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- Estabelece foco nas aes prticas, ps definies estratgicas
- Melhora a comunicao interna
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de lideranas que vivem a administrao
pblica e empresarial.

Andr Luiz Mazzardo

Marcelo Silveira Dalle Teze

Vanderlei Pinheiro Correia


O HEIP surge a partir da vivncia de mais de 14 anos de consultorias
voltadas a oferecer resultados transformadores nas organizaes. Profissionais
com vivncias prtica e acadmica se aprofundaram em estratgias, projetos, TI
e comunicao interna e estabeleceram formas de identificar objetivos e metas e
potencializar o alcance de resultados desejados, com um trabalho de comunicao
compartilhada. Tudo atravs do uso de tcnicas e ferramentas de fcil aprendizado
e aplicao que atendem de simples a complexas atividades.

Voc busca uma ferramenta que facilite o acompanhamento de 100% das
aes estabelecidas para tornar realidade o que foi definido em seu planejamento
estratgico ou projeto? O HEIP um sistema de uso indutivo, de utilizao em
nuvem, multiacesso com controle individualizado de acessos, voltado a facilitar a
estruturao e o controle de planejamentos estratgicos, projetos, reunies, atas,
finanas estratgicas e comunicao interna.

A partir da leitura do livro e da ativao do uso do Sistema HEIP, na
pgina 28 voc dinamizar o planejamento, o compartilhamento de desafios, o
monitoramento e as bases para tomar decises fundamentais para a atividade.
E mais: tem a opo de analisar estrategicamente suas finanas e fazer uma
programao pessoal de compromissos, identificando claramente o que deve ser
atacado primeiro e o que pode ser postergado.

O software foi desenvolvido para aplicao Web ou seja - de qualquer
lugar com Internet com velocidade adequada possvel fazer o acompanhamento
das iniciativas. Algo que representa avanos numa das maiores carncias em gesto:
o acompanhamento do que se desenvolve. Tudo evidenciado pelo autores com
anos de experincia em consultorias empresariais e pblicas e pela participao
de grandes nomes da rea de empresarial como Paulo Skaf, lder histrico da Fiesp
(Federao das Indstrias do Estado de So Paulo); Edson Campagnolo, presidente
da Fiep (Federao das Indstrias do Estado do Paran) , Cludio Petrycoski,
presidente da Atlas Eletrodomsticos e Elson Munaretto, ganhador nacional do
Prmio Sebrae Prefeito Empreendedor. E mais: orientaes financeiras com a
profissional de Contabilidade Susana Barbosa Braga e a viso do empresrio Valter
Trojan.

O Heip surge para transformar a reflexo em prticas transformadoras.

Andre Luiz Mazzardo, Marcelo Silveira Dalle Teze

e Vanderlei Pinheiro Correia.

HEIP - Horizonte Estratgico Interativo para Prtica

1 Edio
Pato Branco - Paran
Imprepel 2015

Andre Luiz Mazzardo, Marcelo Silveira Dalle Teze

e Vanderlei Pinheiro Correia.

HEIP - Horizonte Estratgico Interativo para Prtica

1 Edio
Pato Branco - Paran
Imprepel 2015

Editor
Marcelo Silveira Dalle Teze - MT/PR 9580
Reviso
Luis Veras Filho / Elisa Schenkel Dalle Teze
Autores
Andre Luiz Mazzardo
Marcelo Silveira Dalle Teze
Vanderlei Pinheiro Correia
Diagramao
Alfredo Fassini
Capa
Evandro Mello (VSI)
Impresso
Imprepel Grfica e Editora Ltda.
Ficha Catalogrfica:
Carmem Maria Macagnan CRB-9/498
HEIP - horizonte estratgico interativo para prtica /por/
Andr Luiz Mazzardo, Marcelo Silveira Dalle Teze e Vanderlei
Pinheiro Correia. Pato Branco: IMPREPEL, 2015
244 p. il.
ISBN 978-85-98764-62-7
Contedo: Compartilhamento web que gera resultados. Receba
a licena para o uso do software
1. Administrao pblica 2 Administrao Empresarial

CDD 20 ed.

658

Copyright 2015
Andr Luiz Mazzardo, Marcelo Silveira Dalle Teze e Vanderlei Pinheiro Correia

* Proibida a reproduo no todo ou em parte, por qualquer meio, sem autorizao do Editor. No
nos responsabilizamos por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens relacionados ao uso da
presente publicao.
*O Sistema HEIP disponibilizado atravs do Plano Prata com acessos vlidos por 12 meses aps a
ativao com impedimento de uso de recursos das verses Ouro e Diamante que podem ser adquiridas em novas opes de valores em www.heip.com.br ou www.ecolbrasil.com.br. Prazo mximo para
conseguir ativao inicial : 20 de outubro de 2018. Com ativao por 12 meses posteriores.

Agradecimentos
O alemo Thomas Mann (1875-1955), um dos maiores
romancistas do sculo 20 que chegou a obter o Prmio Nobel de Literatura,
dizia que o escritor um homem que mais do que qualquer outro tem
dificuldade para escrever.
Em sua vivncia literria foi perfeito nas palavras. Pois escrever,
por mais que haja experincia, , acima de tudo, ter a coragem de se expor e
se sujeitar opinio do outro. Escrever uma atividade solitria que insere
os autores numa dimenso diferente, interconectada e que exige ateno,
abertura, pesquisas e cuidado.
Este livro no surgiu de uma hora para outra. Nessa jornada
da no andamos sozinhos. Agradecemos aos empresrios, Cludio
Petrycoski, com um histrico relacionado transformao da Atlas
Eletrodomsticos numa das maiores indstrias de foges do pas e Valter
Trojan, diretor geral da Aramart Indstria de Aramados; ao histrico
presidente da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo - Fiesp,
Paulo Skaf, uma liderana de expressiva representatividade nacional
com viso e posicionamentos diferenciados quanto competitividade
brasileira; ao presidente da Federao das Indstrias do Estado do
Paran, Edson Campagnolo, um lder equilibrado, corajoso e focado
na busca por transformaes importantes para seu segmento; ao
empresrio e ex-prefeito de Bom Sucesso do Sul, PR, Elson Munaretto,
que sempre evidencia uma viso pragmtica no que faz; presidente
do Instituto Regional de Desenvolvimento Econmico e Social de Pato
Branco (IRDES), Meri Aparecida Moraes; ao presidente do Sindimetal
Sudoeste, Evandro Nri; gestora de TI, Gissely Juliana Dietrich dos
Santos; contadora especialista em gesto financeira e contbil, Susana
Barbosa Braga, profissional de alta capacidade na rea; ao jornalista Lus
Veras Filho e, pela dedicao e atuao voluntria de apoio, Renata
Daletese e Elisa Dalle Teze. Tambm agradecemos a Rafael Fischer,
Rosiclei Caldato Dalagnol, Evandro Melo, Pala Gobi Rosa, Sevila
Luizinha Mazzardo (Em memria).

Merecido mencionar Deus, que nos direciona e protege os pais

Vilma Ftima Mazzardo, Vitorino Daletese, Maria Zlia Daletese, Valria
L. Correia, Joo Maria Pinheiro Correia (Em memria); os irmos; as
esposas Elisa e Mara e os filhos Yuri, Giovanna e Luza e demais familiares
pela compreenso e apoio nos momentos de ausncia.
Cabe reconhecer o apoio de entidades como Incubadora
Tecnolgica de Pato Branco PR, representada pelo prefeito Augustinho
Zucchi; Sebrae PR e Sistema FIEP-PR.
Tambm evidenciamos: Faculdade Mater Dei; Fadep; UTFPR;
Unicentro; Senai PR; Senac, Unicentro e Unilagos que ao longo de nossa
trajetria permitiram acesso ao conhecimento e vivncia de experincias
que sero compartilhadas.
Fica impossvel ser justo e citar todos que participaram de
nossas atividades profissionais. Tanto que poucos se atrevem gerar grande
citao de nomes. Mas o objetivo agradecer aqueles que nos auxiliaram
na construo do conhecimento profissional, entre outras pessoas as quais
tambm reconhecemos e valorizamos: Cristian Ribeiro, Gilcindo de Castro
Correia Neto, Mauro Cesar Kalinke, Sandra Amorin, Daniel Marcos
Barbosa, Cludio Muller, Cludio Augusto Cmara, Claudineia Cabral,
Ciro Conte Chioquetta, Cirene Vanzela Miotto, Leoni Serpa, Cesar Giovani
Colini Gonalves, Zenair Felisberto, Yuri Forselini, Wilson Jos Pinheiro,
Vitor Saldanha Terencio, Vitor Roberto Tioqueta, Vitor Guerra, Rudi
Bodanese, Rubens Camargo, Rozymeri Capelli Cardoso, Rozilei Cunha,
Rosmery Grzybovski, Rosicleia Siqueira, Rosngela Fernandes, Ronald
Guindani, Romeu Jnior, Lilian Kalinke, Vicente Scopel, Veridiana Zanor,
Vanderlei Zamboni, Valmor Weissheimer, Valmir Dalla Costa, Valdrico
Dalla Costa, Valdei Jos Sgarbossa, Ubiraci Tesseroli, Terezinha Detoni,
Tatiane Maccarini, Tnia Silvestri, Taciana Pezarico, Simone Tatto, Simone
Polidoro, Paulo Srgio Bueno, Paulo Sartor, Orceli Alves Martins, Olcimar
Tramontini, Nzio Jos da Silva, Nerii L Cenzi, Nereu Moura, Nelson Jnior,
Nelson Barros Ferreira Jr, Nedi Basabe, Naimar Cristiano Schnornberger,
Naido Vedana, Nadir de Marchi, Simone Costa, Silvio Ribas, Moacir de
Bortolli, Silvana Tatto, Silvana Maria Pastorello, Srgio Galvo Jnior, Sereno
Azevedo, Valdir Petrycoski, Saul Spinelli. Saray Marques, Sandra Terezinha
6

da Silva, Sandra Capelli Mattia, Salatiel Torres do Nascimento, Sabino

Oltramari, Clvis Padoan Filho, Rogrio Hasse, Rodrigo Bertol, Rodrigo
Battiston, Roberto Ivan Rossatti, Ricardo Guerra, Regis Telles, Ramo
Honrio Serpa Marques, Priscila Soccol, Nacle Galina, Mauro Mattia,
Mauricio Rech, Maurcio Garcia, Marlene Galezzi, Marlene Charavara,
Marisol Tomasini Dutra, Marisa Kaminski, Marilena Chociai, Maria Nalu
Verona, Maria Ins Silveira, Ivan Fernando Lima, Maria Ceclia Vivan
Cremasco, Maria Auria Mulhmann, Mari Olivo Viana, Mari Guindani,
Marcos de Bortoli, Marcos Dallstella Schmidt, Marcos Colla, Marcos Alves,
Osmar Braun Sobrinho, Marco Aurlio Arbex, Marco Antonio Ferreira,
Mrcio Loss, Mrcio Bertelli, Marcilei Rossi, Mrcia Triches Painim,
Mrcia Kozelinski Marcante, Marcia Beatriz da Silva, Marcelino Petrycoski,
Magnria Bringuentti Dalmagro, Luiz Carlos Peretti, Luiz Carlos Lazarini,
Luiz Augusto Esmanhoto, Luiz Afonso Wan-Dall Jnior, Luis Srgio Lavarda,
Lucio Paulo Nunes, Lucineti Aparecida da Silva Cordeiro, Luciana Alves,
Luclia Bagnara, Lucas Vaz Carneiro, Lucas Agnaldo Miranda Corria,
Liris Guzela Vedana, Leticia Casiraghi, Leoni Ritzel Barbosa, Leonardo
Handa, Leonardo Boesche, Leandro Signor, Laudi Vedana, Srgio Luiz
Wolker, Eloy de Lima, Las Bernardino Zanona, Kerlin S. Zimmer, Kelen
Simone Moreira, Ktia Burko, Jussara Sirena, Juscemari dos Santos, Nelson
Bertani, Jurandir Peinado, Julius Martinelli, Julio Arlindo, Juliane Panho,
Josemar de Bortoli, Jos Rogrio de Carvalho, Jos Luiz Dauto, Jocemar
Francio, Jocelei Fiorentin, Joo Neri Stedile, Jonas Nascimento, Joailson
Agostinho, Stela Maris de Lara, Jean Thomazi, Jardel Bordignon, Jaqueline
Dall Bello, Janete Scopel Toledo, Janesca Martins Pinto, Jairo Jair Martins
(Em memria), Jacir de Cristo, Ivonei Loregian, Ivone Maria Preto Guerra,
Ivo Pegoraro, Ivanil Pimentel, Ivandro da Luz, Itamar Francio, Ingried
Somacal, Henrique Benvenutto, Halex Bombieri, Guto Silva, Guilherme
Silvrio, Grasiela Renatta Scholz, Gledson Tramontini, Gerson Miotto,
Frei Nelson Rabelo, Frank Schiavini, Francisco de Campos, Francieli
Piacentini Maciel, Franciele Tomasini, Dilvo Bel, Flvio Sufiatti, Flvio
Cesar Pedron, Fernando Silveira, Fernando Lazarin, Fausto Farias, Fabrcio
Preis de Melo, Everton Tomazzi, Everton Luiz Vieira, Alexandre Rufatto,
Evandro Henrique Freire, Evandro Bertolini, Eva Zancanaro, Epitcio
Antonio dos Santos, Aldir Vendrsculo, Aldair Rizzi, Alaxendro Dal Piva,
7

Alaertes Cardoso, Agenor Felipe Krysa, Adriano Oltramari, Adriano Alvez

de Souza, Adriane Hasse, Adriane Cristina dos Santos Ivanick, Adriana
Klein, Mrcio Jos Cavasini, Adenir Brocco, Ademir Mendes, Robson Luiz
Montanari, Ado Luiz Gonalves, Maristela Albani Dalla Costa, Adair Kill,
nio da Luz, Emerson Theodorovicz, Emerson Semler, Emanoel Amorin
Bastos, Ellison Marques, Elizeti Sartor, Elizete Huchak, Elizandro Ferreira,
Eliseu Miguel Berteli, Eliane Terres Portela, Eliane Marcondes Gauze, Eliane
Ballan, Eduardo Silvestre, Eduardo Jose Pletsch, Edson Luiz Fressatto,
lvaro Cattani, Edson Honaiser, Edemar Galeazzi, Edilsandra da Faveri,
Eder Miguel Ortolan, Zulmir Bertuol, Edenilson Dall Bosco, Douglas dos
Santos, Diogo Hartmann, Diandra Schmim Ribas, Dianalu de Almeida
CaldatoDenise Pedroso, Denise Costa, Denilson Toledo, Eli Lorenzoni,
Andre Hamera, Andre Guarienti Almeida, Andre Budine, Anderson Luiz
Michelin, Ana Seres Trento Comin, Altemir Ceroni, Aline Antoniolli
Pereira, Alfredo Fassini, Alexandre Lustoza de Carli, Delise Guarienti
Almeida, Marcos Ramos, Olivio Gustavo Conte, Rose Amorim, Dirceu
Ruaro, Dbora Ceroni, Celito Bevilacqua, Clio Wessler Boneti, Celestino
Ruchinski, Cassio Vanderlinde, Ivomar Mezoni, Alex Fabiano Duarte, Idene
deluque, Carmem Lorenzoni, Srgio Zarpellon, Cassiano Pettres, Carolina
Bueno, Pedro Siqueira, Jlio Lattmann, Carlos Manfroi, Carlos Ferreira
de Almeida (Em memria), Valmir Rodrigues Jnior, Luis Antonio de
Mattos, Claudemir Zanco, Claudecir Farias, Ciro Rafael Crimincio, Mauro
Gemelli, Billy Joaldro Dalla Costa, Balduno Rech, Badger Vicari, Normlio
Bonatto, Anery Jnior Baggio, Cristiane Garbin, Augusto Santos, Ari Igncio
de Lima, Antonio Menegatti, Augustinho Polazzo, Gri Natalino Dutra,
Cristiano Simionatto, Cristiane Colla, Clemair Bertol, Cleber Galina, Srgio
Bebber, Maria do Socorro, Enides Bortolini, Antonio Grzybovski, Antonio
da Assuno Kroetz, Vanessa Guerra Stefani, Giovani Bertuol, Antenor
Gabriel, Tatiana Biolchi de Oliveira e Ildenir Miguel de Oliveira.
A atividade com empresas, rgos e entidades, aliada a literaturas
j existentes, nos levou a entendimentos do que pode ser aprimorado.
Tudo tendo por base a viso de outros autores que compartilharam
conhecimentos sobre solues em gesto, aos quais tambm agradecemos.
Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina Cora Coralina.
8

Prefcio
O contnuo desafio de traar rumos e atitudes para o
desenvolvimento

O empresrio vive cotidianamente de desafios e mudanas:

novas legislaes, pessoas com comportamentos e expectativas
diferentes, tecnologias entrantes que revolucionam nossa forma de
agir, economia em mutao constante e presses de concorrentes que,
mais e mais, buscam espao e a conquista de novos consumidores. No
existe uma receita pronta para viver neste universo da administrao
que parece simples, mas complexo e muitas vezes hostil.
Conciliar interesses da empresa com interesses de cada
membro dela e as presses externas no tarefa fcil. Nem mesmo o
maior dos visionrios em gesto tem uma receita... Ela no existe, j
que cada organizao diferente das demais, assim como as pessoas
tambm possuem diferenas que as tornam nicas.
Uma das formas de reunir essa imensido de variveis e
definir uma luz, um foco o planejamento estratgico que continua
sendo a melhor maneira de harmonizar objetivos, definir metas e
partir para ao. O planejamento estratgico ao longo da histria
viveu atualizaes que o melhoraram em aplicabilidade, mas tambm
sofreu desgastes vinculados a sua forma de aplicao geralmente
demorada e distante dos desafios das empresas. Tanto que o nome
planejamento estratgico vem sendo deixado de lado dando espao
para outras ferramentas que tm ele presente em sua raiz, mas que
procuram aprimorar a prtica do que se planeja.
O fato que o empresrio por natureza um executor
pragmtico. Ele busca que as aes saiam do papel e gerem transformaes, aconteam. J o mundo acadmico em muitos casos tem outro
prisma ou outro ritmo de prtica das coisas. A unificao entre teoria
(academia) e prtica (meio empresarial) resultou e continua se trans-

formando em conhecimentos aplicados de bom nvel o que sempre

acreditamos e estimulamos, pois desenvolvem, de fato, a sociedade.
A transformao de uma empresa se d a partir do
estabelecimento de metas claras com a atuao das pessoas certas:
simples, abertas, pragmticas, motivadas, preparadas e dispostas a
transformar. Muitas vezes preciso trazer pessoas com conhecimentos
aprofundados. Tanto que ciclicamente sempre houve a busca por
estimular o surgimento de novos profissionais com conhecimento
especfico, tendo a liberdade para aplicar suas vivncias e compartilh-las
na empresa, o que geralmente proporcionou bons resultados. Ocorreram
erros tambm em todas as organizaes eles esto presentes , mas
no balano geral estabelecer rumos e cercar-se de pessoas melhores que
voc para funes-chave da empresa sempre uma boa opo.
Em 27 anos de atuao na indstria percebi que a evoluo
produtiva foi fantstica. Na empresa saltamos de 15 foges fabricados
ao dia para mais de 6.000 no mesmo intervalo de tempo. O volume de
aes para evoluo de uma empresa significativo e exige ateno. H
uma significativa variedade de iniciativas para desenvolver produtos,
definir processos, abrir gargalos produtivos, reduzir desperdcio e
custos, aprimorar a ao comercial, a logstica, o administrativo, o
financeiro, o RH, enfim, em todas as reas h muita gente envolvida,
muita estratgia e suas atitudes resultantes. E a estratgia parece
simples, mas no . Ela exige um amplo entendimento do atual cenrio
da empresa, compreenso do que est ocorrendo l fora e, acima de
tudo, o acompanhamento para ver se o que foi planejado se estendeu
de fato para a prtica.
Com a experincia de anos atuando em consultoria para diversas empresas, entidades e rgos, os autores do livro HEIP apresentam uma soluo diferente, inovadora, que visa acima de tudo
unir o que a academia prega com o que o empresrio deseja com uma
prtica facilitada e que esteja sintonizada s expectativas do empreendedor: desenvolvimento compartilhado de estratgias num sistema
aberto, interativo e que permita o bom controle do que est ou no
ocorrendo, permitindo ajustes na longa e eterna caminhada para o
desenvolvimento que as organizaes que buscam o sucesso trilham.
10

Num mundo cada vez mais competitivo seria presuno

pensar que isoladamente podemos fazer a diferena de uma
organizao seja ela pblica ou privada. Um presidente, um diretor
geral apontam ritmos, mas precisam de gente capaz. A liderana
fortalecida por outras lideranas tendo propsitos comuns com
o uso de boas ferramentas de apoio e uma pitadinha de sorte pode
proporcionar transformaes significativas.
A estagnao um risco que pode indicar retrocesso: o gestor,
sem o tempo necessrio para pensar maior, refletir, compartilhar ou
formatar desafios para executa-los descentralizadamente corre riscos.
Poder ficar restrito a atividades limitadas a seu pensamento e a sua
fora de acompanhamento e execuo, condenando sua organizao
a provvel limitao.
A dinmica evolutiva est no inter-relacionamento e no
alinhamento de propsitos dos membros da organizao para a
prtica bem sucedida. Tudo com a viso clara de caminhos a serem
tomados. Mesmo num mundo que tal sua realidade faa com
que esses caminhos devam ser revistos com mais frequncia e
sensibilidade para que, na incerteza, haja a certeza de que evoluir
possvel e que oportunidades sempre existiro.
O livro evidencia comportamentos desejveis em gesto,
vivncias de expressivas lideranas e explica como usar um software
inovador de uso indutivo, de utilizao em nuvem (Internet),
multiacesso com controle individualizado, voltado a facilitar a
estruturao e o controle do progresso de planejamentos estratgicos,
projetos, reunies, atas e comunicao interna, entre outras finalidades.
Um software que pode manter os profissionais no caminho
do futuro que desejam alcanar e em condies de acompanhar o que
est sendo desenvolvido algo interessante e de utilidade cotidiana
na gesto empresarial.
Cludio Petrycoski

Empresrio, presidente da Atlas Eletrodomsticos e vice-presidente da

Federao das Indstrias do Estado do Paran (FIEP)

11

Sumrio

Introduo................................................................. 15

Captulo 1
Constataes preocupantes .................................21

1.1 O pragmatismo.............................................................26
1.2 Ativao do Sistema ..................................................... 28

Captulo 2
Surge o HEIP...............................................................33

2.1 Conceituaes............................................................... 37
2.2 A interatividade de desafios......................................... 42
2.3 Anlise ambiental......................................................... 48
2.4 Diretrizes ...................................................................... 67
2.5 Metas.............................................................................. 72
2.6 Conhecimento multiplicado........................................ 76
2.7 Vontade.......................................................................... 80
2.8 Plano de aes............................................................... 86
2.9 Atitude........................................................................... 91
2.10 Priorizaes................................................................. 92

Captulo 3
Transformaes........................................................97

3.1 Compensao.............................................................. ..98

3.2 Reviso transformadora............................................. 100

Captulo 4
Liderana mobilizadora..................................... 113

4.1 Competncias ............................................................116

4.2 Liderana e o HEIP....................................................119

Captulo 5
Monitoramento...................................................... 127

5.1 Anlises financeiras...................................................130

5.2Anlise gerencial de resultados................................134
5.3 Anlise combinada....................................................145
5.4 Outros indicadores....................................................146

Captulo 6
Outros recursos do HEIP
Desenvolvimento de projetos............................ 155

6.1 Gerenciamento de reunies......................................165

6.2 Anlise estratgica de clientes AEC......................167

Captulo 7
Aspectos importantes na estratgia
Marketing interno.............................................. 187

7.1 Bases da estratgia.....................................................192

7.2 Entenda fcil o HEIP.................................................225

Referncias ............................................................. 237

Introduo
Planejar para qu? Eu gosto mesmo da prtica!; Aqui
as coisas s ficam no papel.; Planejamento coisa de terico de
faculdade no acontece.; Quem sabe faz, quem no sabe ensina.;
Meu tempo aproveito para pr a mo na massa, para trabalhar
mesmo...; Boi no engorda sem o olhar do dono e na organizao
eu tenho que estar pressionando, seno no acontece.. Os gestores
e profissionais da iniciativa privada e da rea pblica, calejados por
planejamentos prolongados, interminveis e que foram concebidos com
muito amor, mas, na prtica, representaram poucas transformaes
realizadas, criaram verdadeira barreira mais precisamente averso
quando surge o nome ou a ideia de planejamento estratgico e
seus significados prticos. Claro que em parte dos casos mais prtico
terceirizar as causas daquilo que no est acontecendo, repassando a
ferramenta ao consultor ou assessor do planejamento estratgico um
nus pela incapacidade gestora, disperso, centralizao e medo de
perder poder, falta de priorizao, de organizao e at mesmo ego dos
principais envolvidos que, sob o argumento de que tm de produzir
a qualquer custo, acabam deixando pontos importantes da atividade
de lado, passando a agir com maior intensidade sobre os efeitos dos
problemas, o que se transforma num turbilho de transtornos que
por si s fortalece o interesse em sepultar o que foi coletivamente
desenhado em trajetrias e metas. adotada, ento, a metodologia
trancos e barrancos ou vai como d, o que inibe muito o uso da
intelectualidade, da reflexo e da antecipao aos fatos no cotidiano da
organizao, estando ela mais suscetvel a problemas. H ainda como
est evidenciado no livro a questo do controle compartilhado e
facilitado das aes previamente definidas que geralmente um dos
seno o maior - viles na cultura estratgica das organizaes, ponto em
que consultores geralmente acabam pecando, pois definem a anlise de
cenrio (foras, fraquezas, ameaas e oportunidades), as conceituaes
(negcio, misso, viso e valores), os objetivos estratgicos, as metas e

pouco acompanham o que essencial: a execuo das aes de setores,

indivduos e da organizao como um todo.
Com mais de 14 anos de experincia na rea de consultoria
para cerca de 1.000 organizaes de diversas reas (realizadas particularmente ou via Sebrae, Senai, Senac, prefeituras, outros rgos
pblicos ou entidades representativas) e o apoio e dedicao de um
talentoso jovem na rea de TI, ocorreram pesquisas e o desenvolvimento de uma proposta que respeita bases estruturais, mas trabalha
diferenciais visando eliminar provveis falhas que tornaram negativa
a aceitao do planejamento estratgico to desgastado para boa
parte de quem conviveu com ele. A partir de tais propsitos e para
evitar o desgaste relacionado ao planejamento estratgico houve
a proposta de criao de um novo nome: HEIP - Horizonte Estratgico Interativo para Prtica, que representa a integrao de profissionais, fornecedores, parceiros e clientes ou beneficiados na busca
pelo desenvolvimento contnuo da organizao. Tudo com emprego
de sistemas e ferramentas aprimorados para o desenvolvimento, a
aplicao e o controle do que foi debatido, compartilhado, definido
e aprovado pelos membros da organizao como diretrizes prioritrias. Uma proposta que leva reflexo interativa, ao trabalho e
prtica, algo inspirado naquilo que o grande guru da administrao
Peter F. Drucker (1909-2005) evidenciava:
O planejamento no uma tentativa de predizer o que vai acontecer.
O planejamento um instrumento para raciocinar agora sobre
que trabalhos e aes sero necessrios hoje, para merecermos
um futuro. O produto final do planejamento no a informao:
sempre o trabalho.

O livro apresenta uma nova proposta de gesto estratgica

com o apoio de software de uso compartilhado na internet. Ele aborda
assuntos vivenciados na prtica e nos antecipa aquilo que deve ser
evitado para que haja um verdadeiro compartilhamento de desafios
com frentes efetivas de aes ao longo do perodo previamente
16

definido. Portanto esta obra oferece um alvio para aqueles com averso
ao planejamento estratgico: vocs possivelmente estavam certos na
rejeio. Afinal, sem o trabalho a aplicao prtica monitorando o que
foi planejado tudo fica no campo das ideias, o que - com certeza - no
o propsito de quem dirige uma organizao e uma realidade que irrita
quem participa das atividades de planificao. Os cases evidenciados
so baseados em histrias reais vividas desde o incio de atividades em
consultoria e vivncias como funcionrios, consultores e gestores de
organizaes empresariais, rgos e entidades.
Voc acompanhar a estruturao das conceituaes e
sua utilidade no horizonte estratgico da organizao; a anlise
ambiental com nfase para anlise de concorrentes; as priorizaes;
as diretrizes e metas e o desdobramento delas em planos de ao, com
acompanhamento diferenciado e proativo das etapas de evoluo. O
software disponibilizado permite que o gestor acione sistemas que
disparam avisos para ele mesmo e aos envolvidos na ao quando ela
estiver prxima do atraso ou atrasada. algo que facilitar muito na
etapa de controle e gesto do desdobramento do que foi planejado em
aes prticas favorveis organizao.
Existem os indicadores estratgicos que podero nortelo a retirar de um emaranhado de informaes que as organizaes
geralmente acumulam dados que possam evidenciar sua rentabilidade,
seu ponto de equilbrio e principalmente auxiliar na identificao de
sadas evolutivas. Tudo visando maior competitividade nos quesitos
de qualidade, inovao e produtividade. Tambm h abastecimento
de dados com pesquisas realizadas sobre fornecedores, colaboradores
internos e com a opinio de clientes e a possibilidade de abertura
de projetos especiais por departamento, por profissional ou para a
organizao como um todo.
Tudo foi desenvolvido buscando suprir lacunas observadas
no contato com empresas, entidades e rgos pblicos. Tais
experincias do bases prticas para fazer com que o HEIP
potencialize resultados, permitindo o uso de ferramentas usuais
e interativas como poder ser percebido ao longo da leitura.
17

E o que nos levou a desenvolver o HEIP Horizonte

Estratgico Interativo para Prtica? O entendimento de que h um
trabalho importante a ser desenvolvido nas organizaes pblicas
e privadas. Os administradores pblicos geralmente esto distantes
do acesso a softwares de estratgia, mas para se reelegerem precisam
otimizar o uso de recursos e principalmente potencializar a capacidade
de seus assessores de confiana (secretrios, gestores, diretores).
J as empresas se deparam com uma concorrncia cada vez mais
intensa e globalizada, profissionais cada vez menos comprometidos
e focados em suas respectivas tarefas. Tanto que, segundo o Instituto
de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA, a produtividade brasileira
est estagnada h trs dcadas. Chega a ser cinco vezes menor que
a de trabalhadores nos Estados Unidos e outras publicaes de
credibilidade apontam que a Alemanha, com jornada de trabalho
inferior e mais dias de frias, chega a contar com trabalhadores trs
vezes mais produtivos que os brasileiros.
Provavelmente na baixa produtividade resida tambm a
falta de alinhamento entre o que pensado e o que praticado... E o
efeito colateral tem um peso econmico pouco mensurado e muitas
vezes tardio. Em 20.10.2011, a revista Exame publicou que 26,9% das
pequenas empresas no conseguiam se manter nos primeiros anos de
vida, segundo apontamentos do Sebrae - Servio Brasileiro de Apoio
s Micro e Pequenas Empresas. J o site G1.Globo.com, de 28.08.2012,
destacou que empresas novatas, que ingressaram no mercado em
2010 geraram 1 milho de empregos. Segundo a mesma publicao, a
maior dificuldade envolvia a mortalidade das empresas. De 2009 para
2010, 16,3% encerraram atividades, algo que representava 736 mil
empresas. Considerando um perodo maior, de trs anos, o percentual
saltou para 48,3%. verdade que caiu muito a mortalidade em relao
aos anos anteriores, mas tambm verdadeiro que a economia passou
nos perodos citados por momentos positivos, muito distantes dos
vividos nas dcadas de 1980 e 1990.
fundamental virar o jogo da competitividade em diversas
reas e o HEIP pode ser uma ferramenta de apoio altamente interessante...
18

Captulo 1

Constataes preocupantes
O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e o Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos
Socioeconmicos (Dieese) realizaram pesquisa entre 2000 e 2011 e
constataram a existncia de mais de 6 milhes de micro e pequenas
empresas no Brasil. Pelo levantamento elas representavam 99% dos
negcios do pas, gerando mais de 15 milhes de empregos formais.
Tendo em vista a importncia das micro e pequenas empresas no
cenrio nacional, Marcelo Silveira Dalle Teze e Vanderlei Pinheiro
Correia realizaram com o apoio do Sindimetal Sudoeste, um estudo
pelo Senai Paran com publicao de artigo no livro Prticas de Gesto de Produo e Operaes, publicado em 2012, em trabalho da
Faculdade de Tecnologia do Senai Londrina sobre empresas do APL
- Arranjo Produtivo Local das Empresas de Utenslios Domsticos e
Produtos em Alumnios do Sudoeste do Paran, onde se concentra
o segundo maior polo brasileiro na rea e tambm reflete realidades
vividas por empresas de mdio e grande portes.
APL um aglomerado de empresas com especialidade
produtiva similar melhor definido por Albaglie e Brito (2002):
a aglomerao de um nmero significativo de empresas que atuam
em torno de uma atividade produtiva principal, bem como de empresas correlatas e complementares como fornecedoras de insumos
e equipamentos, prestadoras de consultoria e servios, comercializadoras, clientes, entre outros, em um mesmo espao geogrfico
(um municpio, conjunto de municpios ou regio) com identidade
cultural local e vnculo, mesmo que incipiente, de articulao, interao, cooperao e aprendizagem entre si e com outros atores locais
e instituies pblicas ou privadas de treinamento, promoo e consultoria, escolas tcnicas e universidades, instituies de pesquisa,
desenvolvimento e engenharia, entidades de classe e instituies de
apoio empresarial e de financiamento.

O principal objetivo da pesquisa realizada por Dalle Teze e

Correia foi analisar a intensidade do emprego do planejamento estratgico e seus desdobramentos no APL. Houve aplicao da metodologia de pesquisa qualitativa, exploratria e descritiva envolvendo 23
empresas do APL para verificar se existia e como era a aplicao do
planejamento estratgico nas empresas. O arranjo produtivo contava
com 34 empresas que representavam aproximadamente 12% do total
no setor do Paran, proporcionando a gerao de aproximadamente
mil empregos diretos, quantidade prxima a 18% do que era gerado
no setor no Estado. As indstrias apresentavam maior concentrao
nos municpios de Francisco Beltro, Pato Branco e Marmeleiro.
Formado essencialmente por empresrios que no
passado eram funcionrios de outras empresas do segmento, o
APL de Alumnios, como tambm conhecido, enfrentava um
estrangulamento na capacidade produtiva e dificuldade para atender
demandas do mercado. Concentrava aes em produtos de baixo
valor agregado, algo que gerava e gera certa angstia entre empresrios
por possveis concorrentes futuros, especialmente da China. Apesar
da conjuntura ameaadora, as bases referenciais e culturais de tais
empresrios os tornavam sem interesse pela adoo de tcnicas mais
avanadas de planejamento e gesto. Suas experincias tornaram a
busca pela estratgia aplicada nas organizaes uma opo pouco
procurada por parecer distante da prtica cotidiana.
Entre os maiores problemas enfrentados pelas empresas estavam a falta de mo-de-obra qualificada (47,37% dos apontamentos), pequeno espao fsico para a indstria (10,53%) e falta de capital de giro para atender a demanda (10,53%). Aspectos que davam a
entender uma falta de articulao mais intensa, muitas vezes interna,
para aprimorar a qualificao do pessoal um gargalo; a inovao no
desenvolvimento de produtos; necessidade de melhor aproveitamento dos layouts e aplicao de conceitos lean de produo e ainda
baixo valor agregado nas vendas, bem como pouco entendimento sobre ciclo operacional, o que vinha comprometendo a liquidez e exigindo busca mais intensiva por capital de giro e recursos de terceiros,
geralmente caros.
22

Na mesma pesquisa, apenas 15,4% dos empresrios apontaram que buscavam soluo dos problemas atravs da planificao estratgica. Os demais responderam no (30,8%) e parcialmente (53,8%).
Portanto a grande maioria no acreditava no planejamento estratgico como uma grande alternativa para reverso de seus problemas.
Entre aqueles que usavam o planejamento estratgico pouco
mais de 23% acreditavam que a ferramenta gerou mudanas tticas
(preparar pessoas a agir ordenadamente) reais, numa demonstrao
clara de descrdito ao que at ento vivenciaram, podendo haver
a tambm interferncia de consultores ou de quem aplicou a
ferramenta. Foi constatado que 76,92% dos entrevistados aplicaram
menos de 60% daquilo que planejaram em iniciativas de carter
ttico. Um percentual tambm bastante baixo e reflexivo.
Entre os que utilizaram o planejamento estratgico pouco
mais de 17,5% acreditavam que aquilo que foi planejado se transformou em aes operacionais. Ou seja: a minoria dos planos se transformou efetivamente em aes prticas e transformadoras. , sem
dvida, algo grave e que coloca sob um olhar diferente a forma de
desdobramento do que foi planejado, exigindo possivelmente uma
presena mais cotidiana de gestores no acompanhamento da relao planejamento x execuo, sendo um indcio de que o controle se
mostra falho ou com periodicidade de avaliao distante.
Os entrevistados que usaram o planejamento estratgico foram
questionados sobre quais ferramentas adotadas para transformar aquilo
que foi definido em aes tticas de preparo do grupo e operacionais
ao em si. Entre eles, 35,29% declararam que no usaram qualquer
ferramenta; 29,41% evidenciaram que as reunies eram base das
aes; 5,88% adotaram o PDCA (Planejamento - Desenvolvimento Controle - Ao); 5,88% o MASP (Metodologia de Anlise e Soluo
de Problemas); 5,88% empregavam ordens de servio; 5,88% planos
de aes simples; e 11,76% apresentaram alternativas pouco ou nada
sintonizadas com tticas para operacionalizar planejamentos.
Entre as empresas que adotaram o planejamento estratgico houve um horizonte de tempo de aproximadamente 21 meses,
23

havendo revises a cada quadrimestre. Tais revises provavelmente

no obtiveram boa conduo e resultados, gerando tambm dvidas
sobre a forma de conduo das aes rumo a um determinado caminho, a uma viso de futuro.
Na avaliao da compreenso dos gestores sobre conceituaes
apenas 30,77% deles responderam corretamente o que seria a misso da
empresa, percentual que tende a diminuir se avaliado o entendimento
dos demais profissionais. Na compreenso da viso, 40,85% deram respostas corretas e outros 14,28% foram parcialmente corretos. De um
modo geral h um entendimento, uma noo sobre planejamento estratgico, porm a prtica geralmente algo distante da realidade cotidiana da organizao. Tanto que a avaliao aponta que mais de 53%
dos pesquisados no tinham um entendimento claro sobre a aplicao
e a utilidade da misso na empresa. E mais: 38,46% apontaram que a
direo no participa ativamente do planejamento estratgico, o que
um indcio claro de um fim frustrante para tudo que foi desenvolvido.
Houve ainda a busca pela identificao de causas da no adoo do planejamento estratgico entre os pesquisados. Nela, 33,3%
evidenciaram que no conheciam bem a ferramenta; 28,6% disseram
que demora muito para aplicar; 14,3% apontaram que as ideias no
saem do papel; 9,5% disseram que muito difcil; 4,8% ressaltaram
que no deu certo; e os demais no responderam. A grande maioria
no conhece bem a ferramenta com profundidade suficiente para tomar deciso de consumo ou tem uma compreenso de que ela pouco til. Entendem que o planejamento estratgico muito lento para
aplicar e geralmente no convertido resultados prticos.
A forma de aplicao do planejamento estratgico entre
quem o adotou tambm foi avaliada. Observou-se que 35% das
empresas contrataram consultores; 20% dos pesquisados realizaram
curso para posterior aplicao; 15% buscaram apoio de empresas do
Sistema Ss (Sesi, Senai, Sebrae,...); e 10% tiveram um funcionrio
liderando a aplicao. Os demais no responderam. Na pesquisa foi
identificado que a contratao de consultoria melhorou os resultados
de implantao do planejamento estratgico.
24

Se voc perguntar eles negam e at distorcem tal

constatao. Mas o meio acadmico relata ou tem dificuldades
em interagir e fazer extenso de conhecimento para a iniciativa
privada, e os gestores da iniciativa privada pela alegada escassez
de tempo acreditam que professores universitrios e seus alunos
so pouco objetivos e prticos, tornando o casamento em favor do
desenvolvimento da organizao difcil e muitas vezes traumtico.
Uma lamentvel realidade que gradativamente vem sendo superada,
mas a composio diretiva das empresas pesquisadas demonstra
que a academia ainda no ocupou espao em funes estratgicas.
Entre os gestores entrevistados, 61,54% no possuam nvel superior
e, portanto, uma cultura acadmica, o que reflete uma realidade
das micro, pequenas e mdias empresas. Pelo histrico de vida
de seus gestores h intensa valorizao da prtica e muitas vezes
solues pelo mtodo tentativa de acerto ou erro: o operacional
(colocar a mo na massa) passa a ser soberano. Assim tais gestores
acabam desconsiderando possivelmente por desconhecimento,
bases essenciais da descentralizao, com delegao de tarefas e,
principalmente, do pensamento estratgico compartilhado. Os
gestores com tal perfil normalmente dedicam a maior parte do tempo
para aes meramente operacionais. Do pouco espao de tempo
para o ttico, no preparando condies e pessoas para o trabalho
de resultados e disponibilizam fraes de horas ainda menores para
o estratgico, dificilmente agindo naquilo que altamente relevante
para a vitalidade da atividade. Dedicar tempo para reflexo,
pensamento, para boa parte dos gestores no trabalho. Justamente
a pode acabar se consolidando uma averso ao planejamento que
o incomoda por parar a organizao e h possibilidade potencial
para o distanciamento do acompanhamento da aplicao prtica
do que foi definido em grupo, pois para a pessoa voltada para a
prtica isso rouba tempo produtivo do negcio.

25

1.1 O pragmatismo
O pragmatismo existe com intensidade na cultura brasileira,
portanto, tambm, nas organizaes pblicas e privadas. Merece
ateno, pois se insere desde as fases de infncia, quando pensar
para fazer algo era e em muitos casos continua sendo rechaado
pelos adultos que interpretam a reflexo como preguia e logo
disparam: No perca tempo fulano! Trabalhe!. Portanto trabalhar,
na compreenso dos jovens, segundo o que passam seus pais, partir
logo para a execuo. No envolve pensar ou refletir, algo definido
como perder tempo. Infelizmente a forma de educao que boa
parte da populao adulta emprega na relao de orientao para o
trabalho com os filhos.
Cabe, por outro lado, ressaltar que as pessoas que partem
para a prtica geram transformaes de fato e em muitos casos so
empreendedoras bem sucedidas. Alis, o pragmatismo apresenta
aspectos filosficos originados nos Estados Unidos. H, nele, o
entendimento de que a ao humana, movida pelo conhecimento
e pela vontade, altera limites da condio existencial, gerando
transformaes que podem ser positivas ou negativas. Para os
pragmticos o sentido de tudo est na utilidade no efeito prtico real.
E sejamos sinceros: de que vale o conhecimento sem a prtica? At
mesmo a lgica do pragmtico de que as ideias s so interessantes
quando servem para soluo imediata de determinados problemas.
H uma supervalorizao da utilidade imediata em tudo que se faz.
Algo que no deixa de ser interessante. Mas possivelmente passa a ser
a grande barreira para adoo e prtica do modelo convencional de
planejamento estratgico que demanda tempos maiores de interao,
diagnstico, planificao e execuo.

26

O pragmatismo tambm oferece riscos. Existem gestores

excessivamente pragmticos que pulam etapas de planejamento
e suas conceituaes e compartilhamento de desafios. Para ter
atitudes assertivas muitas vezes necessrio buscar a maturao
de pensamento da equipe. Sem isso ela pode no estar pronta para
auxiliar na anlise do posicionamento da organizao no cenrio em
que atua, definindo de forma superficial ou errnea rumos a tomar
atravs da definio de diretrizes ou objetivos e metas atropelados.
Sem essa etapa de estratgia compartilhada com ampla reflexo o
pragmatismo pode gerar uma adeso superficial da equipe que parece
estar junto, mas se sente distante daquilo que est no papel e pode
contribuir pouco nos direcionamentos e diagnsticos importantes
para o desenvolvimento.
A vontade do pragmtico geralmente to intensa que lhe
falta sensibilidade e habilidade para conduzir a organizao de forma
coletiva. A surge aquele tipo de organizao em que se o gestor
se ausentar o colapso certo. Possivelmente por um histrico de
centralizao extrema e entendimento individualizado dos rumos a
serem tomados no cotidiano. algo que ocorre ou por ego exacerbado
que tem como reflexo a presuno ou por outro lado baixssima
autoestima com a dificuldade, mais precisamente temor do gestor de
se cercar de pessoas melhores do que ele.
27

Mesmo com a cultura pragmatista para o bem da

organizao no aconselhvel perder de vista o entendimento de
estratgia to bem definido por Mendes (2012):
o padro de decises em uma empresa que determina e revela
seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e
planos para obteno dessas metas e define a escala de negcios em
que a empresa deve se envolver: o tipo de organizao econmica e
humana que deseja proporcionar aos seus acionistas, funcionrios e
s comunidade.

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19
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Mximo 1
Mximo 2
Mximo 2
Limitao de projetos
Ilimitado
Mximo 10
Mximo 40
Mximo 50
Limitaes de metas
Ilimitado
14
80
Ilimitado
Limitao de aes por meta
Ilimitado
15
Ilimitado
Ilimitado
Mdulo finanas estratgicas
Sim
Sim
Sim
Sim
Mdulo diagnsticos internos
Ilimitado
at 5
Ilimitado
Ilimitado
Mdulo comunicao interna
Ilimitado
20 notcias
Mximo 150 notcias Mximo 300 notcias
Mdulo reunies
Ilimitado
40 reunies
Ilimitado
Ilimitado
Banco de dados exclusivo
No
No
No
Sim
Treinamento com instrutor
No
No
Sim
Sim
Capacitao inicial distncia
No
No
Sim
Sim
Criao do banco de dados inicial
No
No
Sim
Sim
Impresso de relatrios
No
Parcial
Integral
Integral
Configuraes sujeitas a alteraes com dados atualizados no site www.heip.com.br ou www.ecolbrasil.com.br.
* Os tempos no so cumulativos de um ms para outro com orientaes exclusivas distncia por voip, chat ou e-mail.
# Limitado a um treinamento coletivo distncia de aproximadamente 1 hora, com instrutor, por trimestre no cumulativo.

29

Captulo 2

Surge o HEIP

O software HEIP um sistema de uso indutivo, de utilizao

em nuvem, multiacesso com controle individualizado, voltado a
facilitar a estruturao e o controle do progresso de planejamentos
estratgicos, projetos, reunies, atas e comunicao interna, entre
outros aspectos como indicadores e finanas estratgicas.
Suas vantagens: 100% em ambiente web com certificado SSL
que amplia a segurana no trnsito de informaes; rastreabilidade
das aes por projeto, diretriz, meta, responsvel, setor e plano de
custos; comunicao potencializada; versatilidade; preservao de
dados e logins individuais.
Dentro do Horizonte Estratgico Interativo para Prtica
- HEIP mantida a vontade do pragmtico e com as amplas
alternativas de monitoramento das aes, o que foi para o campo
operacional (prtico) tende a acontecer. Mas no podem ser
deixados de lado princpios essenciais de alinhamento coletivo de
estratgias, como o desenvolvimento de conceituaes (negcio,
misso, viso e valores), o compartilhamento de desafios, a anlise
ambiental e, a partir de da, comea a definio de diretrizes e metas
que geram um conhecimento maior sobre o negcio e a vontade de
tornar aquilo que foi debatido e estabelecido como caminho para o

futuro, realidade atravs de um plano de ao que contar com bom

monitoramento via sistema de software pela internet e com o apoio
de uma liderana mobilizadora que tenha habilidade no marketing
interno na motivao e na comunicao para que as transformaes
aconteam em determinado perodo, gerando assim, tambm, o
compartilhamento de compensaes ao grupo envolvido.

Fique atento. Plano de ao por melhor que seja e com

o mximo de acompanhamento no funciona como deveria
sem que haja a vontade, a organizao e a atitude dos envolvidos,
comeando principalmente pelos dirigentes da organizao: diretor,
gerente geral, governador, prefeito, chefe, secretrio, presidente,
seja a funo que for. Todos devem estar comprometidos do incio
ao fim das atividades. S assim teremos de fato o HEIP rodando.
Sem essa vontade de fazer acontecer pragmatismo aliada ao
compartilhamento, que envolve bom relacionamento e comunicao,
o resultado finalstico do planejamento, sua viso e o alcance de
metas podem ser seriamente comprometidos, como pelo sistema
convencional de estratgia geralmente .
Existem gestores das reas pblica e privada que so
conhecidos como verdadeiros tratores, passando por cima de
qualquer coisa pelo foco em tornar realidade aquilo que tem em
34

mente, descartando completamente o compartilhamento. Os

envolvidos geralmente aderem por imposio, medo de perder espao
e no pelo convencimento. O resultado em mdio e longo prazo
geralmente abaixo do que utilizando essa energia de forma mais
ordenada e interativa. Basta tais gestores desistirem da empreitada
que o comprometimento coletivo se evidencia: fracasso. Vale lembrar
que imediatistas so muitas vezes oportunamente instintivos pois
quando sentem que no dar certo largam o problema para que
outros resolvam ou assumam o fracasso.
No uma crtica aos pragmticos. Afinal eles tiram muita
gente da zona de conforto da acomodao e, por outro lado, a
sociedade se beneficia com isso, pois ao seu estilo e muitas vezes
pagando mais caro geram transformaes. Vale ressaltar: o que
importa a prtica alinhada estratgia compartilhada.
No HEIP tudo comea com cadastros gerais no
software envolvendo lanamento de dados da organizao, dos
profissionais, dos nveis de acesso e das unidades de medida e
dados para o planejamento inicial, algo que antecede o encontro
de compartilhamento.
Abaixo sequncia adotada no HEIP:

35

O horizonte de tempo de validade do que ser trabalhado

varivel e depende de cada tipo de organizao. Um trabalho para o
Frum de Desenvolvimento de Pato Branco, no sudoeste do Paran,
acabou analisando um horizonte de dez anos frente. H empresas que
trabalham o mesmo horizonte, dependendo de sua estratgia; algumas
contemplam cinco anos, a maioria dois anos, mas algo comum entre
as organizaes que fazem acontecer. As revises do planejamento
ocorrem pelo menos anualmente. A tendncia de que haja revises
quadrimestrais, ou seja, quatro verificaes rpidas ao longo do ano e
uma reflexo mais aprofundada no trmino dos 12 meses.

Vale lembrar que o Sistema HEIP disponibilizado

dentro do Plano Prata, com acessos vlidos por 12 meses e
apresenta limitaes de uso em relao a verses mais avanadas
como Ouro e Diamante.

36

2.1 Conceituaes

Antes do encontro anual ou grande encontro com os

colaboradores envolvendo praticamente todos os setores da
organizao, o gestor pode comear a definir data, local contando
com infraestrutura como mesas e cadeiras mveis, som, dinmicas,
ar-condicionado, convites, camisetas e materiais de apoio (papis,
canetas, multimdia, computadores...) e tambm elaborar uma
proposta prvia das conceituaes. Elas podero ser revisadas caso
j existam ou ajustadas e validadas pelo grande grupo se forem
pela primeira vez apresentadas. importantssimo dar liberdade
para interao entre os participantes nessa etapa, com livre dilogo,
preferencialmente num debate coletivo.
Na apresentao interessante inserir o contedo em local de
visualizao coletiva e estar apto a ouvir opinies e alinhar conceitos,
ajustando o contedo e fazendo com que haja a percepo de que, de
fato, o grupo auxiliou na definio final e interferiu diretamente na
validao para implantao.
No momento de definir o negcio bom ser mais aberto
a entender num amplo contexto o que a organizao oferece. Se for
37

uma escola profissionalizante, por exemplo, ela tem como negcio

proporcionar novas oportunidades a partir da profissionalizao. Se
for um jornal, por exemplo, o negcio pode ser oferecer contedos
atualizados aos leitores.
No momento de definir a misso estaremos trabalhando os
motivos que levam a organizao a existir hoje, neste exato momento.
bom instigar o grupo a estruturar ou criar uma misso. Pode
comear com a frase que depois tem seu incio eliminado da misso
finalizada: Existimos hoje para .... O complemento da frase a razo
de existncia do negcio. Sua organizao no est no mercado ao
acaso. Ela tem uma razo existencial. Do contrrio ser nada atrativa
e tende a desaparecer. Exemplo de misso de uma empresa que presta
servios de manuteno de computadores: Oferecer solues rpidas
e efetivas na manuteno de equipamentos de informtica. Exemplo
de misso de um sindicato setorial: Proporcionar o fortalecimento
da classe com a representao dos interesses dos associados e difuso
de novos conhecimentos que fortaleam o setor.
Podemos perceber que tanto a empresa como o sindicato
apresentou um propsito existencial. At esse momento poucas
novidades. Mas os pragmticos de planto, que geralmente se
apresentam cobertos de razo, so taxativos em enfatizar que tais
textos geralmente ficam fixados numa bela placa da organizao que
para pouco ou nada serve.
Misso e viso geralmente tm desdobramentos cotidianos
para que tambm se convertam em aes pontuais. Assim sero
realmente alvo de atitudes imediatas (misso) ou posturas voltadas
para um amanh planejado e mais promissor (viso).
Ento, definidas e aprovadas coletivamente a misso e a viso
ambas devem fazer parte dos desdobramentos tticos e operacionais
posteriores. Do contrrio como frequentemente se observa se
transformaro meramente em ornamento de parede e nada mais,
assim como os valores. Eles devem refletir sentimentos reais e
prximos das expectativas dos gestores da organizao. Geralmente
um exemplo deve levar aos valores da organizao. Lembre o
38

momento da contratao de um profissional. Algum experiente vai

conversar com o novato e explicar o funcionamento da organizao e
o papel dele. Chega o momento final do dilogo em que o profissional
experiente ressalta pontos que merecem ateno especial. Na
organizao voc ter tudo o que foi apresentado, porm ela no tolera
que voc.... O contedo que surge a partir da pode indicar valores
na relao da organizao com os ambientes externo (mercado,
fornecedores e sociedade) e interno (colegas e fornecedores). Como
exemplos mais comuns: integridade nas relaes; foco em oferecer
resultados; socialmente correta entre outros aspectos que podem e
devem representar valores reais e praticados. Se no ocorrerem de
fato no so valores, j que verdadeiros possuidores de valores fazem
com que eles sejam ao custo que for adotados e aprimorados.
Muito cuidado com os valores, pois eles podem evidenciar
pontos demaggicos que no refletem a realidade da organizao.
Se nos valores constar que a empresa socialmente correta e os
colaboradores no recebem corretamente horas extras e a remunerao
temos a uma discrepncia que pode ser fatal para a verdadeira adeso
dos profissionais proposta de desenvolvimento existente. Ningum
vai aderir completamente aos desafios evolutivos propostos se sentindo
enganado. importante ter tica para fazer com que haja de fato
valor no que se prope. O socilogo e historiador norte-americano
Richard Sennett diz que valor uma ideia querida por um indivduo
ou conjunto de indivduos que convivem. Querida porque, um dia
praticada, se mostrou valiosa na soluo dos problemas que esses
indivduos enfrentam em sua histria. Para que seja querida deve ser
de fato incorporada internamente por cada um em seus sentimentos.
Certa vez o dono de uma empresa comercial de varejo
reclamava muito da falta de adeso de seus colaboradores e que j
havia contratado muitos consultores que mais pareciam buzina de
avio, servindo para nada. O fato que ele tinha razo: os consultores
no conseguiam fazer os colaboradores mudarem. Afinal, quem
precisava mudar era o dono da empresa, principalmente em sua
postura tica e na aplicao de valores. Superficialmente a empresa
39

parecia perfeita, mas havia um clima de rebeldia interna e insatisfao

plena, pois horas extras e benefcios eram nulos e ao mesmo tempo o
dono ostentava veculos novos e outros investimentos.
O fato que mesmo trabalhando num lugar estruturado
ningum gosta de se sentir enganado e os efeitos colaterais surgem: baixa
produtividade, absentesmo, turn-over e desperdcio. Enfim, atitudes
sem tica que geram queda na competitividade da organizao, seja ela
privada ou pblica. uma realidade que exige desafios ainda maiores,
pois a aplicao de valores positivos adotados tanto por empregadores
como por empregados tem seu vis positivo num pas onde a poltica
partidria no apresenta seriedade. Mas, por outro lado, pelo mau
exemplo dado, gera acomodao e naturalmente excesso de atestados
mdicos e atividades com baixo comprometimento. Servidores da rea
pblica precisam ver com maior intensidade sentido para sua existncia
como profissional. Porm muitas vezes se sentem desmotivados pela
incoerncia nos tratamentos diferenciados entre eles e ocupantes de
cargos comissionados.
Se integrarmos misso, viso e valores teremos a essncia
existencial da organizao. Reforamos no pode estar restrita
a um painel na parede. Devem viver na alma da organizao e at
mesmo em seus planos de ao.
Voltamos a alertar: gestores que querem fazer textos bonitos
sem essncia e principalmente prtica daquilo que acreditam podem
estar se desgastando junto a colaboradores e sociedade em si. Antes
de difundir conceitos sobre sua organizao importante que ela
esteja de fato alinhada ou disposta a se alinhar ao que se prope.
Seno tudo percebido como hipocrisia e cai no descrdito absoluto.
Winston Churchill disse que por mais brilhante que a estratgia seja,
voc deve sempre olhar para os resultados.
Baruch Spinoza (1632-1677), fundador do cristianismo
bblico moderno, escreveu que tico almejar o que til para
todos em comum.
No aplicativo do HEIP h espao para registro das
conceituaes, conforme exemplo a seguir:
40

Abertura

Nveis de acesso

Conceituaes
41

A imagem mostra espao para conceituaes (Negcio,

Misso, Viso e Valores), Organograma e permite que voc faa a Anlise
Ambiental, as priorizaes, o plano de custos e defina as diretrizes. De
Andrade (2012) diz que a relao estratgia-estrutura constitui um
tema de fundamental importncia para as organizaes. Elas precisam
de uma estrutura organizacional apropriada. O assunto geralmente
mexe com pessoas e at gera controvrsias, pois altera poder e formas de
relacionamento. Em empresas industriais, por exemplo, muitas vezes o
responsvel pela qualidade est abaixo do profissional responsvel pela
produo. Uma realidade que faz com que sejam, muitas vezes, jogados
para baixo do tapete muitos problemas que, tendo o gestor da qualidade
mais independente, no seriam escondidos. Ter uma estrutura funcional
de organograma, com ocupantes de cada departamento, clara e difundida
muito importante para a organizao desde que haja conscincia das
competncias para cada funo que veremos mais adiante. Tambm
existe a multidivisional, que envolve a distribuio de funes por
divises de produtos; a matricial, que integra as necessidades da funo
com as de projetos, criando redes de relacionamento. Em geral ideal
ter reas bem definidas e a difuso de quem atua nelas. Muitas empresas
at tem organogramas que ficam desatualizados ou caem no desuso,
formando-se uma hierarquizao natural.
2.2 A interatividade de desafios

42

Antes de iniciar a etapa de compartilhamento com um

encontro geral da organizao necessrio preparar-se para
gerenciar tal processo. Com a influncia de indagaes do eterno
Peter Drucker e das vivncias nas atividades em gesto surgem
perguntas que devem ser repassadas ao grupo com algumas
semanas de antecedncia. Antecipe o preparo dos envolvidos. Uma
atitude simples, mas que pode facilitar muito a anlise ambiental e
as definies das diretrizes.
1) Onde nos samos melhor do que o previsto?
2) O que podemos melhorar no que j somos muito bons?
3) Quais nossos diferenciais competitivos (possumos, o concorrente no possui e demorar a conseguir)?
4) O que pode nos tornar ainda mais competitivos?
5) Em que podemos mudar o destino positivamente da
organizao?
6) Quando devemos mudar o que estamos fazendo? Motivo:
7) O que devemos abandonar, pois no faz mais sentido?
8) Qual o perfil do nosso cliente/usurio? Quem ele? O que
espera de ns?
9) O que nossos clientes ou usurios valorizam?
10) O que a organizao faz pelo cliente/usurio hoje?
11) O que far pelo cliente/usurio no futuro?
12) Conheo bem os no clientes/usurios? Por que no compram de ns ou usam nossos servios?
13) O que esses no clientes/usurios valorizam ou levam em
considerao que no oferecemos?
14) O que fao na prtica para o cliente/usurio perceber que
estamos colaborando e existimos?
15) Quais os pontos crticos na relao com o cliente/usurio
(onde podemos perd-lo ou irrit-lo)?
16) O que fazemos para evitar riscos nos pontos crticos? o
suficiente? Pode melhorar?
17) O que a organizao faz para atrair clientes/usurios e no
clientes/usurios?
43

18) Quais nossas grandes oportunidades? Como aproveit-las?

19) O que fazer para transformar ideias em oportunidades
inovadoras?
20) O que o mercado tende a exigir da organizao e de seus
profissionais em legislao, infraestrutura, conhecimento,
marketing, profissionais, atendimento/comercial, finanas,
suporte ao cliente, encargos, competitividade, comunicao, tecnologia da informao, logstica, produo, compras, RH, inovao e outras exigncias?
21) Quais os maiores fatores de limitao de desenvolvimento
da organizao?
22) Quais as atividades que agregam mais resultados para a
organizao?
23) Quais as atividades que agregam maior margem de
rentabilidade para a empresa ou reconhecimento para a
entidade ou rgo?
24) Quais os ladres de nosso tempo? O que podemos fazer
para elimin-los?
25) Como tornar os recursos humanos mais produtivos?
26) Como ter mais terceiros e melhorar resultados com outras
pessoas de maneira segura?
27) Para que, na realidade, sou pago? (vale para cada profissional)
28) De quais informaes preciso para melhorar meu trabalho?
Quem pode fornec-las para mim?
29) Quais as informaes que detenho? Quais as informaes
preciso buscar?
30) Quais as informaes estratgicas para a organizao e com
que periodicidade as observo?
31) Quais os custos que podem ser evitados ou minimizados
sem afetar a qualidade?

Evitados:
Minimizados:
32) O que temos de investimento que no gera renda? Como
trar? Quando trar? Gera renda indireta? Se sim, como?
33) O que significa ser qualificado?
44

34) Nossa qualificao individual como est em relao ao

mercado local? Em relao ao mercado regional? Em
relao ao mercado estadual? Em relao ao mercado nacional? Em relao ao mercado internacional?
35) Qual grau de formao e busca cotidiana de conhecimento
dos profissionais? o suficiente? Qual o reflexo dele para a
organizao e o cliente?
36) Que tipo de profissionais devemos possuir tendo tudo isso
em mente?
37) Nossas incertezas dentro da organizao?

Internas:
Externas:
38) Nossas certezas dentro da organizao?

Internas:
Externas:
39) Quais as dificuldades que podem comprometer a vitalidade
da organizao?
40) Quais nossos pressupostos? (No que a organizao aposta
suas fichas e o que ela v como determinante nisso?)
41) Minha viso sobre a organizao para o prximo ano?
Metas a serem alcanadas:
42) Minha viso sobre a organizao para os prximos dois
anos? Metas a serem alcanadas:
43) Minha viso sobre a organizao para os prximos trs
anos? Metas a serem alcanadas:
44) Minha viso sobre a organizao para os prximos quatro
anos? Metas a serem alcanadas:
45) Se eu no estivesse nesta atividade, com o conhecimento
que tenho ingressaria nela hoje?
46) Para que de fato recebo meu salrio ou pr-labore?
47) Na sua indstria so as pessoas ou os produtos que se
movimentam?
48) As pessoas esto em geral satisfeitas com seus ganhos e suas
perspectivas?
45

2.2.1 Preparativo

Antes de repassar as perguntas para os envolvidos, defina

data, local (preferencialmente fora da organizao) e horrio (envolver pelo menos oito horas-atividade). Aconselhamos sair do ambiente de trabalho para levar os envolvidos a se dedicarem a planejar a
organizao. Cuidado: procure dar antes momentos de lazer, entretenimento e descanso para eles. uma forma de valoriz-los e torn-los mais inseridos na nova proposta.
Elabore preferencialmente um convite, uma arte especial
para o evento que servir para estampar camisetas e banners que daro um ambiente especial e favorvel. Se houver um pernoite em hotel, por exemplo, deixe nos quartos um kit de presente para os envolvidos, com bombons ou camisetas do evento. agradvel e faz bem.
Estabelea algum nome para o evento que tenha a ver com estratgia e evidencie que ser algo marcante para a organizao no caso
do exemplo horizonte estratgico. Assim estar sendo criado um ambiente de empoderamento (as pessoas internalizarem sentimento de
participao colaboradora) para que todos tenham mais energia e vontade, colaborando e apresentando sadas para os desafios apontados.
A abertura do encontro comea com a participao do lder mximo da organizao, que evidenciar com certa brevidade
as trajetrias histricas tomadas e os desafios que existem pela frente. Ele deve iniciar o evento reconhecendo a importncia de todos
e substituindo principalmente a palavra eu por ns. muito comum dirigentes usarem muito o eu na abertura de um evento, o
que pode dar uma percepo de baixo interesse por desafios compartilhados, o que deve ser evitado e preparado para que no ocorra.
Existem gestores que odeiam abrir nmeros. H sentido nisso quando colaboradores no so preparados a entender o que um
faturamento bruto e qual a margem lquida, que muito diferente e
isso precisa ser esclarecido, fazendo com que os participantes se coloquem no lugar dos proprietrios. Se voc tivesse tantos reais disponveis poderia investir em terras, em imveis e at na bolsa, com
menos variveis e desafios, detalham alguns gestores, evidenciando
46

que o investidor, por essncia, quer rentabilidade, lucro e seus colaboradores devem entender que ele fez bem em optar pelo segmento
produtivo, gerando seus respectivos empregos. A busca por resultados leva a organizao a estar continuamente evoluindo e gerando, por consequncia, benefcios para colaboradores, fornecedores,
clientes e sociedade em si. Filosofias demaggicas e antiquadas que
repudiam o lucro empresarial algo incutido na cabea de muitos
trabalhadores cospem no prato que alimenta todos os programas
sociais do pas, bancados atravs da gerao de impostos ao setor
produtivo, s empresas, principalmente. Isso no um desabafo, mas
uma realidade conjuntural a qual os gestores se deparam e precisam
oferecer esclarecimentos aos colaboradores, geralmente bombardeados cotidianamente pela compreenso de que empresrio vampiro, sugador, desonesto, algo que mais preconceituoso do que
real, mas interfere negativamente no desempenho coletivo.
Se a opo for abrir nmeros o que recomendamos cabe
ao diretor geral ou a algum do setor financeiro apresentar o desempenho recente da organizao e o que no entendimento deles deve
ser priorizado, inclusive resgatando as conceituaes previamente
elaboradas e colocando-as para ajustes e validao coletiva. Ateno:
o pblico participante de reunies com nmeros abertos deve ser maduro e preparado para tal. Comece com menos pessoas nos encontros anuais e v expandindo ao mximo que puder gradativamente.
Entre as prioridades em empresas, faturamento e
rentabilidade lquida so geralmente utilizados, o que envolve
ajustes do custo da mercadoria vendida (CMV) nos custos fixos,
no ciclo operacional (prazo mdio de pagamento, prazo mdio de
recebimento, prazo mdio de estocagem) e at mesmo nos resultados
extra operacionais (fora da atividade-ncleo da organizao).
No caso de organizaes e entidades, geralmente so apontados novos desafios a serem tomados para que ela amplie as fontes
de receita, a abrangncia e qualidade na prestao de servios. Tudo
para que os seus membros-contribuintes, sejam associados ou simplesmente cidados, tenham uma percepo continuamente positivas do que desenvolvido.
47

Sugesto de nome para evento inicial

2.3 Anlise ambiental

48

O aplicativo HEIP oferece a opo de cadastrar; elaborar

formulrio; eliminar e/ou adicionar perguntas e aplic-las para
preenchimento de colaboradores previamente autorizados. As
perguntas abaixo previamente elaboradas e disponveis no aplicativo
HEIP tambm podem ser aplicadas, debatidas e receberem notas
(Optamos de 1 a 10 por seguir aprendizado escolar sendo mais
fcil de compreender) a partir de atividades coletivas em reunies,
com os questionrios apresentado a seguir que tambm podem ser
aprimorados conforme demanda da organizao:
Diagnstico estratgico
Diagnstico: responda o mais sinceramente possvel.
1 - Pssimo, 2 - muito ruim, 3 ruim, 4 ruim, 5 razovel, 6 razovel, 7 bom, 8
muito bom, 9 timo e 10 excelente. Na - No aplica

rea
Pergunta
1
Comercial A organizao tem estrutura qualificada de vendas internas?
2
Comercial A organizao tem estrutura qualificada de vendas externas?
Acompanha pelo menos semanalmente os resultados
3
Comercial
comerciais?
4
Comercial Possui valor mdio de vendas (ticket mdio) por vendedor?
Possui taxa de converso por vendedor ? (Nmero de
5
Comercial
contatos x nmero de vendas)
Possui relatrio com dados das vendas externas envolvendo
6
Comercial
visita, dia, hora e resultado?
Tem uma curva ABC de vendas ? (A - Vende, gira e tem
7
Comercial
mais margem; B - Um pouco menos ; C - Insignificante)?
H pelo menos dois treinamentos anuais para equipes de
8
Comercial
atendimento e vendas?
9
Comercial H simpatia e empatia no atendimento ao cliente?
10
Comercial Telefone atendido no mximo at o quarto toque?
A pessoa do telefone conhece de fato a estrutura da empre11
Comercial
sa, dando encaminhamentos corretos?
A organizao vem se desenvolvendo em ritmo mais avan12
Comercial
ado que a concorrncia?

rea
Pergunta
13
Comercial Site est atualizado?
Possui e-mails personalizados com logo da empresa, nome
14
Comercial
da pessoa, fone e dados referenciais?
15
Comercial Possui marca devidamente registrada no INPI?

49

16

Comercial

17

Comercial

18
19
20
21

Comercial
Comercial
Comercial
Comercial

22

Comercial

23

Comercial

24

Comercial

25

Comercial

26
27
28
29
30
31
32
33

rea
Direo
Direo
Direo
Direo
Direo
Direo
Direo
Direo

34 Direo
35 Direo
36 Direo
37 Direo
38

39
40

Direo

rea
Estratgia
Estratgia

41 Estratgia

Sabe quem seu pblico-alvo? (Consumidor final,

consumidor intermedirio e indutor)
Sabe seu diferencial competitivo? (A organizao tem, as
outras no tm e demoraro para conseguir)
Veculos so personalizados?
Fachada bem apresentada com placas?
Fachada bem limpa, conservada e iluminada?
Pessoal usa uniformes e/ou outro meio de identificao?
As fachadas esto em dia: lmpadas funcionando, limpas e
apresentveis?
Tem um programa anual de comunicao estratgica com
predefinio de alvo e mdias necessrias?
Apresenta excelente folder, cartes de visita, logotipo e
papelaria ?
H comunicao interna frequente e funcionando na
empresa?
Pergunta
O que definido pelo grupo respeitado diretivamente?
A rotatividade de pessoal est abaixo da mdia do segmento?
Tem atitudes transformadoras para a vida da empresa?
Tem foco, caminhos claramente definidos e compartilhados?
Quando necessrio a direo interage com o grupo?
A direo demonstra bom controle financeiro?
A direo no mistura contas pessoais com as da empresa?
Ensina a fazer e no faz pelos outros?
Tem organizadas e disponveis informaes estratgicas
interessantes?
Acompanha sistematicamente os indicadores da qualidade
e pesquisas?
Tem bom conhecimento em informtica?
Na ausncia da direo a empresa prossegue normalmente
as atividades?
Tem alto grau de formalizao tributria e previdenciria?
Pergunta
Contabilidade confivel?
A empresa conta com boa orientao tributria?
Tem metas estabelecidas e compartilhadas para um ano ou
mais?

50

42 Estratgia
43 Estratgia
44 Estratgia
45 Estratgia
46 Estratgia
47 Estratgia
48 Estratgia
49 Estratgia
50 Estratgia
51 Estratgia

rea
52 Financeiro
53 Financeiro
54 Financeiro
55 Financeiro
56 Financeiro
57 Financeiro
58 Financeiro
59 Financeiro
60 Financeiro
61 Financeiro
62 Financeiro
63 Financeiro
64 Financeiro
65 Financeiro
66 Financeiro

Consegue tirar do papel mais de 70% do que planeja no

ano?
Tem planejamento estratgico que acontece na prtica?
Ocorrem pelo menos duas reunies anuais para rever
planejamento?
Em casos de alcance de metas h premiao para o time
responsvel?
Tem definidos os processos crticos na relao com o
cliente?
Investe em capacitao, sistemas e procedimentos?
Avalia periodicamente estratgias usadas pela concorrncia?
Participa de eventos e visitas que a orientam ao uso de
novas tecnologias e oportunidades no negcio?
Tem estratgias definidas para exportaes e/ou
importaes?
Tem uma localizao geogrfica compatvel com matriaprima e pblico-alvo de consumo?
Pergunta
A organizao mantm em dia seu fluxo de caixa?
A organizao sabe seu ponto de equilbrio? (Quanto
precisa faturar para no ter prejuzo)
O faturamento bruto sobe mais do que a inflao oficial
anualmente?
Periodicamente faz auditorias financeiras independentes?
O ndice de inadimplncia est abaixo de 1%?
Tem capital de giro suficiente para no colocar em risco a
atividade?
O ciclo operacional est adequado (prazos de pagamento a
fornecedores, estocagem e recebimento)?
O giro mdio de estoques est minimizando matriasprimas e produtos acabados acumulados?
Os custos com retrabalho esto caindo e em nveis
tolerveis?
Preo de vendas analisa custos internos, margem por
produto e realidade da concorrncia?
Os preos praticados esto iguais ou acima da concorrncia
com alta demanda?
Tem bem apurados os custos fixos e os custos variveis?
Tem bem apurado o CMV - custo de mercadoria vendida?
(Matrias-primas + custos de transporte)
Tem controle de custos diretos (produo) e indiretos (de
apoio)?
Faz anlise financeira pelo menos mensal com DRE,
balancetes ou anlise gerencial de resultados?

51

67 Financeiro
68
69

70

Financeiro
Financeiro

rea
Gerncia

71 Gerncia
72 Gerncia
73 Gerncia
74 Gerncia
75 Gerncia
76 Gerncia
78 Gerncia
79
80
81
82
83
84

85
86
87
88
89
90
91
92
93
94

Est com rentabilidade lquida crescendo progressivamente

ano-a-ano?
Controles financeiros so confiveis?
Possui formulrios para ordens de compra?
Pergunta
A gerncia tem atitudes rpidas na soluo de problemas?
Ela tem trabalho focado nas estratgias definidas da
empresa?
Interage quando necessrio com o grupo?
Faz reunies peridicas pelo menos semanais constantes
com o time?
Ensina a fazer e no faz pelos outros?
Tem capacidade de mobilizar a equipe?
Tem organizadas e disponveis informaes gerenciais
importantes?
Acompanha sistematicamente indicadores da qualidade e
pesquisas?
Domina legislao trabalhista?
Est atualizada em legislao tributria?
Est atualizada em legislao ambiental?
Tem bom conhecimento em segurana do trabalho?
Tem bom conhecimento em sade ocupacional?
Tem bom conhecimento em informtica?

Gerncia
Gerncia
Gerncia
Gerncia
Gerncia
Gerncia

rea
Pergunta
Infraestrutura O estabelecimento bem iluminado internamente?
Infraestrutura O espao para atendimento ao cliente est adequado?
Infraestrutura O espao para trabalho dos profissionais est adequado?
A estrutura de recepo ao cliente boa ? (gua, estofados,
Infraestrutura
caf, wireless, TV a cabo, brinquedos...)
Infraestrutura A pintura geral da organizao est adequada?
O cliente ou colaborador sabe se achar pelas placas de
Infraestrutura
comunicao interna?
Infraestrutura Mveis, expositores esto em dia?
Infraestrutura Est com parque fabril atualizado e em dia?
Infraestrutura A estrutura fsica contempla todas as atividades?
Tem todas as exigncias legais para funcionamento
Infraestrutura
atendidas?

52


rea
95 Logstica

Pergunta
Tudo que entra lanado no sistema?

96 Logstica

Tudo que sai baixado no sistema?

97 Logstica

O estoque real bate em relao ao virtual?

98 Logstica

Tem adio e baixa automtica de estoques?

Avalia pelo menos anualmente a qualificao dos
fornecedores tendo por base critrios de aquisio?

99 Logstica

rea
100 Marketing
101 Marketing
102 Marketing
104 Marketing
105 Marketing
106 Marketing
107 Marketing
108 Marketing
109 Marketing
110 Marketing
111 Marketing
112 Marketing
113
114
115
116

Marketing
Marketing
Marketing
Marketing

117 Marketing
118 Marketing
119 Marketing

Pergunta
O mercado sabe exatamente o que a empresa oferece?
A demanda est atendendo quase 100% da capacidade de
produo/atendimento?
Possui programa de fidelizao ou aproximao dos
clientes?
Possui cadastro atualizado de clientes, inclusive os que
compram vista?
Localizao da empresa de alta atratividade e gera
facilidade logstica?
Participa de feiras setoriais e eventos de difuso de seus
produtos?
Tem pessoal de atendimento e telemarketing ativo e passivo
preparado?
A marca amplamente conhecida no mercado-alvo?
lder em algum segmento no mercado alvo?
Trabalha com vendas virtuais?
Tem modelos-padro de propostas comerciais bem
apresentados?
Desenvolvimento de novos produtos rpido e altamente
eficiente?
Vem aumentando a participao no mercado?
Vem aumentando a captao de novos clientes?
Investe e consegue reter clientes?
Vem aumentando a variedade de produtos?
Tem fanpage no facebook e outras redes sociais para uso em
negcios?
Tem pesquisas peridicas sobre aceitao do produto e
sugesto de melhorias dele junto ao cliente?
Valoriza o emprego do design no seu produto
comercializado?

53

rea

120 Outras
121 Outras
122 Outras
123 Outras
124 Outras
125 Outras
126 Outras
126 Outras
127 Outras

Pergunta
Tem programas de gesto ambiental implantados?
A manuteno no deixa a produo parar por mais de
duas horas?
A manuteno est mantendo o patrimnio fsico em dia?
Tem uma manuteno gil entre pedido e finalizao? A
finalizao ocorre de fato e com qualidade?
Incentiva a inovao aplicada para ganhos produtivos,
novos produtos e/ou reduo de custos?
No contrata terceiros sem CNPJ para servios terceirizados
eventuais?
Tem um sistema de informtica que integra 100% da
empresa com dados confiveis?
Controla e acompanha o andamento das atividades dos
colaboradores?
Tem algum software de gerenciamento de aes estratgicas
com acompanhamento do que cada um faz?

rea

128 Produo
129 Produo
130 Produo
131 Produo
132 Produo
133 Produo
134 Produo
135 Produo
136 Produo
137 Produo
138 Produo
139 Produo
140 Produo
141 Produo
142 Produo
143 Produo

Pergunta
Tem mapeada e controlada a capacidade de produo?
Se algum vir e pedir uma encomenda grande h como
informar precisamente a data de entrega?
A empresa no faz lotes fracionados para atender pedidos
em atraso?
O fluxo de produo satisfatrio?
Layout industrial tem pouca movimentao desnecessria?
O nvel de automao acompanha outras empresas de
ponta do mesmo segmento?
Tem um sistema de programao e controle de produo
que funciona de fato?
Sabe a produtividade diria e mensal da empresa por
produto?
A empresa nunca para por falta de matria-prima?
A empresa nunca para por falta de pessoal?
A empresa nunca sofre problemas por atrasos produtivos?
A empresa no tem estoques semiacabados excessivos em
processo?
Os fretes so aproveitados com cargas cheias sem veculos
parcialmente carregados?
Os setores de trabalho esto bem organizados?
A empresa tem o lead-time de produo por linha (tempo
entre entrada e sada do produto) apurado?
A empresa tem tempos de setup (preparo para mudanas de
operaes) curtos?

54

144 Produo
145 Produo

rea

146 Qualidade
147 Qualidade
148 Qualidade
149 Qualidade
150 Qualidade
151 Qualidade
152 Qualidade
153 Qualidade
154 Qualidade
155 Qualidade
156 Qualidade
157 Qualidade
158 Qualidade

159 RH
160 RH
161 RH
162 RH
163 RH
164 RH
165 RH

possvel realizar um acompanhamento visual da

programao?
Ocorrem inovaes pelo menos trimestrais nos processos
produtivos?

rea

Pergunta
Tudo est sendo entregue no prazo?
Tudo est sendo entregue na especificao solicitada pelo
cliente?
Tudo est sendo comercializado com boa margem de
lucratividade?
medida com frequncia a satisfao do cliente pelo menos
trimestralmente via pesquisas?
O cliente est satisfeito?
Existem aes organizadas para casos de insatisfao do
cliente?
A organizao sabe os pontos de relao com o cliente que
pode perd-lo (pontos crticos)?
O desperdcio de matria-prima mnimo?
Existem programas tipo 5Ss, D-OLHO ou de organizao e
limpeza internos adotados?
Realiza auditorias independentes peridicas para analisar
gesto da qualidade?
Existem rotinas estabelecidas para os principais procedimentos? (Tipo POPs, Its ou similares )
Tem um manual da qualidade aplicado na prtica?
Abre no conformidades e aes corretivas quando necessrias em pontos crticos ou crnicos de atividade?
Pergunta
Os salrios, comisses e horas extras so integralmente
registrados?
Possui plano de medicina ocupacional e segurana do
trabalho que sai do papel?
Distribui equipamentos de proteo individual e coletiva
sempre que necessrio?
Tem advertido por escrito colaboradores que no usam
EPIs?
As mquinas e equipamentos seguem cuidados e normas
contra acidentes de trabalho?
Segue totalmente a Conveno Coletiva de Trabalho da
categoria?
A CIPA funciona de fato? (Se mais de 20 funcionrios)

55

166 RH

Tem cronograma anual de treinamento dos colaboradores?

167 RH

Tem plano de cargos e salrios que sai do papel?

168 RH

Tem definidas as competncias de cada funo ?

Tem critrios de seleo definidos no momento do
recrutamento ?
Realiza anlises anuais de competncias dos profissionais?
A organizao mede e identifica o que os funcionrios
pensam sobre si e a organizao?
Tem seguro para morte, invalidez e assistncia em caso de
acidentes de valor significativo?
Conta com empresa terceirizada de recrutamento e seleo
com avaliao psicolgica?
O nvel de qualificao tcnica da equipe satisfatrio?
A remunerao da equipe est um pouco acima do
mercado?
Premia profissionais assduos?

169 RH
170 RH
171 RH
172 RH
173 RH
174 RH
175 RH
176 RH
177 RH
178 RH
179 RH
180 RH

Tem um plano de participao nos resultados?

Possui apenas prestadores de servio com CNPJ e sem
dedicao exclusiva ?
Tem padronizada e incentivada a sugesto de funcionrios?
Terceiros no tm habitualidade, subordinao,
pessoalidade nas relaes com sua empresa?

So 180 questes-sugesto. O gestor poder manter, adicionar ou eliminar perguntas que podem dar ao grupo um entendimento interessante da organizao, especialmente no que pode ser
trabalhado para o aprimoramento de suas atividades. Tais perguntas
servem de referencial para o HEIP e tambm para outras aes pontuais e at para a abertura de projetos de finalidade especfica, algo
que o aplicativo HEIP tambm disponibiliza.
Recomenda-se a impresso e distribuio ou disponibilizao
ao grupo num arquivo em extenso pdf para que os participantes
tenham acesso aos resultados tabulados.
O gestor poder acompanhar os resultados do diagnstico
quando desejar entrando na Central de Dados, em Diagnsticos
Estratgicos. Ali ter toda a tabulao de quem respondeu os formulrios
enviados atravs de grficos indicadores e dados totalizadores.
56

2.3.1 Anlise da concorrncia

Outro passo realizar a comparao entre como est
sua organizao e a concorrncia. Alguns pontos estratgicos de
atuao podem servir de parmetros comparativos - avaliados
coletivamente com pessoas que possuem bom entendimento
de tal cenrio - entre organizaes concorrentes, conforme
disponibilizado no aplicativo do HEIP:

Pontuaes
Vejam que existem pontos estratgicos a avaliar como:
aceitao do produto, variedade, preo, prazos, logstica, marca,
infraestrutura, garantias... So pontos que podem diferenciar muito
uma empresa da outra.

57

Tais notas levantadas em pesquisas externas de avaliao

e posteriormente compartilhadas com o grupo podem auxiliar no
prximo momento da anlise conjuntural. Ideal que vrios grupos
apresentem notas isoladamente, sem influncias compartilhadas.
E aps sejam lanadas e tabuladas as mdias numa plenria com
valores finais lanados no aplicativo HEIP ou mesmo numa planilha
eletrnica. uma iniciativa que serve para identificarmos onde est
e como est a organizao, riscos existentes e quais os caminhos que
podem representar oportunidades para ela. O HEIP possui tabulador
e grficos que facilitam a comparao do desempenho geral e do
desempenho por ponto estratgico de cada organizao avaliada.
2.3.2 Foras, fraquezas, ameaas e oportunidades
Existem aspectos que pesam muito na estratgia, lembrando
as cinco foras de Michael Porter: Possibilidade de entrada de concorrentes que possam vir a interferir nos resultados; rivalidade entre empresas do ramo que pode ocasionar achatamento de margens; ameaa
de produtos substitutos que pode tornar obsoleto ou menos atraente
o que voc produz; poder de negociao com compradores tornando
as margens melhores ou piores nas relaes comerciais; e poder de
negociao com fornecedores tambm importantssimo no sentido
de obter preos interessantes e prazos que podem interferir no ciclo
operacional e impactar diretamente na disponibilidade ou no de caixa.
A esta altura, respondendo os questionrios anteriores, h
boa base de dados para a sequncia de atividades. Existem vrias
nomenclaturas, mas, enfim, tudo se resume em anlise ambiental
com as foras internas (que h controle sobre elas); fraquezas
internas (tambm controlveis); as ameaas externas, que no
podemos interferir como organizao; e oportunidades externas, que
sinalizam caminhos que podem ser interessantes para revitalizao,
potencializao ou reposicionamento da organizao.
Foras, fraquezas, ameaas e oportunidades podem ser
identificadas com a colaborao dos questionrios do Diagns58

tico Estratgico do HEIP. Eles apresentam perguntas que podem

ser compartilhadas com colaboradores com tabulao automtica de notas e apresentao grfica, o que pode facilitar os participantes das atividades estratgicas na definio da anlise ambiental. Quando todos forem apontar informaes na anlise
ambiental devem primeiramente entender que no para descrever
a organizao como gostariam que fosse, mas como realmente .
Previamente ao grande encontro dos envolvidos
recomendvel ter bases de dados bem elaboradas e em boa quantidade
para anlise e debates com os grupos antes das rodadas.
No dia do grande encontro, aps as apresentaes iniciais
j citadas e aprovao das conceituaes os participantes avaliaro
tendo por base perguntas respondidas quais os pontos mais
relevantes e vitais para a organizao. O que so pontos vitais? So
aqueles que se a organizao falhar continuamente podero vir
a comprometer sua viabilidade. Exemplo: entregar continuamente
produtos fora da especificao que o cliente comprou.
Antes das rodadas para definio das prioridades bom dar
um tempo para interao e apresentao de sugestes adicionais de
aspectos relacionados a foras, fraquezas, ameaas e oportunidades
que envolvem tambm anlise da concorrncia.

Os itens a seguir apresentados servem apenas para facilitar
reflexes e identificao de detalhamento de pontos importantes da
anlise ambiental da organizao.
Foras
frentes:

Anlise do desempenho da organizao nas seguintes

Administrativa
Administrativa-financeira
Ambiente de trabalho
Automao
Comercial
Comunicao
59

Comunicao interna
Contabilidade/tributao
Desenvolvimento de produtos
Direo
Estrutura fsica
Finanas
Fornecedores
Infraestrutura
Inovao
Liderana
Logstica
Manuteno
Marca
Marketing
Marketing interno
Meio ambiente
Outras
Parque fabril
Prestao de servios
Processos formalizados
Produo
Produtividade
Programao produtiva
Qualidade
Registro de marca
Rentabilidade
RH
Segurana do trabalho
Tecnologia da informao
Fraquezas
frentes:

Anlise do desempenho da organizao nas seguintes

Administrativa
60

Administrativa-financeira
Ambiente de trabalho
Automao
Comercial
Comunicao
Comunicao interna
Contabilidade/tributao
Liderana
Desenvolvimento de produtos
Direo
Estrutura fsica
Finanas
Fornecedores
Infraestrutura
Inovao
Liderana
Logstica
Manuteno
Marca
Marketing
Marketing interno
Meio ambiente
Outras
Parque fabril
Prestao de servios
Processos formalizados
Produo
Produtividade
Programao produtiva
Qualidade
Registro de marca
Rentabilidade
RH
Segurana do trabalho
TI
61

Ameaas
Anlise do desempenho da
relacionamentos nas seguintes frentes:
Ambiente econmico
Aspectos de natureza
Clientes atuais
Clima poltico
Comportamento consumidor
Concorrncia
Demografia
Design
Economia
Exportaes
Fornecedores
Importaes
Inovao
Legislao
Legislao ambiental
Legislao trabalhista
Legislao tributria
Logstica
Mquinas e equipamentos
Marketing
Novas tecnologias
Outros
Prestao de servios
Produo
Qualidade
Recursos humanos
Tecnologias
TI
Tributao

62

organizao

seus

Oportunidades
Anlise do desempenho da
relacionamentos nas seguintes frentes:
Ambiente econmico
Aspectos de natureza
Clientes atuais
Clima poltico
Comportamento consumidor
Concorrncia
Demografia
Design
Economia
Exportaes
Fornecedores
Importaes
Inovao
Legislao
Legislao ambiental
Legislao trabalhista
Legislao tributria
Logstica
Mquinas e equipamentos
Marketing
Novas tecnologias
Outros
Prestao de servios
Produo
Qualidade
Recursos humanos
Tecnologias
TI
Tributao
63

organizao

seus

Existem tambm outros estudos que analisam a organizao

de forma diferente e melhoram o entendimento conjuntural nos
seguintes pontos:
2.3.3 Organizao interna - Trata daquilo que podemos
agir e transformar rapidamente
- Processos adotados - Podem tornar a empresa mais
produtiva e com menor incidncia de falhas frequentes com
reduo nos custos, se analisado o passo a-passo-das principais
atividades.
- Sistemas - A interao dos processos deve ser harmnica
para tornar a organizao mais competitiva e com melhor controle
do que produz.
- Estrutura - A estrutura deve assegurar produtividade,
segurana e um ambiente que facilite o trabalho laboral.
- Cultura organizacional - Trata da forma de relacionamento
e condutas adotadas no cotidiano dos profissionais.
- Estilo de gesto - Preferencialmente descentralizado e
democrtico com monitoramento constante para ajustes necessrios
ao alcance de metas previamente determinadas.
- Perfis de liderana - Trabalharemos mais adiante
aspectos essenciais de liderana que podem fazer grande diferena
na organizao.
- Valores praticados - Importante que aquilo que dado
como de valor para a organizao ocorra de fato.
2.3.4 Influncias no consumo - Trata das formas que podem
levar a organizao a vender mais e com melhores ganhos.
- Clientes - Demanda acima da oferta algo sonhado.
- Produtos - Diferenciados e com fornecimento dentro das
especificaes, dos prazos esperados pelo cliente e no custo adequado
para a organizao.
64

- Pontos - Os locais de produo e distribuio devem ser

compatveis com a demanda, potencializando vendas e minimizando
custos logsticos.
- Inovao - Incentivo constante no desenvolvimento de
solues que proporcionem na prtica economia, produtividade e/
ou agreguem valor ao que comercializado.
2.3.5 Interaes - Tratam de variveis, geralmente
incontrolveis, que podem afetar a atividade
- rgos pblicos - Podem gerar presses e penalizaes
- Fornecedores - Podem falhar nas entregas, elevar custos
ou restringir crdito.
- Concorrentes - Podem entrar em crise profunda,
falncia ou, por outro lado, usar polticas extremamente agressivas
de abordagem a novos clientes. Podem se diferenciar por logstica,
conceito de marca, preos, prazos de pagamento, prazos encurtados
de entrega, entre outros aspectos.
- Sociedade - Pode exigir aes socialmente corretas e
ficar contrria organizao, devendo sempre receber ateno.
A incidncia de danos morais no ambiente de trabalho cresce
acentuadamente. A viso da Justia do Trabalho, por exemplo
mudou muito e h a intolerncia aos acidentes de trabalho, algo que
exige ateno redobrada sob risco de comprometer a vitalidade da
atividade.
- Economia - A oscilao econmica afeta at certo ponto a organizao, que pode ter menor arrecadao, maior inadimplncia, menos crdito ou dinheiro de terceiros por custo mais elevado, entre outros aspectos.
Com tamanho volume de informaes possvel
preencher no HEIP os pontos relacionados a foras, oportunidades,
fraquezas e ameaas.

65

2.3.6 aspectOs vitais

Aps ampla anlise, o grupo, dever apontar por consenso
o que considera essencial para o sucesso da atividade da organizao.
So duas perguntas:
1) Quais as aes vitais para o sucesso da organizao?
2) Que riscos podem afetar significativamente a vitalidade da
organizao?
Lembre-se que entre tudo o que foi discutido o que pode
levar a organizao ao abismo. A viso contrria logicamente pode
potencializar o desenvolvimento.

66

2.4 Diretrizes

Primeiramente prepare um encontro para que haja um clima

amigo, amistoso, de reconhecimento aos participantes e muito franco e
aberto, fazendo com que todos se desarmem emocionalmente. Costuma-se fazer a pergunta: Existe algum perfeito aqui? Geralmente ningum se manifesta e ento surge a abertura para a viso de que a empresa
no tem que ser completamente perfeita, pois formada por pessoas.
Isso leva cada um, comeando pelos dirigentes e gestores, a ter a simplicidade em reconhecer e sair do pedestal relatando que falha tambm e
precisa do apoio dos colegas para a evoluo nas atividades laborais.
Tambm recomenda-se deixar bem claro que fundamental
que as pessoas estejam abertas e se manifestar sinceramente numa
viso de construo de uma organizao melhor. Geralmente os
profissionais so acostumados a apontar principalmente problemas e
culpados. Na aplicao do HEIP ser possvel encontrar problemas,
inserir-se neles e concentrar energias em encontrar solues.
Quanto mais claro o cenrio apontado pelos lderes no incio
do encontro melhor ser o desdobramento posterior para os trabalhos de planejamento do grupo. importante ter sempre uma base de
necessidade evolutiva ou diretrizes (objetivos) como sugesto. Devem
67

ficar claras para o grupo trabalhar posteriormente. Exemplo: ampliar o

faturamento da empresa; aumentar volume de produo. Cada diretriz
na prtica um objetivo maior que por no ser quantificado dar
espao para vrias metas que o HEIP permitir o lanamento. So metas estratgicas pela quantificao e mensurao que proporcionam
posteriormente a abertura de aes vinculadas. Ex.: ampliar o faturamento mensal da empresa para R$ 6,9 milhes a partir de dezembro
deste ano ou aumentar em 30% o volume produzido entre janeiro e
dezembro do ano seguinte. Cada diretriz dar base para a criao de
infinitas metas para que a organizao tenha um foco claro das aes
tticas e operacionais a serem tomadas atravs dos planos de ao.
So aconselhadas de trs a no mximo oito diretrizes
variando conforme o porte e tipo de organizao, o que pode elevar tal
quantidade, tomando, sempre, o cuidado para no sobrepor atividades
que podem confundir os participantes. Tambm tenha cuidado no
volume de metas a implantar por diretriz. Volumes muito grandes
podem gerar confuso. Aconselha-se que haja concentrao inicial no
que vital - importantssimo. S depois que se efetivarem tais metas
inclua outras.
No Sistema HEIP voc lana dados de incio e fim do
planejamento (seu horizonte), aponta as conceituaes aprovadas;
o organograma com descrio de funes e respectivos ocupantes;
a anlise ambiental (foras, fraquezas, ameaas e oportunidades);
define prioridades atravs de modelo inspirado no Gravidade,
Urgncia e Tendncia GUT, que veremos mais adiante; define
fatores de sucesso e de risco para a organizao; e, finalmente, aponta
as diretrizes a serem seguidas. So aes que seguem linhas do
planejamento estratgico tradicional.
At chegar s diretrizes existe uma base de dados interessante
para apresentar ao grupo. Use diretrizes como sugesto para mant-las, reedit-las, elimin-las ou mesmo adicionar outras em plenria
por acordo coletivo. E finalmente as escolha definitivamente. Essas diretrizes finais veremos adiante sero a raiz para o desenvolvimento
das metas e seus desdobramentos em planos de ao.
68

O professor de International Management da Tuck School of

Business do Dartmouth College, Vijay Govindarajan, tem uma viso
diferente para a formulao de estratgias, algo que tambm pode
nortear quem define as diretrizes e as metas do HEIP. Na viso dele,
a estratgia deve ter trs frentes: a primeira para gerir o presente; a
segunda, o passado; e a terceira para criar o futuro. Segundo a revista
HSM Management, edio 102, de jan/fev 2014, a proposta dele pode
ser ilustrada por universidades como Harvard e Massachusetts Institute
of Technology (MIT). As duas tm na caixa 1 o cultivo da relao com
ex-alunos que um dia foi uma inovao. Na caixa 2, ambas estudam
a oferta de cursos on-line, matando os passados cursos presenciais; e
na caixa 3, o MIT testa um processo de certificao on-line sem que as
pessoas tenham de ir ao campus.
A tcnica foi empregada at mesmo no combate misria.
Cerca de cem moradores de Bangladesh recebem mensalmente
cerca de R$ 80,00 sem necessidade de devoluo. Porm eles devem
planificar suas vidas providenciando a compra de um produto em
troca de lucro. A estimativa de que a metade atua com vendas portaa-porta e abandonou a mendicncia. O passado deles foi modificado; o
presente contou com apoio, mas mudana em planificao; e o futuro
pode se transformar pelos resultados da atitude empreendedora e eles
esto revendo o que fazer para obter melhores resultados no amanh.
Na figura a seguir existe o apontamento das diretrizes e direita
o cone para a abertura de metas.

69

2.4.1 Priorizaes
As diretrizes apontadas e levantadas no item 2.4 podem
passar por uma matriz de priorizaes influenciada pelo Sistema
GUT, tcnica desenvolvida por Charles H. Kepner e Benjamin B.
Tregoe que envolve gravidade, urgncia, tendncia e podem ser
pontuadas dentro das seguintes percepes:
Nota

Gravidade
As dificuldades so
extremamente graves

Urgncia
Precisa de ao
imediata

7e8

Muito grave

Certa urgncia

5e6

Grave

3e4

Pouco grave

1e2

Sem gravidade

9 e 10

Tendncia
Se nada acontecer, tudo
piorar rapidamente
Vai piorar em pouco
tempo
Vai piorar a mdio
prazo

O mais breve
possvel
Pode esperar certo
Vai piorar, mas demora
tempo
Sem pressa
No piora

Acompanhe o exemplo de deciso do plantonista de um

pronto-socorro numa situao em que todos os pacientes chegam ao
mesmo tempo e ele no tem estrutura imediata de suporte. H ento
necessidade de priorizaes. E no entendimento desse plantonista a
priorizao de pacientes ser a seguinte:
Ao

G U T Total Priorizaes

Paciente com infarto

15

Primeiro

Paciente com unha encravada

Quinto

Paciente com brao destroncado

Terceiro

4 Paciente com brao quebrado e fratura exposta 5

13

Segundo

Quarto

Paciente com gripe

Veja que o paciente nmero 1 foi o primeiro a ser atendido;

j o paciente 4, o segundo. O paciente 2 - com a unha encravada ser o ltimo a receber suporte. Tudo pela soma das avaliaes da
gravidade, da urgncia e da tendncia, neste caso de morte. O mesmo
tipo de priorizao dever se dar numa planilha ou no aplicativo
70

HEIP a seguir apresentada, facilitando a identificao das diretrizes

mais importantes:

Boto para tornar diretriz

Bastando clicar em calcular no aplicativo HEIP aps

o lanamento das diretrizes e das notas de 0 a 10 aparecero
automaticamente os sinalizadores coloridos, sendo os vermelhos
prioritrios, havendo opo de laranja e verde respectivamente em
grau decrescente de importncia.
71

Aplicando a Matriz de Prioridades GUT definimos as

diretrizes estratgicas que antes de efetivadas so avaliadas e
comparadas para identificar se uma no se sobrepe a outras e viceversa. Exemplo: ampliar critrios para concesso do crdito poder
estar subordinado a combater inadimplncia e no tem necessidade
de existir como diretriz e sim pode se transformar numa meta. As
diretrizes so geralmente mais amplas e recebem desdobramentos
com metas que tambm so desdobradas em planos de ao que
tm relao direta com tudo o que foi debatido pelo grupo. o
pensamento coletivo se transformando em preparo para ao (ttica)
e atitude em si (ao operacional).
2.5 Metas
O aplicativo HEIP logo aps as diretrizes disponibiliza
o estabelecimento de metas que se do depois do conhecimento
multiplicado logo mais frente.

Veja que ao lado de cada diretriz (figura) existe a meta,

como j evidenciamos.

72

Quando acionamos o cone metas, imediatamente se abre

uma janela para preenchimento de dados sobre elas e a possibilidade de vnculo total com planos de ao e indicadores de acompanhamento. recomendado que a definio de metas s ocorra aps
a etapa seguinte conhecimento multiplicado, mas a direo pode
criar antecipadamente metas-sugesto abertas ao dilogo (alguns autores sugerem diretrizes e metas estticas e definidas) e interagir intensamente com o grupo no convencimento de que h a necessidade
delas para a organizao, buscando consenso. Portanto a maturidade
do grupo participante muito relevante.
de grande importncia dedicar certo tempo para fazer
uma previso oramentria de investimentos (Lanados no Plano de
Custos) nesse momento em que se ter uma noo do que pode ou
no pode ser executado no prazo estabelecido para aplicao do HEIP.

73

Tambm existe a relao dos participantes com duas colunas:

a de profissionais que esto cadastrados mas no participam da meta e a
dos participantes que, como o prprio nome diz, participam das metas.
Se voc no inserir profissionais como participantes da meta os nomes
deles no estaro disponveis para uso no plano de aes correspondente.

74

Ao lado possvel inserir o nmero de dias trabalhados por

semana na meta pelo grupo e o total de horas do grupo na execuo da meta. Se voc lanar estimativa de horas no plano de ao poder acionar data final projetada e ter um registro de at que data ser
necessrio trabalhar para que a meta seja verdadeiramente alcanada.
Alm da planilha de metas existe no HEIP o lanamento do
Plano de Custos, que pode ser vinculado s aes gerando totalizaes
de valores.
Em metas possvel na rea de participantes definir os
nveis de acesso de cada colaborador. Se ele pode alterar a meta, se
pode apenas visualizar todas as aes ou ainda se ter acesso total s
aes, podendo modific-las.

75

2.6 Conhecimento multiplicado

A gesto democrtica e interativa se intensificar pela

multiplicao de conhecimentos. Concludas as exposies e
avaliaes iniciais das diretrizes estratgicas h a diviso de
profissionais conforme setores de atuao ou setores de afinidade
nas atividades. Sugerimos agrupar pessoas por departamento ou
setor. Exemplo: grupo 1 Financeiro; grupo 2 Comercial; grupo
3 Direo; grupo 4 Logstica; grupo 5 Produo; grupo 6
Manuteno; grupo 7 Desenvolvimento; grupo 8 RH; grupo 9
- Qualidade... Sua organizao definir previamente ao encontro os
grupos afins.
Eles sero convidados a debater por sugesto, em cerca de
40 minutos, as perguntas previamente entregues antes do encontro
e responder: O que meu setor far na prtica para auxiliar
decisivamente no alcance de cada diretriz definida hoje para a
organizao? Tal pergunta, debatida isoladamente nos grupos
menores, tende a aflorar percepes mais amplas e interessantes de
aes para alcance do desafio. Passados os 40 minutos, faa a rodada
dois, quando um setor apresenta para outro o que definiu para si e
depois escuta opinies dos ouvintes do outro setor. Logo aps o grupo
76

que foi ouvinte e interagiu passa a falar e o grupo que apresentou

passa a escutar e opinar em rodadas de aproximadamente 15
minutos, cada. Assim sucessivamente v rodando para apresentaes
mtuas at que todos os setores interajam. Finalizado o ltimo giro
para debates entre setores faa com que cada grupo individualmente
tenha mais aproximadamente 20 minutos para debater o que foi
sugerido e reveja seus apontamentos definindo prioridades para a(s)
diretrize(s) a ele repassadas (veja modelo-sugesto para prioridades
de cada grupo abaixo). Obviamente algumas diretrizes no se
aplicam a determinados setores que no tm qualquer relao com
ela e, portanto, no precisaro debat-la. Mas em geral, na grande
maioria dos casos, as diretrizes envolvem todos os setores.
Prioridades do Setor

1
2
3
4
5
6
7
8

Setor
Componentes
Prioridades

Dicas: prefira menor quantidade de prioridades por rea.

Sugerimos no mximo oito, mas preferencialmente menos, para
que haja mais foco no que realmente relevante para alcance das
diretrizes e para que o grupo consiga efetivar os desdobramentos nos
planos de ao (quanto maior o volume de desdobramentos, maior
descentralizao de responsveis aconselhada para que de fato
ocorra a prtica das aes).
Finalizadas as atividades do grupo do setor ele levar para
plenria suas prioridades mais votadas que so imediatamente
digitadas numa planilha que permite a visualizao coletiva, tendo o
77

digitador ao lado membros do grupo envolvido para esclarecimento

de eventuais dvidas sobre o que foi estabelecido.
Sugesto de planilha para plenria:

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Prioridades setoriais
Prioridades apontadas Diretriz

Setor Grupo 1

Notas
Grupo 2 Grupo 3

Total

Macetes: faa nas rodadas de debates com que alguns

grupos terminem antes para definirem suas prioridades e haver
mais tempo para lanamento dos dados na planilha e conte com
uma sala ampla com cadeiras mveis e mesas para que haja
melhor acomodao, interatividade e baixa sobreposio de
sons entre um grupo de debate e outro. A cada duas rodadas
de debate recomendvel realizar pelo menos uma atividade
diferente (dinmica, vdeo ou brincadeira vinculada a objetivos,
propsitos e metas...) e rpida (no mximo oito minutos),
preferencialmente envolvendo humor, para aliviar o cansao e
facilitar o fluir de informaes.
Depois de lanadas as prioridades de 100% dos grupos
envolvidos apresente a planilha do que foi levantado para todos.
Cada grupo elencar as notas sem se contaminar com privilgios
ou defesa para seus apontamentos. 0 - nada importante, restrito; 1razoavelmente importante, relativamente restrito; 2 importante
envolve alguns setores; 3 - muito importante, envolve muitos
78

setores; 4 importantssimo, envolve toda empresa; 5 - fundamental

para a vitalidade da organizao, envolvendo toda empresa.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Planilhas para cada grupo dar notas para prioridades da plenria

Grupo
Componentes
Notas para as prioridades

As notas mdias de cada grupo sero lanadas na planilha.

E a partir de tais apontamentos so tabuladas aquelas com maior
votao que nortearo a abertura de diretrizes e at mesmo metas
estratgicas em novo momento dentro da organizao.
Definidas as notas devem haver comentrios sobre o
encontro e o estabelecimento das diretrizes a serem trabalhadas
posteriormente na empresa.
Ateno: cuidado especial no encontro com os envolvidos
no HEIP para no inserir em demasia outros assuntos alheios
ao planejamento. Eles geram disperso e podem comprometer
seriamente o tempo necessrio para o desenvolvimento das atividades.
O HEIP possui tambm a matriz de prioridades que pode
ser utilizada. Nela voc pode escolher quais itens e a ordem deles
para se transformarem em diretrizes.

79

Ordenao

2.7 Vontade

Tudo concludo, voc ter finalmente definidas as diretrizes

estratgicas e suas respectivas prioridades a serem filtradas,
agrupadas e transformadas em metas com respectivos indicadores
de acompanhamento que tero por parmetros dados anteriores
da empresa e que repetimos nortearo diretamente no HEIP os
planos de ao a serem abertos.
80

Estabelea metas realistas, mas ousadas. uma forma

de mobilizar os participantes que definiram coletivamente
suas prioridades e estaro dispostos e com pr-atividade a
partirem para diversas aes menores que venham, concludas
integralmente, a contribuir diretamente no alcance das metas
de cada diretriz. Nesse momento comeam a ser desdobradas
as diretrizes estratgicas que so conhecidas coletivamente e
mobilizam o interesse do grupo pela vontade pragmtica de agir
sobre definies que foram tomadas coletivamente o que sempre
mais forte e comprometedor.
Avalie pelo menos mensalmente os resultados. Se optar
pelo aplicativo HEIP olhe periodicamente, no mnimo a cada
semana, a evoluo dos trabalhos no Monitoramento. E se
for gestor a Central de Dados aponta de cada planejamento
ou projeto quantas diretrizes foram abertas e o andamento das
respectivas metas e planos de ao. Permite ainda monitorar o que
est acontecendo por setor, por diretriz, por meta e at mesmo
por profissional. Um bom gestor de aes estratgicas geralmente
acompanha parte das aes semanalmente ou quinzenalmente
e d devolutivas aos participantes, fazendo com que percebam
a importncia do que esto realizando. Mensalmente, como
j evidenciamos, positivo realizar reunies de prestao de
contas do andamento do planejamento quando todos tm a
oportunidade de apresentar o andamento dos trabalhados,
momento em que voc poder efetuar reconhecimentos para
aes que comprovadamente demonstrem comprometimento.
uma forma de intensificar a vontade de fazer acontecer entre os
envolvidos no planejamento.
A revista HSM Management, edio 70, apresentou em
setembro/outubro de 2008 o artigo muito interessante Aprender
com Programadores, do consultor Keith McFarland, sugerindo a
criao de uma verso 2.0 do desgastado planejamento estratgico
para que a empresa mantenha-se atualizada num cenrio que cada
vez mais se modifica. Ele ressaltou:
81

Em muitas organizaes, o departamento de planejamento

corporativo foi extinto. No entanto, se o processo formal comum
em tempos passados, conduzido de cima para baixo e com o vis de
analistas, est morto, o que elas puseram em seu lugar? No muito, de
acordo com recentes pesquisas realizadas com gestores de empresas
globais. Diversas companhias ainda se apegam ao antigo processo de
planejamento estratgico anual, com a nica diferena de que agora
a responsabilidade por elaborar os planos cabe a executivos e lderes
de reas (MCFARLAND, 2008).

Para MacFarland existem novas formas de desenvolvimento

de software que podem apontar caminhos para novos processos de
planejamento estratgico. So abordagens adaptativas que geram
rpida adequao a mudanas na realidade, como ocorre na reviso
de softwares e sua flexibilidade. Os desenvolvedores aprendem como
as pessoas que usam o software de fato, o que embute mudanas
de pensamento, desde a base do processo. A mudana equivalente
no campo das estratgicas est atrasada, segundo o autor. Entre 72
empresas com receita anual superior a US$ 250 milhes, 80% delas
seguem o modelo tradicional de planejamento estratgico.
Na viso dele, o processo sequencial tradicional em cascata
(diretrizes a aes) deve ser mais rpido e adaptativo. algo que o
aplicativo HEIP permite.
Para o autor, o planejamento estratgico convencional no entrega o
que pode com frequncia. Principalmente por falhas na comunicao
e integrao entre criadores da estratgia e executores, outro ponto
que o aplicativo HEIP pode suprir como ferramenta.

A viso de MacFarland busca diminuir o longo intervalo

entre a estratgia definida e sua execuo de fato. E o aplicativo HEIP
pode, alm do planejamento estratgico, permitir aos gestores a
abertura de projetos especficos, pontuais, que retratam a realidade
dinmica do mercado, integrando os envolvidos em ambiente web e
com amplo monitoramento, interao e acessibilidade.
82

 importante a viso do gestor no sentido de se orientar

pelas facilidades tecnolgicas e mudar o jogo em sua organizao.
Segundo Peter Drucker, em uma de suas mais clebres frases :
Nenhuma empresa melhor do que o seu administrador permite.
Uma prova de que o perfil de gesto, o horizonte a ser alcanado
esto intimamente ligados com quem dirige a organizao.
O mundo mais dinmico e exige maior velocidade de
monitoramento das aes previamente definidas, inclusive com interao
entre os envolvidos, o que fundamental para que o planejamento ou
projetos no acabem se tornando escritas esquecidas numa gaveta.
2.7.1 Comunicao interna
O HEIP dispe tambm de uma ferramenta interessante
que est em Programas/Comunicao/Notcias para cadastros de
novidades que sero disponibilizadas em Comunicao. L voc
pode lanar o que de bom est acontecendo nas aes do HEIP,
valorizando colaboradores que esto se diferenciando e alcanando
resultados. Se voc no for o gestor pode lanar igualmente,
porm no haver publicao imediata, pois passa pela avaliao e
autorizao do gestor.
Cuidado especial nos encontros para no concentrar
excessivamente nos pontos negativos. Ocorrero falhas, sim, mas
tambm devem ser citados pontos positivos que podero ser
identificados pelo gestor antes do encontro mensal. Jornais murais
e outras formas de comunicao que sejam mobilizadoras para o
lado positivo do que est ocorrendo aumenta a vontade de quem est
participando dos desdobramentos das aes.
Estabelea no encontro inicial que se alcanadas as metas
todos tero uma surpresa alm de suas expectativas e - alcanando
- de fato assegure algo marcante para todos, dando incio nova
jornada evolutiva do HEIP.
O mdulo Notcias pode ser aproveitado antes criando
expectativa e depois do grande encontro, com atividades constantes
83

no processo. Todos que acessarem o aplicativo tero disposio

visualizao da notcia que permite inclusive publicao de imagens,
preferencialmente em baixa resoluo.
Existem empresas que optam por fazer jornais murais
com linhas positivistas de comunicao movendo pelo exemplo,
sendo algo que tambm oferea resultados positivos aos
participantes. Geralmente so posicionados jornais murais em
diversos pontos do setor administrativo, da produo e outros de
fluxo de colaboradores e em especial em locais que ele permanea
nos momentos de folga. H experincia com informativos murais
elaborados em adesivos por plotagem paranaense cujos resultados
sempre so positivos. O meio virtual geralmente mais rpido e,
dependendo do uso do Sistema, pode ter alto compartilhamento,
inclusive por monitores de tvs.
Ateno: difunda aquilo que realmente aconteceu ou que vai
acontecer. Evite criar expectativas e frustr-las, pois haver desgaste
com isso e o projeto de interao e o despertar da vontade podero
ser comprometido.
Veja a seguir o cadastro de novidades que pode ser
compartilhado com participantes do HEIP:

As notcias podem ser difundidas, inclusive, com fotos:

84

2.7.2 Reconhecimento
Os profissionais esto atuando na sua organizao
vislumbrando perspectivas... um futuro. Sem perspectivas um
grau muito abaixo de motivao e mobilizao. Entre empresas com
mesma remunerao que apresentam futuro diferente: a primeira se
mantendo como est e que expe pouco sua realidade, e a segunda
querendo desenvolvimento compartilhado, o colaborador sempre
optar pela segunda buscando participao e perspectivas.
Uma proposta interessante que amplia a vontade de
fazer acontecer tambm premiar os melhores em desempenho
em determinado perodo de desenvolvimento do HEIP e para o
grupo como um todo no alcance das principais metas. Podem ser
viagens, bonificaes financeiras, bolsas de estudos, enfim, algo
significativo que represente de fato que a organizao reconhece
e valoriza as pessoas que se comprometem em colaborar com a
sua transformao.

85

2.8 Plano de aes

momento de fazer valer o pragmatismo. Depois de

definidas e lanadas as diretrizes, quando voc acionar o cone
metas no aplicativo HEIP abrir a janela a seguir que desencadear
a necessidade de mais apontamentos e a oportunidade para abrir
planos de ao e ter acesso a diversos indicadores que apresentam
automaticamente os dados.

86

A partir da janela acima possvel definir quem participa da

meta e pode acessar, posteriormente, o plano de ao. Figura a seguir
apresenta a janela acessada:

Em nova ao, voc pode adicionar o que far ou com dois

cliques sobre textos j existentes voc pode detalhar o plano de ao,
tendo inclusive possibilidade de inserir anexos virtuais que permitem
a abertura de janelas no seu computador para as incluses necessrias.
Tambm existem as observaes para comentrios complementares.
Orientaes complementares
Orientaes adicionais de como elaborar os planos de ao
no HEIP voc encontra nos vdeo-treinamentos disponveis nos
sites www.heip.com.br ou www.ecolbrasil.com.br . So orientaes
que evidenciam o passo-a-passo de aes para que voc alcance
resultados altamente interessantes para sua organizao.
Tambm disponveis no mesmo site planilhas de planos e
ao e outras que esto sendo citadas no livro podendo ser baixadas
gratuitamente. Um presente a mais da Ecol Brasil para que voc
aproveite ao mximo esta publicao.
87

Em histrico possvel ter um registro de todo o

andamento da ao e seu status em cada fase. Ou seja: voc pode
transferir a sua ao para outra pessoa tendo rastreabilidade sobre
seu andamento e novos responsveis. Ao transferir para outra
pessoa e salvar haver, automaticamente, o registro em histrico.

H ainda no aplicativo HEIP a opo simples e prtica de

acessar os indicadores de andamento do plano de ao, conforme
apresentado a seguir:

Na janela acima voc tem indicadores e a possibilidade de

voltar ao plano de ao.
88

Caso voc opte por uma planilha eletrnica, h no site www.

heip.com.br um modelo bsico gratuito para seu uso:

Caso opte por uma planilha eletrnica, lance a diretriz/

objetivo e suas metas correspondentes e formas de acompanh-las
atravs de indicadores. Logo abaixo, as aes, os resultados esperados
por ao, responsvel, prazos de execuo, custos estimados e estgio
de andamento. Bem elaborada e com totalizadores vinculados essa
planilha tambm gera bom apoio.
Para relembrar: uma diretriz gera metas que se transformam
em plano de ao que apresentar numa de suas janelas o
estgio de andamento influenciado pelo PDCA - Planejamento,
Desenvolvimento, Controle e Ao, conhecido como Ciclo de
Shewhart, Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA (do ingls plan
planejar, do - executar, check - verificar e act agir). Simplificamos
entendimento e no HEIP temos o que est em stop, ou seja, parado
(0% de andamento); em planejamento (est acontecendo de 1%
a 25% do andamento); em desenvolvimento (est acontecendo
de 26% a 50% do andamento); em fase de controle (verificando se
est dando certo. Est acontecendo de 51% a 75% do andamento);
ao (efetivado de 76% a 99%); concludo (trabalho encerrado o
grande objetivo 100% feito); e abortado (paralisado por deixar de
ser interessante para a organizao 0%).
89

Os planos de ao podem possuir os custos adicionais aos

que j existem na organizao. O ideal lanar valores estimados
para cada ao que se somam automaticamente e so apresentados
nos indicadores.
Existem nos planos de aes a identificao de marcos
crticos, ou seja, pontos que no ultrapassados podero comprometer
seriamente o sucesso da diretriz e suas respectivas metas. Portanto
a ateno sobre os marcos crticos deve ser sempre redobrada,
merecendo tambm mais cuidados do gestor.
tambm muito importante na abertura de novas aes se
questionar: esta ao auxilia no alcance da meta estabelecida para a
diretriz? Est de fato alinhada? preciso haver uma sinergia entre
o que se executa no operacional (fazer acontecer) com o que est
previsto anteriormente nos momentos de estratgia (planificao)
e ttica (organizar execuo). Sem sinergia muitas aes abertas e
desconexas podem comprometer as diretrizes e o planejamento
como um todo.

90

2.9 Atitude

O pragmatismo surge novamente com fora neste momento,

pois esperado que os envolvidos no HEIP tenham atitudes transformadoras. importante que os envolvidos faam acompanhamentos
peridicos do que est pautado para executarem no plano de ao. Recomendamos ao gestor anlises semanais ou no mximo quinzenais
e, se necessrias, reunies rpidas com relatos no cone de notcias do
HEIP e jornais murais. So poucos minutos que do uma direo sobre o andamento do HEIP, havendo oportunidade de envio de alertas
ou e-mails para tais profissionais em atraso, que assim estaro naturalmente alinhados ao que demandam as diretrizes estratgicas.
Existem pessoas com mais facilidade que outras para
executar e o gestor deve estar atento no andamento dos trabalhos.
Ele ou algum de sua confiana deve, aps cada encontro, verificar se
o estgio de andamento corresponde de fato com a prtica. Existem
casos de colaboradores que fazem por fazer para aparecerem melhor
como executores no status de andamento do HEIP. Tome cuidado
com tal perfil. Algumas organizaes diante do possvel problema
realizam auditorias por amostragem para identificar se o estgio no
plano de ao real est alinhado ao virtual.
91

Importante pactuar muito bem quando so marcadas as

datas-limite de cada etapa de desenvolvimento do trabalho para que
haja harmonia entre o que se aponta no sistema e aquilo que o gestor
espera que acontea. H uma tendncia na maioria de encurtar
prazos e outros de alongarem demais. O bom encontrar o prazo
ideal, com pequena tolerncia para prever contratempos.
Ateno: Quanto mais detalhado o plano de ao, melhor
tende ser seus resultados, pois minimiza o abandono de algumas
etapas importantes a realizar.
2.10 Priorizaes
No HEIP acessando o menu Priorizaes voc pode ter uma
sntese com o posicionamento estratgico de cada ao a ser trabalhada, em quatro quadrantes influenciados pela Matriz de Eisenhower.
O mercado apresenta diversas matrizes de priorizaes. Uma
das mais antigas a Matriz de Eisenhower, uma valorizao do general
Dwight Eisenhower, um dos grandes heris norte-americanos na segunda guerra mundial. Ele criou uma matriz envolvendo 4 fases:
A - URGENTE e IMPORTANTE que trata crises e incndios
B - NO-URGENTE e IMPORTANTE que trata estratgias
e aes mais planejadas
C - URGENTE e NO IMPORTANTE que trata de aspectos
que devem ser priorizados mas no fazem grande efeito nas estratgias
definidas
D - NO URGENTE e NO IMPORTANTE que pode
aguardar por ser irrelevante e pouco transformador.
No momento em que voc abre o plano de ao possvel dar
uma nota de priorizao a atividade a partir da nota 0. Quanto menor
o nmero, mais importante ser. O Sistema considera para dar a ordenao nos quadrantes do cone Priorizaes a data final, a hora final e
a priorizao. Tendo, por exemplo duas datas finais e horrios iguais,
aparecer, antes, a ao com menor nota.
92

0 Enquadra como aes urgentes e importantes

QUADRANTE A.
1 Enquadra como aes no urgentes e importantes
QUADRANTE B.
2 Enquadra como aes urgentes e no importantes
QUADRANTE C.
3 Enquadra como no urgente e no importante
QUADRANTE D.
A partir de 4 No tem enquadramento de prioridade.
SEM QUADRANTES.

93

Em Os sete hbitos das Pessoas muito eficazes,

Stephen Covey (NOVA CULTURAL, 1989) tambm fala sobre a
importncia das priorizaes no alcance de resultados positivos
para si e para a organizao numa demonstrao clara de que
saber priorizar as prprias aes mais do que estar preparado,
representa agir dentro de necessidades que podem fazer a
diferena entre o sucesso e o fracasso.

94

Captulo 3

Transformaes

A cada quatro meses recomenda-se uma reunio mais

demorada em que os envolvidos apresentam seus resultados para a
verificao geral do andamento do HEIP e ajustes em alguns pontos.
Um aspecto importante que segue a tendncia de planejamento
estratgico em espiral que permite rpidos reposicionamentos e
revises de estratgias adotadas. Algo que atende demandas de um
mercado cada vez mais gil e modificado, bem como seus desafios.
positivo realizar reunies com avaliaes mais detalhadas do
andamento do HEIP. Aconselhamos a observao dos relatrios
de execuo e auditorias se adotadas - para identificao se os
andamentos lanados realmente correspondem com a prtica. Em
alguns casos h opo por auditorias.
Ateno, pois esse ponto muito importante e desde o primeiro ms de implantao do HEIP o gestor ou algum encarregado por ele deve, pelo menos por amostragem, verificar se os dados
lanados realmente correspondem com o andamento ou transformaes relatadas. Identificadas distores, inicialmente calibre entendimentos entre o que a organizao busca com a adoo do HEIP e
o que colaborador est fazendo e veja o que acontece. Persistindo o

problema, pense seriamente em substituir tal pessoa no Grupo de

Execuo do HEIP. Afinal evidente a forte tendncia de que novos
problemas surgiro.
Nesse momento transformaes devem ser comemoradas
e reconhecidas publicamente como forma de estimular quem est
fazendo o HEIP acontecer. Tambm momento de colocar nos trilhos
pontos que no andaram como deveriam e, se realmente necessrio,
definir novas diretrizes ou metas diante de novidades que o mercado
venha a proporcionar, se for o caso.
Durante a reunio bom lanar as seguintes perguntas:
a) O que no faz mais sentido estar existindo dentro das
aes do HEIP?
b) Em que nos samos muito bem at o momento?
c) O que se encontra parado e necessita de mais ateno?
As perguntas devem ser compartilhadas de forma construtivista,
evitando achar culpados e concentrar ateno em reforar o problema.
A ideia reconhecer o que no deu certo e partir para as alternativas
de soluo. Lembrando o diagrama Ishikawa: Se atacarmos as causas
estaremos automaticamente minimizando ou eliminando os efeitos.
um momento de identificar transformaes ocorridas
e realinhar aes para que aquilo que no saiu do planejamento
tambm se converta em realizaes positivas para a organizao.
3.1 Compensao
Interessante ressaltar que a partir da segunda reunio
quadrimestral tambm haja a entrega de algum tipo de premiao
expressiva para os melhores profissionais em comprometimento na
execuo do HEIP, algo escolhido pelo gestor e revelado naquele
momento. Optamos por sugerir na segunda reunio por um motivo
especial: ainda no estar muito claro o trabalho transformador em
muitas reas. E os colaboradores com demandas mais complexas
tendem a ser prejudicados na avaliao.
98

 interessante que antes da primeira reunio de planejamento

do HEIP a organizao defina diretivamente que as premiaes das
reunies de segundo, terceiro e quarto trimestres sejam significativas
e teis para quem est recebendo.
Certa vez um empresrio compensou seus funcionrios
com bons com personalizao enooorme envolvendo a marca
de sua organizao. A no vale e no motiva. importante pensar
em algo expressivo e til. O mesmo valendo para o encontro final e
Balano do Ciclo HEIP.
O grupo alcanando determinada meta (que deve ser
ousada, mas realista) ter direito a receber algo bem expressivo,
preferencialmente que contemple cada um dos indivduos que
participaram do encontro inicial e seus desdobramentos.
Existem vrias modalidades de reconhecimento coletivo.
Empresas de expresso nacional e internacional optam em certos
casos pelo pagamento de cursos de aprimoramento (ps-graduao,
idiomas...), viagens de passeio com familiares e geralmente
simptico tanto para a organizao quanto para o colaborador
dinheiro, que pode ser usado por ele como bem desejar, at um 14
salrio pode fazer diferena.
O quadro abaixo sintetiza a adequada aplicao das
premiaes:
Reunies
Reconhecimento nas reunies
quadrimestrais
Primeira

Segunda
Uma premiao
Terceira
Duas premiaes
Balano do Ciclo HEIP Prmio ao grupo no caso de alcance das principais metas
Balano do Ciclo HEIP
Prmio para os cinco melhores colaboradores

No encontro final com Balano do Ciclo Anual do HEIP

importante uma confraternizao de fecho e se alcanadas as metas
valorize o papel do grupo.
Caso no haja o alcance, veja o percentual de sucesso e
acolha bem o que foi transformador, levantando desafios para o
prximo ciclo de um ano.
99

H de se tomar muito cuidado em casos de no alcance das

metas. Nesse ponto o gestor deve estar mais atento para evidenciar os
resultados, apontar pontos que foram limitadores e evidenciar pessoas de talento com potencial de virar o jogo. Obviamente a organizao
nesse ponto j tem claramente entendidos e trabalhados os colaboradores comprometidos e os aparentemente comprometidos, dando
destino ou realinhamento de relao queles que deixaram a desejar.
3.1.1 Efetividade
Em geral as empresas conseguem chegar execuo de 60%
a 80% do que foi estabelecido nos planos de aes em 12 meses. Algumas mais, algumas menos, dependendo da forma de conduta e liderana do gestor, que pode priorizar ou no a implantao do HEIP.
Tambm influencia o grau de comprometimento e das habilidades
dos membros da equipe participante e percentual de rotatividade
(turn-over) de profissionais. A organizao colher os frutos relativos
a sua postura. Se no modificar de cima para baixo e houver adeso
proposta, esquea, fica muito difcil...
Voc sabe de organizaes em que todo o consultor que passou
por ela no presta? Ele no fez nada, no aconteceu! uma das frases
mais comentadas. Na realidade, a frase retrata uma distoro e geralmente uma bengala para esconder falhas de gesto interna em que os
responsveis da prpria empresa so os verdadeiros estopins da inrcia.
Winston Churchill dizia que por mais brilhante que a
estratgia seja, voc deve sempre olhar para os resultados. Uma
linha de entendimento que deixa claro a importncia de estar
constantemente participando e monitorando.
3.2 Reviso transformadora
Na Mitologia Grega existe uma histria de lutas por poder.
Gaia e Urano geraram seis filhas e seis filhos, entre eles Cronos deus
que tinha o controle sobre o tempo. Urano era temeroso: acreditava
100

que um dos filhos poderia lhe roubar o poder. Ento, conforme iam
nascendo, Urano os reinseria no tero de Gaia - deusa da Terra. Ela
persuadiu os filhos a se revoltarem contra o pai, liderados por Cronos
que com uma foice cortou as genitlias do pai e libertou os irmos.
Quando derrotou seu pai, Cronos soube que seria derrotado
por um filho. Atento ao aviso recebido, Cronos engolia todos os
filhos ao nascer, deixando Reia, sua esposa, desconsolada. Com Reia,
Cronos teve os filhos Hestia, Demeter, Hera, Hades, Zeus e Poseidon.
Ao nascer o sexto filho, Reia decidiu salv-lo. Era o pequeno
Zeus, que nasceu noite, sendo escondido pela me que entregou a
Cronos uma pedra envolva em panos como se fosse o filho. Cronos
devorou a pedra acreditando que se tratava de uma criana. Zeus
estava a salvo e a partir desse momento nada poderia impedir a
realizao do que Cronos havia sido avisado.
O desafio para vencer Cronos foi enorme para Zeus. Ele
precisou contar com o apoio dos irmos. Mas havia uma preocupao
em Zeus. Se matasse Cronos pararia o tempo e ficaria tambm esttico
em determinado momento. A alternativa aps muito planejamento
foi usar armas especiais e amarrar Cronos, deixando-o imvel e
vivo. Vtima de uma armadilha, Cronos foi amarrado entre pescoo
e os ps, ficando numa posio circular, quando, alguns dizem,
iniciaram os ciclos da vida.
Hoje tudo cclico como comemoraes e acontecimentos
que ressurgem de perodo a perodo. Com o HEIP tambm devemos
trabalhar ciclos peridicos. Dos quadrimestrais aos anuais e de incio
e fim de vigncia do planejamento. O de finalizao do planejamento
pode at ser no mesmo encontro da Compensao ou noutra
oportunidade. O importante que haja tempo e clima para evitar
atropelos e superficialismos.
Ao trmino do perodo global do HEIP, geralmente variando
de 12 (aconselhado) a 120 meses, conforme perfil da organizao
e seus interesses, realizada uma reunio de encerramento de
ciclo com comparativos entre metas projetadas e realizadas e se
possvel no mesmo encontro, como j citamos podem surgir novas
101

deliberaes. Nessa fase surge a oportunidade de reiniciar novo

ciclo do HEIP via reviso dos caminhos tomados e dos desafios a
surgirem, bem como a nova viso de futuro. o momento em que o
grupo reflete o presente, analisando o que deu certo e errado; analisa
ameaas e oportunidades presentes e vai ao futuro: sonha com esse
futuro desejado e o que pode prejudicar o sonho. Ento retorna
ao presente, traando o passo a passo para alcance de um amanh
melhor. Nesse estgio pode surgir um novo ciclo de planejamento do
HEIP - Horizonte Estratgico Interativo para a Prtica com todos os
desdobramentos apontados desde o incio do livro.
Veja na ilustrao seguinte os ciclos do HEIP. O incio
de tudo estratgico, evoluindo para o ttico aps operacional e
retornando, na Reviso Transformadora, para estratgico.

Dentro da Reviso Transformadora importante levar em

considerao o que (MENDES, 2012) fala em seu livro Estratgia
Empresarial: Empresa de sucesso aquela que achou uma maneira
de gerar valor para seus clientes, ou seja, achou um jeito de ajudlos a executar um trabalho importante. Por trabalho entende-se um
problema fundamental que precisa de soluo.
102

O HEIP tem o Planejamento Estratgico (Veja figura abaixo) e suas conceituaes, priorizaes, planos de custos, diretrizes,
metas e planos de aes. J os projetos para uso em aes mais pontuais tm a etapa de desenvolvimento e seguem partes da estrutura do Sistema HEIP do Planejamento Estratgico, tendo no final
a opo Relato de Conquistas. Paralelamente existem ferramentas
de apoio, como a de diagnsticos, que permite identificar por pesquisas assuntos de relevncia para o gestor; de reunies a marcar,
realizadas e suas respectivas atas; monitoramento das aes por diretriz, meta, setor ou colaborador; indicadores com os estgios de
andamento das aes e dados relacionados aos custos. Tais ferramentas abastecem automaticamente a Central de Dados que pauta
o entendimento do gestor e pode mobiliz-lo a intensificar o uso do
mdulo Comunicao Interna, que visa retratar construtivamente
as transformaes ocorridas.

3.2.1 Inovao aplicada

A inovao ganha valorizao similar qualidade. Nem
se trata mais de um diferencial, mas de uma necessidade para a
103

sobrevivncia e o desenvolvimento da organizao. Existem diversas

metodologias para voc criar o chamado dinheiro novo, ou seja,
inovar. Mas simplificando... Algum, um dia, com um terreno
pequeno, tinha necessidade de construir uma obra com metragem
quadrada significativa, mas no possua espao. A inovao foi?
Construir na vertical! Resolvido o primeiro problema, moradores de
um edifcio queriam chegar em casa sem o esforo de subir escadas.
A inovao foi, ento? O elevador!!! E assim por diante...
Em determinada atividade reunimos jovens de uma
incubadora tecnolgica e apresentamos um extintor de incndio
convencional, isso meses aps o sinistro na boate Kiss, em Santa
Maria, RS. Narramos o fato de as luzes terem se apagado, da fumaa
ter tomado conta do recinto, o peso e a dificuldade de uso do extintor
e que o primeiro acionado, segundo algumas notcias, no teria
funcionado. Em grupo eles foram instigados a desenvolver um extintor
mais moderno e funcional. Foi uma experincia interessante: os jovens
evoluram em design, com espao abaixo do extintor permitindo
embutir uma mscara de proteo contra gases; o botijo de ferro,
segundo eles, poderia ser em alumnio para ficar mais leve e funcional;
na parte da frente do extintor, abaixo do esguicho, sugeriram lmpada
em LED para melhorar iluminao com sinalizador sonoro para
potencializar identificao de quem o estivesse usando, entre outras
propostas que envolveram inclusive reduzir o tamanho da mangueira
direcional e criao de alas para transporte do conjunto. A pergunta
que fica a seguinte: esse novo extintor seria comercializado pelo
mesmo valor do modelo convencional? Com certeza no e surge a
partir dai o chamado dinheiro novo e, portanto, a inovao.
No ambiente empresarial a inovao pode estar em tudo
que agregue valor ao produto ou reduza custos internos na organizao. A empresa WEG, em Santa Catarina, criou eventos peridicos
de apresentao de resultados dos CCQs Crculos de Controle da
Qualidade em que os colaboradores apresentam para visitantes de diversos pontos do sul do pas iniciativas adotadas na empresa que proporcionaram desenvolvimento. um modelo interessante e que premia os melhores trabalhos com bolsas de estudos e outras vantagens.
104

O livro Innovatrix, inovao para no gnios, resgata o

conhecimento do engenheiro e cientista russo Genrhich Altshuller,
que nos anos 1940 queria saber como os inventores tinham
mentes inovadoras. O que parecia algo vindo de vocao divina
se evidenciou no trabalho de Altshuller como algo ao alcance de
ns, simples mortais. A inovao, segundo ele, pode ser aplicada
por no gnios. Ele que chegou a ser preso em seu pas pela viso
diferenciada criou a Teoria para a Soluo de Problemas Inventivos,
que permaneceu por dcadas obscura por trs da Cortina de Ferro.
A cincia russa e do mundo passou a se moldar teoria, inclusive
entre as mais respeitveis multinacionais do mundo h sua adoo.
Altshuller busca eliminar contradies tcnicas como, por exemplo:
esfriar mais o ambiente com ar-condicionado consumindo menos
energia eltrica. A partir de tal contradio pode surgir uma
inovao. Exemplo que pode ser empregado em diversas reas e
aplicaes. A Gol, por exemplo, inovou nos preos das passagens
areas em certo perodo. Ela quebrou a contradio de viajar rpido
pagando muito. Agilizou a manuteno de aeronaves em terra e
diminuiu espao entre assentos entre outros ajustes que mudaram
a realidade da aviao nacional.
A inovao pode misturar coisas: celular + telefone =
iphone, smarthphone.
A inovao pode diminuir coisas: celular menor.
A inovao pode gerar universalidade: algo que faa
mltiplas funes e tenha fcil adaptao ou uso.
A inovao pode transformar coisas lisas e retas em curvilneas.
A inovao pode maximizar coisas pequenas.
A inovao pode agilizar a produo de algo.
A inovao pode substituir produtos caros por baratos com
mesma utilidade.
A inovao pode mudar funes de algo considerado obsoleto.
A inovao que pode substituir partes de algo dando nova
utilidade a ele.
105

A inovao tem muitas outras opes que algumas publicaes

como Innovatrix podem oferecer ferramentas interessantes.
H ainda o livro Marketing Lateral que evidencia uma
ferramenta que aproveita comportamentos e oportunidades para
dar novas opes de disponibilizao de determinados produtos, o
que tambm no deixa de ser inovador. Uma academia de atividades
fsicas, por exemplo, pode ter mquinas que disponibilizam frutas
para consumo mediante incluso de moedas. Se pensarmos no
comportamento de quem frequenta a academia contar com frutas
higienizadas e prontas para o consumo pode ser atraente e se
mostrar uma atividade interessante.
Tanto Innovatrix como Marketing Lateral sugerem,
entre outras, ferramentas similares para o desenvolvimento
inovador como j citamos de forma diferente como a fuso
ou combinao de produtos (fundir duas ou mais utilidades);
a dissecao de produtos (desmont-los para ver o que pode
ter de inovao em suas peas) ou realizar a substituio por
outros materiais, modificando-os; o fracionamento do produto;
o hiperdimensionamento (tornar maior para ser interessante); a
minimizao (ser menor para ser mais til); assimetria (mudar
o formato); universalidade (atender mltiplas necessidades);
aninhamento (vrios objetos se transformarem em estrutura
nica); descartabilidade (fracionar e diminuir vida til do
produto); funcionalidade modificada (mudar funes de
determinado objeto durante sua operao). Enfim, os nomes
podem ser diferentes, mas a compreenso que a partir de tais
atitudes podem gerar inovaes no pode ser deixada de lado e
muitas vezes representa o futuro de muitas organizaes.
O eterno guro de administrao Peter Drucker disse que
todas as inovaes eficazes so surpreendentemente simples.
Na verdade, maior elogio que uma inovao pode receber
haver quem diga: Isto bvio! Por que no pensei nisso antes?
No existe, portanto, a necessidade de se algo que venha a ser
mirabolante para ser inovador, muito pelo contrrio. Geralmente
106

 fruto do aproveitamento do que j existe e de contradies entre

uma necessidade e disponibilidades para ela.
3.2.2 A

contnua reinveno da atividade

A inovao nem pode ser tratada como um ponto

de diferenciao da atividade, mas como uma necessidade de
sobrevivncia. Afinal as transformaes nas relaes de consumo
esto sendo mais rpidas que o esperado e em dimenses muitas
vezes surpreendentes.
Exemplo est no comrcio tradicional que se depara com
uma ntida evaso de poder de consumo local de seu pblico alvo
que passa a desembolsar com a satisfao do desejo por novas
tecnologias e benefcios e volta continuamente maiores olhares
para o comrcio eletrnico.
No passado a populao no se deparava com gastos
mensais com assinaturas de TV a cabo, celular, Internet, segurana,
financiamentos automotivos, compromissos de pagamento por
compras eletrnicos e com os custos por servios essenciais eram
proporcionalmente menores. Todos os itens dos gastos mensais
trouxeram sim, grandes ganhos em qualidade de vida, mas
tambm proporcionaram uma migrao e imigrao de grandes
somas financeiras para empresas nacionais e internacionais
detentoras das tecnologias e servios disponibilizados.
Numa cidade de 100.000 habitantes, por exemplo,
hoje h um consumo de mais de R$45 milhes por ms que no
passado era inexistente. Boa parte de tal cifra reconcentra nos
grandes distribuidores da inovao tecnolgica ou de facilidades,
restando pequena frao para quem atua no comrcio local. Ou
seja: o capital est voltando a se reconcentrar em quem tem mais
dinheiro, no caso, grandes grupos nacionais e multinacionais.

107

Custos mdios
por famlia/ms

Servios recebidos

H 30 anos

Hoje

Diferena

Assinatura TV a cabo

No disponvel

R$ 70,00

R$ 70,00

Assinatura celular

No disponvel

R$ 100,00

R$ 100,00

Assinatura internet

No disponvel

R$ 60,00

R$ 60,00

Energia eltrica

R$ 30,00

R$ 120,00

R$90,00

gua esgoto

R$10,00

R$ 50,00

R$ 40,00

Sistemas de segurana

Pouco utilizado

R$100,00

R$100,00

Planos de Sade

R$200,00

R$600,00

R$400,00

Financiamento carro

R$ -----

R$500,00

R$500,00

Atividades culturais e de lazer fora

R$40,00

R$200,00

R$160,00

10

Compras pela Internet

------

R$70,00

R$70,00

Custos familiar mensal

R$280,00

R$1.870,00 R$1.590,00

Exemplo da transformao se v no comrcio local de

informtica. No passado a venda local de computadores era a base
de arrecadao das lojas. Tais lojistas compravam centenas de
computadores e revendiam com boas margens por ms. Mas, com as
mega empresas de comrcio eletrnico criando para o consumidor
um mix inesgotvel de opes de escolhas, logstica atraente, preos
e prazos de pagamento altamente competitivos, afinal compram
milhares de equipamentos para revenda, tais comerciantes locais de
computadores precisaram se reinventar, sob risco de desaparecerem.
Passaram a negociar trocas de produtos novos por seminovos e,
principalmente, a focar nos servios de instalao, suporte e upgrade.
Inevitavelmente o mesmo ocorrer em vrias reas e os empresrios
locais devero estar preparados para reinventar a forma de relao
comercial com quem consome em sua cidade e regio.
Associaes representativas do comrcio muitas vezes
buscam um antdoto a tal evaso de recursos e principalmente contra
o efeito no comportamento de consumo gerado pelo comrcio
eletrnico. Mas enfrentar um verdadeiro Tsunami, restando a sada
108

de tentar qualificar os empresrios a pegarem a onda ou tomarem

posio em que as aguas do Tsunami Comrcio Eletrnico
no alcancem, algo que pode ser alcanado com: qualidade de
relacionamentos locais, rpida disponibilidade de produto, criao
de redes sociais regionalizadas, criao de portais de comercializao
local, compras comerciais coletivas por reas de afinidade, estmulo
venda por impulso e mo-de-obra especializada prxima e
disponvel. Algumas associaes representativas esto entendendo
que o antdoto se reinventar no comrcio local e entender que inovar
pode ser o divisor de guas entre quem continua e quem no ter
foras para enfrentar os novos tempos de relaes de consumo que
tornam uma tendncia a concentrao de consumo em poucos sites
que se reinventam constantemente para tornarem-se cada vez mais
presente na vida do mximo de pessoas possvel, como o Amazon
que revoluciona o varejo continuamente no exterior e passa a fazer
histria no Brasil, com ingresso gradual.

109

Captulo 4

Liderana mobilizadora

No Brasil grande parte das empresas familiar. Em estratgia

isso exige um pouco mais dos consultores ou envolvidos na planificao, pois as necessidades e os desejos dos membros da famlia por mais
que no se admita acabam interferindo nos rumos da organizao.
Certa vez uma empresa chamou um consultor sugerido por
uma nova dirigente, filha do proprietrio. Ela relatou uma srie de problemas na empresa de 40 anos, considerada extremamente tradicional
em sua cidade e que estava sem um foco estratgico. Houve posteriormente uma reunio entre envolvidos e o fundador e dirigente da organizao. A tudo o que o consultor falava ele dizia: Aqui j foi realizado
e no deu certo, pois o consultor no soube aplicar. L pela sexta resposta e vendo que a empresa apresentava fragilidades o consultor
disse educadamente que pelo que foi relatado na reunio no haveria
jeito mesmo e no teria sentido em continuar a consultoria, que no
teria interesse em continuar o trabalho. Levantou-se, despediu-se e foi
embora, no mais retornando. A jovem dirigente, duas semanas depois,
ligou para o consultor forando sua presena na sua organizao, reconhecendo que a situao no estava boa havia sria crise financeira,

pois o patriarca no tolerava perder seu poder, no tornando possveis

transformaes. E o pior: era to inseguro no campo afetivo que tinha
extremo medo de descentralizar o comando com as geraes vindouras,
pois temia no ficar mais no comando do direcionamento dos resultados financeiros, que acreditava erroneamente ser o elo familiar. A nica
alternativa foi tentar fazer o patriarca rever seu papel, ver a fragilidade
da empresa em ficar centrada nele com represamento de decises importantes e realizar um trabalho de mediao num dilogo profundo
familiar antes (muitas vezes cabe at suporte de profissionais de psicologia ou gesto de pessoas). Geralmente esses patriarcas destroem a
autoestima das novas geraes e protegem o osso, tambm conhecido como poder, e tornam seus filhos limitadssimos e desencorajados
a ocupar funes mais importantes. Tanto que alguns jovens partem
para outras atividades completamente diferentes e para o desespero
do patriarca nunca mais do a mnima para o negcio. Por outro lado,
se for possvel a sinergia entre a experincia e a jovialidade teremos o
ambiente perfeito para transformaes incrveis na organizao, o que
gera ganhos para todos os envolvidos. Mas algo no muito simples
e que exige tempo, sensibilidade e abertura entre as partes envolvidas.
Algo real e presente quando h gestores com o perfil do
patriarca: se a empresa est em crise mais fcil flexibilizar gestoresbase. Quando est bem, muitas vezes quase impossvel tal o ego e a
sede por poder de alguns dirigentes.
H por outro lado de se programar o ingresso gradativo das
novas geraes interessadas que vo passo-a-passo compreendendo
a atividade. Elas tambm devem estar presentes e abertas interao
com os antigos. Deve haver sensibilidade especial com as novas geraes presentes na organizao. Geralmente so vtimas de colaboradores internos que as sabotam e de familiares - em funo de chefia - que exigem alm do normal, pois se acham erroneamente com
liberdade para tal. A o incio do fim e do distanciamento de quem
com amor poderia dar sequncia empresa de forma at melhor que
muitos executivos tidos como profissionais e que nos bastidores no
formam panelas, mas tachos e geralmente atuam com interesses
de curtssimo prazo e at articulam a venda da organizao para
114

veladamente serem comissionados. Um familiar v a empresa num

horizonte de tempo mais distante, o que pode ser positivo. Porm o
pacto de trabalho familiar e as condutas profissionais internas devem
ser bem estabelecidos e claros, o que no deixa de ser uma estratgia
importante para a longevidade da organizao.
A liderana tem que mobilizar para frente, no entravar a
atividade. Os melhores lderes muitas vezes nem fazem acontecer,
mas do abertura para que o sucesso se efetive. Cercam-se de pessoas
melhores do que ele prprios e que tenham capacidade de ao efetiva
e excelente comunicao.
O SEBRAE-PR fixou adesivos em espelhos de banheiros em
que clientes, visitantes, consultores credenciados e colaboradores
internos circulam com a frase olha quem ajudou a construir estes
40 anos do Sebrae -PR. A pessoa se via no espelho e havia a frase:
Voc a alma do nosso negcio. A frase final foi simplesmente
fantstica por dar um entendimento de que todos podem liderar
na existncia do negcio e, portanto, so fundamentais. Todos
devem liderar transformaes.
H quem no espera motivao externa para mudar a prpria
vida. Liderana e empreendedorismo muitas vezes esto vinculados
histria de vida da pessoa. O principal executivo da segunda maior indstria de aramados do pas, a Aramart, Valter Trojan, comeou sua vida
como peo de boiadeiro. Saiu do interior, um pequeno distrito denominado Nova Espero, onde trabalhava na Indstria de Foges Petrycoski,
em Pato Branco, PR. De barreiro de fogo a lenha, mesmo com poucos
estudos cresceu e ocupou cargos mais expressivos como pintor, supervisor e chegou gerenciar turnos de produo. Mas isso no bastava para
ele. Foi quando viu oportunidade recebendo uma dvida atrasada de
liderar a uma pequena metalrgica que prestava servios para a indstria de foges na produo de minifoges e trempes, sendo scio minoritrio. No incio trabalhava em turno dobrado como empregado e empresrio e foi alcanando resultados, enfrentando escassez de recursos
e desafios cotidianos que lhe renderam reconhecimento e sucesso. Eu
sempre quis ser mais, detalha ele, acrescentando que no comeo no
sabia ao certo como, mas atitude e vontade no faltaram.
115

Existe uma m interpretao e um preconceito muito

grande sobre liderana. Geralmente somente grandes executivos ou
polticos so taxados como lderes. O fato que toda a pessoa pode
ser lder em certa circunstncia e momento. Deve comprovadamente
ter autoestima para tal e principalmente coragem em tomar a atitude.
Determinao, doao e garra so fundamentais. O lutador brasileiro
de MMA, Vitor Belfort. questionado sobre o pensamento pr-luta
responde: O meu jogo mental grande e quando entro no octgono
j entro vitorioso, confiante de que j ganhei. Veja que a viso de
otimismo, o acreditar tambm ajuda muito.
4.1 Competncias
Para um bom resultado do HEIP importantssimo contar
com uma equipe de profissionais com as competncias profissionais
necessrias. Sob influncia do livro de Rogrio Leme, que elaborou a
Aplicao Prtica da Gesto de Pessoas por Competncias, que retrata
muito do que necessrio para que uma empresa gire com maior
facilidade suas engrenagens produtivas elas devem avaliar aspectos
importantes de cada profissional.
O conhecimento - Ou seja, os profissionais tm
conhecimentos bsicos demandados pela empresa alcanados?
Habilidade - Sabem fazer as atividades a eles atribudas? E atitude - Conseguem estender para a prtica aquilo para que foram preparados e mobilizados a executar, atendendo tambm expectativas
comportamentais da organizao? Em tais competncias evidenciadas por Leme, sintetizadas na sigla CHA - Conhecimento, Habilidade, Atitude, devemos entender que existem variveis tcnicas
(mais relacionadas ao aprendizado profissional) e comportamentais (ligadas ao carter, ao comprometimento e aos sentimentos).
So dois pontos importantes que devem ser considerados e trabalhados pelos lderes do HEIP no sentido de se cercarem de pessoas
preparadas para desempenhar bem seus respectivos papis. A empresa deve realizar uma avaliao de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrios para cada funo e avaliar contrataes e de116

sempenhos anuais de seus colaboradores. Assim poder ir gradativamente formando a equipe mais apropriada para a organizao.
A seguir exemplo de preenchimento de competncias de
uma determinada funo:
Setor: Comercial
Nmero: organograma 4
Data: 17/9/2014
CARGO: Gerncia Comercial
Misso funcional
Gerar alavancagem nas vendas conforme metas previamente estabelecidas oferecendo ao cliente o mximo de satisfao. Prospectar
novos mercados e qualificar equipe responsvel pelo contato com
o cliente, definindo, tambm, estratgias comerciais alinhadas aos
objetivos estratgicos da empresa.
Atividades
Gerar demandas para a Produo, seguir estratgias da empresa,
elaborar tabelas e condies, interagir com diretoria, abrir autorizadas, acompanhar e qualificar o telemarketing, obter listas de
potenciais clientes, contatar potenciais clientes, criar controles e
relatrios de vendas, analisar resultados e apresentar comparativos
entre comercializado e as metas. Dar suporte em casos de problemas tcnicos, qualificar autorizadas, interagir com demais setores e
auxiliar nas estratgias de marketing. Organizar feiras e eventos.
Conhecimento (Saber)
Habilidade (Saber fazer)
Organizar eventos
Estratgia
Dar treinamentos
Expectativas do cliente
Usar Internet
Matemtica
Resolver problemas tcnicos
Programao produtiva
Se relacionar com pessoas
Liderana
Organizao
Informtica
Formalizao das atividades
Relacionamento
Controle das atividades
Administrao
Seleo de bons profissionais
Vendas
Negociaes
Neurolingustica
Vendas
Legislao tributria
Legislao comercial
Cdigo de Defesa do Consumidor
Logstica
Sobre o que vende
Requisitos (Desejveis)
Escolaridade
Superior em Administrao/
Marketing/Vendas
Experincia Mnima
2 anos
Idade Mnima
30 anos
Outros
CNH, Excell, Windows, Word,
Internet, direo defensiva
Atitudes esperadas
Organizao
Atitude de contato com cliente
Equilbrio emocional Viso
Proatividade
Honestidade
tica
Foco em resultados
Persuaso
Boa autoestima nos contatos
Liderana
Rpido retorno s demandas
Empatia
Interao com a diretoria da empresa
Elaborado por:
Visto:
Aprovado por:
Visto:
DESCRIO DE CARGOS

117

Voc pode ainda matematicamente dar notas individuais,

avaliar desempenho de cada profissional. Tudo comparando seu
desempenho em relao s competncias necessrias para a empresa
e ao profissional ideal, conforme planilha disponvel no site do HEIP:

118

Mas cuidado para no realizar sozinho a avaliao. Tenha

pelo menos uma ou duas pessoas a mais avaliando, dando notas
separadas. Junte-as e faa as mdias, o que dar uma percepo mais
real de desempenho.
Tendo o time certo mais fcil fazer com que as aes
aconteam.
Se for dar devolutivas sempre individuais e sigilosas.
4.2 Liderana e o HEIP
Liderana importante para a aplicao do HEIP? No
importante: fundamental. Para que haja a correta gesto do HEIP
indispensvel que os principais envolvidos entendam claramente o papel
de um lder e sugerimos o seguinte exerccio:
1) Imagine profissionais que foram referncia positiva em sua
vida... Quais as caractersticas eles tinham? Aqui algumas
sugestes que voc pode eliminar ou adicionar na sua lista de
atributos desses profissionais:
a) Determinados - Sabem onde querem chegar.
b) Preparados - Sabem usar o conhecimento e a habilidade que
possuem. Um dos grandes precursores do planejamento
estratgico no Brasil, professor Daniel Hakin no DVD
Como Produzir Resultados Uma Viso 360 graus em 2004
diz que criar sustentabilidade gerar vantagem competitiva.
Segundo ele, se tem valor no futuro vale hoje e para isto
importante estar na mente do consumidor. O que tenho hoje
interessa pessoas amanh uma demonstrao clara e real
de que somos hoje o fruto do que plantamos no passado, no
caso, o conhecimento.
c) Focados - No se desviam daquilo previamente definido e so
voltados ao alcance de resultados.
d) Comunicativos - Sabem compartilhar as situaes e
adotam transparncia.
e) Equilibrados - So lderes que seguem uma linha de conduo
dos trabalhos e sabem ser firmes sem tirania. Se algum no
119

f)

g)
h)

i)

j)
k)

est alcanando os resultados bom analisar as causas e

dialogar com profissionais dentro da tcnica +-+?, ou seja:
(+) identifica e evidencia os pontos positivos da pessoa na
organizao; (-) aponta os pontos falhos; (+) evidencia que
est conversando com ela por acreditar em seu potencial; e
(?) significa perguntar o que ela pode fazer para mudar aquele
aspecto falho. uma forma de buscar comprometimento sem
machucar quem trabalha cotidianamente a seu lado.
Flexveis - So maleveis em determinados casos, porm
nunca perdendo de vista o cumprimento das diretrizes
estratgicas e suas respectivas metas enquanto o grupo no
rev posicionamentos. Se falhar nesse sentido complica.
Perceptivos - Conseguem perceber onde o grupo est indo
bem e onde est deixando a desejar e colabora para o alcance
de resultados.
Visionrios - Se antecipam e esto sintonizados ao que vem
por ai. Em Voc do tamanho dos Seus Sonhos, publicado
em 2010 pela Editora Agir o autor Csar Souza diz sonhar
grande ou pequeno d o mesmo trabalho. Sonhar grande no
significa megalomania pois a fita mtrica est em cada um.
Fica, ai, portanto, o desafio a ousar um pouco mais. O que seria
de voc se no fosse o medo?
Organizados - Tm uma base organizacional muito boa e
excelente capacidade de controle e acompanhamento das
aes, algo que o HEIP pode auxiliar de forma significativa,
permitindo entendimento das aes por pessoa, setor, projeto,
meta ou diretriz. Alm disso pode avaliar o que est atrasado e
o andamento de marcos crticos e outras variveis.
Amigos - Um amigo sincero. Fala muitas vezes o que o outro
no quer ouvir, mas de maneira fraterna e assimilvel.
Descentralizadores - No concentram tudo para si. Muitas
organizaes ficam do tamanho do gestor, pois tal a sede de
poder que no h entendimento de que deve descentralizar
atividades e essa pessoa intensifica aes operacionais,
geralmente deixando as tticas de lado. Sem contar que o
estratgico fica no esquecimento, o que complica muito.
H tambm centralizadores extremistas que, vendo uma
120

estratgia compartilhada, odeiam o sentimento de reduo do

poder, de mando de situao. algo ilusrio, mas na cabea
deles muita gente fazendo muitas coisas tira a organizao
de seu controle. Os centralizadores extremistas acabam,
nos primeiros problemas que surgirem, intensificando a
centralizao e voltam ao sentimento de que retomaram o
poder pleno. Eles no percebem que a descentralizao bem
trabalhada gera transformaes mais rpidas. Porm sempre
prudente o correto acompanhamento do que o grupo
desenvolve via monitoramento que o HEIP oferece ou outra
metodologia de acompanhamento. Dentro das bases planejar,
dirigir, executar e controlar. Em boa parte das organizaes o
controle geralmente negligenciado.
Neste ponto somos influenciados por conhecimentos de
Teoria Geral de Administrao baseados em constataes
de Henry Fayol, que nos d uma viso clara de tempos que
os gestores devem dedicar em sua atuao no estratgico
(planejamento); ttico (preparar estrutura e pessoas para o
trabalho) e operacional (colocar a mo na massa).

l) ntegros - So pessoas honestas e pautadas na tica das

relaes. E a postura tica , sim, necessria num pas em que
os exemplos maiores no a retratam como base a postura:No
faa aos outros o que no gostaria que fizessem com voc.
Uma frase que resume horas e horas de dilogo sobre o assunto
e sintetiza a postura de lideranas ntegras.
121

m) Perseverantes Enfrentam desafios e persistem entendendo

os altos e baixos de cada momento. A reside principalmente
a diferena entre os gestores bem-sucedidos e os que no
deram certo.
Podem surgir mais caractersticas que voc conseguir
acrescent-las com uma ou poucas palavras. Liste-as e, como se fosse na
escola, d notas de 0 a 10 para voc em tais caractersticas.
Aps, some nmero de itens e as notas. Divida o total de pontos
pelo nmero de itens e obtenha uma nota mdia de liderana.
Seguindo, circunde cinco aspectos de liderana em que esteja
mais fraco.
Finalize essa atividade respondendo s seguintes perguntas:
a) Em que os pontos mais deficitrios interferem em minha vida
profissional e pessoal?
b) Se potencializ-los, o que mudar para mim e a organizao
em que atuo?
c) O que posso fazer, a partir de agora, em aes prticas para
ajustar pontos que enfraquecem meu potencial de liderana?
As respostas que devem ser escritas para haver fixao. Elas
podero proporcionar modificaes significativas no entendimento de
seu papel como lder.
E mais. Defina as competncias necessrias para liderar o
HEIP. Conhecimentos, habilidades e atitudes. Apresente os itens para
cada aspecto, d notas de 0 a 10 para um profissional ideal e notas de 0
a 10 para si. Veja onde pode se aprimorar em relao s demandas da
funo. Sempre com muito cuidado para no ser benevolente demais ou
de menos com voc em sua avaliao de comparao com as demandas
da funo. Na dvida, pessoas que o conhecem podem contribuir
oferecendo notas sobre os itens estabelecidos sem sua presena e
induo e muito menos represlias ou questionamentos seus. Desarmese e aceite as notas. Some as notas dadas, divida pelo nmero de pessoas
que opinaram e tire mdias. Concluses interessantes podero surgir.
O professor de MBA e autor do primeiro livro sobre
endomarketing Conversando sobre Endomarketing, em 1995, publicado
122

no Brasil, Saul Bekin, discorre sobre o que Philip Kotler denominou de

marketing interno das organizaes. O endomarketing que uma
marca registrada no Brasil trata de abordagens peculiares que em
muitos aspectos confundem-se com perfis de liderana e atuao de
gesto de pessoas.
Dentro da srie Alicerces do Endomarketing, publicada no
site www.endomarketing.com.br, em dezembro de 2000, h o artigo A
Liderana Carismtica, de Luis Carlos Carvalho da Silva, que fala sobre
a importncia em realizar a manuteno da motivao dos colaboradores e um estilo de liderana que permeie um ambiente agradvel
dentro da organizao. Ele acredita que uma liderana carismtica no
processo de formulao do marketing interno garantir bases slidas
para que haja o verdadeiro comprometimento do grupo. O lder carismtico, conforme cita o autor, apresenta algumas vantagens como:
confiana dos seguidores na retido das crenas do lder; similaridade
entre as crenas dos seguidores e a do lder; alto nvel de desempenho
por parte dos seguidores; crena de que os seguidores so capazes de
contribuir para o sucesso da misso do grupo.
O lder carismtico apresenta vantagens: J.R. House, em seu trabalho
intitulado A 1976 theory of charis matic leader ship, publicado em
1977 pela Southern Illinois University, props uma teoria para explicar a
liderana carismtica. O estudo identificou como os lderes carismticos
se comportam, como diferem de outras pessoas e as condies dentro
das quais tm maior probabilidade de florescer (DA SILVA, 2000).

Nas organizaes tratada a interferncia do ser humano na

idealizao, preparao e execuo de atividades que garantem o estado do produto ou servio a ser entregue. Grupos de profissionais motivados e envolvidos tornam esse processo mais confivel e certeiro.
Algumas organizaes podem optar por suporte
comportamental com psiclogos ou especialistas em gesto de pessoas
para buscar melhorar o desempenho dos envolvidos, especialmente dos
gestores por rea e membros da alta direo.
123

Existe ainda uma ampla expanso do coaching que utiliza

tcnicas, ferramentas e mltiplos conhecimentos para potencializar
o comportamento dos gestores no alcance de determinadas metas
pessoais e profissionais. Geralmente produzem mudanas atitudinais
no indivduo que interferem na organizao como um todo, quebrando
barreiras limitadoras ao que cada um pode desenvolver. O coaching
ou um bom suporte em gesto de pessoas ou psicologia organizacional
pode ser um aliado interessante na aplicao do HEIP quando os
gestores se mostram retrados.
O livro O 8 Hbito, de (COVEY, R. Stephen, 2005) evidencia
as escolhas das pessoas que podem ser rebeldia ou desistncia,
obedincia mal-intencionada, cumprimento voluntrio, cooperao
animada, dedicao profunda e empolgao criativa. A verdadeira
adeso aos propsitos maiores da organizao se d pela reflexo de
cada indivduo que carrega consigo crenas e quer receber o que acha
justo, ter um bom ambiente de trabalho e liberdade para criar e gerar
solues, bem como reconhecimento. Alm disso deve estar bem
mental, emocional e fisicamente.
O autor aponta com maestria a diferena entre autoridade ou
liderana formal e a autoridade ou liderana moral. O lder moral v
que agir corretamente leva ao poder, que a integridade est acima da
lealdade; para ele no erro ser pego, mas um erro fazer errado; ele
busca ser modelo e no um crtico dos outros; busca ser mais do que
parecer e projetar imagem e tem atitudes que o tornam alvo de ampla
confiabilidade do grupo.
Os hbitos essenciais para o autor de o 8 Hbito envolvem
pr-atividade; foco em determinado objetivo; priorizar o que mais
importante; criar relaes ganha-ganha; compreender para depois ser
compreendido; criar sinergia; e estar harmonizado equilibrando o fsico,
o emocional e o espiritual e ter grandeza como ser e lder.
Enfim, no vamos encontrar um ser perfeito como lder de
nossa organizao, mas podemos identificar pessoas que apresentam
em boa parte dos casos caractersticas que as distinguem e geram
seu desenvolvimento.
124

Captulo 5

Monitoramento

Um dos pontos fortes do HEIP o monitoramento,

que permite analisar o andamento do trabalho por projeto, por
departamento, por profissional, por diretrizes, por metas, e na
verso normal no demonstrativa, indicadores evidenciando marcos
crticos, investimentos previstos x realizados e andamento das aes.
Tudo numa ampla opo de cruzamento de dados. possvel ver o
que est em atraso e disparar avisos aos envolvidos.
O administrador pode ver suas aes e dos demais
profissionais e aplicar mltiplos filtros de acompanhamento dos
trabalhos.

128

O usurio poder entrar em Monitoramento e procurar

os dados que busca o que pode envolver projeto, diretriz, meta,
responsvel, setor e plano de custo. Pode pesquisar estgios de
andamento das aes e o que est para vencer no nmero de dias que
digitar. Tambm pode verificar lista de aes filtradas e indicadores
correspondentes. Confira:

129

Voc pode identificar e modificar as aes e ainda verificar

os indicadores de desempenho.

5.1 Anlises financeiras

Em ferramentas possvel localizar finanas estratgicas
que oferece uma estrutura financeira bsica ao empresrio que
permite lanar valores totalizadores mensais e seus resultados,
permitindo, tambm, a anlise combinada (Simulaes em
casos de maior valor de venda, maior volume de venda ou
130

reduo de custos), ponto de equilbrio entre outros aspectos,

lanamos o desafio de verificar mais complementos e aditivos
s nossas planilhas e textos para a contadora e especialista em
Gesto Financeira e Contbil pela UTFPR e especialista em
Controladoria e Gesto Tributria pelo Senac-SC, Susana Barbosa
Braga, que oferece nesta publicao orientaes complementares
interessantes sobre gesto financeira. Com a experincia de
quem atua no segmento industrial, ela vive cotidianamente o
desafio de acompanhar as finanas, a tributao e a contabilidade
das empresas industriais, que geralmente so mais complexas.
Inclusive participa de atividades na recuperao de empresas com
situao financeira crtica. Susana foi escolhida para colaborar
com este livro pela experincia em reunir dados confiveis que
podem, com o HEIP, orientar o gestor na potencializao de seus
resultados. Vale considerar que o objetivo deste livro no seguir
exatamente dizeres tcnicos e sim fazer com que o leitor tenha
condies de entender a aplicao das ferramentas com facilidade,
pois so realmente teis no acompanhamento da atividade.
Portanto, diz Susana, conceitos usados no tm qualquer objetivo
de seguir critrios fiscais e sim com mtodos gerenciais para fins
de atendimento s necessidades do gestor da empresa.
Tudo comea por um fluxo de caixa confivel (entradas e
sadas) que vo integrar a contabilidade e juntamente com outras
informaes alimentam-no. Sem confiabilidade no fluxo h um
esforo de vidncia para tentar acertar as contas da organizao.
o comeo de tudo. To logo os dados dos movimentos dirios
forem confiveis (muitos no so), seu primeiro passo ter
atualizado mensalmente um balano patrimonial que poder
abastecer o balano simplificado do HEIP que ser disponibilizado
futuramente no Plano Diamante ou gratuitamente em www.heip.
com.br. Abaixo um exemplo:

131

Ativo tudo que a empresa possui ou tem a receber.

O ativo circulante o total de saldos em determinado
perodo com movimento constante em no mximo um ano. Dentro
dele se insere o disponvel todos os valores em caixa, bancos e
aplicaes com resgate automtico; clientes que so as contas a
receber; outras contas a receber podem ser despesas antecipadas,
tendo como exemplo clssico o custo de seguro que voc paga antes,
mas tem disponvel por 12 meses; H ainda o exemplo de cheques
devolvidos e outras contas que no estejam includas nas principais;
Estoques envolvem tudo que a organizao comprou e est
disposio para uso, preferencialmente com atualizao por custo
mdio da ltima anlise; e impostos a recuperar que envolvem
crditos tributrios ainda no totalmente utilizados.
ATIVO CIRCULANTE
Disponvel
Clientes
Outras contas a receber
Estoques
Impostos a pagar
Voc pode pegar gratuitamente uma planilha do Excel no
site www.heip.com.br com detalhamentos e frmulas do que estamos
132

evidenciando. O HEIP conta com a Anlise Gerencial de Resultados

dentro do Mdulo Finanas.
J o ativo no circulante a soma do ativo realizvel a longo
prazo com o ativo permanente lquido. Ele no possui circulao
rpida e est disponvel para a organizao no auxilio da gerao de
receitas. Ex.: mquinas.
O ativo realizvel a longo prazo envolve tudo que voc
realizar aps os 12 meses. Podem ser vendas, impostos a receber,
compras de aplice de seguros acima de 12 meses...
A contadora diz que o ativo permanente lquido envolve
o imobilizado com preo atualizado descontada a depreciao
que pode variar e deve ser gerencialmente avaliada pelo tempo
de vida til. Clculo: valor total atual dividido pelo nmero de
meses em que ele ser utilizado. Um computador, por exemplo,
tem perodo de depreciao bem menor do que uma edificao,
pois rapidamente se torna obsoleto. O objetivo da depreciao
o empresrio ver que seu patrimnio est se desvalorizando e o
negcio deve ser suficientemente interessante para que ao trmino
do perodo de depreciao ele tenha recursos financeiros para
nova compra. O ideal a empresa fazer avaliao patrimonial
atualizada e, a partir dai, fazer as depreciaes, explica Susana
Barbosa Braga.
Passivo so as obrigaes para com terceiros e acionistas.
Tudo o que a empresa possui deve para algum: ou dos scios ou
de outros atores (governo, fornecedores, funcionrios...).
O passivo circulante apresenta obrigaes de necessidade
mais rpida (at 12 meses). Existem compromissos com fornecedores,
impostos a pagar, outras contas a pagar (vale a mesma regra que
outras contas a receber), parcelas de emprstimos, folha mensal de
funcionrios, provises de folha a pagar.
No exigvel a longo prazo, apresentado adiante, lanado
o que a empresa tem a pagar aps o 13 ms, que gera com o passivo
circulante o exigvel a terceiros total, que envolve tudo o que deve ser
pago, excluindo acionistas.
133

O patrimnio lquido envolve tudo que a empresa deve

aos acionistas. Desdobrando o patrimnio lquido h a apresentao
do capital social, que a somatria de valores investidos pelos scios
na empresa. Pode ser aumentado por depsito ou pela transferncia
de lucros. O resultado anterior, comenta Susana, o que a empresa
obteve de resultado at o perodo imediatamente anterior, ou seja, o
resultado do empreendimento ao longo de sua existncia. E h ainda
resultado do exerccio atual, que retrata o resultado do ano corrente.
Fique atento: os valores totais de ativos e passivos devem
ser idnticos. Lembre-se que balano exige equilbrio entre valores a
receber e a pagar.
5.2Anlise gerencial de resultados
A anlise gerencial de resultados uma ferramenta de gesto
financeira importante que no HEIP se encontra em Solues Estratgicas/
Finanas. Existem organizaes que se endividam e passam a conviver
com despesas financeiras imensas que podem comprometer seu futuro,
pois pesam mais do que a rentabilidade da atividade em si. Sem ter boa
base de dados para levantar o desempenho de sua organizao a gesto
se torna perigosa. a partir desse ponto que surgem casos de empresas
com passivos muito alm de seus ativos a entrar num crculo mortal, ou
seja, sem volta. Susana destaca que conhecido popularmente como
passivo a descoberto, ou seja, quando o patrimnio da empresa no paga
mais suas dvidas e o patrimnio lquido fica negativo.
Com a anlise gerencial de resultados o gestor dever lanar seu faturamento bruto, descontada a inadimplncia e adicionados recebimentos de devedores e compar-lo com a soma detalhada
de custos variveis, que geralmente so identificados como tal por
variarem em proporo similar ao comercializado no perodo. Nos
custos variveis entram CMV - Custo da Mercadoria Vendida ou
CPV - Custo do Produto Vendido (matrias-primas, insumos e fretes relacionados ao que se adquire para vender ou transformar e vender); impostos; comisses; terceirizados, entre outros custos.
134

Susana Braga comenta que o faturamento bruto obtido menos a soma dos custos variveis gera a chamada margem de contribuio. O percentual do valor da margem de contribuio sobre
o faturamento bruto ser muito importante posteriormente para a
aplicao da frmula que define o ponto de equilbrio, ou seja, quanto a empresa precisa faturar para zerar o resultado operacional e a
partir da obter lucro.
Abaixo lance os custos fixos que, como o prprio nome diz,
so fixos ou apresentam pouca variao em relao s oscilaes no
faturamento.
Diminuindo margem de contribuio dos custos fixos voc
chegar ao resultado operacional.
Aps possvel lanar o resultado financeiro do ms que
apresenta a diferena entre tudo o que se pagou em juros e o que
foi recebido de diferena em rendimentos financeiros ou juros pagos
pelo cliente. um apontamento til para verificar os impactos dos
custos financeiros sobre a receita operacional da empresa. Acalma
muito gestor que compulsivo em seus investimentos e acaba colocando a atividade em serssimos problemas por m avaliao.
Como j evidenciamos, muitas vezes empresas se estrangulam e se inviabilizam no pela atividade, mas por seus endividamentos
que superam as possibilidades de resultados positivos a partir da
produo pelo custo do capital adquirido. Formam o resultado financeiro as receitas financeiras com os rendimento de aplicaes
bancrias, juros recebidos de clientes, descontos recebidos de fornecedores e as despesas financeiras que so os pagamentos de juros e
despesas financeiras.
Tambm temos a depreciao, que envolve a vida til de
determinado bem, existindo muitas variaes. Um computador
pode, por exemplo, ter uma vida til de quatro anos. Isso significa que seu valor de compra dever ser dividido em 48 meses para
que no perodo de recompra de um produto similar atualizado
com recursos de uma reserva de provimento no seja necessrio
financiar. Um imvel tem uma longevidade muito maior e, portanto,
135

o fracionamento da depreciao fica mais elstico. Existem reas,

como a hoteleira, que no consideram muito a depreciao e no
oferecem cuidados necessrios para manuteno e acabam tendo a
atividade comprometida em sua sustentabilidade futura.
A partir da chegamos ao resultado mensal gerencial, que envolve o resultado operacional menos o resultado financeiro e a depreciao, que pode indicar como a empresa est de fato na relao do
que produz de riquezas e o que paga para obter o capital que a mantm.
Esse nmero indica o que a empresa teve de lucro ou prejuzo a partir
do faturamento do perodo que est sendo avaliado.
Existe imensa variedade de resultados mensais gerenciais
que variam conforme cada atividade. O ideal que voc se informe
sobre a realidade de sua atividade. Afinal, a rentabilidade lquida
acaba variando de negcio a negcio e de rea a rea. Mas, com
mais frequncia, indstrias apresentam variaes entre 6% e 22%
(produo em linha apresenta menores percentuais e por projeto,
percentuais maiores); comrcio entre 12% e 24% e servios entre
18% e 44%.
Voc tambm poder ter dados sobre a variao financeira,
que a diferena entre amortizaes e contrataes de emprstimos.
Vale agregar a essa viso a variao mensal dos emprstimos, que
vai indicar se a empresa est amortizando as suas dvidas (que o
indicativo ideal) ou se est precisando buscar recursos no mercado
financeiro para cobrir seus desembolsos mensais. Ser o resultado
entre o que a empresa paga dos emprstimos e o que contrata de
emprstimos. Sempre que estiver negativo significa que a empresa
buscou mais recursos do que pagou emprstimos.
As amortizaes de emprstimos so pagamentos de
emprstimos, parcelamentos e pagamento de garantidas (financiamento com garantia de duplicatas sem parcelas mensais) ou
descontadas (h uma antecipao via factoring ou banco de uma
duplicata especfica que o cliente pagar diretamente ao credor e
no ao seu fornecedor, ou seja, sua organizao), ou ainda outras
espcies de obrigaes financeiras. Fique atento, pois nas amorti136

zaes lanado o pagamento exclusivo do capital dos financiamentos, no entrando juros. A profissional esclarece que amortizao o valor do bem adquirido dividido pela quantidade de
parcelas do financiamento. Os juros entram em despesas financeiras, nunca em amortizaes.
Dentro do item contrataes de emprstimos o gestor
poder ter outra base interessante para tomada de decises. Alm do
resultado mensal do financeiro importante saber o que organizao
est usando de recursos vindos do mercado financeiro na forma de
aquisio de emprstimo, desconto de duplicatas e outros...
Dentro das contrataes de emprstimos h o item novos
emprstimos, que o local para lanamento da entrada de recursos
financeiros externos. J liberao de emprstimo garantida,
descontada ou outras utilizada quando a organizao recebe a
antecipao de ttulos, que nada mais que um emprstimo com
garantia de duplicatas.
A partir desse momento possvel chegar ao resultado
antes dos investimentos, que envolve resultado mensal menos
amortizaes de emprstimos e mais obtenes de emprstimos.
um indicador que pode salvar muita empresa e acalmar nimos
como evidenciamos de gestores compulsivos.
Os investimentos so valores desembolsados pela empresa
para ampliar seu imobilizado. Mesmo sendo recursos de terceiros,
eles devem ser lanados com o valor total investido no ponto de
investimentos da anlise gerencial para melhor acompanhamento do
gestor (o valor do financiamento desse bem ser lanado no grupo
acima, dos emprstimos). Consrcios e imobilizados, por exemplo,
so investimentos.
A partir da temos o resultado lquido, que surge do valor do
resultado menos os investimentos. Esse valor apresentado evidencia
o quanto sobra ou falta para a empresa naquele determinado perodo.
Tambm tem um percentual ao lado que pode indicar simplificando
explicao quanto a cada R$ 100,00 que so vendidos de fato sobra
ou falta depois de tudo que relatamos anteriormente.
137

Para que o gestor acompanhe melhor o fluxo de recursos de sua

organizao tambm possvel, comenta Susana Barbosa Braga, lanar
no sistema as variaes de patrimnio, ou seja, a variao do ms atual
em relao ao ms anterior das contas do balano patrimonial: estoques,
valores com clientes, fornecedores e outras, bem como obrigaes
trabalhistas e tributrias. Tais indicadores podem ser interessantes com
comparaes em relao ao ciclo operacional e oferecem ao gestor a
compreenso de onde est vindo e para onde est indo o dinheiro.
Para no confundir, daqui para frente pense exclusivamente
no caixa da organizao. Se a soma das variaes for negativa, indica
que teve mais sada do que entrada em caixa. Somados o resultado
lquido e a variao patrimonial teremos o valor da variao do saldo
do disponvel da empresa.
Variao de estoques - O valor do apontamento na anlise
gerencial de resultados fica positivo quando h reduo dos estoques
do balano patrimonial em relao ao ms anterior. Houve uso de
um estoque adquirido que aliviou a sangria de caixa. Ex.: se tinha no
ms anterior R$ 1.100,00 e no ms atual a empresa ficou com saldo
final de R$ 900,00 em estoque lano na variao saldo positivo de R$
200,00. Se tivesse no ms anterior R$ 500,00 e no ms atual finalizou
com R$ 900,00, precisar tirar dinheiro do caixa e o saldo fica negativo em R$ 400,00 no apontamento de variao de estoques. Caso voc
tenha que comprar mais estoques do que tinha no ms anterior, lance
o valor da variao negativamente indicando que houve reduo no
caixa. Resumindo: adquire mais estoque, diminui caixa.
Variao clientes - Quando reduzido o volume de contas
a receber no balano patrimonial em relao ao ms anterior h um
nico indcio: houve elevao do valor em caixa no ms atual e o
apontamento positivo. Indica que houve mais entrada de dinheiro
em caixa do que novas vendas a prazo, o que normalmente positivo.
Exemplo: ms anterior R$ 10.000,00 e ms atual, R$ 9.400,00. H um
indicativo que no caixa h de R$ 600,00 a mais. Se for inverso: ms
anterior R$ 10.000,00 e ms atual R$ 12.000,00 temos uma diferena
de R$2.000,00, que dinheiro que tenho de tirar do caixa, sendo,
138

portanto, negativo, indicando que estou financiando meu cliente.

Vale lembrar que nem sempre a reduo de contas a receber algo
bom para a empresa; por mais que signifique recebimento no caixa,
pode indicar reduo de faturamento, h que se analisar o contexto
atual da empresa.

Variaes das obrigaes trabalhistas, tributrias e de

fornecedores tm todas o mesmo entendimento, que inverso ao
que vimos anteriormente. Quanto menos obrigaes a pagar em
relao ao ms anterior do balano patrimonial, menos caixa tem.
Afinal, a organizao j se desfez de tais compromissos anteriores,
efetuou o pagamento e consequentemente diminuiu liquidez.

A distribuio de lucros sempre ser negativa.

O estorno da depreciao necessrio porque no h
desembolso financeiro. Por isso uma entrada em caixa sempre
positiva, anulando a despesa lanada para o clculo do resultado
mensal gerencial.
E outras variaes patrimoniais so positivas quando h
entrada em caixa.
139

Em www.heip.com.br voc encontra planilhas para

lanamento de saldos de caixa (considerando todo disponvel do
balano patrimonial, ou seja, caixa, bancos e aplicaes financeiras)
que, explica Susana, permitem boa viso de fluxo de recursos
financeiros. H o apontamento de saldo inicial em caixa e bancos e
o final. A variao interessante normalmente positiva, que indica
aumento no saldo do caixa. Segundo Susana Barbosa Braga, essa
variao de caixa deve fechar com o total da variao mensal das
contas patrimoniais mais o resultado mensal lquido. Assim o gestor
vai conseguir visualizar por que tem mais ou menos dinheiro em
caixa do que no ms anterior, pois lucro no significa necessariamente
dinheiro em caixa.
Em planilhas disponibilizadas em www.heip.com.br, diz
ela, o gestor conseguir entender por que s vezes a empresa vende
muito, tem lucro, mas no est aumentando o dinheiro em caixa. Seu
problema pode estar na variao patrimonial: o dinheiro ganho est
parado nos estoques, que esto cada vez maiores, ou nos clientes, que
aumentaram o prazo de pagamento ou esto atrasando o pagamento
(vende e no recebe). Pode-se tambm acompanhar o operacional
(por exemplo, mensalmente a despesa com pessoal est aumentando),
o financeiro (as despesas mensais esto se elevando, a empresa est
pagando muitos juros aos bancos).
E o sistema ainda vai conseguir demonstrar quando a
empresa est com prejuzo e mesmo assim continua aumentando
seu dinheiro (o que efetivamente mais raro, mas pode ocorrer),
podendo estar sempre buscando no mercado financeiro o valor para
pagar as suas obrigaes mensais. Dessa forma acaba aumentando
suas despesas financeiras mensalmente e continua buscando
recursos para suprir o caixa, formando uma verdadeira bola de
neve que tende a aumentar caso no haja um acompanhamento
dos resultados e a constatao dos motivos reais para explicar a
iluso de se ter dinheiro em caixa e no ter lucro.
Muitas empresas revertem completamente uma situao
extremamente delicada financeiramente tomando medidas
140

calculadas e efetivas a partir de dados obtidos atravs de anlises tais

como essas disponibilizadas pelo HEIP em Solues Estratgicas/
Finanas. Reiteramos que extremamente importante que as
informaes sejam confiveis. Pior que no ter informaes
ter informaes incorretas. Por isso imprescindvel ateno
especial aos dados que daro origem s anlises do HEIP, afirma
Susana. Assim possvel a identificao e o acompanhamento
mensal dos resultados.
Anlise gerencial:

141

142

143

5.2.1 Ponto de equilbrio

O ponto de equilbrio o clculo de quanto a empresa precisa

faturar para zerar o resultado operacional e a partir da obter lucro. O
Sistema HEIP disponibiliza em Solues Estratgicas/Finanas dados
sobre o ponto de equilbrio operacional, que envolve a diviso de
custos fixos pelo percentual da margem de contribuio multiplicado
por 100. Existe tambm o ponto de equilbrio econmico, que envolve
a soma de custos fixos com o lucro desejado pelo administrador
dividido pelo percentual da margem de contribuio multiplicado por
100. E o ponto de equilbrio financeiro, envolve a soma de custos fixos
com amortizaes ou despesas financeiras desejadas e lucro desejado
divididos pelo percentual da margem de contribuio multiplicado
por 100. As trs frmulas resultam em valores financeiros.
PONTO DE EQUILBRIO OPERACIONAL
PEO = custos fixos / % margem de contribuio x 100

PONTO DE EQUILBRIO ECONMICO

PEE= Custos fixos + lucro desejado R$ / % margem contribuio x 100

PONTO DE EQUILBRIO FINANCEIRO

Custos fixos + despesas financeiras + lucro desejado/ % margem de
contribuio * 100

144

Existem opes no HEIP em inserir lucro desejado em valor

e percentual oferecendo automaticamente o ponto de equilbrio.
5.3 Anlise combinada
Em Solues Estratgicas/Finanas voc poder fazer a
chamada anlise combinada.

Tendo os resultados envolvendo vendas totais, custos variveis

(CPV ou CMV), impostos, margem de contribuio, custos fixos e
lucros/prejuzos observados na anlise gerencial, o gestor poder realizar
simulaes voltadas mudana de cenrio financeiro da organizao tendo
145

trs princpios essenciais: variao percentual no volume de vendas; variao

percentual no preo de venda; ou variao percentual de custos fixos.
Variao percentual no volume de vendas - Interferir
positivamente ou negativamente nas vendas totais, nos custos
variveis, na margem de contribuio e nos impostos gerando
reflexos diretos em lucros/prejuzos.
Variao percentual no preo de vendas - Impactar essencialmente nas vendas totais e nos impostos sem ter influncia nos custos variveis e nos custos fixos, representando, se o mercado permitir,
uma alternativa altamente atraente para aumentar lucros da organizao. Tambm acaba gerando reflexos diretos em lucros/prejuzos.
Variao percentual de custos fixos - Impactar
essencialmente nos custos fixos, gerando, como nos demais casos,
reflexos diretos em lucros/prejuzos.
Dentro da anlise combinada podem ocorrer projees em:
vendas totais;
custos variveis (que incluem tambm CPV ou CMV);
margem de contribuio;
custos fixos;
lucro/prejuzo;
% de variao de lucro.
5.4 Outros indicadores
Opes importantes que o empreendedor deve observar na
gesto de sua organizao.
5.4.1 Relao CMV/CPV x faturamento
interessante para identificar o impacto de insumos e custos
de aquisio sobre o produto vendido, o que interfere diretamente na
margem de rentabilidade da atividade. A identificao se refere ao Custo
de Mercadoria Vendida (CMV) ou Custo de Produto Vendido (CPV).
146

5.4.2 Indicador de margem lquida

Uma empresa visa primeiramente o lucro. preciso
acompanhar seus resultados verificando sempre a margem lquida.
Alguns fatores, tambm geralmente positivos, podem reduzi-la,
como novos investimentos em produo, que posteriormente devem
se justificar no sentido de minimizar riscos para a empresa e/ou
aumentar produtividade ou o mix de produtos.
5.4.3 ndice de liquidez
Permite comparar disponibilidades financeiras em caixa,
em bancos, estoques pagos disponveis e a diferena entre valores
a receber e a pagar em determinado perodo. A liquidez financeira
auxilia muito o gestor no sentido de trabalhar melhor a organizao
em perodos de baixa em vendas ou em caso de despesas ou custos
no programados, o que pode ocorrer e deve ser previsto.
Existem empresas que no observam muito a rotatividade
de pessoal, o turn-over. Uma quantidade acentuada de acertos
trabalhistas pode ser um fator que reduz a liquidez da empresa, bem
como acidentes de trabalho, ambientais ou de trnsito.
Outros gestores no tm entendimento do ciclo operacional
e acabam comprando compulsivamente. Excesso de estoques na
organizao tambm afeta radicalmente a liquidez dela.
5.4.4 Relao folha x faturamento
O gestor deve sempre acompanhar o indicador folha x
faturamento. Empresas sem o costume de acompanhar tal indicador
acabam algumas vezes se vendo inchadas e com custos que
comprometem seriamente sua rentabilidade lquida. O grande
problema nas organizaes de forma geral que quando o assunto
produzir mais a primeira necessidade levantada intensificar
contratoaes. O que no necessariamente uma verdade. A
147

Metodologia Lean de Produo deixa claro que bons estudos no

volume de retrabalhos (qualidade); no layout produtivo (aproximando
processos e reduzindo movmentos); no balanceamento do fluxo de
produo; na qualidade e pontualidade dos produtos recebidos; nos
tempos de parada (manutenes, trocas de ferramentais, rotinas
desnecessrias...); na falta de organizao e limpeza (sugere-se os
5Ss); na complexidade do produto trabalhado; no treinamento
dos envolvidos e at na qualidade de venda podem tornar uma
organizao extremamente produtiva ou improdutiva quando o
assunto relao folha de pagamento x faturamento gerado.
Algumas empresas se concentram em fazer com que as
movimentaes privilegiem o que agrega valor ao produto, ou seja,
cada adio nele transforma seu valor. O que no agrega valor, deve
ser alvo de estudos aprofundados dentro do gerenciamento de fluxo
de valor, que tem vrias publicaes disponveis no mercado.
O livro Lean Office (TAPPING e SHUKER,2010) pontua bem
os fatores de desperdcio: sobreprocessamento, transporte, defeitos,
superproduo, movimentao, espera e estoque. Sobreprocessando
retrabalha algo que j foi executado, diminuindo capacidade de
produo; o transporte, se no bem organizado, pode gerar altos
custos e consumo de tempo; os defeitos, por si s, provocam um
efeito cascata nocivo; a superproduo desorganiza a empresa e
a torna mais suscetvel a problemas; a movimentao no agrega
valor ao produto; a espera faz com que estoques (dinheiro) fiquem
parados, afetando liquidez e ocupando desnecessariamente espao; e
o estoque em exagero complementa os efeitos da espera.
5.4.5 Giro mdio de estoques
Se voc um consumidor compulsivo ou tem pessoas
compulsivas em compras todo o cuidado pouco. Essa caracterstica
tem enterrado empresas que em muitos casos acabam afetadas em
liquidez por estarem abarrotadas em seus estoques, o que no significa
necessariamente ser um bom negcio. Geralmente problema.
148

Quanto maior for o giro mdio de estoques com o melhor

aproveitamento de frete e potencializao produtiva interna sem
afetar vendas, melhor tende a ser.
5.4.6 Ciclo operacional
A regra simples para voc obter um bom ciclo operacional.
Pague com prazos mais longos aos fornecedores (PMP Prazo Mdio
de Pagamento); diminua os tempos de estocagem (PME Prazo
Mdio de Estocagem); e, se possvel, venda diminuindo prazos de
recebimento (PMR- Prazo Mdio de Recebimento) do cliente.
Certa vez houve o atendimento a um lojista que estava pagando R$ 230.000,00 em cheque especial. Possua um estabelecimento
de aproximadamente mil metros quadrados numa cidade de 50 mil
habitantes. Ele andava agoniado com o endividamento. Era imenso o
estoque de mercadorias, inclusive com calados tendo validade vencida e roupas se estragando. Tanto o proprietrio como a gerente tinha
o mesmo perfil, comprar desesperadamente. Muitas vezes compravam
mais do que vendiam no ms.
A situao era assim: prazo mdio de pagamento zero, pois
pagavam vista para o fornecedor sob a alegao que pagavam menos;
prazo mdio de estocagem de 14 meses, quando o recomendado
seria no mximo quatro; e prazo mdio de recebimento do cliente
de dez meses. Uma realidade que fazia com que houvesse um ciclo
operacional de aproximadamente 24 meses e mdia mensal de
compras de R$ 150.000,00.
Com certo suporte o empresrio passou a pagar fornecedores
em trs meses; reduziu o prazo mdio de estocagem para seis meses
e o prazo mdio de recebimento para oito meses. Durante dez meses
reduziu pela metade o volume de compras para no dar a sensao de
produtos defasados, misturando-os aos antigos e o ciclo operacional,
que era de 24 meses, caiu para 14 meses. Se descontar sobre esses 14
meses o valor que o fornecedor est bancando (PMP), que de trs
meses, h 11 meses de uso de capital prprio.
149

O que isso significa? Numa explicao simplificada, a

empresa que comprava R$ 150.000,00 por ms no estgio inicial
usava R$ 150.000,00 multiplicado pelos 24 meses de ciclo para
bancar a atividade, o que exigia em torno de R$ 3.600.000,00. Com as
modificaes o ciclo caiu para 14 meses e com o fornecedor oferecendo
prazo de trs meses, durante apenas 11 meses a empresa passou a
usar capital prprio que, se multiplicado pelos R$ 150.000,00, nos d
o valor de R$ 1.650.000,00. De R$ 3.600.000,00 para R$ 1.650.000,00
h uma diferena de R$ 1.950.000,00, valor que gradativamente tende
aparecer em caixa. A mgica est feita. A empresa ento liquidou as
dvidas com o banco e ficou com bom valor em caixa.
Acompanhe um exemplo prtico de estudo de ciclo
operacional:
Prazo Mdio de Pagamento PMP (FORNECEDOR)
PMP= Valor a pagar para Fornecedor x Perodo (30/360dias)

Total de compras no perodo
Exemplo:
Valor a pagar ao fornecedor: R$ 125.000,00
Perodo: 30 dias
Total de compras no perodo: R$ 56.000,00
PMP = R$ 125.000,00 * 30 dias

R$ 56.000,00
PMP = 67 dias
Prazo Mdio de Estocagem PME (na prpria empresa)
PME= Estoque (R$) x Perodo (30 a 360 dias)
Custo Mercadoria Vendida CMV
Exemplo:
Valor de Estoque R$ 126.658,00
CMV
R$ 42.500,00
Perodo
30 dias
150

PME = R$ 126.658,00 * 30

R$ 42.500,00
PME = 89 dias
Prazo Mdio de Recebimento PMR (DO CLIENTE)
PMR= Clientes ou duplicatas a receber x Perodo (30/360)

Venda ou receita bruta
Exemplo:
Duplicatas a receber R$ 120.000,00
Venda mensal: R$ 78.000,00
Perodo: 30 dias
PMR = R$ 120.000,00 x 30

R$ 78.000,00
PMR = 46 dias necessrios para receber
Anlise final
PME = 89 dias + PMR = 46 dias totalizam 135 dias de ciclo
operacional.
Diminuo 135 dias de Ciclo Operacional dos 67 dias de
PMP que resultam em 68 dias de utilizao de capital prprio para
financiar as compras para a atividade.
5.4.7 ndice de retorno sobre investimentos
Existem vrias nomenclaturas, mas o objetivo o mesmo:
a comparao entre dinheiro ganho ou perdido com o valor total
investido. ROI significa returnoninvestment ; tambm chama de
rate ofreturn ou ROR; retorno ou taxa de lucro.
Aplica-se uma regra de trs sobre o lucro lquido aps o
Imposto de Renda e sobre os ativos totais, apontando um percentual
de retorno sobre investimentos.
151

5.4.8 Fluxo de caixa incremental

D uma base para distribuio de dividendos entre
acionistas se esta for a opo que envolve percentuais definidos pelos
scios. Pode indicar resultados ano a ano.

152

Captulo 6
Outros recursos do HEIP

Desenvolvimento de projetos
Dentro do HEIP voc pode abrir projetos especficos em
tpicos que tambm podem nortear a abertura de projetos fora do
aplicativo. Basta definir o ttulo do projeto; o responsvel; o setor;
a data de incio e final dele (todo projeto tem tais informaes que
so importantssimas), existindo ao lado um indicador automtico
de andamento do prazo. Existem ainda opcionais os apontamentos de que organizao faz a execuo do projeto; quem faz parte da
iniciativa; e os apoiadores.
Aps transfira para a coluna participantes arrastando nomes com o mouse as pessoas que voc deseja integrar nas aes. Para
inseri-los voc deve ir primeiramente em cadastro, cadastrando-os; e
em usurios definindo seus acessos, login e senha para uso do HEIP.
Ao lado do nome haver o smbolo de um cadeado que, acessado,
dar o nvel de acesso permitido para cada um no sistema.
Na etapa de desenvolvimento voc dever relatar:
O problema o que est ocorrendo e que mobiliza a realizao de algo;
A justificativa para a abertura do projeto o que a iniciativa tem de relevante para a organizao;
Provveis causas do problema fatores que podem ter desencadeado o surgimento do problema que podem ser positivos ou
negativos. Lembre-se que todo problema tem uma origem causadora.
Efeitos da no soluo do problema O que, persistindo o
problema, poder vir a acontecer e os impactos disso na organizao
e na atividade.
Escopo a delimitao ou abrangncia do projeto. Envolve os departamentos, as reas, os territrios, os setores, as empresas
com participao, a localizao, enfim o que est envolvido nele.
Propostas de soluo O que necessrio para que o problema seja sanado.
Marcos crticos Pontos que se no transpostos no
permitiro o alcance da meta.

Resultados finalsticos esperados a descrio antecipada

do que se espera que acontea, que se realize.
Riscos ao sucesso do projeto O que pode vir a afetar o
sucesso da iniciativa, informao que pode ser muito til no sentido
de preparar, nas diretrizes, aes preventivas.

So pontos que, debatidos, refletidos e preenchidos, do

uma maturidade maior para as etapas seguintes.
Aps h a elaborao do plano de custos, que permite
adicionar os itens e custos previstos, realizados e saldo. importante
acompanhar custos para no ter problemas num grande projeto de
surpresas inesperadas por falta de capital. Nas metas e planos de ao
h a possibilidade no HEIP de vincular os custos ao que est sendo
desenvolvido, obtendo inclusive, de forma automtica, alertas em
casos de excessos.
Num projeto voc poder tambm fazer uma vinculao
de dados financeiros que vo alm do Plano de Custos. So aquelas
receitas e compromissos mensais que podem gerar resultados
positivos ou negativos da organizao e voc poder inserir em
Solues Estratgicas/Finanas.
Sem o uso do HEIP recomendamos seguir os modelos
abaixo de planilhas.
156

 importante definir os investimentos necessrios ao

projeto, como o exemplo abaixo:

bom lembrar que futuramente no HEIP na Verso Diamante, em Solues Estratgicas/Finanas, voc pode acessar o Mdulo Financeiro com orientaes adicionais relacionadas ao Captulo
5. Na ausncia dele h a planilha simplificada a seguir, onde voc
pode tambm simular seus custos mensais e anuais, tendo uma base
mais prxima das despesas que podem envolver seu projeto. Caso
queira entre em nossos site: www.heip.com.br que disponibilizaremos uma planilha do Excel gratuitamente.
A anlise gerencial permite que voc faa estimativas de receita, preenchendo a venda (item 1 no exemplo); o Custo da Mercadoria Vendida - CMV ou Custo do Produto Vendido CPV, que envolve matrias-primas necessrias venda e outros custos variveis
que geram a margem de contribuio (11), que o resultado da receita total menos os custos variveis, o que permite chegarmos a um
percentual que fundamental para identificarmos posteriormente o
ponto de equilbrio.
De forma mais bsica tenha cuidado na identificao do que
custo fixo e/ou varivel. O fixo no oscila em proporo similar
venda ou produo. J o varivel tende a acompanhar tal variao.
157

Tambm (itens 34 e 35) so apresentados resultados

extraoperacionais, ou seja, receitas ou despesas que esto desligadas
da atividade-base, e no item 36 temos o resultado operacional
que envolve a margem de contribuio menos os custos fixos. E o
resultado lquido (item 37), que envolve o que sobra do resultado
operacional acrescido ou diminudo valores extraoperacionais.
O HEIP disponibiliza em Solues Estratgicas/Finanas
a possibilidade de fazer projees de sensibilidade de lucro com os
efeitos de aumento/reduo no volume de vendas, aumento/reduo
158

no preo de venda e aumento/reduo dos custos fixos e o impacto

disso na rentabilidade lquida.

H ainda a programao de reunies, ferramenta interessante

do HEIP que permite cadastrar uma reunio com data, tempo de
durao, local, situao (realizada ou a realizar), assunto e participantes.
No mdulo Reunio h ainda a pauta da reunio que pode ser enviada
por e-mail para todos os cadastrados. Existe tambm a disponibilidade
da ata da reunio com os principais pontos discutidos, aes resultantes,
relator e envio de comunicados por e-mail para envolvidos. As reunies
cadastradas podem ser isoladas ou vinculadas ao projeto aberto.

159

Aps o desenvolvimento do projeto, o HEIP disponibiliza as

diretrizes que seguem padro similar ao do planejamento estratgico,
com cadastro de diretrizes, respectivas metas e para cada meta seus
planos de ao com configurao de tempo de trabalho em horas por
dia e dias por semana, o que permite, com lanamentos nas aes,
projetar o tempo final de cada meta. Vale ressaltar que h de se ter
cuidado nos itens horas dirias a trabalhar e dias por semana, pois
devem contemplar os envolvidos no projeto. Exemplo: tendo duas
pessoas que trabalham quatro horas duas vezes por semana tenho
que considerar oito horas ao dia no projeto para que na tela das metas
se estabelea com maior preciso a data final projetada de concluso
de todas as aes estipuladas para o alcance da referida meta.

Tudo pode ser amplamente acompanhado pelos

envolvidos no monitoramento e principalmente pelo gestor
que inclusive tem acesso central de dados. O HEIP permite
na janela de metas lanamento de tempos trabalhados, dando
previsibilidade de andamento e finalizao do projeto a partir dos
apontamentos lanados.
Um projeto bem utilizado pode auxiliar numa construo,
na estruturao de um setor, na implantao de nova atividade, de
uma empresa e nas mais diversas iniciativas de desenvolvimento em
gesto nos mais diversos segmentos.
160

Finalizando o projeto voc pode fazer relato do resultado

finalstico alcanado, fechando o projeto no trmino de seu prazo
preenchendo o item conquistas.
O HEIP d flexibilidade para voc lanar o ttulo e partir
imediatamente para as diretrizes algo que pode ser alcanado com
maior praticidade a partir do cadastro de Aes Cotidianas. No
recomendamos tornar regra o pular etapas do projeto, pois mesmo
pessoas experientes em projetos devem se valer de itens iniciais
demandados para criar uma reflexo mais apurada do trabalho a ser
feito e das aes a serem planificadas.
Em resumo, com o HEIP ou fora dele voc pode seguir a
seguinte estrutura na elaborao de um projeto:
Etapa 1 Projeto
a) Ttulo:
b) Responsvel:
c) Setor base:
d) Incio da elaborao: __/__/__
e) Fim da elaborao:__/__/__
f) Execuo:
g) Iniciativa:
h) Apoiadores:
i) Os participantes, onde voc pode definir nveis de acesso de
cada um.
Etapa 2 Desenvolvimento
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

O desafio ou problema:
A justificativa para abertura do projeto:
Provveis causas do problema:
Efeitos da no-soluo do problema
Escopo (delimitao do projeto):
Propostas de soluo:
Marcos crticos:
Resultado finalstico esperado:
161

i) Riscos ao sucesso do projeto:

Os itens anteriores so essenciais para uma viso
mais madura do que est sendo desenvolvido. Se for a opo
do grupo sintetizar o projeto, que no se recomenda - pode
abrir o projeto com ttulo e participantes e logo aps ir para as
diretrizes e seus desdobramentos.
Etapa 3
a) Programar os custos de investimentos e de despesas mensais
podendo utilizar-se do Plano de Custos, dentro do Projeto e
do Mdulo Finanas;
b) Projetar receitas e despesas em Solues Estratgicas/
Finanas.
Etapa 4
a) Programar reunies e vincul-las ao projeto.
Etapa 5
a) Definir as diretrizes bsicas;
b) A partir das diretrizes definir as metas;
c) Para cada metas definir o plano de aes com moldes
similares aos do Planejamento Estratgico.
Etapa 6
a) Monitorar andamento das aes. Tambm relatar, no final
do projeto, resultado finalstico alcanado em conquistas.
Todos os pontos do projeto podem ser impressos. Basta
acionar imprimir que haver a abertura de um arquivo em extenso
pdf para voc arquivar ou mesmo encaminhar para a impressora.

162

163

Em projetos a mudana sempre uma necessidade e

uma barreira a ser transposta. Na edio 102 da revista HSM
Management, de janeiro e fevereiro de 2014, no artigo Para a
mudana no ser sabotada pelas emoes, os especialistas Ellen
Auster e Trish Ruebottom, do Canad, sugerem mapear o cenrio
poltico do local a ser mudado e quem pode ser afetado; identificar
lideranas e formadores de opinio com recursos sociais para
auxiliar na adeso dos demais envolvidos; avaliar a competitividade
desses formadores de opinio e sua reao s mudanas, priorizando
aqueles que as adotam e difundem; e finalmente mobilizar aquelas
lideranas e formadores de opinio com bom potencial de adeso e
envolver os cticos positivos e negativos.
No caso de mudanas intensas e rpidas preciso
identificar claramente os envolvidos e trabalh-los para
no processo poltico e de redes sociais no haver o
comprometimento das transformaes. Um grande projeto de
mudanas envolve redes sociais e poltica de relacionamento,
algo que deve sempre ser lembrado.
Em projetos o tempo para planejamento deve
ser consideravelmente maior no PDCA Planejamento,
Desenvolvimento, Controle e Ao. interessante pensar mais a
longo prazo na execuo do projeto e seus passos. A ferramenta
Project Management Body of Knowledge PMBOK bastante
utilizada em projetos pela viso sistmica que oferece aos
executores do projeto que podem, assim, ter uma viso mais
adequada das aes a tomar, algo que inspira o desenvolvimento
de projetos do HEIP. interessante o generalismo do PMBOK
que atua em nove reas do conhecimento: Qualidade (Atender
necessidades que originaram o projeto), Recursos Humanos
(Responsabilidades e gesto do projeto), Escopo (Delimitao
necessria para que o trabalho acontea, podendo ser de produto
ou projeto), Aquisies (Acompanhar a participao de todos,
inclusive terceiros), Integrao (Controlar envolvidos a fim de
garantir a efetividade do projeto), Comunicaes (Identificao e
mobilizao dos interessados), Custos (Oramento e controle dele),
164

Riscos (Diminuir ameaas e potencializar oportunidades) e Tempo

(Expectativa de durao).

6.1 Gerenciamento de reunies

Como j evidenciamos anteriormente, no Sistema HEIP h
a programao de reunies para projetos, planejamento estratgico
e qualquer necessidade que a empresa tenha. uma ferramenta
interessante que permite cadastrar e arquivar uma reunio com data,
tempo de durao, local, situao (realizada ou a realizar), assunto
e participantes. Em Comunicao/1 reunies h ainda a pauta da
reunio que pode ser enviada por e-mail para todos os cadastrados.
Existe tambm a disponibilidade da ata da reunio com os principais
pontos discutidos, aes resultantes, relator e envio de comunicados
por e-mail para envolvidos.
A ferramenta Reunies permite arquivar todos os
acontecimentos e as decises e o envio aos interessados do que
foi previamente e posteriormente estabelecido. Trata-se de uma
ferramenta altamente interessante e com praticidade na utilizao.

165

 possvel disparar e-mails para os participantes com escolha

de envio de todo o contedo, da pauta e at mesmo da ata da reunio.

166

6.2 Anlise estratgica de clientes AEC

O HEIP permite, opcionalmente, desenvolver e elaborar

pesquisas de satisfao do cliente cadastrado. Tudo criando
questionrios prprios, cadastrando clientes e depois basta distribuir
via e-mail o link de acesso, Id, Login e Senha e o passo-a-passos para
que ele identifique na pasta principal comunicao a pesquisa para
ele destinada. O gestor contar com um levantamento completo do
que foi respondido, bem como do histrico de preenchimento.
O percentual de clientes a pesquisar depende da quantidade
de clientes ativos e de sua disponibilidade em realizar os cadastramentos. Recomendam-se percentuais entre 2% e 10% do universo de
clientes ativos. Quanto mais clientes a organizao possuir, menor o
percentual para clientes a pesquisar. Quanto menos clientes ativos,
maior o percentual. Lembrando: cliente toda a pessoa que recebe
algo de sua organizao.
As aes estratgicas aplicadas pelas empresas tm como
foco principal melhorar o desempenho do negcio objetivando
maior lucratividade e sobrevivncia sustentvel. Mas para que as
aes se tornem efetivas necessrio ter uma viso sistmica da
organizao e ter foco no cliente, sendo que este determinante para
o sucesso do negcio. Organizaes deixam de ser mais competitivas
167

por no ter aes diretas junto a seus clientes. Esquecem que sem eles
no h sobrevivncia. Diante disso, o HEIP Horizonte Estratgico
Interativo para Prtica contempla a mensurao da satisfao do
cliente dando sua importncia no contexto do negcio.
Muitas empresas realizam pesquisa para mensurar a
satisfao de seus clientes, mas se esquecem de que se os dados no
forem levantados periodicamente no h como ter os indicadores e
as aes de melhorias necessrias, bem como o acompanhamento da
oscilao de tais dados. O mdulo que contempla o cliente inserido
no HEIP oferece a oportunidade de ter em mos as informaes
via indicadores e desdobr-las para melhorias contnuas atravs da
abertura de projetos pontuais.
Ao diagnosticar atravs de consultorias com diversos
empresrios nos ltimos anos verificou-se que muitos dizem conhecer
seus clientes, atravs de contato cotidiano e pelo que a equipe de
vendas comenta. Nesse caso inexistem informaes com preciso ou
com base cientfica e um agravante: pensando no prprio umbigo,
geralmente o Setor Comercial evidencia casos isolados de problemas
de preo para que sua empresa atualize para menos a tabela e torne a
venda mais simples e com menos argumentao de convencimento.
Tudo sem um amplo trabalho de pesquisas peridicas
vira estratgia da suposio. H 30 anos, quando a concorrncia
praticamente no existia e se conhecia intensamente os clientes at
poderia funcionar. Mas hoje no. Gerenciar o relacionamento com
o cliente um fator estratgico e ativo que pode se transformar em
fidelizao e reteno de clientes. Quando se fala em fidelizao, na
grande competitividade mercadolgica vivida o assunto chega a ser
meio utpico, mas - por incrvel que parea - ainda existem clientes
que preferem determinadas marcas ou comprar em determinadas
empresas. Se voltar no tempo e analisar o consumidor atravs da
antropologia do marketing, as evidncias vo nos afirmar que muitos
clientes herdam de seus avs e pais o consumo de determinadas
marcas, especialmente em varejo e servios. Fidelidade em frequentar
o mesmo salo de beleza, o mesmo dentista, o mesmo mdico, sem
168

contar as mesmas lojas e em consumir o alimento, o vesturio, o

eletrodomstico e at a marca de veculo que os pais tinham por
hbito de adquirir. Portanto em determinadas situaes ainda h
fidelizao. Mas o que se observa com certa frequncia a migrao
de clientes para empresas mais focadas em qualidade, inovao e
relacionamento intenso.
Nessa circunstncia citaremos casos positivos. Certa vez
um consultor adquiriu um tablet para seu filho de uma marca que
nunca havia consumido que apresentou problemas. Insatisfeito com
a pane, o consultor ligou para a central de atendimento da empresa e
a surpresa foi total com a presteza e pronta disposio em servir. Na
mesma semana o consultor havia adquirido um computador de uma
marca muito tradicional e famosa no meio profissional e tinha com
boa expectativa. Para sua surpresa, a mquina estava com problemas
na configurao do antivrus e poucos dias depois o equipamento
teve de ser formatado por um ataque. Ao buscar o site de acesso da
referida empresa a dificuldade para contato com suporte tcnico foi
significativa e por telemarketing, final de semana, ele se deparou com
atendimento em outro idioma que dificultava a comunicao, o que
inibiu a continuidade da busca de suporte. Muito provavelmente
para corte de custos o telemarketing para atendimento no
Continente. Algo totalmente diferente da indstia do tablet, que foi
precisa, pontual e resolveu rapidamente o problema. Pergunta: como
ser o futuro de relaes desse consultor no prximo momento de
pensar em adquirir um computador ou um tablet?
Ao utilizar o HEIP e mensurar a satisfao do cliente
o usurio pode construir sua pesquisa e seus dados para captar
informaes estratgicas de seus clientes. Muitas empresas possuem
softwares de gesto de relacionamento com o cliente, Customer
Relationship Management (CRM), mas poucas efetivamente utilizam
essa ferramenta por desconhecer sua utilizao ou por no achar
que seja importante. Mas como se relacionar com os clientes se no
conhecemos deles expectativas, preferncias, anseios, angstias e
percepes? Estreitar o contato com o cliente gera sinergia, o que
169

fundamental numa relao. Com empatia a organizao se coloca do

outro lado, entendendo a viso de quem a busca.
Kotler (2010), em sua obra Marketing 3.0, evidencia que
embora o nmero de pessoas criativas seja muito menor do que o
de pessoas da classe trabalhadora, sua funo na sociedade tornase cada vez mais dominante. A criatividade pode andar junta com
os anseios dos clientes e com a inovao. Gestos inovadores e aes
colaborativas contribuem para fidelizar ou reter o cliente por muito
mais tempo. Sair do convencional pode gerar desconforto. Pensar
diferente gera energia ou at mesmo certo sofrimento para muitos.
Mas no h como fugir da relao criativa como cliente. Uma
pesquisa bem feita pode identificar sugestes importantes vindas
do prprio cliente sobre a variedade de produtos, a rapidez no
atendimento, a estrutura fsica percebida e outras oportunidades
de melhoria que podem vir diretamente do cliente.
Determinadas empresas contratam consultores para
aplicarem o cliente oculto e identificarem possveis anomalias.
No deixa de ser um diagnstico de um especialista, que pode
contribuir com sua viso do negcio e sugerir melhorias. O cliente
oculto est sendo muito utilizado pelas organizaes. Ele recebe
orientaes da empresa contratante e simula ou realiza com
perfeio a postura do cliente dela, em muitos casos efetivando
compra, emitindo relatrios peridicos posteriormente.
Realizar a pesquisa junto ao cliente no basta para
solucionar problemas. Rena a equipe para alinhamentos de
propsitos e revises do HEIP no sentido de aprimorar atitudes
internas s expectativas externas.
As pessoas que trabalham na organizao devem estar
felizes e satisfeitas. Aplicar uma pesquisa interna para verificar o
clima organizacional e os anseios da equipe tambm importante.
Como j foi visto nos captulos anteriores, em determinadas
situaes o problema no est no cliente e nem no colaborador,
mas sim no prprio gestor, que no acredita em pesquisa, inovao,
interatividade e sinergia de grupo. Opta em centralizar tudo
170

em sua volta achando que possui domnio efetivo do negcio.

Atitude essa vinculada insegurana ou ao ego, podendo limitar o
desenvolvimento da organizao ou lev-la ao abismo.
A cada dia que passa os clientes esto ficando mais
exigentes, demonstrando desejo pelo atendimento acima da
mdia. O cliente pode migrar rapidamente para os concorrentes
se achar que foi mal atendido ou injustiado com a sua aquisio.
Organizaes esto mais preocupadas com o fator quantitativo e
no o qualitativo, esquecendo-se de que o cliente est ainda mais
perceptivo e no perdoa falhas. Pesquisas peridicas permitem
identificar expectativas, frustraes e se antecipar a novos problemas
que possam surgir. Quem no mede ou espera intervalos de tempo
muito longos para avaliar a satisfao de seu cliente pode se dar
mal. O cliente insatisfeito tende a falar de sua insatisfao para
cerca de 11 pessoas que tendem a falar para outras cinco criando
uma verdadeira bola de neve e a chamada m fama. J o cliente
satisfeito tende a relatar boas experincias para mais para cinco
pessoas. melhor que o cliente saia falando positivamente. Se for
negativamente faz um verdadeiro estrago para a atividade.
A Anlise Estratgica de Clientes AEC inserida no HEIP
atravs dos Diagnsticos Estratgicos na Central de Dados e em
Diagnsticos para cadastros potencializar o gerenciamento da
satisfao ou insatisfao e atravs dos dados levantados permitir
aes pontuais de ajustes e aprimoramento nas relaes existentes.
Voc cadastra a pessoa a ser pesquisada, passa por e-mail o link
do site para ele, com Id, login e senha autorizados por voc. Vale
ressaltar que esta ferramenta mais prtica para uso interno. Mas
cuidado, restrinja acesso a pesquisa exclusivamente.

171

Em determinadas situaes a insatisfao do cliente ocorre

pela falta de sensibilidade perceptiva do vendedor ou atendente, que
no demonstra calor humano, simpatia, empatia e foco na soluo
das necessidades e dos desejos aflorados.
Medir a satisfao do cliente importante e deixou
de ser tabu para muitas organizaes que a adotam, pelo menos
mensalmente. Muitas ainda utilizam aquela caixinha de sugestes
com carinhas felizes ou tristes. Conseguem algumas informaes dos
clientes, mas no to estratgicas, pois no possuem bases cientficas
172

ou amostragem confivel. J outras organizaes contratam terceiros

para realizar a pesquisa, o que vlido, mas h de se tomar cuidado
para que os resultados se convertam em atitudes de ajustes rpidos
ao que se identificou.
Lindstrom (2009) evidencia em A lgica do consumo
verdades e mentiras por que compramos, que a cincia e o marketing
levaram anos para se unirem. Segundo o autor, a cincia existe desde
que os seres humanos comearam a se questionar a respeito do
motivo para termos um certo comportamento. E o marketing, uma
inveno do sculo XX, tem feito perguntas do mesmo tipo h mais
de cem anos. Na verdade, a maior parte das estratgias de marketing,
publicidade e branding acabam se tornando um jogo de adivinhaes,
pois no h, na maioria das vezes, uma base cientfica que comprove
que o resultado ser efetivo.
Ao visitar uma empresa com mais de 30 anos de mercado que
trabalha no segmento de autopeas, um consultor fez uma sondagem
para saber se existia alguma forma de identificar a satisfao de seus
clientes. O proprietrio disse que a cada dois anos realiza uma pesquisa com seus clientes. Enfatizou que ela era feita no balco atravs do
prprio atendente. A empresa realiza a pesquisa sem qualquer base
ou orientao e o resultado alcanado praticamente nulo por vrios
motivos. Primeiro: a pesquisa jamais deve ser feita no balco, pois no
gera credibilidade e as pessoas tm dificuldades em responder que
no gostam de algo se o responsvel est na sua frente ou prximo;
segundo: realizar a pesquisa a cada dois anos muito tempo e podem
ocorrer mudanas de profissionais, nas pessoas, na concorrncia e
at expectativas do consumidor; e terceiro: a empresa de autopeas
possui dois tipos de clientes: proprietrios de oficinas mecnicas e
pessoas fsicas. So clientes diferentes com tratamentos diferentes
e as perguntas para pesquisa deveriam ser com enfoques distintos.
Determinadas organizaes, sejam pblicas ou privadas,
fazem pesquisa constante, ou seja, estipulam um percentual de entrevistados e atravs da amostragem mensuram mensalmente como
est a satisfao de seus clientes. Identificam o percentual de insatis173

fao e desdobram com aes efetivas, que resultam em melhorias e

ajustes necessrios envolvendo qualidade no atendimento, produtos,
estrutura fsica, entrega, cadastro e outros setores que podem ser melhorados. No Sistema HEIP recomendamos que seja realizada uma
reunio convidando envolvidos, registrada em ata, e a partir dela que
sejam estabelecidas diretrizes e metas com planos de aes para atendimento das demandas levantadas atravs da pesquisa.
Mas quando se fala em satisfao do cliente, qual a nossa
percepo sobre esse assunto? Satisfazer vai alm de um produto
que supere as expectativas do cliente. Kotler (2000) evidencia que
a satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento
resultante da comparao do desempenho. O autor afirma que ao
adquirir um produto ou servio o cliente se sente extremamente
feliz com a sua aquisio. E quando isso no acontece, sua percepo
colocada na balana ao comparar com outros concorrentes.
Quando as expectativas no so atendidas deixa de comprar e migra
para outros concorrentes.
Um produto de qualidade envolve especificao correta,
custo adequado, prazo cumprido e satisfao gerada. Kotler (2002)
evidencia em Marketing de Servios Profissionais aes para corrigir
falhas na qualidade: pea desculpas assumindo responsabilidade; repare o erro o mais rpido possvel para no deteriorar relacionamento; compense os transtornos causados; localize a causa fundamental
do problema e tenha aes sobre ela para que no volte a ocorrer.
Quando a anlise envolve a satisfao do cliente existem as
necessidades (no precisam da influncia do marketing, pois podem
ser bsicas como gua, alimento, vestimenta, etc.) e desejos (podem ser
potencializados pelo marketing evidenciando uma marca conhecida,
um produto que est na moda...). Perceba quais necessidades e
desejos podem andar juntos ou separados, dependendo do momento
e da condio social do consumidor.
Kotler (2000) descreve o perfil do cliente altamente satisfeito,
atribuindo a ele os seguintes aspectos:
permanece fiel por mais tempo;
174

consome novos produtos ou aperfeioa os produtos

existentes;
servios;

fala favoravelmente da organizao e de seus produtos ou

d menos ateno s marcas e propaganda dos concorrentes

e menos sensvel a preo;
oferece ideias sobre produtos ou servios empresa;
custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma
vez que as transaes so rotineiras.
evidente que o cliente altamente satisfeito realiza a melhor
propaganda que existe: a boca-a-boca. Propaga positivamente produtos e servios, sendo um verdadeiro f e veste a camisa da empresa.
Mas para chegar a esse estgio necessrio muito trabalho e percepo de seus anseios. E quando a empresa investe numa boa pesquisa,
o mnimo que pode acontecer evitar o fracasso do negcio.
comum empresrios especialmente do varejo
ressaltarem que no fazem pesquisas pois seus clientes so fiis h
anos... Engano. A presuno de achar que est no controle e sabe
tudo em relao aos clientes pode ser perigosa e gerar possibilidades
e espao para concorrentes.
A adoo de pesquisas peridicas pequena. Um percentual
mnimo de empresas avaliam seus clientes. Muitas investem num padro de qualidade, melhoram a variedade (mix) de produtos, reformam o ambiente, realizam treinamento para a equipe, investem em
aes de marketing e... esquecem de analisar o real e verdadeiro sentimento dos clientes sobre suas experincias de consumo. A implantao de bons sistemas de gesto da qualidade prev a ateno prioritria
ao que o cliente est relatando e atitudes diante de tais apontamentos.
No HEIP possvel a estruturao de questionrios, devendo
haver ateno principalmente na estruturao das perguntas. Questionese: o que realmente relevante para o cliente que consome seus produtos
ou servios? Conforme a resposta podem surgir perguntas mais diretas e
objetivas. No varejo, por exemplo, relevante para o cliente a infraestrutura,
175

a atuao do profissional de vendas, a variedade de mercadorias, o preo

das mercadorias, o prazo de pagamento e as facilidades para estacionar.
A partir da podemos elaborar um questionrio com notas de zero a
dez, pois aprendemos a entend-las desde a infncia com o seguinte
contedo-sugesto: Voc auxilia na gesto da empresa.
1- Que nota voc d para infraestrutura disponvel. Nota:________ .
Se abaixo da meta, justificativa:_____________________________ .
2- O atendimento. Nota:__________ .
Se abaixo da meta, justificativa:_____________________________ .
3- Variedade. Nota:__________ .
Se abaixo da meta, justificativa:_____________________________ .
4- O preo. Nota:__________ .
Se abaixo da meta, justificativa:_____________________________ .
5- O prazo de pagamento. Nota:__________ .
Se abaixo da meta, justificativa:_____________________________ .
6- E a facilidade para estacionar. Nota:__________ .
Se abaixo da meta, justificativa:_____________________________ .
7- Se fosse gestor da empresa o que melhoraria nela?
Esta uma boa pergunta para entender expectativas. Antes de aplicar
simule a pesquisa para detectar possveis falhas na estruturao do texto
ou compreenso, evitando palavras difceis de serem entendidas. As
perguntas devem ser objetivas e claras. Outro exemplo: A organizao
x quer sua opinio. Como avalia:
a) variedade de mercadorias. Nota:__________ .
Justificativa: ____________________________ .
b) prazos de pagamento. Nota:__________ .
Justificativa: ____________________________ .
E assim por diante...
Evite perguntas que esto dando sugesto de resposta,
como voc est satisfeito com nosso trabalho? Quase diz
antecipadamente que sim.
176

Segundo Samara e Barros (2002), para que o questionrio

seja bem estruturado fundamental que haja uma sequncia lgica
de perguntas que no podem ser modificadas no decorrer das
entrevistas. Caso isso acontea pode acarretar falha nos resultados.
O HEIP fornece opes ao desenvolver a pesquisa com perguntas fechadas para as quais so fornecidas possveis respostas, sendo
que apenas uma alternativa possvel. J nas perguntas abertas o entrevistado responde livremente o que pensa sobre determinado assunto.
As pesquisas respondidas sero acompanhadas pelo responsvel e automaticamente tabuladas, permitindo, a partir da anlise de
dados numricos e grficos, a criao de planos de aes necessrios.
Muitas vezes os planos de aes tratam de pontos pouco
percebidos. Para Whiteley (1999), em determinadas situaes o
problema da insatisfao do cliente pode estar em pequenos detalhes.
Exemplos numa rede hoteleira so muitos: a morosidade do check-in
num hotel, no servio de quarto ou a velocidade da internet. Parece
simples, mas geralmente os gestores no percebem pequenas falhas
que acabam sendo enormes para o cliente que pode abandon-lo.
Fora do sistema existem alternativas simpticas de pesquisa
que fazem com que haja sempre maior participao. Elas podem ser
efetuadas atravs de telemarketing ativo com abordagens muito rpidas e
objetivas. Mas antes de realizar a ligao certifique-se de que possvel no
Procon de sua cidade ou, conforme vai atendendo no estabelecimento,
pegue autorizaes escritas para ligaes com seus clientes, com
identificao de nmeros a ligar, assuntos e nome, CPF e assinatura.
Algumas empresas inserem a autorizao no pedido de compra.
Antes de fazer a pesquisa por telemarketing elabore o script
e se prepare.
O profissional deve ser breve, no pode ser mecnico e
evidenciar sempre que a consulta ser rpida.
Veja o exemplo:
Bom dia,/boa noite, sou
Departamento de Relaes com o Cliente da
177

, de
. Gos-

taria de um instantinho de sua ateno para identificar sua satisfao

em relao a nossa empresa.
O (a) senhor (a) tem um instantinho para a entrevista?
Se no: - Muito obrigado pela ateno
Se sim: - rapidinho e pediremos notas de zero a dez - como
numa escola - nos seguintes aspectos:
1) Atendimento de vendas. Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
2) Atendimento telefnico e ps-vendas. Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
3) Tempo entre pedido e entrega. Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
4) Cumprimento do prazo de entrega Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
5) Acabamento do produto Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
6) Preo do produto Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
7) Prazos de pagamento Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
8) Localizao Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
9) Estrutura da empresa Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
10) Se fosse gestor da
o que mudaria nela?
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
Em nome da
tenha um excelente dia.

agradeo. Muito obrigado e

O Sistema HEIP pode gerar a tabulao automtica de dados

apontados pelo usurio ou por lanamento aps o telemarketing.
Caso opte por alternativa diferente voc pode usar uma
planilha do Excell e estruturar a incidncia de notas de zero a dez
178

abaixo de cada nota que lanar as mdias por item e a mdia geral.
Basta ento totalizar as notas e dividir pelo nmero de apontamentos.

A tabulao pode gerar dados totalizadores e grficos em

novas planilhas:

179

Pela anlise grfica possvel perceber claramente no

exemplo a seguir que acabamento do produto, atendimento de vendas
e tempo entre pedido e entrega merecem ateno especial e atitudes
resolutivas. Em empresas que adotam padres bons de gesto da
qualidade no so conformidades que recebero aes corretivas.

No HEIP voc encontra em Diagnsticos trs momentos

especiais da pesquisa. O primeiro a elaborao ou busca das perguntas necessrias para a pesquisa. O segundo envolve a elaborao
completa do formulrio da pesquisa e o terceiro o cadastro do diagnstico. Internamente mais fcil, mas externamente deve haver o
cadastro do cliente e, a partir de ento, o envio de e-mails para que ele
responda. Os resultados e o andamento da pesquisa sairo tabulados
automaticamente, sendo encontrados na Central de Dados. Quem
recebe a pesquisa interna identificar a demanda na pasta diagnstico com sinalizao de cor diferente pedindo para que haja respostas.
Na externa por e-mail.

180

Perguntas previamente elaboradas que podem ser

desconsideradas, utilizadas ou editadas

Elaborao de formulrios personalizados

181

Definio de gestores e de quem ser o alvo da pesquisa.

Em Central de Dados visualizao de quem respondeu, e

dos resultados

182

Detalhamento dos resultados obtidos

Ainda existem outros tipos de pesquisa que podem ser
aplicados diretamente por profissionais que entrevistam pessoas ou
do para elas responderem as perguntas. Aps concludas as respostas
elas recebem um pequeno brinde ou agrado. Veja o exemplo de
comunicao atrativa:

183

Exemplo de questionrio nas proximidades do cartaz:

Quando voc vai num mdico ele faz a anamnese e

logo aps solicita os exames de sangue, urina e outros. S com
os resultados em mos ele tem parmetros mais precisos para
prescrever o medicamento. Para um consultor ou gestor a pesquisa
como os exames. Sem ela a prescrio fica um tanto subjetiva em
boa parte dos casos.
184

Captulo 7
Aspectos importantes na estratgia

Marketing interno
Na maioria das organizaes os aspectos decisivos para sua
evoluo partem de dentro para fora, o que se enquadra numa proposta
clara de marketing interno, ou seja, o envolvimento de todos que tm
relao interna com a organizao e por tal motivo so indispensveis
para a conquista de novas aes que gerem a fidelizao e a conquista
de clientes satisfeitos que recebam produtos conforme especificaes
requeridas, nos prazos estabelecidos e com a margem de rentabilidade adequada para a organizao. Muito mais do que simples departamentos de recursos humanos, as organizaes devem repensar
aspectos que fazem parte de seu cotidiano, comeando pela autoestima de todos que atuam, colaboram e contribuem para o alcance das
metas estabelecidas. Muito mais do que observar aspectos de ao
externa indispensvel olhar-se e ver que existem muitas necessidades transformadoras nas pessoas que podem, como consequncia, gerar zelo e preocupao coletiva com o sucesso da organizao.
Numa fase de economia globalizada e cada vez mais
competitiva focalizar as aes internas da organizao para atender
com o mximo de perfeio possvel as necessidades do consumidor
algo indispensvel. Mesmo pouco divulgado, inclusive com carncia
de publicaes especficas, o marketing interno uma importante
atividade da rea de administrao. Ele adapta fragmentos do
marketing tradicional, normalmente utilizado no meio externo para
o uso no ambiente interno.
Antes de vender algo o primeiro passo do bom vendedor
comprar bem aquilo que est por comercializar, conhecendo todos
os detalhes que esto envolvidos no que est trabalhando. E justamente nesse aspecto surge o marketing interno como elemento que
une expectativas do cliente, da direo, o produto ou servios e os
colaboradores envolvidos em todo o processo. Sem vender o que se
prope internamente o administrador pode falhar na comercializao adequada ao consumidor final ou at mesmo na implantao do
HEIP. preciso tornar o colaborador aliado ao que se busca estrate-

gicamente, tendo ele plena responsabilidade pelo sucesso das aes

tomadas e preocupao com o desempenho alcanado.
Destinando-se unicamente ao pblico interno das organizaes, o marketing interno, mesmo que tendo razes baseadas diretamente no marketing, acaba por se diferenciar substancialmente.
Normalmente dentro da empresa, como no poderiam deixar de ser,
existem pessoas com sonhos, expectativas e realidades ou histricos
pessoais totalmente diferentes que por um trabalho de marketing
interno podem vir a incluir a atividade profissional dentro de suas
prioridades pessoais. Normalmente os profissionais da rea de recursos humanos apresentam aos colaboradores polticas de ao tendo
por base a formao, o comportamento e o nvel de comprometimento das pessoas que compem seus quadros. Existem formas de
tornar o comprometimento maior e melhorar o ambiente na organizao: Para proporcionar bom atendimento o ambiente interno da
organizao deve ter flexibilidade em relao s normas, priorizando
a qualidade do servio; oferecer autonomia aos funcionrios que se
relacionam com os clientes e prestar ateno, internamente, s solicitaes dos consumidores, enfatiza Minadeo, 1996.
Endomarketing: Educao e Cultura para a Qualidade, de
Wilson Cerqueira, sugere a identificao da existncia de verdadeiros
feudos na organizao, que tambm denominamos como panelas
e, num grau mais evoludo, tachos, na linha me protege que te
protejo. O autor levanta outros sinais:
comum ouvir: - No se meta aqui, pois quem manda sou eu! Est
querendo me ensinar a trabalhar! E mais: as pessoas riem e ficam
felizes quando algo d errado nas reas das outras. Os chefes passam
por cima de problemas observados, pois no so de sua rea;
desleixo com torneiras pingando, luzes acesas desnecessariamente,
de qualidade e ainda as pessoas se limitam a fazer aquilo que as
rotinas ou normas exigem.

Cerqueira vai mais longe e questiona a capacidade vital de

organizaes onde as chefias no valorizam o esforo, a iniciativa
188

e a criatividade de subordinados. Em empresas comprometidas,

segundo ele, as pessoas no se limitam a fazer aquilo que as rotinas
ou normas exigem, alavancando solues. E o mais importante: os
gestores delegam muito menos para cima, reduzindo o famigerado
centralismo que muitas vezes engessa uma atividade. Vai mais
longe: as pessoas no tm medo de falar que no podem fazer
algo e evitam mentiras e as chefias se deslocam assessorando
preventivamente os subordinados.
A autoestima das pessoas deve ser desenvolvida sempre
que possvel positivamente, evitando-se afet-la negativamente,
(CERQUEIRA, 2002). Parecem palavras simples, porm da teoria
para a prtica... Exige muita abertura, principalmente das pessoas
de chefia, que no menor problema tendem a evidenciar somente
aspectos negativos de quem o gerou. At na comunicao interna,
com jornais murais ou tabloides, no se coloca o constrangimento
(a legislao trabalhista limita esse aspecto), as falhas num primeiro
plano, mas a busca daquele grupo em dificuldades por sadas
importantes para a organizao numa postura construtivista.
Vale, pois, por outro lado, a pessoa afetada negativamente tender a
apresentar reaes psicolgicas contrrias, falta de adeso interna
e conflitos consigo e com quem est em sua volta. Muitas vezes
sabota para ser vista ou ouvida, gerando transtornos para si e
organizao como um todo.
Voc tem direito a interagir, seja dando uma ordem, pedindo, consultando. Entretanto lembre-se de que na sua frente existem pessoas
que tm autoestima que no podem e no devem ser afetadas negativamente por quem quer que seja na empresa (CERQUEIRA, 2002).

O colaborador espera mais da empresa em que atua. Por esse

motivo, Cerqueira sugere campanhas como Aqui voc pode crescer,
em que so disponibilizadas vagas em aberto para quem desejar,
havendo o privilgio para quem j est na organizao e preenche a
maior parte dos pr-requisitos que envolvem o cargo.
189

Contratado e assumindo a funo, a pessoa recebe no

primeiro dia uma carta com os seguintes dizeres: Senhor Fulano
de Tal, hoje seu primeiro dia. Estamos felizes com seu ingresso
nesta funo. Aps, um alto dirigente o visita e deseja sucesso,
apresentando tambm as expectativas da empresa em relao a ele.
Por falar em alto dirigente, justamente a que mora o
perigo em um projeto de marketing interno, no trabalhada uma
nova concepo em quem administra e comanda a empresa. Afinal
no basta o grupo estar comprometido se, sem saber daquilo que
est sendo adotado, o diretor chegar e gritar com um, exigir posturas
atropeladas de outro, como se tivesse o poder de transformar a
empresa por seus atos abruptos, o que no passa de um engano.
Uma empresa sem plena sintonia e motivao de seus
colaboradores acaba sem uma direo clara e compartilhada, sendo
cada um por si. Fatos que interferem diretamente em sua qualidade,
sua produtividade e nos relacionamentos internos, tornando-a
menos competitiva.
Havendo uma direo clara h um compartilhamento
verdadeiro de desafios para alcance do futuro desejado. Estabelecemse e se praticam as aes passo-a-passo para que esse futuro desejado
se realize. a base da estratgia: sonhar indo ao futuro, imaginar esse
futuro, compartilhar desafios e estabelecer o passo a passo (ano a ano)
para o alcance do sonho. A haver a percepo de que departamentos
ou setores no tm aes isoladas e a organizao passa gradativamente
pelo comprometimento de seus membros, a alcanar novos patamares
evolutivos, potencializando as redes de relacionamentos internas, bem
como o contato com fornecedores, clientes e sociedade como um todo.
Mensagens motivacionais em murais, informativos,
palestras e pesquisas em cima de pesquisas no so mais suficientes.
preciso ter essncia e praticar valores previamente estabelecidos
para que o grupo acredite nos seus lderes. Existe uma viso mope,
principalmente em indstrias, de que o importante exclusivamente
produzir. Muitas vezes tal viso d ao gestor uma insensibilidade
tamanha que ele mal percebe que est perdendo liderana e
190

permanece na funo por chefia. Os efeitos colaterais so: altos

custos de turn-over, baixa produtividade individual com necessidade
de ampliar nmero de profissionais, sabotagens, desperdcio e outros
efeitos da falta de comprometimento. Diretamente os efeitos da
miopia no aparecem, mas so em geral pesadssimos para a empresa
e tendem a ser clareados no mdio e longo prazo. Obviamente
fundamental ter alta produtividade, mas tambm evidente que
ela pode ser obtida a partir de um clima organizacional interno de
respeito, valorizao ao indivduo e do foco-viso de futuro. Afinal, o
gestor mope no v muito o futuro. Ele pensa no momento imediato
que lhe assegura sobrevivncia ou ganhos e o leva linha do depois
veremos. Esse depois veremos pode pesar muito, pois no agora a
empresa j est perdendo e o mope no percebe pela brutal e nica
vontade de produzir que o leva a ter um posicionamento muitas
vezes operacional, invasivo e acima de tudo centralizador-ditatorial.
Pois para ele poder est acima de tudo, por mais que negue tal
convico. Exemplo disso est em suas atitudes de por incrvel que
parea sabotar profissionais que se mostram capazes de super-lo,
representam ameaa tamanha a sua insegurana e podem colocar
em risco seu futuro. Identifique o mope, faa-o enxergar, mas, sem
sucesso, demita-o enquanto tempo. Se o mope voc, fica a dica.
Porm no possvel se iludir. Sensibilidade no significa flexibilizar
tudo a tal ponto de a empresa perder o foco, suas metas e tudo mais.
importante saber andar num caminho limtrofe entre resultados e
ambiente agradvel. Como evidencia o professor Daniel Hakin, um
dos precursores do planejamento estratgico no Brasil, ser um gestor
firme, mas terno, o que uma arte resultante de autolapidao.
Tudo em marketing interno visa como j evidenciado tornar a organizao mais competitiva. preciso, segundo (KOTLER,
2002), oferecer o que valorizado pelo cliente: importncia oferecer
vantagem muito valorizada pelo cliente-alvo; exclusividade os concorrentes no conseguem oferecer; superioridade outras formas com
as quais o cliente poderia obter o benefcio; comunicabilidade diferena comunicvel e percebida pelo consumidor; Inovao concorrentes no conseguem copiar facilmente a sua diferena; acessibilidade
191

 compradores vidos e capazes de pagar o preo da diferena; e lucratividade introduzir a diferena que gera valor agregado.
Algumas outras formas de incentivo ao grupo: percentual rateado anualmente sobre economia e alcance de metas; distribuio de
vales-elogios que, em certa quantidade, daro direito a algum tipo
de reconhecimento e premiao; notcias pblicas de valorizao; dia
de aniversrio livre para atividades pessoais; boas vindas chegada
empresa ou no primeiro dia ps-frias; e at mesmo cafs da manh
para dilogos entre direo e colaboradores auxiliam... O ganho varivel expressivo de modo geral tambm tem alto grau de influncia.
Segundo a autora Analisa de Medeiros Brum, no livro
Respirando Endomarketing, de 2003, importante que a empresa
atribua ao funcionrio pelo menos 50% da responsabilidade pela sua
motivao.. Ela evidencia que s fatores externos como premiaes e
reconhecimentos no motivam permanentemente, provocam apenas
comportamentos momentneos. A motivao antes de tudo algo
intrnseco que existe em cada ser e depende da carga gentica e de
outros itens ligados formao e educao.
Mais recentemente (FRIED e HANSSON, 2012) ressaltaram
no livro Reinvente Sua Empresa que no se cria uma cultura. Ela
acontece. Para eles as empresas no precisam se preocupar com
isso. A cultura o subproduto de um comportamento consistente na
organizao, do compartilhamento de atitudes, opinies e desafios.
A viso que os autores apresentam se v na prtica em empresas com
pessoas felizes trabalhando e motivadas a alcanar novos resultados.
7.1 Bases da estratgia
O HEIP uma ferramenta que tambm oferece, pela sua
concepo como aplicativo, o emprego do Gerenciamento pelas
Diretrizes, do Balanced Scorecard e de outras formas de gesto
estratgica. Ele d liberdade, como aplicativo, para o emprego de
diversas formas de desenvolvimento dos trabalhos na organizao
com o lanamento das diretrizes e respectivas metas e planos de
192

aes com alto potencial de interao entre envolvidos, via internet,

e monitoramento entre gestores e participantes.
uma ferramenta em contnuo aprimoramento.
Possivelmente, neste momento em que voc l este texto, apresenta
a mesma base, mas com evolues no aplicativo HEIP a partir de
vivncias e novas demandas levantadas com atualizaes contidas no
suporte ao usurio.
Mas de nada vale um bom sistema sem um entendimento
das bases da estratgia. Essencialmente ela envolve:
Propsitos existenciais - Que nada mais so do que as
conceituaes (misso, viso, valores), estilos de administrao e
relacionamento que formatam os valores da organizao. preciso
ser o que a organizao se prope. Do contrrio a hipocrisia percebida
diminuir as adeses ao que se objetiva.
Organizao interna - A infraestrutura, os profissionais
que seguem processos formais ou informais estabelecidos com certa
qualidade ou no que formam um sistema ou sistemas. Processos
rudimentares ou mal estabelecidos tendem a gerar qualidade
oscilante no que executado. So rudimentares ou mal estabelecidos
por falta de formalizao; excesso de burocracia da formalizao
distanciando-a da prtica; falta de interesse do gestor, de habilidade
e de capacitao dos envolvidos; excesso de rotatividade de pessoal; e
baixo comprometimento dos colaboradores.
Conectividade - Ter contatos, redes de relacionamento, algo
que geralmente pela postura de gesto pode potencializar ou ser
devastador com fornecedores, rgos reguladores, sociedade, clientes
e concorrentes. A forma de conduo das relaes deve contemplar
o longo prazo. importante para a organizao vislumbrar a relao
ganha-ganha, em que ela progride, mas quem a orbita tambm.
Existem muitas organizaes canibais que acabam, com o passar
do tempo, sendo prejudicadas pela sua prpria postura existencial
que elimina parceiros e diminui capacidade de aceitao, apoio e at
perdo em falhas no relacionamento que sempre podem ocorrer.
A conectividade em todos os sentidos um caminho sem volta.
193

Fernando Martins, presidente da Intel, disse: Escolas, televisores,

geladeiras, hospitais, pontos de vendas, veculos, tudo isso faz parte
dos 20 bilhes de dispositivos que estaro conectados at 2020. Se
analisarmos em dois anos, praticamente a maioria esmagadora da
populao brasileira ter lojas ao alcance das mos com o acesso
cada vez mais econmico a smartphones, iphones e outras tecnologias
similares de comunicao. A conectividade s se intensifica.
Viso de futuro - Entender e compreender novas tendncias
de comportamento e mudanas que a neurocincia, a sexualidade,
a longevidade, a robtica, a biotecnologia, a ptica, a explorao
espacial, a nanotecnologia, a engenharia gentica, as comunicaes, a
evoluo da conscincia ambiental (energias alternativas, reciclagem
e os novos entendimentos do consumidor...), a informtica e as
expectativas sociais tendem a gerar. Tais influncias e tendncias
podem interferir em sua atividade muito mais do que imagina, sem
contar os impactos da relao de proteo ao planeta e reao a
variveis climticas, cada vez mais hostis.
Mercados - Que podem se mostrar com mais ou menos
potencial pelo perfil de clientes; dos produtos desenvolvidos e/ou
ofertados e da localizao geogrfica de atuao da organizao.
Tambm podem oferecer variveis nas condies econmicas e
do perfil atitudinal dos envolvidos na gesto comercial em vender
o que interessa para a empresa e no o que mais fcil para eles,
tendo respaldo estrutural para isso. So variveis significativas e
impactantes que dependem e muito do potencial dos envolvidos
na gesto comercial e do grau de relevncia do que se oferece
ao mercado. A perspiccia na atuao no mercado importante
principalmente em oferecer aquilo que tenha alta aceitao e gere
experincias positivas de consumo, o que pode envolver amplo,
fcil e seguro estacionamento no estabelecimento e at um produto
inovador exclusivo e que, de fato, gere benefcios a quem o adquire.
Ferramentas de apoio - O Balanced Scorecard, BSC,
metodologia desenvolvida por professores da Harvard Business
School, apresenta indicadores das perspectivas: financeira, de
194

processos internos, clientes, aprendizado e crescimento que se

assemelham com o que foi apresentado. Permite bons controles que
evidenciam objetivo a ser alcanado em cada perspectiva; iniciativa
a ser tomada; indicadores vinculados; frmulas, metas e origem das
fontes de informaes, bem como responsveis. O aplicativo HEIP
tal sua flexibilidade tambm permite, conforme a conduo a ser
adotada, o emprego de tal metodologia.
Novas formas de gesto - A publicao A Startup Enxuta
(RIES,2012) demonstra a importncia da execuo em ambientes incertos, pois a certeza da ao bem sucedida se d a partir de sua aplicao. Algo que a estrutura do aplicativo HEIP em diretrizes, metas
e seus desdobramentos em planos de aes permite. A ideia Startup
Enxuta descobrir o quanto antes o que os consumidores desejam
e esto dispostos a comprar. A partir de tal entendimento h a oferta da soluo que na prtica evita tantos chutes. Assim, segundo
o autor, necessrio reduzir o tempo entre ter ideias, desenvolver
um produto, medir suas perspectivas e comercializ-lo. Dentro de tal
viso um produto bsico pode ser inserido no mercado para aprimoramento e em cima dos resultados a organizao pode mudar ou no
suas estratgias futuras.
Em seu livro (RIES, 2012) fala sobre a evoluo nas formas
de gesto: Em 1911, Winslow Taylor escreveu que no passado o
homem estava em primeiro lugar; no futuro, o sistema ter a primazia.
A previso se concretizou. Vivemos um mundo que ele imaginou..
O autor faz entender que a Manufatura Enxuta redescobriu
a sabedoria e a iniciativa ocultas em cada trabalhador fabril e redirecionou a noo de Taylor a respeito de eficincia, afastando-a da tarefa individual e aproximando-a do organismo corporativo como um
todo. Tudo demonstrando que o trabalho, como fez Taylor, pode ser
estudar de modo cientfico, concentrando esforos naquilo que realmente agrega valor ao que se produz e eliminando ou minimizando
atividades desnecessrias, que no transformam o que se produz.
Adaptabilidade - Se a organizao est num ritmo
produtivo to intenso que quase impossvel parar por longo prazo
195

para discutir rumos use os recursos tecnolgicos e a opo tempo a

seu favor. Encurte a conversa e interaja nos pontos essenciais para
abastecer o HEIP. um comeo. Nas revises v ajustando o que for
necessrio e criando aes dentro da viso de futuro estabelecida.
Educao corporativa O autor Jos Matias Pereira, no
livro Curso de Administrao Estratgica, publicado em 2011 diz que
o foco do treinamento vai alm do empregado isoladamente para
o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organizao,
criando situaes que permitam a discusso de problemas comuns e
soluo por meio da aprendizagem coletiva. Com tantas mudanas
cotidianas a alternativa ideal para a empresa estar em constante
sinergia com as transformaes impostas para as organizaes
que buscam contnuo desenvolvimento. Educar tambm parte
fundamental da estratgia. A frase da antroploga cultural Margaret
Mead (1901-1978) em Desafios do Sculo XXI nos faz refletir:
Chegamos ao ponto em que temos que educar as pessoas naquilo
que ningum sabia antes e prepar-las para aquilo que ningum sabe
ainda o que , mas que alguns tero de saber amanh.
Novos conceitos de incentivo produtivo O trabalhador
brasileiro um dos mais improdutivos do mundo. Por ano em mdia
rende U$20 mil, enquanto na Coreia do Sul a gerao de U$60 mil;
na Alemanha U$80 mil e nos Estados Unidos U$100 mil. Chega trs
vezes menos riquezas que um trabalhador Alemo, por exemplo, que
trabalha 35 horas semanais e tira 40 dias de frias. Ter produtividade
portanto no significa trabalhar mais tempo, porm ter qualidade no
que faz, aspecto que torna o ensino para a habilidade profissional
indispensvel. Um estudo recente do MIT - Massachusetts Institute
of Technology em parceria com a Universidade de Cambridge, a
Universidade de Chicago e o Federal Reserve sobre produtividade
envolvendo atividades de pesquisa nos Estados Unidos, Inglaterra e
ndia nos trouxe algumas constataes: o velho e tradicional sistema
de premiao que ajuda muito quem trabalha mais, ignora os piores e
os que desempenharam mais ou menos ganham alguma coisa, ajuda,
at certo ponto... um sistema que funciona em atividades laborais
196

repetitivas, mas em casos em que h necessidade de uso de habilidades

cognitivas o desempenho com este tipo de estmulo, acredite: piora.
A premiao no funcional. A proposta deles de conforme perfil
da pessoa pagar o suficiente para que no se preocupe com dinheiro,
mas com o trabalho e as prticas a seguir... Eles tambm defendem:
Autonomia - Vontade de conduzir a prpria vida e gerar solues;
Domnio - Vontade de se tornar melhor em algo, independente de
ganhos; Propsito - Ter um objetivo maior do que o simples ganho.
Querer ganho sem propsito um perigo que pode comprometer
a conduta da pessoa. E fora da pesquisa tambm sugerimos que o
colaborador interno sinta que h perspectiva de futuro na empresa e
na atividade, o que faz com que vista mais a camisa.
7.1.1 Aspectos que merecem cuidados
Existem cuidados especiais que os gestores devem adotar
para no gerarem problema na evoluo de sua empresa.
Faa o que prometeu - Existem empresrios que pecam
muito nesse aspecto e acabam criando problemas para si mesmos
com a adeso superficial daqueles que se sentiram enganados. Melhor
no prometer do que dizer algo e no cumprir.
Cuidado com a excessiva concentrao nos problemas Existem empresas que focam tanto nos problemas que acabam perdendo a viso da sua soluo, que sempre o mais importante.
Famlia famlia, negcio negcio - Reforamos o
que j foi evidenciado: misturar relaes familiares no ambiente
de trabalho geralmente se mostra complexo e desfavorvel pelas
liberdades diferentes nas relaes. Se possvel evite ou faa um pacto
de relacionamento profissional.
Cuidado com a Sndrome do Pavo - Existem muitos
gestores com dificuldades em gerir o prprio ego. So to vaidosos
que perdem sensibilidade e acabam cometendo erros para aparecer
onde puderem e exercer o poder a qualquer custo. Exposio
197

demais pode ser mais danosa que o anonimato. Pela Sndrome do

Pavo existem verdadeiros rachas e at desligamentos definitivos
entre pessoas que com outra compreenso de si mesmas poderiam
progredir continuamente juntas.
Prepare-se continuamente - Existem gestores, especialmente
prefeitos, que se elegeram e quando caiu a ficha se depararam com
o desespero de no se sentirem preparados para tal. Uma realidade
que pode comprometer todo o andamento dos trabalhos. Se no est
preparado, busque urgentemente conhecimentos dentro daquela
realidade. O conhecimento acadmico altamente interessante, mas
demanda tempo. Existem casos que, tal a brevidade, o interessado
precisa encurtar o caminho, o que vale tambm. Tudo vlido
quando o conhecimento adquirido agrega para ele e h uma boa
orientao profissional dos caminhos que deve percorrer.
Orientao jurdica tudo - Existem gestores atuando
s cegas e precisam ter conhecimento em legislao tributria,
previdenciria, trabalhista, sobre o Cdigo Civil, o Cdigo de Defesa
do Consumidor e muito mais... muito comum acontecer um
problema e o gestor lamentar que no sabia..., e a tarde e pesado
para compensar. Cercar-se de conhecimento e boas assessorias ou
consultorias nessas reas nunca jogar dinheiro fora. Pelo contrrio:
desde a estruturao da atividade at a avaliao de contratos o
suporte jurdico importante para inibir passivos ocultos que
geralmente so pesadssimos. Tambm acompanhe frequentemente
notcias de decises do Tribunal Superior do Trabalho TST, algo
interessante e que pode atualiz-lo.
Segurana fundamental - A segurana no ambiente de
trabalho fundamental e a organizao tem que possuir um plano
de sade ocupacional e segurana do trabalho que no seja daqueles
copia e cola de um para outro. Assim, num caso de acidente estar
amparada. Sem contar que deve, para todas as atividades, possuir
colaboradores com bons seguros, muito alm daqueles estabelecidos
em conveno. Se algum no usar EPIs e EPCs use a advertncia,
que uma prova de que a empresa est atenta.
198

Conhea a conveno - Conhecer a Conveno de

Trabalho da atividade que exerce muito importante. Suas clusulas
podem pedir posturas que sem esse conhecimento geram um passivo
significativo para sua organizao.
Cerque-se de pessoas melhores que voc - Estar cercado
de pessoas com alta capacidade dinamiza suas aes. Melhor ainda se
elas possurem o conhecimento especfico da atividade.
Seja profissional, mesmo com familiares e amigos Excees concedidas para familiares ou amigos tm, em muitos
casos, se mostrado problemticas para as organizaes. Evite-as.
Ateno sempre - Existem muitos casos de empresas
verdadeiramente roubadas por pessoas desonestas e de confiana
atuando principalmente em compras ganhando comissionamento
e no financeiro geralmente desviando e aumentando a
inadimplncia. Tenha clientes ocultos e verifique periodicamente a
atuao dos profissionais em setores-chave. Auditorias independentes
peridicas tambm so sempre bem-vindas.
Evite a postura fleumtica - Existem pessoas vagarosas nas
percepes ou alheias que podem mudar de um dia para outro toda a
estratgia do grupo. Cuidado, evite isso! Realizada a mudana abrupta
de rumos por um gestor influente a empresa fica desnorteada, o que
entrava seu desenvolvimento. Participe, interaja e se faa presente
entendendo os desafios traados e definidos. Se no fizer isso no
aparea depois para mudar as regras do jogo.
Antes de projetar, seja - Tem gestor que prega enxugamento
de custos em fases de dificuldades da organizao e aparece com carro
de luxo, zero quilmetro. uma atitude no mnimo incompreensvel
aos demais e reduz consideravelmente adeses.
Entenda a cultura local - Querer implantar uma indstria
de lingeries numa cidade com trabalhadores que no tm qualquer
preparo tcnico para tal no mnimo um fator de limitao nos
primeiros meses seno anos de existncia da empresa. Aja sobre
isso buscando por locais onde haja conhecimento tcnico aprimorado
abundante na rea.
199

Cliente tem limites - Mantenha relaes com o cliente

at o ponto em que for interessante para a empresa. Algumas
empresas verdadeiramente se quebram por buscar manter relaes
comerciais operando no prejuzo. Muitas vezes por oramentos mal
elaboradores e falta de apurao detalhada de custos, algo muito
frequente principalmente em empresas com profissionais de vendas
mal preparados e com baixa autoestima.
Melhore as relaes - A indstria dos danos morais a
que mais cresce. Se for para desacatar algum conte at 40. Antes
de fazer isso tire-o educadamente do time. Mas sempre se pergunte
se no h como ajustar tal profissional. Afinal, apresentou virtudes
no momento em que a organizao o contratou. No futebol, por
exemplo, muito comum um atleta que no d certo num time dar
show no outro. Se ocorrerem muitas trocas de pessoal e os problemas
persistirem nesse aspecto pode estar escondida uma deficincia de
seus gestores imediatos. Ou por incompetncia ou insegurana em
se cercar de pessoas melhores do que eles.
No postergue - Se h um problema, identifique suas causas e aja sobre elas. Se persistir o problema, reveja tudo e mude.
Muitas vezes h postergao na troca de pessoas, o que entrava a
empresa e faz com que suas deficincias se perpetuem at que ela
no aguente mais.
Evite a sndrome do trabalho intil - Existem gestores que
para dizer que esto dando aproveitamento para seus profissionais
encontram trabalhos que so verdadeiramente inteis e poderiam
ser facilmente eliminados por automao e/ou ajustes nos processos,
o que geralmente gera enxugamento de pessoal.
Se as transformaes devem ser rpidas, aumente a
firmeza - Lideranas firmes conseguem no curto prazo, em geral,
transformaes em menor intervalo de tempo. Porm no siga
continuamente tal poltica, pois aumenta o estresse e a evaso de
bons profissionais e at mesmo efeitos nocivos sade.
Reveja o que tem valor para seu cliente - Identificando bem
isso voc pode focar em tornar sua organizao mais competitiva.
200

Saiba que a mudana sempre indesejada - Geralmente

as pessoas da empresa entram em estgio de acomodao e qualquer
proposta de mudana, inicialmente se no bem convencida, gera
resistncia e sabotagens. O gestor deve saber fazer o grupo persistir e
aderir ao que se prope.
Conviver com quem costumeiramente diz que no d Desafie-as e busque apoio daquelas que acreditam na transformao. Na
elaborao do case vencedor de um concurso respeitado nacionalmente
uma pessoa disse que faltava uma semana para entrega do projeto e no
daria tempo. Um assessor terceirizado da empresa disse que tentaria
e recebeu o apoio da direo, dedicando-se ao desafio. Resultado: a
empresa foi vencedora entre 78 trabalhos apresentados. Fato real que
retrata o que pode ocorrer na sua organizao.
No tolere o mau carter Desonesto, malandro e esperto
tem que se ajustar ou sair logo da organizao. Pode ser um atraso
para sua atividade.
Seja justo no reconhecimento financeiro - Aja com justia
e, portanto, igualdade nas decises e remuneraes dos profissionais.
Cerque-se de revolucionrios - Daqueles que trazem os
problemas, mas junto propostas de solues e a fora da atitude para
resolv-las. Rebeldes s reclamam e pouco transformam...
Amplie a viso - Sua viso no , nem de longe, igual de
quem est cotidianamente executando a tarefa. Una a viso dele com
a sua para criar novas reflexes sobre determinado assunto. Voc
deve estar preparado para ter uma viso mais sistmica da atividade,
o que agregar muito se integrada com a compreenso dos demais
colaboradores. E aumente tambm a sua viso para acrescer as percepes
de oportunidades e desafios vindouros, como j citamos, temos
computador que processa mais rpido que o crebro humano e ele estar
gerando transformaes em robtica, nanotecnologia e comunicaes,
enfim, em diversas reas. Tambm vivemos a evoluo na neurocincia
e o surgimento da ideologia trans-humanstica que une software,
hardware com o organismo humano. Cegos passam a ter a chance de
ver; portadores de necessidades especiais, com apoio de exoesqueletos,
201

podero caminhar e o mais surpreendente que h entendimento de

novas possibilidades de conexes de circuitos cerebrais com tecnologias
eletrnicas. O Google estuda possibilidade futura de pesquisa de seus
contedos atravs de componentes implantados no crebro humano.
O desenvolvimento ptico e espacial nos dar uma viso mais ampla
do Universo, o que possivelmente evidenciar que no estamos e nunca
estivemos ss no grande mundo universal. Fico? No. Uma realidade
que no muito frente estar em nossas vidas e impactar de forma
gigante nossas relaes e na existncia das organizaes. Comeando
por consumidores que tm atravs dos smartphones e similares verdadeiras lojas em mos para se comunicar e definir preferncias de
consumo em mercados cada vez mais amplos e competitivos.
Tenha histrias para contar - Sua empresa precisa de
exemplos, heris e personagens que meream reconhecimento e
valorizao. Periodicamente valorize de pblico pessoas que esto
transformando... Pode ser em jornais murais, via e-mail e at mesmo
em reunies peridicas.
Converse com a equipe - Muitas organizaes no mantm
o hbito de se reunir construtivamente. As reunies acabam concentradas em problemas e culpados e terminam se desarticulando naturalmente. Realize reunies objetivas, proativas e que tenham propsitos lanados em ata (o HEIP, dentro da Agenda, tem a rea de atas
para distribuio aos participantes) para que nada venha a se perder.
Jogue transparente - Se dois profissionais estiverem se
sabotando procure mediar encontro com ambos, abrindo o jogo e
perguntando o que faro para mudar a realidade. A postura deles
pode afetar a empresa. Se no mudarem d destino a um ou aos dois.
Cuidado com a comunicao escrita - V com calma nas
palavras, pois so mais frias e diretas e podem gerar m interpretao.
Portanto, ao escrever seja um pouco mais leve e evite mal-entendidos
ou palavras de entendimentos dbios que podem gerar muitas
vezes sem necessidade srios problemas.
Registre sempre que necessrio - Registrar marcas e
patentes fundamental para o futuro. Empresas multinacionais esto
202

patenteando tudo o que podem. Muitas vezes as patentes envolvem

o que a gente nem imagina. Aqui um exemplo: Sonia Maria Marques
de Oliveira e a Luz & Oliveira Consultoria e Projetos realizaram,
via Sibratec - Sistema Brasileiro de Tecnologia e Tecpar - Instituto
Tecnolgico do Paran, em dezembro de 2013, o Estudo sobre as
tecnologias para aproveitamento do leite na regio sudoeste do Paran.
Segundo esse trabalho, existe oportunidade de aproveitamento ou
destinao do soro do leite, que possui elevado valor nutricional e
acaba sendo destinados para consumo animal in natura ou aos rios,
quando o Brasil importa anualmente mais de 45 milhes de dlares
do produto transformado da Argentina. O soro do leite retm
55% dos ingredientes do leite, envolvendo vitaminas, protenas e
aminocidos. O Brasil, em dados estatsticos aproximados, produziu
em 2011 cerca de 900 mil toneladas de queijo, gerando mais de 7,8
milhes de litros de soro, apontou a pesquisadora. um produto que
pode ser processado e transformado em soro em p, gordura de soro,
soro condensado, concentrados proteicos, lactose em p, soro em
p parcialmente ou totalmente desmineralizado, protenas simples,
lcool cido ltico, glicose, lactado de amnia, entre outros. Existe
uma imensa variedade de produtos que podem ser derivados do soro,
tendo a valorizao por quilo de R$ 0,03 a R$ 1.000,00, conforme a
complexidade das tecnologias empregadas, muitas delas protegidas
por patentes de grandes grupos multinacionais. As empresas de
Primeiro Mundo chegam, pesquisam, identificam aplicao e
registram patente, algo muito alm da prtica dos brasileiros (que
pesquisam menos e contam com menos recursos para registros), o
que no deixa de ser um problema presente e futuro.
No menospreze os outros - As pessoas valorizam
aquilo que tem relevncia para elas. Faa com que as propostas da
organizao tenham essa relevncia e entendam o sentido de correr
atrs de desafios que lhes interessam. Sem isso, esquea. Haver
adeso superficial.
Cuidado com o senso comum - Muitas convices na
mente da maioria das pessoas nem sempre so necessariamente
corretas. O autor (WATTS, Duran J, 2011), em Tudo bvio desde
203

que voc saiba a resposta, retrata o assunto evidenciando como as

decises que tomamos baseadas no senso comum incutido no nosso
pensar podem sabotar nossos julgamentos e distorcer muito nossas
concluses e, portanto, atitudes. Qual o maior problema ecolgico
do planeta? Pense, reflita e d respostas. No procure adiante... Pense
por um minuto. Muito provavelmente voc citou os efeitos e no a
verdadeira causa: a superpopulao humana, que polui rios, oceanos,
devasta matas, toda natureza, enfim, tirando espao de outros seres
viventes. Pare, pense e responda: o que leva o quadro Monalisa ser a
obra de arte mais cara e famosa do mundo? Pode ser uma obra mxima
de Da Vinci, a tcnica adotada, o sorriso enigmtico ou outro fator...
Chegou a concluso? Bem, agora vem a resposta: ela famosa mais
por circunstncias do que por caractersticas intrnsecas. Foi furtada
do Museu do Louvre, em Paris, em 1911, por um nacionalista italiano
que queria repatri-la. A partir da ganhou notoriedade. Segundo a
publicao Tudo bvio desde que voc saiba a resposta, durante
quatro sculos foi apenas mais um quadro de Leonardo Da Vinci. S
teve tanto destaque quando entrou no senso comum. Portanto reflita
mais antes de definir diretrizes e atitudes tendo por base fatos (aquilo
que voc tem como provar) e no dedues (que acha que ).
Saiba que mudanas so inevitveis - O famoso naturalista
Charles Robert Darwin, que estudou a evoluo das espcies,
deixou em suas obras algo intrigante. Ele no se referia evoluo
relacionando a desenvolvimento, mas a mudana que nem sempre
para melhor, mas presente e intensa na vida de cada indivduo ou
organizao. Existem pensadores que acreditam que o futuro do
ser humano dentro de 100 a 500 anos estar vagando pelo espao
em busca de vida noutro planeta, em espcies de biosfera onde as
pessoas nascero, se reproduziro, morrero e faro sua histria. At
l sero seres com mutaes genticas considerveis e incluso de
hardwares e softwares apoiados pela nanotecnologia. O ser se adapta
ao meio e, numa situao assim, com ausncia de gravidade as
pessoas tendem a ter, com a passagem do tempo, membros inferiores
atrofiados ou inexistentes por inutilidade. Pode parecer estranho,
mas transformaes incrveis se deram na natureza. A voc se
204

pergunta: se vamos para outro lugar, para que preservar a Terra?

Para ganharmos o tempo necessrio ao desenvolvimento de novas
tecnologias para viagens interplanetrias, algo que muitos acreditam
no ser possvel. Os portugueses tambm achavam, na Europa,
impossvel ir para o alm-mar...
Acima de tudo precisamos ter equilbrio e entender que a
mudana faz parte da nossa vida, do nascimento morte. E precisamos
conviver bem com ela. O filsofo e escritor brasileiro Mrio Srgio
Cortella diz que o equilbrio vai aos extremos e no permanece l, o
que deixa claro que qualquer atividade sofre variaes.
Ataque os problemas preferencialmente no incio A escritora Janete Leo Ferraz sempre diz que dificilmente um
incndio comea grande, frase que pode ser levada para os problemas
cotidianos na gesto de empresas e rgos pblicos.
Sempre h informaes e sadas interessantes a buscar Cortella, em suas entrevistas, evidencia um pensamento de Millr
Fernandes: Se voc no tem dvidas porque est mal informado..
Respeite e d autonomia para suas pessoas de confiana
Sem confiar a tais pessoas aes importantes para a empresa voc
centralizar tanto que a organizao tende a ficar do seu tamanho ou
entrar em colapso e muitas vezes o centralizador compulsivo busca
ajuda tarde demais.
Sustentabilidade sempre Antes de uma aquisio se pergunte: - necessrio mesmo? O que trar de resultados para a empresa? O ideal antes de fazer destinaes financeiras de expresso
fazer um plano de investimentos. Se perguntar se necessrio mesmo
vem da vida pessoal e deve ser levado para a empresarial. O planeta
precisa dessa reflexo que pode eliminar consumos desnecessrios
e dar mais flego para produtos que so finitos. Em 1969, o Clube
de Roma, formado por um grupo de pessoas ilustres que se renem
para debater um vasto conjunto de assuntos relacionados a poltica e
economia internacional, j evidenciava e pouco se fez a respeito: O
crescimento ilimitado no ser possvel num mundo finito. preciso
a auto-sustentabilidade tendo em vista as prximas geraes. J o
205

Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentvel

(WBCSD), em 1995 dizia que o desenvolvimento sustentvel ser
alcanado pela oferta de produtos e servios a preos competitivos
que satisfaam as necessidades humanas, melhorem a qualidade de
vida e, ao mesmo tempo, reduzam progressivamente, os impactos
ambientais e a intensidade do uso de recursos, por meio do ciclo de
vida, para um nvel compatvel com a capacidade de suporte da Terra.
7.1.2 Frases sobre estratgia
Frases que apontam caminhos para a estratgia:
De Ram Charan, um dos mais respeitados coach do mundo:
Execuo uma disciplina. Nenhum atleta jamais teve
sucesso sem disciplina e treino.
Qualquer que seja sua estratgia, qualquer quer seja seu
negcio, comece pelo consumidor.
O seu maior multiplicador ter a pessoa certa no lugar
certo.
De Philip Evans:
A estratgia a definio clara de prioridades que guiam as
tomadas de deciso do dia a dia.
Eficincia financeira e operacional j no basta.
De Richard Rumelt, professor da Anderson School of
Management da Universidade da Califrnia:
A crise , na verdade, o momento de clarear a mente sobre
nossas estratgias.
De Cynthia Montgomery:
Muitas empresas fracassam porque no pensam direito na
estratgia antes de abrir.

206

De Michael Cusumano:
Em vez de produtos preciso pensar em plataformas e
capacidades diferenciadoras.
De Vanderlei Pinheiro Correia:
Estratgia sem liderana mobilizadora no se transforma
em prtica.
De Marcelo Silveira Dalle Teze:
A falta de compartilhamento de desafios e de
acompanhamento dos desdobramentos da estratgia em aes
tticas e operacionais podem enfraquec-la e at destru-la. Definir
um horizonte sem ter reunido energias, talentos, comprometimento
e condies estruturais para chegar at ele planificar o fracasso.
De Peter Drucker:
Para ter um negcio de sucesso, algum, algum dia, teve
que tomar uma atitude de coragem.
De Bill Gates:
Seus mais insatisfeitos clientes so sua maior fonte de
aprendizado.
De Fernando Sabino:
Faamos da interrupo um caminho novo.Da queda um
passo de dana. Do medo uma escada. Do sonho uma ponte, da
procura um encontro!

207

7.1.3 A compreenso de quem vivencia estratgia

Paulo Antnio Skaf presidente da FIESP

O presidente da Federao das Indstrias do Estado

de So Paulo FIESP, Paulo Skaf, diz que estratgia como o
conhecimento, no se esgota. Quanto mais voc aplica, h muito
mais para aprender e avanar. O seu uso uma prtica permanente
e disseminada em boa parte de nossas empresas e o interesse e as
adeses tm sido significativos nos ltimos anos. As multinacionais,
empresas globais que se relacionam com diferentes pases, culturas
e comportamentos, fatores que exigem muito conhecimento dentro
e fora das fbricas, foram as pioneiras. Para Skaf, essas empresas
multinacionais compartilham prticas e experincias com suas
coirms e parceiros globais e todo o conhecimento se desenvolve
pela troca. Tambm j podemos perceber hoje que a prtica da
estratgia, ou pelo menos a inteno de adot-la, se espalha por
mdias, pequenas e microempresas brasileiras. Alm disso, temos
uma nova safra de jovens executivos que trazem as novidades para a
gesto dos negcios.
O presidente do Sistema FIESP ressalta que estratgia o
que guia toda empresa moderna que pretende ser um player global.
Pratic-la exige que a empresa entenda a sua gente, retenha e valorize
os melhores talentos, capacite cada vez melhor seus empregados,
adote prticas gerenciais avanadas, seja sustentvel, responsvel
e comprometida com a sua comunidade, desenvolva e produza os
melhores produtos, crie uma sintonia fina com os seus mercados e
seja acima de tudo honesta, tica e transparente em todas as suas
aes. Para ele, estratgia nem sempre tem um valor mensurvel,
mas fundamental.
Para maior disseminao da estratgia, Paulo Skaf toma
como exemplo a reforma tributria que o Brasil tanto precisa para
resgatar a sua competitividade. Para fazer a reforma tributria
preciso haver uma vontade poltica, obter consensos e chegar a
208

resultados que sejam bons para todos. Resultados que permitam s

empresas um desenvolvimento saudvel e sustentvel e ao governo
uma arrecadao que garanta populao servios pblicos de
qualidade. Ento o primeiro passo de uma empresa ter vontade
poltica de adotar uma estratgia, de se conhecer melhor, conhecer
melhor os seus empregados, quem so eles, o que eles podem fazer,
tambm conhecer melhor o mercado... Enfim, tudo tem que partir de
uma viso muito abrangente. E a partir da tem que desenvolver uma...
vou chamar de estratgia da estratgia, uma estratgia criada para
difundir uma estratgia... e para isso preciso agregar a orientao
de especialistas que ajudem a desenvolver, discutir e disseminar
os conceitos e as metas junto comunidade da empresa. Quando
resolve praticar a estratgia a empresa adota uma nova cultura, ela
est indicando que deseja ser melhor, que deseja ter uma vida longa,
e isso tem que ser disseminado junto aos empregados com muita
tica e transparncia, e tambm de uma forma bastante clara para
que todos consigam enxergar o horizonte onde se pretende chegar.
especialmente importante que as pessoas sejam bem esclarecidas,
que no fiquem com dvidas. A estratgia exige uma viso moderna
e avanada e tambm muita agilidade e flexibilidade. Se no meio do
caminho alguma coisa no der certo, mas se tudo for feito s claras,
sempre possvel fazer correes e alterar rotas. Tenho observado
que o empresariado brasileiro busca cada vez mais um novo sentido
na gesto dos seus negcios. Quanto mais foco e estratgia, mais o
Brasil ser competitivo.

Edson Campagnolo presidente do Sistema FIEP

O presidente da Federao das Indstrias do Estado do

Paran, FIEP, Edson Campagnolo, acredita que as indstrias de porte
mdio e grande conhecem e sabem da importncia de estabelecer
estratgias para seus negcios. Isso no quer dizer que todas as
definam e as gerenciem de forma sistmica. Estimamos que uma
pequena parcela das mdias e grandes indstrias utilize modelos
209

estruturados de definio e gesto de suas estratgias. A maioria

conhece e reconhece a sua importncia, mas no utiliza em sua
totalidade, adotando ferramentas, umas mais simples, outras mais
elaboradas. O motivo da no adoo total se deve provavelmente a
limitaes como falta de pessoal especializado. Segundo Campagnolo,
um passado recente de altos nveis de inflao, que tornava o
planejamento uma tarefa ingrata e ineficaz e, por fim, a escassez de
recursos. Para o presidente da Fiep, mesmo as grandes empresas que
adotam gesto de estratgia pecam no seu uso, no gerenciamento, na
sua comunicao e na implementao.
Edson Campagnolo prossegue: No consigo ver a gesto
de uma empresa sem pensar a estratgia. Seria importante disseminar mtodos mais simples para viabilizar a adoo por um universo
maior de empresas, inclusive as micro e pequenas. Este um grande
desafio. Internamente, o Sistema Fiep vem fazendo uso de planejamento estratgico em sua gesto nos ltimos dez anos. Mais recentemente tambm oferecemos aos sindicatos empresariais modelos de
planejamento estratgico, tal o entendimento de sua importncia.
Para Edson Campagnolo, o desconhecimento da importncia da estratgia, de suas ferramentas, deficincias no processo de
comunicao interna e dificuldades em encontrar mtodos mais simples e mais acessveis geram dificuldades no uso no meio industrial.

Elson Munaretto prefeito em trs mandatos

H de certa forma um senso comum da importncia e das

dificuldades da implantao da estratgia que pode inclusive mudar
cenrios e realidades, como foi o caso do pequeno municpio do
sudoeste paranaense Bom Sucesso do Sul.
Mudar uma tendncia de evaso populacional num
municpio de pequeno porte um desafio gigantesco. Especialmente
quando nele a prefeitura tende a ser a protagonista das transformaes.
Foi esse desafio que Elson Munaretto encarou e venceu no municpio
de Bom Sucesso do Sul, com cerca de 3.300 habitantes, no sudoeste
210

do Paran. A iniciativa de Munaretto foi to bem sucedida que lhe

rendeu reconhecimento nacional VII Edio do Prmio Prefeito
Empreendedor, na categoria Melhor Projeto da Regio Sul, em 2012.
Bom Sucesso do Sul vivia um crculo vicioso em que a
populao se evadia, a arrecadao municipal seguia tendncia de
queda e toda a economia padecia, tirando perspectivas de atividades
produtivas, desvalorizando imveis e levando os jovens a buscar
oportunidades fora. Foi quando Elson Munaretto, com a vivncia
como prefeito responsvel pela emancipao entre 1993 e 1996,
voltou prefeitura para novo mandato em 2005, permanecendo, com
a reeleio, at 2012 pelas mudanas proporcionadas: Bom Sucesso do
Sul passou a ter mais vagas de emprego que trabalhadores disponveis;
viveu uma valorizao imobiliria sem precedentes; reteve jovens que
cursam ensino superior, estimulando a permanncia prxima dos
pais e, acima de tudo, liderou a integrao de propsitos da prefeitura
com as lideranas das mais diversas reas.
Uma transformao iniciada pela motivao do gestor
pblico e com mudanas palpveis na cidade que deram nova
perspectivas aos seus moradores. Quem visita o pequeno municpio
v uma esttua gigante, semelhante do Cristo Redentor, no Rio
de Janeiro. o Cristo de Luz, instalado no ponto mais alto da
cidade, um das iniciativas que representaram o incio das mudanas
estruturais que envolveram ampla transformao urbana com
praas, iluminao e pavimentao de ruas, dando caractersticas
acolhedoras ao municpio.
Tudo comeou a partir de uma postura diferente. Ao invs
de esperar pelas demandas das lideranas comunitrias, Munaretto
buscou a aproximao delas. Isso em encontros com elaborao de
planejamento estratgico que fez com que as lideranas, de forma
compartilhada, definissem os caminhos que seu municpio deveria
trilhar. Os resultados vieram: a prefeitura conseguiu no somente
reverter a evaso populacional, como obter aumento de 35,29% no
nmero de empresas registradas no municpio entre 2004 e 2010 e
subir 25 posies no ranking estadual de arrecadao de ICMS. Bom
211

Sucesso do Sul tambm foi a segunda cidade com menor ndice de

analfabetismo do Paran. Entre 2008 e 2010, a taxa de crescimento
da massa salarial foi de 52,9%; a de criao de emprego de 41,19%; e
a de criao de estabelecimentos comerciais de 40,91%.
Para Munaretto, atuar em gesto pblica no fcil.
Segundo ele, municpios de pequeno e mdio porte no tm outras
fontes de receita alm dos recursos de repasses estaduais e federais,
que podem sofrer variaes. E, geralmente com poucos recursos,
os municpios comumente no possuem potencial financeiro para
recrutar os melhores profissionais do mercado. O desafio ento ter
determinao e empenho para acompanhar mais cada iniciativa e
orientar os envolvidos. Alis, ele ressalta que o acompanhamento
cada vez mais efetivo pela responsabilidade jurdica de um prefeito
que no tem sequer despesas processuais pagas durante e depois do
mandato num caso de demanda.
Munaretto desabafa: De um tempo para c no basta
mais ter voto. Tem que ganhar uma eleio e ser administrador,
acrescentando que necessrio acompanhar praticamente tudo que
acontece na prefeitura para no ser infeliz depois do mandato. A
legislao centraliza responsabilidades no prefeito e torna a ateno
e o acompanhamento indispensveis.
Para muitos gestores pblicos h a linha de raciocnio de
que se um prefeito responsabilizado pelo que faz nada mais justo de
que se cercar de pessoas de sua inteira confiana, inclusive familiares, o que levanta o polmico assunto nepotismo. Para Munaretto,
nepotismo apresenta duas faces reflexivas: por um lado o prefeito
cerca-se, de fato, de pessoas confiveis, mas por outro, se for um gestor mal intencionado fica muito mais fcil acobertar a corrupo.
Quanto estabilidade, diz que o concurso pblico pelo
processo seletivo pressupe que h a escolha dos melhores. O
ponto negativo que boa parte dos concursados tm na opo
profissional uma escolha para acomodao. Isso muitas vezes
entrava a eficincia de um rgo pblico, explica, evidenciando
que tal a postura da Justia do Trabalho a maioria dos prefeitos
212

se sente muitas vezes desconfortvel e insegura pela possibilidade

de gerar demandas jurdicas contra si por punir e buscar providncias contra maus servidores. Existem casos de servidores que
merecidamente foram punidos e conseguiram reverter o quadro
na Justia, levando demandas jurdicas e financeiras pesadas aos
municpios e respectivos prefeitos, alerta, destacando a necessidade de amplo cuidado nesse aspecto.
Um prefeito pode com sua estratgia mudar o ritmo de
produo dos servidores? Para Munaretto pode. O prefeito tem que
ser o primeiro exemplo de motivao para o alcance de um novo futuro.
O prprio servidor se sente motivado em transformar o seu municpio,
demonstrando-se feliz por ver aquilo que proposto acontecendo.
Ele deve ver que seus trabalhos esto gerando transformaes na vida
da prpria comunidade, explica, frisando que com esse pensamento
maior possvel fazer com que participem e contribuam mais.
Um prefeito, ao assumir o cargo, deve transmitir
confiana, entusiasmo, positivismo e ser acima de tudo um
motivador. A produtividade, detalha Munaretto, tomando tais
cuidados passa a ser diferente. Um prefeito sem atitude e liderana
dificilmente contar com secretrios e chefes de departamento
que ocupem o espao que seria dele. E a entra o preparo para
ser um gestor municipal estrategista que tenha viso, motivao,
empreendedorismo e contatos certos para a busca de recursos que
a comunidade espera. Dessa forma a equipe vai adotar suas ideias,
pois a iniciativa dificilmente nascer dos servidores.
Um prefeito que no movimenta sua comunidade e desafia
suas lideranas a participar das aes comea, sem estratgias
de longo prazo, a administrar problemas cotidianos facilmente
administrveis, sem agir sobre pontos que podem realmente
transformar de forma mais ampla o futuro da sociedade. Criamos
expectativas e desejos, elencamos prioridades, distribumos
atribuies e partimos para a prtica.

213

7.1.4 Evoluo histrica

Compreender a evoluo humana e seus caminhos
tambm faz parte da vida de quem busca estabelecer estratgias.
A complexidade das organizaes evoluiu principalmente pela
colaborao do segmento industrial.
Em 1893 surgiu o primeiro automvel com motor de
cilindro nos Estados Unidos, elaborado artesanalmente. Custava
1.500 dlares.
Em 1908, Henry Ford deu incio produo em massa do
modelo T, vendido a 850 dlares, preo que cai para 609 dlares
um ano depois e despenca para 290 dlares em 1924, quando as
carruagens a cavalo eram vendidas a 400 dlares.
Com a produo em escala, Ford saltou de 9% do mercado
de veculos em 1907 para 61% em 1921. A chave da produo
em massa no residia na linha de montagem e sim na completa e
consistente intercambialidade de peas e na facilidade de ajustlas entre si. A produo em massa de Ford orientou a indstria
automobilstica por quase 50 anos envolvendo: padronizao nas
atividades laborais; diviso de tarefas; organizao funcional;
centralizao de decises; uso de ferramentas e mquinas para
determinada tarefa; automatizao. Tudo sem muita preocupao
com a qualidade.
Aps isso tivemos verdadeiras revolues no marketing com
a General Motors, que aprofundou conhecimentos organizacionais e
financeiros e de marketing.
Em 1955 eram vendidos nos Estados Unidos pela Ford, GM
e Chrysler 7 milhes de carros. Aps a Segunda Guerra as empresas
europeias intensificam a produo em escala.
Com o aumento no preo do petrleo passaram a surgir
carros menores e com menor consumo de combustvel, o que abriu
espao para os orientais. Com pesquisas em mais de 90 montadoras
de 17 pases, eles desenvolveram o Sistema de Manufatura Enxuta de
214

produo puxada, que se mostrou mais econmica e racional, sendo

cones em qualidade liderados pela Toyota.
Novos desafios viro: produo ecologicamente limpa; produtos cada vez mais customizados; valorizao da qualidade de vida;
respeito s diferenas pessoais; potencializao da informtica, da
robtica e da nanotecnologia, que tornam o ato de empreender uma
odisseia com histria e rumos ainda desconhecidos, mas instigantes.
Os incrveis avanos da robtica, da informtica e o
emprego de novas tcnicas administrativas trouxeram mundialmente
ao segmento industrial ganhos produtivos considerados dcadas
antes inimaginveis. Grandes corporaes, para dar vazo ao
que produzem, reduziram valores vigorosamente. Tudo numa
intensidade significativa e constante para que a quantidade de
consumidores potenciais fosse aumentando progressivamente,
conforme as conquistas produtivas e as possibilidades geradas pelo
sistema capitalista.
Porm o mundo percebe que o que se produz em muitos
setores estar acima da capacidade de compra real da populao do
planeta, que faz o giro da economia. No h tantos seres humanos com
o capital necessrio para atender a essa escalada evolutiva industrial.
uma realidade que pode colocar em xeque o capitalismo, que
tende a sofrer mutaes. A sociedade caminha para um meio-termo
(capitalismo-socialismo = social-capitalismo). Uma grande massa
humana antes distante do consumo passar a ser bonificada pelos
que conduzem o grande sistema para que tenha gradativamente
condies de contribuir no giro daquilo que produzido.
Na dcada de 1940, uma navalha de barba durava a vida do
seu proprietrio; aos poucos ela foi sendo substituda pela lmina de
barbear, cuja durabilidade caiu para, em mdia, uma semana. Hoje
existem no mercado os barbeadores descartveis de vrios padres
que, em muitos casos, se mantm teis por algumas vezes. E se
voltssemos ao comportamento de consumo de nossos antepassados?
Poderamos entravar toda uma cadeia de industrializao, venda de
insumos, transformao, logstica, finanas e comrcio, o que poderia
215

levar a sociedade ao caos. Algo que justamente o que aqueles que

lideram nossa economia globalizada no querem.
A competitividade crescente. As quedas de demanda
de consumo afetam mais do que no passado e ganham por isso
significativa ateno governamental pelos impactos devastadores
que provocam principalmente atrelados ao desemprego.
Empreender, portanto, um desafio maior do que se
imagina, necessitando cada vez mais crdito acessvel e barato;
impostos e encargos mais leves; e principalmente uma legislao
trabalhista e postura da Justia do Trabalho que percebam
a importncia social de cada organizao, levando isso em
considerao nas sentenas concedidas. E mais: a sociedade deve
valorizar mais quem produz. Deve desonerar e reconhecer mais
quem gera empregos e desenvolvimento econmico e social
organizando as foras do trabalho. Tire tais empreendedores da
histria! Reconte a histria sem eles!!!
Afinal, se analisarmos bem, com crise ou sem crise existem
aqueles que no empregam, no transformam e vivem da especulao
financeira. Tudo de uma forma mais tranquila e infelizmente at
mais promissora do que o empreendedor que s vezes at trabalha
mais que seus empregados. Esse empreendedor proporciona pela
sua atividade melhor distribuio de renda que, por consequncia,
promove o desenvolvimento humano e social.
Chega o momento em que os desafios da competitividade
no devem ser pauta exclusiva do empresariado. Mas um papel
decisivo uma estratgia do Estado no Legislativo, no Executivo
e no Judicirio em oferecer apoio, infraestrutura (energtica,
viria, porturia...), legislaes e posturas empoderadoras, no
desmotivadora e condies de competitividade para lideranas
empreendedoras. Do contrrio haver escassez entre aqueles que
se prontificam a empreender, com alta mortalidade de micro e
pequenas empresas e fortalecimento das com maior porte, que tm
condies de absorver problemas inesperados e falhas estruturais
de sua porta para fora.
216

Sem empreendedores no h empregos. Sem empregos

no h gerao de riquezas e tributos. Sem tributos no h como
se bancar programas sociais. A a sociedade entra naquele giro de
economia s avessas, que ningum deseja. Momentos de reflexo
e principalmente de mudanas... Nas estratgias das empresas e
especialmente das Naes.
7.1.5 Novos valores
Existem novos aspectos presentes no cotidiano humano que
tornam ainda mais difcil mobilizar talentos. O meio empresarial
vem percebendo mudanas no perfil de quem trabalha assim como
de quem consome. muito comum a observao de mais vagas para
atividades que exijam qualificao do que interessados por elas. Os
valores tambm tm relao com tal fato: afinal a qualidade de vida
est presente nas novas geraes, que tendem a ser mais superficialistas no que conhecem, bem como imediatistas, buscando o mais
rpido possvel e preferencialmente com menos esforo o topo.
As crianas recebem uma carga de informaes atravs de
novas tecnologias que as mantm em contato com praticamente tudo
sendo objetivo, lgico, livre, criativo, dinmico, interessante e transformador. Uma realidade que no se v de forma similar na escola e
muito menos no mercado do trabalho, comeando a torn-las apticas diante do que se deparam.
Elas buscam a autorealizao num mundo completamente
diferente dos anos 1960, 1970 e at 1980. Vivem em famlias com
misturas de atribuies, confiam menos no Estado e no que ele
propaga; o trabalho um meio para a vida e no um fim, como seus
antecessores entendiam; no existe um lder, um cone, um heri,
mas ideias transformadoras; o nacionalismo, como o Estado
pouco presente, tambm no tem sentido num mundo que desde
o uso da internet globalizado. Essa gerao tem a tecnologia
praticamente inserida em seu DNA e estabelece limites para seu
esforo pessoal e quando percebe exageros trata de partir para
217

alternativas. uma gerao imediatista por natureza, querendo que

tudo se transforme instantaneamente e com excelncia, se irritando
ao no receber isso como resultado. Porm no tem o mesmo
empenho para alcance de metas ousadas.
tambm pouco paciente com reunies longas e acredita
que pode se qualificar a partir da interao via computador e internet,
que afeta at mesmo sua forma de dilogo pessoal, mais direto,
objetivo e com poucas palavras. Esse relacionamento global-isolado
mesmo assim tende a levar ao mercado de trabalho mais pessoas que
sabem conviver em equipe, isoladamente, o que torna, saindo do
virtual, mais desafiador para o gestor o trato com conflitos e culturas.
Existem organizaes como o Sesi-PR que buscam metodologias compartilhadas de ensino em suas escolas. Desde as carteiras
integradas para que, juntos, os jovens busquem solues no aprendizado. O professor no passa de um mediador, o que torna a relao com
o futuro, como trabalhadores e empreendedores, menos traumtica.
Devemos entender que certos segmentos, como o industrial,
se seguirem a tendncia da Europa e dos Estados Unidos, tero
nos prximos anos na Amrica Latina amplo desenvolvimento em
automao. No Brasil j possvel identificar empresas com mais de
15 mil metros quadrados de rea e seis funcionrios, tal a automao
implantada, algo que tende a se acentuar. E surge, ento, a pergunta:
para onde ir a mo-de-obra anteriormente utilizada? Para o suporte
s tecnologias entrantes, pelo menos por enquanto. Conforme
avanam informtica, robtica, comunicaes e nanotecnologia
poder haver migrao de profissionais para outras frentes que
geralmente exigem muito mais habilidades. E chegar um ponto
em que o ser humano poder ficar como mero expectador ou leve
gestor de processos automatizados implantados. No acredita? Visite
indstrias mais modernas da Coca-Cola pelo mundo. Estruturas
das maiores redes de logstica do planeta... O futuro para a Amrica
Latina o presente em pases desenvolvidos. Hoje, por exemplo, o
segmento de produtos em alumnio no Brasil emprega muita mode-obra. Se observarmos o norte italiano, desde a dcada de 1990 a
218

automao reduziu em 70% os profissionais envolvidos no processo

fabril. Tendncia inevitvel e prxima, bastando mais recursos para
empresas nacionais, foco intensificado em inovao e pesquisa para
extenso no pas que ainda carece de evoluo nesse aspecto. A
defasagem tanta que h casos de instituies de ensino que contam
com equipamentos fantsticos para desenvolvimento de produtos que
ficam inoperantes por problemas de manuteno e principalmente
conhecimento ou vontade de operao e aplicao de sua utilidade.
O respeito ao meio ambiente passa a ser um valor social cada
vez mais necessrio. Ainda mais num planeta com recursos finitos e
mais de 9 bilhes de seres humanos que tendem a gerar escassez em
diversas reas, pois excedem a capacidade da natureza produzir os
recursos renovveis necessrios. A escassez de gua se intensificar
exigindo solues at mesmo nas atividades empresariais. Pessoas
so compostas essencialmente por lquido. A gua potvel migra
para outros lugares, inclusive em organismos vivos: gente, carne...
Religiosos e detentores de polticas pblicas tendem a
mobilizar mais as massas para mudanas nos comportamentos,
inclusive nas exigncias em relao as organizaes. Tudo
por entenderem que o maior problema ecolgico do planeta
a superpopulao humana e devem incentivar medidas de
transformao no perfil de consumo e o controle de natalidade, sob o
risco de haver extino dos seres humanos ou serssimos problemas
de qualidade de vida global. Um ser tira espao de outros seres. E o
ser humano ainda est emitindo poluentes acima da capacidade de
absoro e regenerao natural existente. O resultado lgico e claro:
desequilbrio sistmico e efeitos colaterais na vida das organizaes
e dos indivduos, algo que deve sempre ser considerado e entendido
como oportunidade evolutiva. Em 1960, o Clube de Roma, grupo
de pessoas ilustres que debatem relacionados a poltica, economia
internacional e ,sobretudo, ao desenvolvimento sustentvel alertava
que o crescimento ilimitado no ser possvel num mundo com
recursos finitos. Naquela poca j evidenciava ser preciso respeito a
preservao de recursos naturais tendo em vista as novas geraes.
219

O mercado saiu da valorizao do megaespecialista para

o pluriespecialista que integra conhecimentos em favor de uma
organizao ou de um projeto. Capacidade inovadora, autoestima,
conhecimento tcnico, liderana, boa comunicao e conectividade
com outras pessoas (redes) muito no aprendido em escolas
no so mais fatores de diferenciao, mas bases essenciais para
xito profissional. Numa grande crise econmica, aqueles que no
se enquadrarem a um novo perfil tendem a ficar muito tempo sem
emprego ou mal remunerados.
7.1.6 Incio, desenvolvimento, declnio ou reinveno
O ciclo de vida das organizaes em geral no novidade.
(MENDES, 2012) retrata no livro Estratgia Empresarial os ciclos
inicial, de crescimento, de maturidade e de declnio ou revitalizao
da organizao. A fase inicial (namoro) envolve emoo e energia
para viabilizar a atividade; na fase de crescimento (infncia), a
empresa passa a buscar resultados, ampliar vendas e a controlar
riscos. Ficar em estado de infncia, segundo o autor, uma patologia
grave. Ainda na fase de crescimento surge a fase de adolescncia, de
florescimento da empresa, e a arrogncia passa a ser uma realidade.
uma fase que, detalha Mendes, as empresas crescem mais do que
a capacidade de seus fundadores em implantar estilos pessoais de
liderana e filosofias. Eles no podem mais agir isoladamente. A
empresa evolui para a maturidade (juventude), quando encontra
vida alm do fundador, numa fase de crescimento doloroso e
com delegao de autoridade. Nessa fase podem ocorrer divises
na organizao com mais intensidade. E na fase de declnio ou
revitalizao, o autor aponta que a condio tima do ciclo de vida
equilibrando autocontrole e flexibilidade. A viso do autor nos leva a
concluir que as fases existem e exigem muita habilidade dos gestores
da empresa no sentido de inseri-la num contexto maior, repleto de
variveis incontrolveis e desafios internos que demandam foco
e determinao em at mesmo se reinventar. A mudana, como j
220

evidenciamos, um fator de resistncia natural que torna mais difcil

qualquer mudanas na trajetria da organizao, mas, em muitos
momentos, deve ser encarada com seriedade e como um problema,
aos olhos de alguns, necessrio. Estar focado tambm no que o cliente
evidencia; no ambiente interno com a satisfao dos colaboradores
presente no cotidiano da empresa; firmando bom e confivel quadro
de fornecedores; scios harmonicamente alinhados e boa relao
com a sociedade as possibilidades de sucesso se ampliam.
Novas propostas, como a do livro A Startup segue (RIES,
2012), reduzem consideravelmente o tempo entre desenvolvimento e
lanamento de determinado produto e relaciona isso a modificaes
ou no na estratgia empresarial. Ofertar rapidamente aquilo que
ou no aceito pode gerar aes de aprimoramento do modelo, o
que pode proporcionar demandas significativas e a revitalizao do
produto e por consequncia da organizao. justamente a que
ferramentas de rpido compartilhamento, como o HEIP, podem
ser abreviadas, objetivadas e servir tambm como apoio. O autor
(RIES,2012) diz que: A maioria das ferramentas da administrao
geral no projetada para florescer no solo adverso da extrema
incerteza, no qual as startups vicejam. O futuro imprevisvel, os
clientes testemunham um conjunto crescente de alternativas e o
ritmo da mudana est sempre aumentando.
Para (RIES,2012), apesar de tudo a maioria das startups
so administradas por prognsticos-padro e plano de negcios
detalhados, algo tambm permitido no aplicativo HEIP. Quem
cria produtos ou negcios em condies de extrema incerteza
empreendedor. Segundo o autor, as startups bem sucedidas esto
repletas de atividades associadas contratao de funcionrios
criativos, coordenao de atividades deles e a criao de uma
cultura empresarial que gera resultados. Vale lembrar aqui que o
HEIP d liberdade para criao de metas, aes e projetos; permite
acompanhamento detalhado e coordenao de atividades e tem sua
base existencial alinhada a resultados, tambm sendo interessante
para quem busca ver sua estratgia acontecendo.
221

Todo desequilbrio, na rea em que for, gera insegurana

e tende a caminhar para a decadncia. A crise automobilstica em
Detroit, que chegou a ser a capital do automvel no mundo, uma
metrpole que foi a quinta maior cidade dos Estados Unidos,
ocupando hoje a 18 colocao tal a escassez de oferta de trabalho e
migrao populacional, um exemplo claro.
As grandes indstrias, especialmente a General Motors
(GM) em fases ureas, concederam por aes dos sindicatos, que
chegaram a ameaar at a realizao de greves, benefcios como aposentadorias aos 55 anos de idade e outras vantagens vitalcias. O custo de tais penses se tornou um peso e a GM, por exemplo, chegou a
ter dez aposentados para cada funcionrio na ativa: uma matemtica
que dificilmente fechar positivamente. Inclusive estima-se que cerca de 2.000 dlares da venda de carro so empregados somente no
pagamento de despesas com sade dos funcionrios, o que levou a
montadora a virar o jogo e partir para implantao de bases industriais em pases em que o peso da mo-de-obra fosse menor.
As trs grandes montadoras de Detroit reivindicaram recursos
para o governo suprir parte do rombo proporcionado tambm pelo
desaquecimento econmico, o que no o ideal. Mas incontestavelmente
elas assumiram ofertando benefcios muito alm de suas atribuies
legais papel e nus que deveriam ser atribuies do governo norteamericano. Porm esse compromisso firmado por empresas privadas
pode estar colaborando com uma onerosidade extrema que vem a tornlas menos competitivas e at inviveis em determinados casos. Pode
parecer um retrocesso, mas uma armadilha sutil, velada e matemtica,
especialmente num pas em que a legislao trabalhista evidencia que
tudo o que se oferece para a fora de trabalho, na grande maioria dos
casos, no pode ser retirado. Pode surgir a necessidade de desemprego e
mudanas de plantas industriais para pases mais interessantes, j que
temos o exemplo da China o consumidor tem olhado e muito para
a relao custo x benefcio do que consome.
Novas linhas de pensamento apontam a importncia de
oferecer o mximo ao trabalhador para que ele se sinta naturalmente
222

motivado e proporcione o desenvolvimento da organizao, o

que implica em muitas vantagens e atitudes comportamentais
diferenciadas, e isso no deixa de ser positivo. Porm da teoria para
a prtica percebemos entraves ao esprito empreendedor e criao
de novos postos de trabalho: a legislao trabalhista vigente e os
aditivos que so debatidos no Congresso no deixam dvida quanto
transferncia de atribuies que seriam do Estado para a iniciativa
privada. Algo que se v tambm nas interpretaes e decises jurdicas
com tendncias voltadas favoravelmente ao trabalho (trabalhador) e
no ao capital (empresrio), inclusive com sentenas que vo em
alguns casos alm da capacidade de pagamento das organizaes,
deixando-as inoperantes ou moribundas.
Na Amrica Latina especialmente h uma viso contra a
norte-americana e influenciada por heris socialistas que geram
uma viso romantizada das relaes capital x trabalho que se modificaram muito com o tempo. Nem os pases dominados por tais heris
adotam o que eles de fato pregam. Afinal, a imensa maioria dos pequenos, mdios e parte dos grandes empresrios de ex-empregados. Porm literaturas de dcadas atrs extremamente lidas no
retratam esse novo contexto e influenciam percepes e posturas de
juristas, legisladores, lderes polticos que, sem entender a complexidade da atividade empreendedora, acabam gerando tantas concesses que podero num futuro no to distante entravar perspectivas
de desenvolvimento econmico, especialmente no setor produtivo.
Tudo pela suposio de que as organizaes em geral tm
condies de bancar altas indenizaes trabalhistas, acidentrias e
outras. Um erro perceptivo, pois as contnuas quedas de rentabilidade
lquida geradas pela crescente competitividade de mercado e
consecutivas transferncias de responsabilidade do Estado para
a iniciativa privada atravs de tributos, taxas, novos servios e
atribuies legais perante o trabalhador e a sociedade tornam mais
difcil a sustentabilidade.
tamanha a responsabilidade legal, que aqueles que poderiam abrir vagas de emprego se apresentam temerosos quanto
223

gerao de novas frentes. Uma realidade que amplia uma tendncia

observada em muitos pases de trocar profissionais por mquinas,
gerando um crculo vicioso que afeta, num efeito bumerangue, a economia como um todo. Portanto o empreendedor atualizado que gera
empregos e sabe o nus e os riscos envolvidos na contratao de profissionais est sendo mais cauteloso ao abrir vagas ou desestimulado.
Os passivos ocultos esto sempre espreita. Com acidentes
de trabalho, o nexo tcnico epidemiolgico pode transferir
responsabilidades que antes eram da Previdncia para as organizaes,
sem contar outras presses que tendem a ser mais intensas, como
preservao ambiental e tributao, o que impossvel negar tem
um lado de presso, mas outro de evoluo humana.
So fatores que, a exemplo de Detroit, sobrecarregam quem
emprega e tornam o futuro incerto para quem de fato d a arrancada na
gerao de empregos. Pois no compreendem a presso em quem est
estabelecido, enquanto a informalidade continua altssima, o trabalho
escravo ainda existe com imensas variaes de uma cidade para outra
de postura, viso e existncia do Estado no controle do que ocorre.
Em geral os empreendedores no gostam de ser informais.
Percebendo que vivel sua formalidade e que as contribuies
retornaro realmente em benefcio atividade dele e de seus
funcionrios a atitude ser pela formalizao, algo que comeou com
o Micro Empreendedor Individual, que no deve ser um fim, mas um
comeo do desonerar para formalizar.
Lembremos Detroit. A capital mundial do automvel, uma
cidade que no passado era fantstica, apresenta sinais catastrficos
de empobrecimento. No bom continuar importando esse modelo
que se mostra, no longo prazo, catastrfico.
A maior responsabilidade social de qualquer organizao
ser vivel. Tendo lucro ou condies de existir ela gera riquezas,
tributos e empregos. As riquezas geram novas oportunidades,
os tributos um papel mais forte do Estado e os empregos uma
distribuio contnua de recursos que do a maior de todas as
dignidades: liberdade de escolha e qualidade de vida.
224

A sociedade busca continuamente uma vida melhor e

s vezes at reclama. Mas nunca, ao longo da existncia humana,
gozamos de tantos alimentos, tecnologias, qualidade habitacional,
agasalhos, sexo, liberdade, respeito ao indivduo e democracia.
uma sociedade imperfeita, sim. Mas quem perfeito?
No o desafio com que nos deparamos que determina
quem somos e o que estamos nos tornando, mas a maneira
com que respondemos ao desafio. Somos combatentes,
idealistas, mas plenamente conscientes, porque o ter
conscincia no nos obriga a ter teoria sobre as coisas: s
nos obriga a sermos conscientes. Problemas para vencer,
liberdade para provar. E enquanto acreditamos no nosso
sonho, nada por acaso.
Cartunista Henrique de Sousa Filho, o Henfil (1944-1988)

7.2 Entenda fcil o HEIP

A estrutura bsica do HEIP Horizonte Estratgico
Interativo para Prtica envolve diversos pontos que podem
facilitar sua atividade.
1) O que o HEIP?
um sistema de uso indutivo, de utilizao em nuvem,
multiacesso com controle individualizado, voltado a facilitar a
estruturao e o controle do progresso de planejamentos estratgicos,
projetos, reunies, atas e comunicao interna.
Futuramente ter finanas estratgicas avanadas.
2) Quais os diferenciais do HEIP?
100% em ambiente web.
Oferece rastreabilidade das aes por projeto, diretriz, meta,
responsvel, setor e plano de custos.
Tem comunicao potencializada.
Versatilidade.
225

Todos os dados em ambiente com certificado SSL, que

assegura transferncia criptografada de contedos.
Apresenta logins individuais.
3) O que pode influenciar na definio da estratgia?
Uma dica rpida identificar o que tem valor ou relevncia
para quem consome e como voc est situado em competitividade
nisso. Em qualidade, oferecendo tudo dentro dos requisitos
requeridos; em produtividade, dentro das expectativas internas; com
custos reduzidos e linhas de conduta que criem relacionamentos
duradouros. O desdobramento disso pode ser constncia na
qualidade do que oferecido com garantia, disponibilidade,
cumprimento de prazos e assertividade. Em servios, boa
comunicao, agilidade, logstica adequada e disponibilidade.
Em lucratividade, o mnimo de custos, a diviso de custos para
melhor gesto, critrios bem definidos para o crdito e na gesto de
relacionamentos, mensurao da qualidade das relaes, postura,
pr-atividade e remissividade.
4) Estrutura do HEIP:
Tudo comea com a estruturao do planejamento
estratgico ou projeto.
Em planejamento estratgico:
Conceituaes Negcio, misso ,viso e valores
Organograma
Fatores de sucesso e risco
Anlise ambiental Concorrentes, foras, fraquezas,
oportunidades e emeaas
Indicadores
Priorizaes Definir prioridades
Definio das diretrizes
Em projetos:
Prazos
Responsvel
Envolvidos
Problema
226

Justificativa para abertura do projeto

Causas do problema
Efeitos do problema
Escopo/delimitaes
Proposta de soluo
Marcos crticos
Resultado finalstico esperado
Riscos ao sucesso do projeto
Plano de custos
Finanas
Em ambos :
Diretrizes
Metas
Participantes
Tempos
Planos de ao
Indicadores
Histrico
Financeiro
Ferramentas de apoio:
Comunicao interna - Permite comunicar publicamente aes
que esto ocorrendo na empresa para todos os cadastrados no HEIP.
Pesquisa Permite ver o que tem pendente em aes
para voc, por estgio e data, podendo haver mudana de status e
acompanhamento de indicadores.
Central de dados Restrito ao administrador, apresenta o
andamento geral das aes na empresa, com possibilidade de olhar
por projeto.
Reunies Permite agendar e comunicar reunies, registrar
atas dos encontros e interagir com participantes por e-mail.
Monitoramento Permite acompanhar as aes por diretriz,
meta, setor e profissionais.
227

Diagnstico recomendvel faz-lo dias antes do

planejamento para potencializar percepes na anlise ambiental e
tambm pode ser adaptado para pesquisas de satisfao do cliente
com tabulaes automticas.
Anlise da concorrncia Est inserida no planejamento
estratgico e tambm recomendado fazer antes de estruturar o
planejamento para amadurecer mais a anlise ambiental.
Priorizaes Que sintetiza todas as alteraes de
andamento relacionadas ao usurio logado.
Pesquisa Programao rpida de agendas cotidianas
de trabalho do usurio logado e, no caso de administradores,
acompanhamento das prprias aes e dos demais usurios.
Finanas estratgicas - Ideal para identificar resultados
financeiros, ponto de equilbrio e fazer simulaes
Status do Plano de Ao

Todo o plano de ao tem um status de andamento e

interessante voc deix-lo sempre atualizado. Ele foi baseado no
Sistema PDCA (Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Ao) .
Stop Tudo parado, nada foi realizado.
228

Planejamento Voc est pensando, refletindo e estabelecendo

o passo-a-passo do que far (equivale de 1% at 25% da ao).
Desenvolvimento Voc est comeando a tirar do papel o que
planejou (Equivale de 26% a 50% da ao).
Controle Voc verifica se o que fez em desenvolvimento est
dando certo. Se no estiver dando certo volta para Planejamento. J se
estiver tudo correto segue para efetivao da ao (de 51% a 75% da ao).
Ao Voc desenvolveu, controlou e est tudo ok, podendo
seguir e efetivar o que foi planejado (de 76% a 100% da ao).
Concludo Voc chegou a 100% da ao. Cuidado: quando
acionar concluda a ao sair da Pesquisa e das Priorizaes, mas
poder ser localizada via Monitoramento.
Abortado Houve deciso de que a ao no se efetivar mais e
ser paralisada por completo.
Tanto em concludo como abortado, no ato do salvamento do
novo status o administrador ser notificado quanto nova condio por
e-mail, automaticamente.
Existe ainda o temporizador que permite que voc inicie a
contagem de tempo em dias, horas e minutos das aes; pare, contabilizando
tempo de stop; reinicie voltando a contabilizar tempo de start e conclua
a ao, dando bases de tempos de atividade e paralisao delas relatados
em histrico da ao.

229

Nveis de acesso
Em cadastros/profissional
Voc pode cadastrar pessoas no HEIP, tornando-as
ativas ou inativas e escolhendo setores vinculados a elas. Se
acionar o profissional inativo seu nome no estar mais
presente em novos projetos do HEIP, sem estar disponvel nas
listas de potenciais participantes.
Em cadastros/usurios
Voc pode editar usurios cadastrados ou adicionar novos
usurios. Um usurio s ser originado a partir de um profissional
cadastrado. Voc poder definir quem administrador podendo
ter acesso irrestrito a todos os planejamentos, projetos e demais
contedos do HEIP.
Em planejamento/1 projeto
Voc pode mudar pessoas das colunas profissionais para
participantes. Simplesmente arrastando de uma coluna para outra
voc pode inserir ou eliminar a pessoa do planejamento. Assim
usurios normais podem ou no acessar o planejamento efetuado.

230

Acionando o cadeado voc define os nveis de acesso dos

participantes escolhidos.

Voc pode estruturar todo o projeto, criando diretrizes e

suas respectivas metas que daro acesso aos planos de ao. Tudo com
possibilidade de editar os nveis de acesso dos participantes, bastando
acessar os cadeados disponveis apenas para o administrador do Sistema.
Nas metas voc tem a opo de definir participantes no
mesmo princpio da incluso ou excluso da diretriz nas colunas.
Existem pequenas variaes e uma delas envolve o tempo mdio
da equipe no trabalho semanal para a meta em Dias de trabalho
231

por semana e o total de horas de todos os participantes na meta em

Horas trabalhadas por dia. um recurso que permite, se apontados
os tempos no plano de ao, ter a data final projetada,

No cadeado voc pode ter mais opes de acesso dos

participantes:
Se podem alterar a meta e se podem visualizar todas as
aes, sem poder de modificao ou ainda se podem modificar todas
as aes suas e dos demais participantes. Lembrando que esta opo
restrita aos administradores do Sistema.

232

Em priorizaes com o mouse voc pode arrastar as aes

de um quadrante para outro com total facilidade. Algo que dinamiza
suas atividades cotidianas e torna mais organizadas suas aes.
A viso de programao do Software HEIP
Desenvolver um software no tarefa simples. A partir
de vivncia na Incubadora Tecnolgica de Pato Branco os autores
Vanderlei e Marcelo conheceram Andr e discutiram com ele e a
formatao de uma viso diferente sobre planejamento estratgico. A
programao buscou a construo de um sistema robusto, indutivo
e flexvel para melhoria contnua. Ou seja: um sistema que no
apresente falhas em redes de Internet estveis e esteja suscetvel a
possibilidades ilimitadas de evoluo.
Num processo que integrou administrao, comunicao e
programao foi possvel a aplicao de conhecimentos resultantes
das interaes em todas as etapas e todas as camadas do projeto.
Tanto na anlise, documentao e programao, tornando mais fcil
a criao de uma viso finalstica do que seria desenvolvido.
Frequentemente o grupo analisava o sistema, apontando
pontos positivos e pontos a serem aprimorados, gerando planos de
ao para cada item de aprimoramento, o que foi dando corpo e
nova dimenso de utilidade s ferramentas inicialmente concebidas,
sendo positivo principalmente pelos pilotos que permitiram ver
se aquilo que foi planejado geralmente tinha aplicabilidade, assim
como acolhemos muitas sugestes de usurios e as transformamos
em recursos complementares.
As ideias novas nunca foram tolhidas todos estiveram
abertos a acolher sugesto e estudar sua evoluo no sistema, o
que foi positivo.
Foi fundamental o alcance de um estgio em que a Ecol
passou a utilizar o prprio HEIP para planejarmos e registrar as
aes para seu aprimoramento. Foi um momento de transformao,
dando indcios de que estvamos no caminho correto. No final
233

conseguimos um sistema consistente, que funciona na Web,

hbrido e multiplataforma .
Os profissionais de programao tiveram a misso, foi
transformar toda a base de conhecimento dos administradores para
o mundo virtual numa sinergia que deu certo, pela experincia
vivencial de ambos.
boa a experincia dos administradores aplicada ao dia-adia de programao, como foi positiva a abertura que a programao
alcanou para interagir nos desafios cotidianos. Uma transformao
de fluxogramas e planilhas na formatao de um programa altamente
interessante para profissionais de gesto.
Na jornada de desenvolvimento do software que
diferenciado, tanto administradores quanto programadores, no
saem iguais. Ambos interagiram tanto que passaram a compreender
melhor a lgica das atividades que no tem formao superior.
Andr entrou no projeto como desenvolvedor de software e hoje
entendo muito de estratgia. Vanderlei e Marcelo entraram como
experts em estratgia e hoje entendem, tambm, de software. Houve,
inegavelmente, uma sinergia positiva.
Diferenciais do HEIP em sua verso completa:
concebido para ser utilizado em ambiente Web, ou seja, de
qualquer lugar voc acessa.
Acaba com aquela imensido de planilhas que dependendo
do salvamento podem se perder de forma indesejada.
facilmente compartilhvel, bastando cadastrar novos
usurios, pois abre em praticamente todos os computadores com
Internet de razovel a boa velocidade.
O HEIP permite que voc mude uma ao de um usurio
para outro fazendo com que quem recebe a nova ao saiba em
praticamente tempo real do novo compromisso.
Alerta usurios para ateno a aes vencidas.
234

Permite uso de ferramenta de comunicao interna que leva

a todos informaes do que est ocorrendo na organizao.
Possibilita estruturar um PCP Programa de Controle de
Produo por Projeto, com acompanhamento das aes em fila,
atrasadas, em andamento e todo o andamento das atividades com
monitoramento por setor e at por profissional.
verstil podendo ser utilizado em BSC, GPD e outras
ferramentas de estratgias e projetos.
Dinamiza e organiza reunies.
Organiza suas atividades na empresa
Tem um sistema nico de monitoramento de aes por
projeto, planejamento, setor e colaborador interno. Ou seja: voc
pode acompanhar em tempo real tudo o que est acontecendo.
Os dados do HEIP ficam em ambiente seguro e confivel
com back-ups peridicos.
Permite fazer pesquisas internas e externas com tabuladores
automticos dando praticidade e agilidade para voc.
um upgrade na forma de gesto de focos estratgicos para
sua organizao.
O HEIP atende empresas de cinco funcionrios a
organizaes com 100, 500, 1000, 2000, 5000 ou nmero de
profissionais que for necessrio, conforme o Plano contratado em
www.heip.com.br ou www.ecolbrasil.com.br.
Acompanhe nosso vdeos de treinamento em www.heip.
com.br.

235

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241

Livro e Sistema ideal para organizaes pblicas e privadas em que haja necessidade
de compartilhamento de desafios com muitas pessoas. Quanto mais envolvidos se
torna mais interessante a utilidade do Sistema HEIP.
Diferenciais do Sistema:
- Flexvel para BSC, GPD e outras ferramentas de estratgia e projetos;
- Potencializa comunicao interna;
- 100% em ambiente web com acesso em qualquer lugar com Internet;
- Multiusurios Muitas pessoas podem acessar ao mesmo tempo e redistribuir
aes;
- Oferece rastreabilidade das aes por projeto, diretriz, meta, ao, responsvel, setor
e plano de custos;
- Tem comunicao potencializada por ferramentas de reunio e comunicao
interna;
- Oferece possibilidade de diagnsticos avanados de gesto;
- Versatilidade de uso;
- Nveis de acesso distintos administrados para cada usurio;
- Apresenta logins individuais;
- Finanas estratgicas;
- Sistema de gerenciamento de prioridades individuais.

-gesto;
Finanas
Osestratgicas;
autores tm uma vivncia de anos na rea de
Poder ficar restr
-Sistema
Versatilidade
derequisitado
uso;
-gesto
de gerenciamento
depara
prioridades
individuais.
sendo
palestras,
cursos e
-consultorias
Nveis de nos
acesso
distintos
administrados
para
cada
mais diversos pontos do pas:
e
A estagnao um
usurio;
Os
autores:
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A estratgia como o conhecimento, no se esgota. Quanto mais voc aplica, h muito mais para
aprender e avanar. O seu uso uma prtica permanente e disseminada em boa parte de nossas
empresas e o interesse e as adeses tm sido significativos nos ltimos anos.
Paulo Skaf presidente da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo - FIESP

No consigo ver a gesto de uma empresa sem pensar a estratgia. Seria importante disseminar
mtodos mais simples para viabilizar a adoo por um universo maior de empresas.
Edson Campagnolo presidente da Federao das Indstrias do Estado do Paran FIEP

A estagnao um risco que pode indicar retrocesso: o gestor, sem o tempo necessrio para pensar
maior, refletir, compartilhar ou formatar desafios para executa-los descentralizadamente corre riscos.
Poder ficar restrito a atividades limitadas a seu pensamento e a sua fora de acompanhamento
e execuo, condenando sua organizao a provvel limitao.
Cludio Petrycoski presidente da Atlas Eletrodomsticos

O prefeito tem que ser o primeiro exemplo de motivao para o alcance de um novo futuro. O prprio
servidor se sente motivado em transformar o seu municpio, demonstrando-se feliz por ver aquilo que
proposto acontecendo e gerando transformaes na vida da prpria comunidade."
Elson Munaretto - ganhador da Etapa Nacional do Prmio Sebrae Prefeito Empreendedor

Vontade e atitude podem, com a definio previa dos caminhos a tomar, fazer imensa
diferena no futuro da organizao. Somos hoje o que definimos no passado.
Valter Trojan diretor geral da Aramart Indstria de Aramados

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