones
- Facilitar y ayudar a que todos digan lo que sienten
- Con quin empezar? no con el de mayor autoridad o influencia
- Tratar de que los sntomas queden claros
- Mantener el orden
- Escribir los sntomas en la pizarra en forma legible (esta actividad involucra
una labor delicada de interpretacin que es clave del xito en este proceso)
5. SINTESIS Y DEFINICION DE PROBLEMAS:
Dado que esta etapa exige una buena y objetiva sntesis de los problemas, y
que sto depende en mucho de la creatividad de la persona que dirige el proceso,
es necesario escoger con cuidado a la(s) persona(s) que tendr(n) a cargo esta
actividad, debiendo conocer muy bien el sistema.
Se puede usar cualquiera de estos mtodos:
- Sntesis por agrupacin
- Sntesis por estructuracin
- Sntesis por subsistemas
6. CLASIFICACION Y JERARQUIZACION DE PROBLEMAS:
Una vez que se han estructurado los problemas se presentan al grupo, a fin
de que sean conocidos y aceptados por todos.
Con el objeto de dar prioridad a los mismos se pide a los miembros del
grupo que atiendan cualquiera de estas modalidades:

25

a)

Dar a cada problema una calificacin del 1 al 10

Se procede a sumar los puntos dados por todos y se obtiene un total. Los
de mayor puntaje obtendrn sin duda los primeros lugares en importancia.
b) Se enumeran los problemas, los miembros utilizarn una matriz con casillas
donde pondrn los nmeros de los problemas segn su importancia.

PROBLEMA

MUY
IMPORTANTE

No.1

1,2,4,5,7,8,9

No.2

3,7

IMPORTANTE

POCO
IMPORTANTE

3,6
1,2,4,5,8,9

NADA
IMPORTANTE

TOTAL

9
6

Los nmeros dentro de las columnas indican las personas que dieron esa
clasificacin. As las personas 1,2,4,5,7,8,9 pensaron que el problema 1 era muy
importante.
Inicialmente se le pide a la persona que ponga al menos N/4 problemas en
cada casilla (donde N=nmero total de problemas).
Esta informacin se pone en la matriz anterior y se obtiene el valor
asociado a cada problema sumando los puntos en cada rengln. En base a ese
valor se estructuran los problemas en cuanto a su importancia. A menor valor el
problema es ms importante.
c) Otro es el mtodo de "Precedencia de Moody", donde se compara un problema
contra todos los dems, pero uno a la vez. Cada miembro tiene entonces la
oportunidad de analizar la importancia de cada sntoma aislndolo del contexto
general. Es un mtodo objetivo aunque dependiendo de la cantidad de
problemas puede resultar muy largo.

26

7) CONFORMACION DE GRUPOS DE TRABAJO:

Para dar tratamiento adecuado a los sntomas encontrados se invitar a
los miembros del grupo, segn sus aptitudes y/o gustos y preferencias, a formar
parte de distintos equipos de trabajo que tendrn la responsabilidad de cumplir
con las etapas siguientes, es decir analizar los problemas y plantear soluciones
posibles.
Se recomienda que cada subgrupo est integrado por 3-6 personas.
8) PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES:
A cada subgrupo se le asigna un cierto nmero de problemas para que
contesten dos preguntas:
1.

Qu acciones conretas podemos implantar para solucionar el problema?

2.

Para qu queremos solucionar este problema?

De esta simple forma obtendremos:
a) las acciones concretas para solucionar los problemas
b) los objetivos que se desean lograr al solucionar los problemas

Al grupo se le pide que defina las acciones ms importantes o ms viables

para solucionar los problemas.
9) GENERACION DE UN PLAN DE TRABAJO:
Se definen los responsables, el tiempo y el presupuesto necesario para
implantar las acciones, usando cierto tipo de normas.
Tambin se plantean reuniones peridicas para revisar el avance en la
solucin de los sntomas encontrados

27

II-

MODELO PRAGMATICO-EMERGENTE

Es un modelo similar a la "lista individual/colectiva", pero con un mtodo ms

elaborado por cuanto no slo debern configurar los participantes la lista de
problemas o situaciones difciles, sino tambin debern evaluar las condiciones
necesarias para el cambio exitoso y las estrategias para el mismo.
Permite innovar a los integrantes del grupo, y "jugar" con modelos
hipotticos que favorecen el intercambio de opiniones y apreciaciones valiosas
sobre su medio ambiente laboral.
OBJETIVOS:

Detectar reas difciles y que requieren mejoras en la

organizacin

Promover la participacin de los trabajadores en la solucin de problemas

encontrados

Obtener compromiso en solucionar problemas que les ataen

PASOS
1. Exploracin y desarrollo de un modelo de diagnstico
2. Desarrollar estrategias de cambio
3. Desarrollar tcnicas de cambio
4. Evaluar condiciones necesarias para el cambio
5. Evaluar estrategias de cambio
TIEMPO REQUERIDO:
De 2 a 5 das en promedio (para obtener el diagnstico solamente)
RECURSOS REQUERIDOS:
Dos profesionales, un funcionario de apoyo.
Filminas, rotafolio, papelera, lpices.

28

COSTOS APROXIMADOS:
a) Mano de obra:
Dos profesionales (250.000) X 2 X 5
30
Una secretaria (80.000) X 15 das
30
1 Chofer (50.000) X 2
30

= 83.333
= 49.000
=

3.333
135.333

b) Materiales:
TOTAL

15.037
150.370

NOTA: Costos estimados a esta fecha se supone que los salarios de los
funcionarios representan el 90% del costo total; el 10% restante corresponde a
materiales.
OBSERVACIONES GENERALES:
-

Es un mtodo similar a la "lista individual/colectiva"

Es rpido y de bajo costo

Es dinmico y espontneo

Favorece el trabajo en equipo

Es participativo

PROCEDIMIENTO PARA EL MODELO PRAGMATICO/EMERGENTE

Se requiere escoger al grupo para la aplicacin, el cual debe tener ciertas
caractersticas:

personal con experiencia y conocimiento de la organizacin

personal motivado para participar en sesiones de

mejoramiento de la organizacin

grupo heterogneo (que contenga todos los niveles)

grupo no mayor a 20 personas

29

Los consultores guan al grupo a travs de cinco fases que componen este
modelo:
1. Exploracin y desarrollo del modelo de diagnstico
a)

En esta etapa se debe sensibilizar al grupo sobre los objetivos que se

desean obtener; se les da papelera adecuada a cada uno para que escriban
lo pertinente al tema y as se les dispone a iniciar el proceso de diagnstico
requerido.
Los miembros trabajan en forma individual en los papeles de trabajo y todos
ellos escogen fichas para los puntos que representen las dimensiones ms
importantes de la organizacin para los fines de diagnstico, al menos
desde el punto de vista personal.

b)

Entre los miembros conformarn una lista comn de problemas o situaciones

difciles, eliminando denominaciones repetidas o que se traslapen. En esta
etapa es importante la colaboracin del facilitador y su capacidad de
sntesis.

c)

Establecer categoras de componentes organizacionales (agrupar por

similitud, priorizar, depurar, etc).

d)

Dinamizar el modelo. Los miembros del grupo "imaginan" que se produce un

cambio de un componente de su modelo y luego trazan los efectos de este
cambio en los dems componentes. Deben hacer esto mismo para cada
componente de su modelo.
Lo anterior dar inevitablemente una telaraa de relaciones y mostrar
cules componentes tienen ms o menos importancia con base en los
efectos que surten sobre los dems. Esto tambin sirve de base para
desarrollar las estrategias de cambio en la etapa siguiente.

30

2. Desarrollo de las estrategias del cambio

Los miembros del grupo estn en situacin de determinar los pilares
potenciales para el cambio. Se debe crear un plan para establecer lo que se
ha de cambiar determinando la secuencia de acontecimientos necesarios
(pasos del cambio).
3. Desarrollo de tcnicas de cambio
Explorar tcnicas potenciales para determinar las ms apropiadas y ajustar
las escogidas con cada uno de los componentes organizacionales
asignados para el cambio.
4. Evaluacin de las condiciones necesarias para asegurar el xito
Aptitud del sistema para el cambio
Recursos disponibles
Consideraciones presupuestarias
Historial del sistema
5. Evaluacin de las estrategias de cambio
Evaluar el xito o fracaso de la estrategia general de cambio. Cmo se
evalan? enfoque pragmtico (hgalo usted mismo) cada vez es diferente y
est adecuado a las necesidades de cada vez.

31

III. FOCUS GROUP

Este instrumento es ampliamente usado en investigaciones de disciplinas
sociales como psicologa, sociologa y antropologa.
Se adeca bastante a las reas de mercadeo y en la industria, para conocer
a fondo gustos y preferencias del consumidor.
No obstante puede ser utilizado tambin, con ciertas restricciones, en la
administracin de recursos humanos con el objeto de conocer el pensamiento y las
actitudes de las personas que integran una organizacin, sobre problemas y sus
repercusiones en la satisfaccin en el trabajo y por ende en su productividad.
Debe usarse en grupos pequeos (12 individuos mximo) y ser conducido
por profesionales con experiencia.
Puede ser utilizado como herramienta "complementaria"
OBJETIVOS:
-

Conocer el pensamiento de los participantes sobre un tema determinado

Permitir expresin espontnea incondicional

Detallar puntos y preferencias del cliente o participante

Explorar problemas potenciales

Intercambiar opiniones y experiencias de los participantes

Definir en forma conjunta las mejores caractersticas que debe tener un

producto (o una situacin laboral para este caso)

Explorar las reacciones hacia algn aspecto definido.

PASOS:
1.2.3.4.5.-

Definicin del problema o tema por analizar

Diseo y prueba de la gua de trabajo
Seleccin del grupo de trabajo
Reclutamiento de los participantes
Conduccin de las sesiones de grupo
32

6.- Anlisis e interpretacin de resultados

7.- Escritura del reporte
8.- Devolucin de resultados
TIEMPO REQUERIDO
Aproximadamente dos semanas, tomando en cuenta slo la etapa de
diagnstico (no formacin de equipos, ni resolucin de problemas encontrados)
RECURSOS REQUERIDOS
Al menos dos profesionales, preferiblemente uno de ellos con especialidad
en psicologa o administracin de recursos humanos.
Personal de apoyo
Rotafolio, filminas, vehculo
COSTOS APROXIMADOS
a) Mano de obra:
Dos profesionales durante 10 das (250.000) 2 )10
30
1 secretaria
80.000 X 10 =
30
1 Chofer
50.000 X 4 =
30
b) Materiales
TOTAL

= 167.000
27.000
6.666
200.666
22.300
222.962

OBSERVACIONES GENERALES
Es rpido y de bajo costo.
Es flexible, no rgido
Es dinmico
Es diferente e innovador

CARACTERISTICAS NECESARIAS DE LOS FACILITADORES

Inters:
Se debe desarrollar genuino inters por la tarea y por la gente que est
participando y relacionndose.
33

Objetivo:
Minimizar sus creencias y necesidades. Se debe ser neutral al conducir las
sesiones, no externando puntos de vista personales sobre el asunto que se
est tratando.
Aceptacin incondicional:
No podemos cambiar al cliente, por tanto se debe aceptar tal y como es (no
se puede educar, instruir, juzgar, ni negociar)
Empata:
Debe desarrollarse empata y cercana hacia los participantes creando un
ambiente seguro donde puedan externar sus puntos de vista sin dificultad
Escuchar:
Debe desarrollarse gran capacidad para escuchar y observar con precisin,
guardando silencio con prudencia.
Curiosidad:
Tener tambin acuciosidad, indagando el por qu de las cosas que estn
ocurriendo
Flexibilidad y espontaneidad:
Tener habilidad para improvisar, cambiar el curso de la sesin sin apego
rgido a la gua.
Otras habilidades:
1.

Capacidad para ayudar al cliente a operacionalizar los objetivos y hacerlos

accesibles al estudio

2.

Capacidad de organizacin y eficiencia logstica

3.

Gran capacidad para no dejarse influenciar por ideas preconcebidas del

cliente
LIMITACIONES GENERALES DEL INSTRUMENTO:
1.-

El nmero limitado de participantes no permite hacer generalizaciones para

toda la poblacin

2.-

Las respuestas de un participante pueden influir en los dems

3.-

Las respuestas suelen ser difciles de resumir

34

4.-

Se puede inducir sesgo al dirigir la sesin

5.-

Se requiere siempre de un moderador altamente entrenado en manejo de

grupos y en la interpretacin de resultados

35

PROCEDIMIENTO DE FOCUS GROUP

1. DEFINICION DEL PROBLEMA
En este caso se debe tener conciencia de cul es el tema sobre el que se
trabajar en las sesiones sigu ientes con el grupo.
2. DISEO Y PRUEBA DE LA GUIA DE TRABAJO
Por tratarse de una encuesta dirigida "cara a cara", debe ser elaborada de
antemano y con cuidado para no alejarse del tema central prefijado.
Tal cuestionario amerita tambin su correspondiente "prueba". No debe tener
slo preguntas directas, sino citar actividades que permitan extraer informacin de
manera indirecta. Debe ser una entrevista de abordaje natural y suave; flexible, que
vaya de lo general a lo especfico con secuencia lgica e hilo conductor.
3. RECLUTAMIENTO Y SELECCION DEL GRUPO
Definir los perfiles de los participantes, acordes con el tema por analizar.
Estos grupos deben ser homogneos (edad, nivel econmico, estilo de vida,
consumo, etc.).
El grupo recomendable es entre 6 y 12 personas.
4. CONDUCCION DE LAS SESIONES DE TRABAJO
Estas sesiones deben ser de 1-2 horas por semana. El estilo ser acorde
con el grupo escogido y las necesidades de la investigacin (de extremo directivo
hasta no directivo).
Deber regirse por las siguientes etapas:
a. Etapa introductoria
Es la etapa de familiarizacin del grupo. Presentacin de los consultores,
informacin sobre el tema que se va a desarrollar, presentacin de los
participantes, etc.
b. Inicio formal

36

En esta etapa se recolecta directamente la informacin que interesa. Se

dirigen las preguntas a los integrantes del grupo a fin de conocer sus opiniones
sobre el tema.
Aqu interesa observar la atmsfera en general, no centralizarse en una
persona. El moderador debe mostrar sus habilidades "jugando ping pong" con todo
el grupo, y neutralizando efectos de los sabelotodo o los tmidos.
Debe constantemente evaluar lo que dice el grupo y mantener su inters,
encausndolo al tema central.
Todo lo que el grupo dice se va anotando en un rotafolio a fin de que
permanezca y pueda ser utilizado o discutido nuevamente durante la sesin.
c. Cierre del tema
El moderador se encarga de "recoger" comentarios, preguntas, inquietudes,
observaciones, crticas, etc. al final de la sesin fijando con ello la conclusin de la
misma.
5. ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
Se analiza la informacin oral y escrita as como la expresada por el
lenguaje corporal (gestos, expresiones faciales y emociones). Es importante el
contexto en el cual emerge la informacin (si es espontnea o requiere de
estmulos y de qu tipo); la consistencia de criterios de los participantes; si la
informacin es vaga o general o producto de la experiencia personal, etc.
Este anlisis puede ir desde una simple descripcin de la informacin hasta
un complejo anlisis estadstico, segn el tema y el tipo de informacin ofrecida por
los participantes sobre el mismo.
6. ESCRITURA DEL REPORTE
Al elaborar el informe final puede utilizar varias modalidades:
a.
b.
c.

Reporte oral corto, informando slo de los principales hallazgos obtenidos.

Reporte descriptivo, con comentarios y observaciones acerca de lo vivido y
encontrado en las sesiones.
Reporte analtico, con hallazgos y tendencias clave, incluyendo comentarios
para ejemplificar.

37

7. DEVOLUCION DE RESULTADOS
Tambin a la hora de informar se puede hacer de tres maneras:
a. oral
b. escrita
c. una combinacin de ambos

38

IV. MODELO DE LAS SEIS CASILLAS,

DE WEISBORD
Este es un instrumento de encuesta-retroinformacin, destinado a recopilar
datos sobre el funcionamiento organizacional. Mide las percepciones de las
personas de una organizacin o unidad de trabajo, para determinar reas de
actividad que se beneficiaran de un esfuerzo de desarrollo organizacional. Se
puede usar como tcnica nica de recopilacin de datos, o en conjunto con otras
tcnicas, como entrevista, observacin, etc.
El Modelo Organizacional de seis casillas de Weisbord es la base del
cuestionario, que mide siete variables:
- propsitos
- estructura
- relaciones
- recompensas
- liderazgo
- mecanismos tiles y,
- actitud hacia el cambio
OBJETIVOS:
1.

Permite analizar las relaciones entre las variables que influencian la forma
en que se administra una organizacin.

2.

Permite determinar las intervenciones apropiadas en los esfuerzos de

cambio organizacional

3.

Favorecer o mejorar la capacidad de una organizacin o unidad de trabajo

para atender a su cliente

PASOS:
1.
2.
3.
4.

Consiste en la aplicacin directa de un cuestionario a los funcionarios de la

unidad de inters, el cual consta de 35 tems y se contesta en forma
annima
tabulacin y anlisis
elaboracin de informe
devolucin de datos

TIEMPO REQUERIDO:
39

La aplicacin del cuestionario utiliza 30 minutos aproximadamente.

Su tabulacin, anlisis y devolucin de informacin, dependiendo del
nmero de funcionarios que lo contest, podra ser de 2-3 das.
La etapa siguiente, formacin de equipos de trabajo, y formulacin de
soluciones alternativas, conlleva mayor tiempo.
RECURSOS REQUERIDOS:
Requiere la participacin de 2 profesionales, un funcionario de apoyo,
cuestionarios para los participantes, vehculo, papelera.
COSTOS APROXIMADOS:
a) Mano de obra:
Dos profesionales 250.000 X 2 X 4
30
Una secretaria
80.000 X 2
30
Un chofer
50.000 X 1
3
b) Materiales
TOTAL

= 66.667
= 53.333
= 16.667
136.667
15.185
151.852

Costos estimados a esta fecha. Se supone que el costo de mano de obra (salarios)
representa el 90% del costo; el 10% restante corresponde a materiales.
OBSERVACIONES GENERALES:
-

Es sencillo y prctico. Fcil de entender para los participantes

Relativamente fcil de interpretar y analizar
Requiere poco tiempo, pues es un cuestionario bien corto (solo 35
preguntas)
Por requerir poco tiempo, su aplicacin implica menores costos
Ofrece un mapa organizacional sin complicaciones para un pronto servicio
Es fcil de comprender para un cliente no acostumbrado a pensar en
trminos de sistemas (se visualiza como un todo sistemtico, sin el uso de
terminologa extraa)
Permite visualizar las diferencias entre el sistema formal (lo ideal) y el
sistema informal (lo real)
40

PROCEDIMIENTO PARA EL MODELO DE LAS SEIS CASILLAS, DE WEISBORD

1.

Se escoge el grupo al cual se le aplicar el cuestionario

Este podra ser una unidad o departamento en su totalidad

2.

El consultor gua al grupo explicando en primer trmino los objetivos del

modelo y las dinmicas que se llevarn a cabo

3.

Se entrega un cuestionario a cada participante, explicando nuevamente la

forma en que deber ser llenado, en forma individual y segn sus
percepciones personales

4.

Al terminar de llenarse este cuestionario, se les har entrega de una hoja de

puntaje, a fin de que ellos mismos "vuelquen" en sta la informacin de las
respuestas anteriores. Esto implica puntajes totales y puntajes promedios

5.

Se anota en la pizarra o rotafolio una matriz que contenga las seis casillas
que se diagnostican. En ellas se podr apreciar el conjunto de respuestas
que los funcionarios hayan dado, obtenindose totales y promedios para
cada una de ellas, a fin de poder comparar lo "ideal" contra lo "real"
fijndose finalmente las diferencias o las necesidades de ajustes que se
debe realizar en la organizacin.
En el anexo No.1 puede encontrarse un ejemplar de este instrumento

41

V. METODO GRID GERENCIAL

Este instrumento es estructurado especialmente para funcionarios con cargo
de jefatura, que conforman de alguna manera la gerencia de la empresa, en una
bsqueda acerca de sus estilos de mando, sus intereses por el trabajo y por las
personas con las que trabajan, as como de sus actitudes ante el cambio inminente
en su quehacer gerencial.
Blake y Mouton afirman que los problemas de la comunicacin surgen de la
naturaleza de la supervisin especficamente. Ante estos hechos es recomendable
al realizar un estudio de clima en la organizacin, orientar el enfoque y el
convencimiento inicialmente a la esfera gerencial, pues si sta no est
comprometida realmente con el proceso a iniciar y lo que ello implicar en su propio
comportamiento, los resultados a obtener no sern del todo iguales a los
planeados.
El mtodo Grid, en consecuencia, es de aplicacin exclusiva para jefaturas
formales de la organizacin.
Bsicamente pretende medir o diagnosticar a travs de seis etapas, en qu
punto de la red se encuentra el estilo gerencial ms marcado entre dos variables:
1. Inters por el trabajo
2. Inters por las personas
1,9

9,9

5,5

1,1

9,1

Inters trabajo
1,9 =
1,1 =
9,1 =
5,5 =
9,9 =

importa solo lo social, poco o nada el trabajo

no importa ninguna de las dos
importa slo el trabajo, no el aspecto humano
se trata de "irla pasando", ni uno ni otro importa mucho
importa el trabajo tanto como las personas, es una
gerencia de equipo
42

OBJETIVOS:
1.

Conocer el estilo gerencial de la organizacin

2.

Detectar actitudes (positivas, negativas) de los lderes de la organizacin

para adoptar cambios que vayan en mejoramiento del clima de la misma

3.

Promover mstica de trabajo en equipo a nivel gerencial

4.

Favorecer la planeacin estratgica corporativa

5.

Permear la cpula para el cambio, facilitando la cascada hacia abajo

6.

Obtener el patrocinio gerencial para todas aquellas intenciones de

mejoramiento del clima organizacional

PASOS:
I PARTE:
1.
2.
3.
4.

Seminario para gerentes

Desarrollo de trabajo en equipo
Desarrollo de trabajo intergrupal
Desarrollo del modelo estratgico

II PARTE
5.
6.

Ejecucin del modelo propuesto

Crtica sistemtica

TIEMPO REQUERIDO:
Una semana mnimo para el desarrollo de los cuatro primeros puntos antes
mencionados.
La ejecucin del modelo puede tomar meses, as como la etapa de control.
Se recomienda probarlo en un tiempo mnimo de seis meses, a fin de hacerle los
ajustes correspondientes. De ah en adelante, se podran hacer chequeos con los
mismos grupos conformados, cada 2 3 meses.
RECURSOS REQUERIDOS:
43

Dos profesionales que conduzcan el proceso. Recomendable que al menos uno de

ellos posea especialidad en psicologa o en Administracin de Recursos Humanos.
Se requiere un consultor externo para la dinmica del seminario.
Una secretaria
Material de trabajo, rotafolio, transparencias, vehculo, equipo de cmputo
COSTOS APROXIMADOS:
a) Mano de obra:
Dos profesionales (250.000) X 2 X 5 das=
30
1 Consultor
350.000 X 2 das
30
1 Secretaria
80.000 X 5
30
1 Chofer
50.000 X 5
30
b) Materiales:
TOTAL

83.333
=

23.333

13.333

8.334
128.333
14.259
142.592

Estos costos son estimados a la fecha. Se supone que el costo de mano de obra
(salarios) representa el 90% del total, y el 10% restante corresponde a materiales.

OBSERVACIONES GENERALES:
Es un mtodo que permite, como pocos, el acercamiento a la forma de
pensar y actuar de las altas esferas de la organizacin, elite que "marca la pauta" al
resto de la misma.
Lo anterior favorece un panorama de accin eficaz en la intencin de
mejorar el clima y la cultura organizacional.
Es espontnea y participativa.
Es relativamente costosa.
Incentiva el trabajo en equipos.
Rpidamente se obtienen resultados (en una semana)
44

Es objetiva y confiable (es el punto de vista de los lderes)

Se debe convencer a los participantes de que este mtodo es o debe ser la
"llave" para entrar al resto de la organizacin (siempre se empieza por la base,
ahora se empezara por la cpula)
PROCEDIMIENTO DEL PROCESO GRID GERENCIAL
I PARTE:
A. BARRERAS DE COMUNICACION
1.-

SELECCION DEL GRUPO DE TRABAJO

El grupo que participar de esta dinmica debe ser seleccionado segn su

magnitud (no ms de 20 personas), adems debe ser heterogneo.
Este grupo deber aislarse del ambiente diario de trabajo, a fin de evitar las
posibles distracciones, de cualquier tipo pero mayormente las de trabajo (llamadas
telefnicas, reuniones, compromisos, etc.)
Durante los primeros das de la semana recibirn capacitacin y
sensibilizacin sobre el proceso que se va a iniciar, a fin de conocer y evaluar su
estilo actual de liderazgo. A travs de dinmicas elaboradas especficamente para
este objetivo, en la segunda mitad de la semana los participantes recibirn
retroinformacin de sus compaeros de trabajo.
2.-

DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPOS

Se llevarn a cabo sesiones donde los lderes tendrn que conformar

equipos o grupos de trabajo, facilitando as la observacin de aptitudes y actitudes
que dejan ver sus dificultades o capacidades para este tipo de actividades en la
organizacin.
3.-

DESARROLLO INTERGRUPAL

Asimismo es conveniente y necesario que los equipos formados

intercambien con los otros ideas, posiciones, pensamiento, etc., que han venido
desarrollando dentro de sus equipos. Esto con el fin de hacer crecer el crculo de
45

participacin, de compromiso, y de colaboracin, as como la capacidad de

coordinacin y negociacin.
Una vez que "pasen" por esta etapa es de esperar que hayan cado
bastantes barreras de comunicacin, que tanto estorban el quehacer de la gerencia
dentro de la organizacin. De esta manera estarn preparados para enfrentarse
con tareas ms especficas y delicadas. El juego termin y se deben preparar para
que su pensamiento y accin vayan dirigidos a los intereses de la organizacin en
general.
B. BARRERAS DE PLANEACION
4.DESARROLLO DE UN MODELO ESTRATEGICO IDEAL PARA LA
ENTIDAD (planeacin estratgica corporativa).
El grupo general, a travs de los diferentes equipos de trabajo, se dedicar a
realizar las siguientes actividades o tareas:
a. especificar objetivos
b. describir actividades para el futuro
c. definir clientes actuales y potenciales
d. crear una estructura interna para resultados sinrgicos (una
estructura que facilite el trabajo sinergtico)
e. delinear polticas que orienten las decisiones futuras
f. identificar necesidades de desarrollo que sustenten el modelo
Todas estas actividades deben ser dirigidas por el consultor, de forma que
todos los grupos las conozcan, discutan y acepten pues estara conformndose el
nuevo plan de trabajo a seguir y es preciso que sea compartido por concenso por la
plana gerencial de la organizacin, a fin de darle apoyo y control.

II PARTE:
5.- EJECUCION DEL MODELO ESTRATEGICO IDEAL
De haberse trabajado en la etapa anterior con visin de cambio y
mejoramiento, es de esperarse que sea aprobado y se ponga en prctica el nuevo
modelo.
46

Esta etapa puede ser posterior al perodo de una semana de seminario.

Cada equipo de trabajo tendr una tarea a su cargo y as el plan echar a andar
libremente y sin tropiezos.
Para este momento la gerencia habr adoptado realmente cambios de
actitud y de pensamiento que favorecern el cambio en el resto de la organizacin,
la cual se guiar por ese ejemplo.
6.- CRITICA SISTEMATICA
Esta etapa es la de control, con el objeto de identificar barreras para
eliminarlas.
(Se recomienda el uso de cuestionarios ya estructurados y probados por los
autores, Blake y Mouton 1968).

47

VI.

CUESTIONARIO PARA EL DIAGNOSTICO Y ANALISIS DE

CLIMA ORGANIZACIONAL 6

Este instrumento es una prueba proyectiva que intenta identificar las

percepciones individuales y grupales que inciden en las motivaciones y el
comportamiento de las personas dentro de la organizacin. Est diseado con
base en ochenta(80) reflexiones distribuidas aleatoriamente.
Fundamentalmente fue creado para diagnosticar los climas organizacionales
en Centros de Salud, sin embargo puede ser aplicado en otro tipo de instituciones
ya que su estructura y contenido se ajustan a la realidad de cualquier organizacin
de carcter administrativo que preste algn tipo de servicio.
OBJETIVOS:
Diagnosticar el clima organizacional en instituciones de servicio, para as
proveer a sus gerencias pautas para su mejoramiento o mantenimiento.
PASOS:
1. Definicin de grupos de observacin
2. Definicin de variables de anlisis
3. Aplicacin del instrumento
4. Anlisis de datos
5. Elaboracin de informe
6. Entrega de informe
7. Conformacin de equipos de trabajo-Elaboracin de plan de accin
8. Ejecucin del plan
9. Medicin del xito alcanzado
TIEMPO REQUERIDO:
De dos a tres semanas, dependiendo de la cantidad de funcionarios que
participen en el diagnstico.

COSTOS APROXIMADOS:
6

Utilizado en Centros de Salud del rea centroamericana

con auspicio de la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS) y el
Instituto Costarricense de Electricidad (ICE).
48

a) Mano de obra:
Dos profesionales (250.000) 2 X 15 das
30
1 Secretaria
80.000 X 15
30
1 Chofer
50.000 X 5
30
b) Materiales
TOTAL

250.000

40.000

8.333
298.333
33.148
331.481

Hasta la etapa de entrega del informe de diagnstico.

Costos estimados a la fecha. Se supone que los salarios conforman el 90% de los
costos. El 10% restante con materiales utilizados en la aplicacin.
RECURSOS REQUERIDOS:
Requiere la participacin de 2 profesionales, un funcionario de apoyo,
material de trabajo, vehculo, papelera.
PROCEDIMIENTO:
A)

Determinacin de los grupos que se van a analizar

Implica la identificacin de las unidades orgnicas cuyo anlisis sea
necesario y conveniente.
Dentro de ellos se determina la agrupacin de funcionarios con mayor
conocimiento de la organizacin.

B)

Definicin de las variables de anlisis

A partir de un diagnstico emprico y presuntivo se establecen las variables
que requieren mayor atencin y adaptacin de los instrumentos para su
evaluacin.

C)

Aplicacin del instrumento y procesamiento de respuestas

D)

Anlisis de resultados
Se debe realizar en dos fases:
49

I era. Se realiza con los responsables de administrar el instrumento,

quienes debern elaborar un anlisis descriptivo de cada variable crtica.
II da. Presentacin y comentario de los resultados anteriores con el grupo
que particip en el diagnstico. Aqu se acuerdan las reas crticas de
intervencin.
E)

Plan de accin:
Por concenso con el grupo analizado, se planea la estrategia de
intervencin la cual constar de las siguientes partes.

F)

1)

Objetivos del cambio de acuerdo al diagnstico adoptado por el

grupo.

2)

Intervenciones posibles segn problemas generales y particulares

3)

Actividades, responsabilidades y cronologa

Ejecucin del plan de accin.

Es responsabilidad de la jefatura de cada unidad, con la participacin de los
colaboradores y los niveles directivos, aplicar las intervenciones acordadas.

G)

Medicin subsecuente del clima organizacional

Es necesario hacer una aplicacin del instrumento cuando supuestamente
se haya ejecutado el plan de accin acordado, para evaluar los resultados
de las intervenciones.

COMPOSICION DEL INSTRUMENTO:

a) Instructivo para la aplicacin
b) Cuadernillo con 80 afirmaciones
c) Hoja de respuestas
d) Plantilla de calificacin
e) Hoja de conteo de respuestas
f) Hoja de representacin grfica (Perfiles)
EVALUACION:
Se suman las marcas (que sobresalen de la plantilla que se incluye)
puntuando con 1 0 segn corresponda:
50

De cada una de las variables estudiadas se saca una media aritmtica

(cada una de las variables suma mximo 5 puntos, pues se valoran con 5
preguntas.)
GRAFICACION DE LOS VALORES
Una vez sumados los promedios, se procede a marcar stos en el cuadrante
"X", "Y" (ver hojas de graficacin adjuntas, en anexo No.2).
INTERPRETACION:
Teniendo en cuenta que el mayor de los resultados por variable es de 5
puntos se puede asumir que un nivel medio es de 2.5 aunque este valor puede
variar de acuerdo al inters que se tenga y de acuerdo a la variable pero en todo
caso, cuando es menor se interpreta que esa variable no es satisfactoria.
Es muy importante que en la sesin de interpretacin est presente la mayor
representatividad posible de los participantes del grupo que fue evaluado.

RJGA/RBN/llc.

51

CONCLUSIONES
Del anlisis objetivo de los instrumentos y metodologas contenidas en este
estudio, se obtienen importantes resultados para su aplicabilidad en las
instituciones del Rgimen.
1.-

En primer lugar, la teora en estudio es moderna, probada en diferentes

latitudes y con mltiples grupos de individuos con similares condiciones y
probl emas laborales, por lo que ofrece una gua prctica y objetiva para el
tratamiento de situaciones difciles y que repercuten directamente en el
rendimiento y la productividad laborales.

2.-

El modelo burocrtico en que se desarrolla el trabajo en el estado

costarricense, obsoleto ya en el tiempo y el espacio, no est favoreciendo
que el recurso humano aporte todo lo que puede o para lo que est
capacitado, mxime si se toma en cuenta que la mayora de la poblacin
laboralmente activa asiste a la universidad o recibe actualmente
capacitacin superior especializada (Datos reflejados en el Estudio sobre
Factores que inciden en el rendimiento del Empleado Pblico, C.R.1997,
elaborado por el Proceso de Investigacin y Desarrollo de la Direccin
General de Servicio Civil).

3.-

A las puertas del siglo 21, habiendo "pasado la prueba del cambio" otros
pases del Tercer Mundo, con resultados variables y acordes con sus
condiciones econmicas, polticas y sociales, nuestro pas no debe ser la
excepcin a tal fenmeno, pero debe hacerlo de manera planeada,
considerando no slo el costo econmico de esta accin, sino el costo
social, emocional, laboral de su poblacin. Por ello no debe dejar de lado los
cnones que en materia de manejo de recursos humanos existen.

4.-

La onda expansiva e imparable de la reestructuracin del estado

costarricense, como una de las polticas que recomienda el F.M.I. a los
pases del Tercer Mundo, ha venido provocando pequeos sismos en la
estabilidad emotiva del funcionario pblico (para no citar al resto). Debe en
consecuencia el Estado, como patrn, preocuparse por devolver paulativa y
vigorosamente la confianza a quienes la perdieron, con el objeto de contar
con un recurso humano capacitado no solo fsica y mentalmente, sino
tambin fuerte sicolgica y emocionalmente.

5.-

El esfuerzo no ser completo sin un modelo que sistematice todo lo anterior.

As como se menciona al inicio de este documento, en la justificacin, el
52

mtodo de Desarrollo Organizacional es uno de los mejores enfoques

metodolgicos para incrementar la productividad, de modo que lo ideal es
intentarlo de forma organizada y planeada, como se recomienda.

53

RECOMENDACIONES
Por todo lo anteriormente citado, se recomienda:
1.-

Dar a conocer este Modelo a todas las instituciones cubiertas por el

Rgimen, para que interioricen la necesidad de cambio planeado y en forma
global, con participacin o al menos representacin desde la Gerencia hasta
el servidor de menor rango en la escala salarial respectiva.

2.-

Conformar un "Equipo Asesor" a nivel de DGSC, para que se haga cargo de

la atencin de la potencial demanda de asesoras en este campo.
Este equipo podra ubicarse en el rea de Investigacin, o bien en
CECADES y ser un grupo multidisciplinario, con especialidades en
Sicologa, Sociologa, Antropologa, Administracin de Recursos Humanos,
Ingeniera, Estadstica y Computacin.

3.-

Dicho equipo deber encargarse de programar tiempo y recursos que

emplear con cada institucin-cliente, a fin de cubrir sus necesidades en un
tiempo prudencial, brindando calidad y oportunidad.

4.-

Deber asimismo trabajarse en forma conjunta con el cliente, quien

dispondr de otro grupo de profesionales que "aprehendern" las
metodologas y procedimientos correspondientes, para ser aplicados
posteriormente en sus instituciones, ya sin la asesora directa y continua de
la DG.

5.-

Este grupo deber, segn se aprecia en el Anexo No.3 diagrama de flujo

respectivo, analizar cada cliente para decidir lo ms objetivamente posible el
instrumento de diagnsico que conviene aplicar, as como la metodologa de
solucin de problemas.

54

BIBLIOGRAFIA
1. Parting, Jennings. Perspectivas del desarrollo organizacional Bogot,
Fondo Educativo Interamericano, S.A, 1977.
2. Blake, Robert y Moutn, Jane. El modelo de cuadro organizacional
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10. Schermerborn J.C Hunt R.N. Osborn Comportamiento en las
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11. Fernando Arias Galicia Administracin de Recursos Humanos
Editorial Trillas, 1991 Mxico
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Editorial Trillas, 1970
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Organizacional, San Jos,

Teora y Tcnicas de Desarrollo

14. Burke, W Warner, Desarrollo Organizacional

55

ANEXOS

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