UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE

MANABI

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

MATERIA:
GESTION EMPRESARIAL
CURSO:
9NO Semestre
ESTUDIANTE:
JARAMILLO SANCHEZ BRYAN
DOCENTE:
Ing. ESTALIN MENDOZA
AO LECTIVO:
2016-2017 P1

Contenido
1. ENFOQUE DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES EN
LA GESTION EMPRESARIAL...............................................3
1.1. TRANSFORMACION DEL ENTORNO.............................3
1.1.1. REVOLUCION TECNOLOGICA....................................4
1.1.3. ORGANIZACIONES VERTICALES................................6
1.1.3.1. ORGANIZACIONES EN RED....................................7
1.2. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL................................9
1.2.1. DETECTAR Y CORREGIR ERRORES............................9
1.2.2. NIVELES DE APRENDIZAJE.....................................10
1.2.3. DIMENSIONES.......................................................10
1.3. GESTION DEL CONOCIMIENTO..................................11
1.4. DISCIPLINA DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
12
1.4.1. DOMINIO PERSONAL.............................................13
1.4.2. CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA........13
1.4.3. LA QUINTA DISCIPLINA..........................................13
1.5. CONFLUENCIA CON OTROS ENFOQUES DE GESTION. .14
1.5.1. RELACIN CON EL MODELO DE GESTIN DE CAMBIO
14
1.5.2. RELACIN CON EL MODELO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL...........................................................14
1.5.3. RELACIN CON EL MODELO DE CALIDAD TOTAL... . .15
1.6. CONCLUSIONES.......................................................16
1.7. BIBLIOGRAFIA.........................................................16

1.
ENFOQUE DE LAS
ORGANIZACIONES INTELIGENTES EN
LA GESTION EMPRESARIAL
La organizacin, especialmente la empresarial, es hoy un mbito propicio para el
surgimiento de teoras y propuestas. Efectivamente, en los ltimos aos, Senge
(1990) aparece como un autor de apogeo en la literatura actual sobre gerencia y
quiz uno de los ms reconocidos, propone el pensamiento sistmico como la
disciplina para construir Organizaciones Inteligentes.
La era del conocimiento requiere la necesidad de ampliar y mejorar el capital
intelectual que permita potenciar las ventajas competitivas de las organizaciones
de nuestro tiempo. Una cita de la revista Fortune dice: "olvide sus viejas y trilladas
ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser
llamada organizacin inteligente".
Las Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo as
expandir sus posibilidades de crecimiento. No basta con adaptarse y sobrevivir
sino sobretodo desarrollar la capacidad de crear. La construccin de una
organizacin con autntica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el
desarrollo de cinco disciplinas: dominio personal, trabajo en equipo, visin
compartida, modelos mentales y pensamiento sistmico.
La revisin conceptual de este enfoque, sus definiciones, relevancia y aportes con
respecto a otras filosofas y modelos de gestin empresarial, es la contribucin
que se pretender materializar en este artculo, pretendiendo a su vez, indagar en
algunos aspectos que permitan despejar las grandes incgnitas que se ciernen
actualmente sobre la Alta Gerencia Corporativa, referente a sus actuaciones de los
prximos aos de continuar utilizando sus actuales esquemas.

1.1. TRANSFORMACION DEL ENTORNO

En la era actual, se ha producido una transformacin sustancial en el entorno donde

se mueven las empresas hoy en da. Castells, (1998) identifica tres cambios
fundamentales que definen la llamada sociedad de la informacin. En primer
lugar, la revolucin tecnolgica; en segundo lugar, la reorganizacin profunda que
ha tenido el sistema socioeconmico, conocido como globalizacin; y en tercer
lugar, un cambio organizativo no menos profundo, como lo es, el paso de las
organizaciones verticales a las organizaciones en red.

1.1.1.

REVOLUCION TECNOLOGICA

Garca citado por Rojas (2001), seala que el desarrollo tecnolgico, desde la
revolucin Industrial del siglo XVIII hasta nuestros das, ha asentado un modelo
de civilizacin caracterizado por la ampliacin inusitada de sus posibilidades
productivas, niveles de eficiencia alcanzados y desarrollo de los medios de
transporte y comunicacin, as como por la cantidad y diversidad de bienes y
servicios producidos. Los revolucionarios avances en la tecnologa de informacin
refuerzan los cambios econmicos y sociales que estn transformando los negocios
y la sociedad. De esta revolucin emerge un nuevo tipo de economa la economa de
la informacin en la que sta es un recurso crtico y, como lo seala Drucker
(1994), es base de la competencia.

1.1.2. REORGANIZACION SOCIO-ECONOMICA

O GLOBALIZACION

1.1.2.1.

CAMBIOS ECONMICOS:

Druker (1994) seala que en la nueva economa, el conocimiento no es uno ms de

los factores de produccin. Se ha convertido en el principal factor de produccin.

Al respecto, Castells (1998) ratifica la importancia de la informacin en la nueva

sociedad, cuando afirma que, en otros momentos de la historia, la informacin tal
vez no ha sido muy importante para la economa y para la sociedad. Lo que cambia

hoy da, es que precisamente por el poder de las tecnologas de informacin, esa
importancia se ha acrecentado.

Finalmente, Castells (1998) afirma que la informacin, la tecnologa, la capacidad

de gestin y el procesamiento es la base para la creacin de productividad y
competitividad. Es por ello, que la economa aade valor, genera productividad e
incrementa la competitividad a partir de la informacin y el conocimiento,
esencialmente a partir de la capacidad de acceder a la informacin y procesarla en
tiempo real.

La segunda caracterstica de la economa actual, que Castells (1998) presenta, es la

de una economa global, donde las actividades econmicas centrales, nucleares de
todas las economas, estn globalizadas, en otras palabras, trabajan como una
unidad, en tiempo real, a nivel planetario a travs de una red de interconexiones.

En la nueva sociedad, la informacin y la tecnologa estn globalizadas.

La tercera caracterstica que Castells (1998) menciona de la economa, es que

funciona en red, es decir, las redes de ahora, son redes del trabajo, donde la red
-poner juntos varios elementos, varias personas, varios trozos de empresa o varias
empresas para hacer algo juntos- tiene la ventaja de la flexibilidad, de la
adaptacin rpida a la demanda: cuando hay una demanda fuerte se organiza la red,
cuando no la hay, se disuelve y se usan nuevos recursos.

1.1.2.2.

CAMBIOS SOCIALES:

En el mbito social tambin est emergiendo una nueva sociedad caracterizada por
sus cada vez ms amplias capacidades informativas que la hacen sustancialmente
distinta de la sociedad industrial del capitalismo. Es mucho ms competitiva, ms

democrtica, menos centralizada, menos estable, ms dispuesta a orientarse a las

necesidades individuales, y ms preocupada por el deterioro ambiental.

Sin embargo, la realidad de muchas empresas, que tras perodos de xito han
entrado en crisis profundas, refleja que el modelo tradicional de gestin
empresarial no es vlido, ya que no ha permitido a las empresas mantenerse
competitivas ante cambios del entorno. El problema est en que los distintos
modelos de gestin puestos en prctica hasta ahora, no han descubierto que la
forma de aprender de una organizacin condiciona tanto su capacidad de cambiar
como la velocidad a la que puede hacerlo.

La nueva realidad exige una nueva forma de entender y gestionar la empresa, de

manera que permita ampliar su capacidad de innovacin, manejar apropiadamente el
conocimiento y contar con personas dispuestas a hacer del aprendizaje una
filosofa de vida. En definitiva, se trata de elevar el nivel de aprendizaje,
potenciando las capacidades actuales, haciendo explicito el conocimiento tcito y
creando nuevas formas de aprender.
Revisar el marco terico que rodea este enfoque y poner sobre el tapete estos
conocimientos para posteriores discusiones, ser la contribucin que se pretende
con este artculo. Es por ello, que en este ensayo hace nfasis en la revisin terica
de la Organizacin Inteligente, como un enfoque en el que se pueden concebir la
gestin empresarial moderna, inmersa en un entorno de cambio permanente y
acelerado como el que se ha descrito con anterioridad y que requiere de un nuevo
modelo de aprendizaje en las empresas.

1.1.3. ORGANIZACIONES VERTICALES

En la empresa, la autoridad es el poder mandar a otros para que se pueda alcanzar
el objetivo o propsito planteado por el nivel jerrquico correspondiente. Ese
concepto de autoridad formal ha sido revisado por el concepto de Liderazgo,
entendiendo que la fuente de autoridad debe ser la competencia y las cualidades
6

personales y su posterior aceptacin por los subordinados. La autoridad connota

poder y debe evitarse el abuso. Como criterio corrector de esa autoridad debe
hacerse

necesaria

la

Delegacin

de

la

misma.

Algunos

afirman

que

la

responsabilidad nunca es delegable, pero si se consigue una correspondencia entre

autoridad y responsabilidad pueden coordinarse si se cumple con la condicin de
rendicin de cuentas y existe unidad de mando. La unidad de mando significa que
cualquier subordinado slo depender de un solo jefe aunque estos jefes en cada
nivel jerrquico operan bajo una unidad de direccin o con direccin nica. La
asignacin clara de autoridad en el principio de Descentralizacin. En cualquier
modelo de organizacin se pueden presentar problemas por la acumulacin de
funciones de autoridad y responsabilidad en los niveles jerrquicos superiores,
produciendo los llamados Cuellos de botella que motivan una falta de agilidad en la
toma de decisiones. Para solucionarlo hay que implantar en esa organizacin
empresarial la descentralizacin de tareas efectuando Delegacin tanto de
autoridad como de funciones. Esa delegacin debe ser el soporte bsico en la
estructura orgnica de la gran empresa moderna. Delegacin y descentralizacin
permiten participar a un mayor nmero de rganos y niveles de la estructura
jerrquica y, por tanto, ampliar el campo de accin de la direccin y gestin
empresarial.

1.1.3.1. ORGANIZACIONES EN RED

Buscan la eficiencia por la reduccin de los costos, el control por la adquisicin de
mucha informacin, la potenciacin de la creatividad e innovacin, y la estabilidad.
Asimilan

sobre

todo

la

tecnologa

de

Internet,

la

Informtica

la

Telecomunicacin, lo que permite hablar y establecer no slo Intranet o una Red

interna, sino de red de redes en la que se involucran muchas empresas vertical y
horizontalmente, interna (Enterprice Resource Planning o ERP) y externamente (EBusiness).
Tiene un total aplanamiento jerrquico, puesto que deriva su autoridad ms del
conocimiento que de la posicin. La colaboracin ocupa un lugar principal, y las

relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Se

orientan bsicamente hacia la ejecucin de proyectos. Implica alto grado de
compromiso y confianza del personal, y una comunicacin inter e intra empresarial
con flujos de informacin permanente y masiva. No cabe dudas, que es
imprescindible

trabajar

las

disciplinas

sealadas

en

Organizaciones

en

Aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a persona, y preparan a las personas,

tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.
Repetimos, todos y cada uno de los tipos de organizacin anteriores respaldan
cambios en las relaciones sociales, en la arquitectura social al decir de Senge, en
las redes de informacin globales, en los nuevos procesos de trabajo, en las nuevas
relaciones de direccin a partir del establecimiento de unidades organizativas
autogestionadas.
Desde el punto de vista organizativo, todas estas organizaciones se basan en los
principios que estn orientados al aprendizaje y la innovacin, con gran flexibilidad
y mnimos tiempos de reaccin, de manera que son unidades organizativas pequeas
capaces de funcionar y coordinar en red.
Habra que preguntarse si es lo mismo Organizacin en Red que Red en
Organizacin. Debera ser lo mismo; sin embargo, muchas veces, incluso lderes y
directivos que visualizan la importancia del cambio, sobre todo para el fomento de
la creatividad y la innovacin, no se dan cuenta, o no se llegan a plantear, ni
conceptual ni prcticamente, que el establecimiento de una red, o de redes, va ms
all de la introduccin de una nueva herramienta tecnolgica.
Y es que para que la Organizacin funcione en Red, es necesario cambiar tambin
los modos de hacer las cosas, o hablando tcnicamente, los procesos de trabajo. Es
imprescindible cambiar los principios de direccin establecidos, de planificacin, de
organizacin y de control, as como las polticas, las normativas y los
procedimientos.

1.2. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

1.2.1. DETECTAR Y CORREGIR ERRORES
Argyris (1977) define aprendizaje organizacional como el proceso de "deteccin y
correccin de errores". En vista que las organizaciones aprenden a travs de
individuos que actan como agentes para estas: "Se las actividades de aprendizaje
de los individuos, a su vez, o son inhibidas por un sistema ecolgico de factores que
pueden llamarse sistema de aprendizaje organizacional". En este orden de ideas,
McGill, Slocum y Lei (1992) definen el Aprendizaje Organizacional como la
habilidad de una organizacin de ganar visin y comprensin a partir de
experiencias a travs de la experimentacin, observacin y anlisis.

El desarrollo y evolucin de las organizaciones ha estado basada hasta hoy, en el

aprendizaje adaptativo. Senge (1990) seala que el aprendizaje adaptativo es aquel
que se produce dentro de un marco de referencia establecido, no cuestionndose l
porque del marco ni la idoneidad. Este tipo de aprendizaje es la base para las
mejoras de tipo operativo, pero difcilmente busca nuevas formas de definir las
claves del negocio. Segn el mismo autor, esa adaptabilidad creciente es slo la
primera fase; las empresas necesitan enfocarse en el Aprendizaje Generador o
"doble-loop de aprendizaje" (Argyris 1977).

El Aprendizaje Generador da nfasis a la experimentacin continua y feedback en

un examen permanente acerca de la manera que las mismas organizaciones lo hacen
para definir y resolver sus problemas. Esto es, un aprendizaje de mayor nivel, en el
que se cuestiona la validez y el porqu de los marcos de referencia en los que se
funciona. Esta actitud de cuestionamiento permanente es la que da lugar al
desarrollo continuo de las empresas. El Aprendizaje Generador, difiere del
aprendizaje adaptativo, por cuanto requiere nuevas maneras de mirar el mundo.

1.2.2.

NIVELES DE APRENDIZAJE

Para que una empresa desarrolle su habilidad para aprender, debe tener conciencia
de que esta habilidad tiene que darse a todos los niveles de las organizacin,
comenzando en primer lugar, por las personas que forman parte de la misma, las
cuales deben tener la capacidad y voluntad de aprender. En segundo lugar, se
deben configurar los equipos de trabajo, capaces de aprender conjuntamente,
desarrollando niveles de inteligencia y conocimiento superiores a la suma de los
individuos. En tercer lugar, toda la organizacin en su conjunto, debe establecer
mecanismos de captacin, de alimentacin y de transmisin de conocimiento,
permitiendo el aprovechamiento y utilizacin del aprendizaje que se da a nivel de
los individuos y grupos

1.2.3.

DIMENSIONES

La creacin de conocimiento organizacional es un proceso que se desarrolla en

espiral, durante el cual los dos tipos de conocimiento (tcito y explcito)
interactan repetidamente (Nonaka y Takeuchi 1995). Es por ello, que el escenario
bsico de la teora de creacin de conocimiento organizacional contiene dos
dimensiones: la epistemolgica y la ontolgica.

La dimensin ontolgica, se centra en los niveles de las entidades creadoras de

conocimiento (individual, grupal, organizacional, e inter organizacional). En un
sentido estricto, se parte del hecho que el conocimiento es creado slo por
individuos. Por lo tanto, la creacin del conocimiento organizacional debe ser
entendida como un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento
creado por los individuos y lo solidifica como parte de la red de la organizacin.
Por otra parte, la dimensin epistemolgica presenta como su piedra angular la
distincin entre el conocimiento tcito y el explcito y es en esta dimensin
epistemolgica donde se da la conversin del conocimiento, fundamentado critico
que plantea que el conocimiento humano se crea y se expande a travs de la

10

interaccin social del conocimiento tcito y conocimiento explcito, a travs de

cuatro formas de conversin: 1. de tcito a tcito, llamada socializacin, 2. de
tcito a explicito, o exteriorizacin, 3. de explcito a explcito o combinacin y 4.
De explcito a tcito o interiorizacin, como se muestra en la figura siguiente:

1.3. GESTION DEL CONOCIMIENTO

La gestin del conocimiento es una disciplina emergente que tiene como objetivo
utilizar el conocimiento tcito y explicito existente en un determinado espacio en
desarrollo. Como el conocimiento es transferido hacia arriba y hacia abajo en la
organizacin, la espiral de conocimiento se expande a travs de diferentes modos
de conversin, de tcito en explcito y viceversa (Nonaka, 1995). Es aqu donde la
gestin del conocimiento cobra gran relevancia. La gestin del conocimiento se
ocupa de proporcionar el conocimiento adecuado a las personas apropiadas, en el
momento preciso para que puedan tomar las mejores decisiones y evitar repetir
errores o duplicaciones del trabajo, centrndose en descubrir los conocimientos
que la organizacin ya posee, en cmo localizar a las personas que poseen
conocimientos especficos y en cmo puede la organizacin distribuir este
conocimiento para que se use de una forma efectiva. La Gestin del Conocimiento
se orienta, en la prctica hacia la clasificacin y almacenamiento de los
conocimientos que los empleados de la empresa han acumulado en el pasado, de
forma que puedan ser compartidos (a menudo mediante redes Intranet).
Constituye un ejercicio de introspeccin, que mira hacia el interior de la empresa.

11

Al respecto, Davenport, De Long y Beers (1998) han identificado cuatro objetivos

principales de los proyectos de Gestin del Conocimiento que estn llevando a cabo
las empresas:
Crear almacenes de conocimientos.
Mejorar el acceso a esos conocimientos.
Fomentar el ambiente propicio para el desarrollo del conocimiento.
Gestionar el conocimiento como un activo.
En sntesis, el fundamento principal de la gestin de conocimiento, es la
incapacidad que poseen las prcticas gerenciales tradicionales para administrar
eficientemente el conocimiento tcito y su transformacin a explcito, con lo cual
se corre el riesgo de perder el principal factor diferenciador y dinamizador en la
innovacin o en el cambio (cataln, E. y Pellufo, M. 2002).

1.4. DISCIPLINA DE LAS ORGANIZACIONES

INTELIGENTES
Para Senge (1993), la construccin de una organizacin con autntica capacidad de
aprendizaje y creatividad, se basa en el desarrollo de cinco nuevas tecnologas de
componentes que denomina disciplinas, las cuales convergen para innovar las
organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual
resultar decisiva para el xito de las dems, tal como ocurre con cualquier
conjunto. Cada cual brinda una dimensin vital para la construccin de
organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

1.4.1. DOMINIO PERSONAL

12

Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin

personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente. En ella tienen gran inters ante todo, las conexiones entre
aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recprocos
entre individuo y organizacin, el espritu especial de una empresa constituida por
gentes capaces de aprender.

1.4.2. CONSTRUCCIN DE UNA VISIN

COMPARTIDA
La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del
futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero
acatamiento.

Al

dominar

esta

disciplina,

los

lderes

aprenden

que

es

contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.

1.4.3. LA QUINTA DISCIPLINA

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa
un desafo porque es mucho ms difcil integrar herramientas nuevas que aplicarlas
por separado. Pero los beneficios son inmensos. Por eso el pensamiento sistmico
es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems disciplinas,
fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Sin una orientacin
sistmica, no hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan las disciplinas.
Al enfatizar cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos
recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

Por ltimo, el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la

organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo.
En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez
de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo;

13

en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, vemos que
nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organizacin
inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su
realidad.

1.5. CONFLUENCIA CON OTROS

ENFOQUES DE GESTION
Es importante resaltar en este punto, que el enfoque de la Organizacin
Inteligente no es un modelo que excluye los otros modelos que se han desarrollado
y teoras de adaptacin al cambio. De hecho, incorpora en sus planteamientos
elementos ya trabajados en otros enfoques: reingeniera, calidad total, desarrollo
organizacional, gestin de cambio etc. En este sentido, se presentan a continuacin
algunas reflexiones en relacin entre distintos enfoques de gestin y el de la
organizacin inteligente.

1.5.1.
RELACIN CON EL MODELO DE
GESTIN DE CAMBIO
La principal caracterstica de los modelos de gestin de cambio que han sido
difundidos y utilizados en la ltima dcada, han dado respuesta a necesidades
concretas, generadas al introducir modificaciones en las estructuras, estrategias,
etc., como resultado de la implantacin de un proceso de cambio en las
organizaciones, evitando de esta manera, que estos sean traumticos. Para una
organizacin que aprende el cambio no es algo extraordinario que debe ser
gestionado, sino una forma natural de comportarse.

1.5.2. RELACIN CON EL MODELO DE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Este modelo considera a las personas y a los grupos como eje central de la calidad
de desempeo de la empresa. Sus tcnicas consisten en reunir personas y grupos
para examinar sus interacciones, actividades y sentimientos con el objeto de
compatibilizarlas con un mejor desempeo. Est estrechamente vinculado al
14

concepto de aprendizaje, por lo que al igual que la teora de la Organizacin

Inteligente, existe una gran medida de coincidencia en el nfasis que se concede a
la utilizacin de herramientas de desarrollo individual y de potenciacin de equipos
de trabajo.

Sin embargo, el aprendizaje individual y de equipos es una condicin necesaria pero

no suficiente para construir una Organizacin Inteligente (Mayo, A., Lank E, 1994).
Por lo que a diferencia del modelo de Desarrollo Organizacional, la
Organizacin Inteligente es el salto al aprendizaje organizacional.

1.5.3. RELACIN CON EL MODELO DE

CALIDAD TOTAL
La filosofa de la Calidad Total se plantea un enfoque de integracin de las
distintas reas de la empresa en la bsqueda de la satisfaccin de los agentes con
los que se relaciona y haciendo una utilizacin ptima de los recursos con lo que
cuenta. En sus principios sobre Calidad Total (Deaming 1989), considera igualmente
a las personas de una organizacin como el eje central sobre el que sustentar un
proceso de mejora continua, por lo que existen claros puntos en comn entre ambos
enfoques.

Sin embargo, la aplicacin de la Calidad Total en se ha ceido a la mejora operativa

de los procesos, producindose un aprendizaje a bajo nivel, en contraste con las
teoras de Organizacin Inteligente que reconocen explcitamente el enfoque
proactivo y generativo tanto en las personas como en la organizacin, tal como lo
seala Garvin (2000) al afirmar que muchas organizaciones han fracasado en
intentos de implantar Calidad Total como modelo de gestin porque han ignorado
que la Calidad Total exige un compromiso con el aprendizaje de las personas y de
los grupos.

15

1.6. CONCLUSIONES
La realizacin de este trabajo no muestra que actualmente las empresas ofrecen
distintos modelos y proceso de soluciones ante los cambios presentes en el medio,
garantizando as la mejora continua de las mismas.
Segn la teora que se expresa en el texto nos indica que estas se enfocan en la
realidad empresarial analizndola de diversas perspectivas lo que conlleva a un
impacto heterogneo es decir abarca todo.
El enfoque de la gestin empresarial est centrado en el aprendizaje; toma en
consideracin una parte muy importante del conocimiento su activo fundamental y
la posibilidad de que se generen cambios continuamente, lo cual se traducir en
algo muy beneficioso como lo es la innovacin.
La meta de toda organizacin es que su filosofa sea permitir que el aprendizaje y
la innovacin sean la forma de vida constante para la empresa.

1.7. BIBLIOGRAFIA
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=78220603
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol6_n2/p
df/organizaciones.pdf

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