Inteligencia Competitiva

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y
OPERATIVOS
Working Paper 31 de agosto de 2016
 Inteligencia Competitiva
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Y OPERATIVOS

1. Uno de los grandes problemas de la implantación de la

inteligencia competitiva en la empresa durante los
últimos años está siendo la excesiva concentración del
mensaje en los aspectos "estratégicos" de la información
olvidando el interés de los objetivos operativos de la
misma.

2. En el fondo late probablemente una cuestión de

marketing. La venta de los productos y servicios
relacionados con la inteligencia competitiva parece ser
más atractiva si justificamos el interés de estos servicios
como una palanca de interés estratégico para la
empresa.

3. Este interés estratégico existe, por supuesto, en muchas

empresas. Pero el enfoque unidireccional de la
inteligencia competitiva hacia la "información
estratégica" es, en nuestra opinión, un error.

4. Junto a la información de interés estratégico, numerosas

empresas pueden encontrar intereses operativos de
distinto signo en la gestión activa de la vigilancia
competitiva. En la práctica, las empresas que gestionan
eficientemente estas herramientas saben utilizarlas tanto
para objetivos estratégicos como para objetivos
operativos o funcionales de distinto nivel. Y estos
objetivos pueden ser un importante factor de
rentabilización de la inversión en inteligencia
competitiva.

5. Por otro lado, pequeñas empresas que no encuentran

justificado invertir en vigilancia competitiva por razones
estratégicas -o que no ven del todo clara la justificación-
pueden visualizar claramente el interés de herramientas
de vigilancia competitiva por razones operativas o
funcionales en algún ámbito concreto de su actividad
empresarial, no necesariamente "estratégico".

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Y OPERATIVOS

6. Una empresa para la que la captación de subvenciones

no sea un objetivo "estratégico" puede tener un
suficiente interés para introducir mecanismos de
vigilancia competitiva que le faciliten la captación de
determinadas ayudas. Otra empresa puede utilizar
sistemas de inteligencia competitiva para mejorar su
gestión financiera o su gestión de compras en un
determinado ámbito o producto, sin necesidad de que
esta actuación tenga un carácter "estratégico".

7. En la práctica, la implantación de sistemas de inteligencia

en cualquier ámbito de la empresa puede con frecuencia
ser el mejor camino para una posterior extensión de los
mismos a otros departamentos o ámbitos funcionales.

8. Ésta es una de las razones clave por las que, incluso

desde un punto de vista comercial, los asesores deben
evitar polarizar excesivamente la oferta de los productos
y servicios de inteligencia competitiva alrededor de los
objetivos estratégicos.

9. La delimitación de los ámbitos funcionales en los que

puede tener interés la implantación de sistemas de
inteligencia es, por supuesto, distinta para cada empresa.
Y depende también de qué ámbitos de actuación se
consideran en cada caso como "estratégicos".

10. El carácter "no estratégico" del interés puede basarse,

más que en una razón de ámbito funcional, en la
dimensión del reto o segmento en el que se pretende
implantar los sistemas de inteligencia. Las ventas pueden
ser un ámbito estratégico pero la implantación de
sistemas de inteligencia competitiva puede tener interés
exclusivamente sobre un determinado ámbito de las
ventas, lo que nos lleva a cuestionar el interés
"estratégico" del proyecto. Algo similar puede suceder
con las compras.

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Y OPERATIVOS

11. La empresa puede tener un interés en el seguimiento

normativo, los contratos públicos, la captación de
subvenciones, la política de recursos humanos, la gestión
financiera, ... sin necesidad de que este interés sea
"estratégico".

12. El que, a pesar de la ausencia de interés "estratégico" la

empresa pueda estar de todas formas interesada en la
implantación de sistemas de inteligencia en base a
objetivos funcionales u operativos depende,
lógicamente, de dos factores:

a) de hasta dónde llegue la importancia de estos

objetivos funcionales u operativos.

b) del coste del esfuerzo a realizar para la

implantación de estos sistemas.

13. Esto nos lleva finalmente a la necesidad de evitar

focalizar excesivamente los sistemas de vigilancia
competitiva en procesos y mecanismos complejos y
caros. Las necesidades son diversas y también deben
serlo -y lo son- los productos y servicios a utilizar para
hacer frente a las mismas.

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