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1- Resumo
O processo de globalizao tem transformado o ambiente competitivo e a forma de competir das
empresas. Neste contexto, a analise constante da posio concorrencial das empresas contribui
para que as mesmas monitorem o desempenho e conseqentemente tomem decises estratgicas,
de ajustes no negcio ou no mercado alvo. O objetivo deste trabalho apresentar dois modelos
de apoio deciso, comparando-os tanto em relao aos resultados obtidos, quanto na
contribuio para tomada de decises estratgicas. O estudo aborda diversas tcnicas
estratgicas e da teoria da deciso as quais aplicadas conjuntamente possibilitam a realizao
de um diagnstico estratgico e conseqentemente gera indicaes para tomada de deciso. A
anlise dos dados apresenta os resultados da aplicao de um modelo quantitativo (Matriz de
Atratividade) e compara estes resultados com um segundo modelo (Matriz TOWS), recomendado
para decises estratgicas, ambos aplicados em um plano de sade. A concluso do estudo
evidencia que o primeiro modelo mais complexo e pode ser til no processo decisrio em
relao s estratgias da empresa, principalmente pela profundidade dos dados e
conseqentemente das decises que o modelo possibilita. O segundo modelo, embora menos
abrangente, apresentou-se mais flexvel e de melhor assimilao, corroborando em parte com as
decises do primeiro.
Palavras Chave: Decises Estratgias, Matriz de Atratividade, Matriz TOWS
2 Consideraes Iniciais:
As decises estratgicas tm sido ao longo dos tempos um assunto de grande evidencia e
interesse nas mais diversas reas. Desde os generais nos campos de batalha a milhares de anos
atrs, at os gabinetes nas grandes companhias nos dias de hoje, o estrategista sempre comandou
este processo que se resume em fazer escolhas (LAURINDO & CARVALHO: 2003, p.2).
Raciocnio ou intuio, lgica ou emoo, inteligncia ou sorte, este um tema que muitos
tericos insistem em desvendar apresentando modelos e formas estruturadas de se conduzir o
processo de deciso. Mesmo no campo dos modelos estratgicos, muito do que se viu nestes anos
disponvel na literatura sobre decises estratgicas, so frmulas que conduzem a resultados
genricos, que dependem de interpretao e, portanto com vis subjetivo do estrategista
(CONTADOR: 2004)
Com o advento da economia digital ou nova economia que contribuiu para acelerar o processo de
globalizao dos mercados, o ambiente competitivo se tornou ainda mais dinmico (TAPSCOTT:
2001). O dinamismo do mercado se efetiva no grau de desenvolvimento e sofisticao das
formas das empresas competirem. As mesmas so impulsionadas principalmente por processos
de deciso mais velozes e assertivos por parte de seus decisores (DAVIDOW & MALONE:
1993).
A anlise da posio concorrencial das empresas, mais especificamente a atratividade do mercado
associada fora do negcio da empresa neste ambiente, contribui para que as mesmas
Para selecionar os itens acima citados, utilizaram-se algumas tcnicas e modelos, comumente
usadas no mercado para o desenvolvimento de estratgias e anlise da competitividade no
mercado em geral. Estas tcnicas visam analisar ambiente estratgico da organizao (externo e
interno) e contribuem para levantamento de dados qualitativos sobre o assunto.
Anlise do Ambiente Externo
Modelo do Diamante Anlise Macro Ambiente (Porter:1999).
Modelo das Cinco Foras Anlise Micro Ambiente (Porter: 1986).
Anlise do Ambiente Interno
Modelo da Cadeia de Valor (Porter :1989).
Modelo das Fontes e as Capacitaes (Barney :1995)
Modelo das Competncias Bsicas (Prahalad e Hammel: 1990).
Selecionar itens ou elementos do ambiente externo e do ambiente interno da empresa, com
base na aplicao dos modelos qualitativos da etapa anterior. Estes itens devem ser passveis de
julgamento quanto ao grau de favorabilidade dos mesmos em relao empresa ou cenrio
analisado.
A Atratividade do Mercado (ambiente externo)
Pode-se observar na Figura 1, alguns itens analisados e o resultado da anlise para o ambiente
externo e interno, j ponderados (critrios A, B, C, D, E) conforme ser explicado adiante. A
planilha completa, escolha dos itens, pontuao dos mesmos foram produzidas e avaliadas por
um grupo de especialistas conforme comentado na metodologia.
A Fora do Negcio (ambiente interno)
Idem ao ambiente externo, apresentado acima.
Parte B. Apresentao de uma planilha (Figura. 1 ) com todos os dados levantados na parte A.
Os dados devero ser classificados e tabulados. Aps classificao e tabulao, os itens devero
ser julgados em relao ao grau de favorabilidade, conforme descrio abaixo, que uma
adaptao do modelo de Slack (1993).
Avaliao dos Itens:
Fatores Externos (oportunidades e ameaas). Os fatores externos sero avaliados de acordo
com o nvel de atratividade da indstria de planos de sade em relao ao item analisado. O nvel
de atratividade ser dividido em trs partes, a saber: Nvel Alto de Atratividade; Nvel Mdio de
Atratividade e Nvel Baixo de Atratividade. Cada um destes nveis poder variar em uma escala
de 1 a 3. Assim teremos as seguintes possibilidades de pontuao para os fatores externos em
relao atratividade da industria:
Nvel Baixo de Atratividade da Indstria: pontuao = 1, 2 ou 3
Nvel Mdio de Atratividade da Indstria; pontuao = 4, 5 ou 6
Nvel Alto de Atratividade da Indstria: pontuao = 7, 8 ou 9
Obs: quanto maior a pontuao maior o grau de atratividade da indstria em relao a
determinado item.
Fatores Internos (Foras e Fraquezas). Os fatores internos sero avaliados de acordo com o
nvel da fora do negcio da empresa em relao ao item analisado. O nvel da fora do negcio
ser dividido em trs partes, a saber: Nvel Alto da Fora do Negcio; Nvel Mdio da Fora do
Negcio e Nvel Baixo da Fora do Negcio. Cada um destes nveis poder variar em uma escala
de 1 a 3. Assim teremos as seguintes possibilidades de pontuao para os fatores internos em
relao fora do negcio:
Nvel Baixo da Fora do Negcio da empresa: pontuao = 1, 2 ou 3
II
6.727
2.02
Macro Ambiente
9
1
1
0.3
Nivel 1
Pontuao
7 6 5 4 3 2
Ambiente Tarefa
Nivel 2
Baixo
Ponderao
9 8
Mdio
Fase
Alto
Critrios
Ambiente Externo:
Avaliao
- FIG. 1
Listagem dos Itens (Mutuamente Exclusivos): Separao em Nveis
Pontuao: Escala - grau de favorabilidade 1 a 9 - adaptado do modelo de Slack (1993)
Parte C. Ponderao dos dados atravs dos Fatores Crticos de Sucesso. Nesta fase dever ser
aplicado modelo especifico o qual se desenvolve a categoria de critrios e recomenda pesos para
cada uma categoria em funo do ciclo de vida do negcio, (Anastasso Poulos: 2000).
Nesta fase os elementos selecionados na etapa anterior so classificados de acordo com a
categoria de critrios e realiza-se a ponderao dos dados, conforme figura 2.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO
Fases da
Empresa
Arranque
Fator-chave
de A - Tecnologia / Knowxito dominante
How
Situao da
Empresa
Peso Atribudo
Figura 2
II
III
IV
Expanso
C - Imagem /
Implantao
Comercial
Maturidade
B - Produtividade / A Posio no Mercado e
Reputao da Empresa
Declnio
D - Custos
0.4
0,2
Inicio Operao
Atual
0,1
0.3
Pontuao Mdia de Y
Ambiente Interno
Critrios
A 1.117
B 0.817
C 1.575
Total
D 0.700
E 1.200
X = 6.048
D 0.300
E 1.077
4.885
Total
Figura 4
Parte E. Plotagem dos resultados da empresa analisada na Matriz de Atratividade e Combinao
dos valores possveis de X e Y, com diagnstico PC, ao lado, vide figura 5. Antes do resultado
podemos observar na figura 5, os conceitos para se diagnosticar a empresa e tambm as regras e
os respectivos diagnsticos.
O diagnstico foi estruturado com uso do Sistema Especialista Difuso, onde se pretendeu analisar
a Posio Concorrencial (PC) da empresa analisada. Com os seguintes parmetros:
Diagnstico Final = PC (Posio Concorrencial)
PCa = Desativar
PCb = Rever
PCc = Ativar
Obs: A atratividade do mercado assim como as foras do negcio podem ser medidas em valores
numricos, dentro de uma escala de 1 9.
Diagnstico PC: Ativar, Rever, Desativar
X = Atratividade do Mercado
Y = Fora do Negcio
Os conceitos para avaliar os fatos de X e Y, so:
Figura 5
Baixa
Mdia
Alta
Fora Competitiva - EMPRESA
Atratividade da Indstria
alta
8
7
Alta
3
Mdia
Baixa
Atratividade -AMBIENTE EXTERNO
6
baixa
DiagnsticoFinal
X
Y
= PC (Pos. Concor.)
PC 1,2,4 =Desativar
media
5
4
PC 3,5,7 =Rever
baixa
2
1
0
9
mdia
alta
Fora do Negcio
2
7
ativar
rever
desativar
GE
PC 6,8,9 =Ativar
9 - Proteger
Posio
8 - Investir
para
Crescer
6 - Construir
Seletiva
mente
3 - Proteger /
Refocar
7 - Construir
Seletiva
mente
5 - Selectivid . /
Gerenciame
nto Receita
4 - Limitar
Expanso
2 - Gerenciar
Receita
1 - Retirar
Desconsi
derar
0
9
Alta
6
Mdia
Baixa
3
Atratividade - AMBIENTE EXTERNO
Conceituando as Alternativas:
9 Proteger Posio (Atratividade Alta + Fora Negcio Alta)
Maximo investimento.
Expanso a nvel mundial.
Posio Consolidada
Aceitar lucros moderados em curto prazo
Fig. 6
(RACHLIN: 1999)
Externas, com as Foras e Fraquezas Internas e ser aplicada ao estudo de caso em questo.
(WEIHRICH:1982).
Uma informao relevante ao estudo que este modelo embora esteja sendo apresentado aps a
matriz de atratividade, foi aplicado primeiro, pois como o primeiro modelo mais complexo,
poderia contaminar as fontes primrias, que contriburam para a realizao deste trabalho.
Etapas do trabalho:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
MATRIZ TOWS
T- AMEAAS
O - OPORTUNIDADES
W
F
R
A
Q
U
E
S
A
S
S
F
O
R
A
S
Estrat.Adaptativas(W-O)
S2,T1,S5, T5,
- Explorar a questo das reservas
financeiras (lastro) exigidos pela
nova lei em relao aos recursos
prprios que a empresa possui.
- Focar cada vez mais no
atendimento regionalizado, pois
permite utilizar recursos prprios
os quais so menos dispendiosos
e
permitem
vantagem
competitiva.
Assim o prximo passo retomar a lista dos itens e elementos analisados, buscar os itens que
esto nestas categorias e cumprir as recomendaes, ou as decises estratgicas.
7.2 Mtodo da Matriz TOWS:
Na Matriz TOWS no existe uma recomendao nica, mas sim um cruzamento de informaes
que geram recomendao para decises. O que se pode notar foi uma maior concentrao de
recomendaes no quadrante chamado de Estratgias Defensivas. Este quadrante, tambm
conhecido como Estratgia W-T (ou, Mini-Mini), apresenta o cruzamento das ameaas externas,
juntamente com as fraquezas da empresa. No diagnstico anterior na Matriz de Atratividade se
nota uma posio menos privilegiada nas Foras da Empresa, semelhante a Matriz TOWS, porm
uma situao intermediria entre mdia e alta atratividade do mercado. Podemos dizer que esta
a maior diferena no diagnstico realizado pelos dois modelos, ou seja, a Matriz TOWS,
diagnostica o ambiente externo como mais ameaador ou menos atrativo para a empresa
analisada, enquanto a Matriz de Atratividade, ainda que discretamente aponta um nmero maior
de oportunidades do de ameaas, considerando a atratividade do mercado um pouco melhor e
portanto gerando recomendaes um pouco diferentes.
8. Concluses:
A utilizao de dois modelos como apoio s decises estratgicas foi bastante promissora, pois
possibilitou uma anlise crtica, no apenas da situao da empresa, mas tambm dos modelos de
anlise de apoio deciso. Enquanto a matriz de atratividade apresentou um modelo mais
estruturado e complexo e trouxe informaes mais tcnicas e aprofundadas, ajudando a realizar
um diagnstico mais preciso. A Matriz TOWS foi mais superficial, porm sua abordagem
permitiu explorar de forma mais personalizada, algumas questes e de forma mais pontual e
especfica na empresa analisada. Este fato por sua vez apresentou um valor importante a medida
que os resultados tornaram-se mais tangveis, ou mais perceptveis aos gestores que participaram
da pesquisa e foram informados sobre os resultados da mesma.
O problema da pesquisa era demonstrar alternativas de apoio deciso que minimizassem o
processo decisrio subjetivo ou intuitivo, caracterstico de situaes desta natureza. Assim a
hiptese de que a estruturao do problema e a quantificao de elementos do mesmo
contribuiriam para o processo de decises estratgicas ficou confirmado. Ainda que as decises
no sejam exatas as mesmas propiciam ao estrategista eliminar as opes menos favorveis e do
uma viso ainda que difusa de um campo onde h mais favorabilidade de atuao, seja pelas
foras da empresa ou pelas oportunidades do mercado.
Portanto o objetivo da pesquisa de utilizar mtodos de apoio deciso para resolver problemas
estratgicos e inclusive comparar os resultados e aplicao entre eles foi totalmente cumprido.
Finalmente se pode dizer que o mtodo difuso utilizando multicritrios, contribui
fundamentalmente para soluo de problemas complexos, porm s o exerccio repetitivo de
aplicao destes mtodos possibilitaram uma maior compreenso sobre o fenmeno analisado. A
curva de experincia na utilizao do modelo de apoio a deciso estratgica assaz importante,
pela flexibilidade que o mesmo apresenta.
Como se sabe em estratgia tenta-se definir os melhores caminhos, eliminando os piores
primeiro. Da separao do que melhor sobre o que pior, gera-se um nmero menor de
alternativas, ou seja um campo mais frtil para atuao que adequadamente executado e
controlado, ter grande possibilidades de xito.
9. Referncias Bibliogrficas