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Agir en situation complexe

- Note de synthse 1 -

Agir en situation complexe - Formation APP - INAS/UMH/ESEN

La conduite du changement
Au sommaire
1. Le changement, facteur d'apprentissage organisationnel
1.1. Qu'est-ce que l'apprentissage organisationnel ?
1.2. Les facteurs de dveloppement de l'apprentissage organisationnel

2. Le changement : les questions se poser:


2.1. Pourquoi changer ?
2.2. Qu'est ce qui doit changer ?
2.3. Comment changer : des styles de conduite de changement....
2.4. ... pour faire face aux rsistances

3. De la thorie la pratique: les tapes du changement


3.1. Les acteurs
3.2. La phase de diagnostic
3.3. La phase de dploiement
3.4. La phase de pilotage

Synthse
Angeline Aubert-Lotarski
Chercheuse
Responsable du projet
lUniversit de Mons-Hainaut
angeline.aubert@umh.ac.be

Dsir Nkizamacumu
&
Dorothe Kozlowski
Rdacteurs

Institut dAdministration scolaire


Mthodologie et formation
Facult de Psychologie et des Sciences de
lducation
Universit de Mons-Hainaut
Acadmie universitaire Wallonie-Bruxelles
Place du Parc 18
B-7000 Mons
Tlphone: +32 65 37 31 90
Fax: +32 65 37 37 74
inas@umh.ac.be
http://www.umh.ac.be/inas

Aujourdhui, les organisations, quelles qu'elles soient, vivent de


nombreux changements, de nature et dampleur diffrentes, avec
des temporalits et des rythmes variables. Ces changements apparaissent dune part comme des ruptures plus ou moins fortes,
des remises en question, des faons d'agir et de penser juges insatisfaisantes et dautre part comme le dveloppement de comptences conduisant l'organisation une situation perue comme
plus satisfaisante.
Devant ce constat de changement que beaucoup considrent
comme inluctable, dans les organisations aujourd'hui, on ne
peut s'empcher de sinterroger sur un certain nombre de points
permettant de poser les cadres du phnomne de changement:
1. Pourquoi les organisations, doivent-elles changer? Quelles
sont les motivations de ces changements?
2. Sur quoi portent les changements? Il est clair que cette question permet non seulement de tracer les contours des points d'insatisfaction mais aussi les contours de la situation vers laquelle
on se projette, ce vers quoi on veut faire voluer l'organisation.
3. Comment changer? Cette question s'inscrit dans l'espace situ
entre la situation d'insatisfaction et la situation vise, espace que
l'on peut appeler "processus de changement", sorte de " bote
noire" dans laquelle s'opre un certain nombre de transformations.

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En rsum, la dmarche de changement peut se dcliner comme suit: dans une premire phase appele
de diagnostic, il convient de s'interroger en premier lieu propos des raisons du changement. Deuximement, si le problme a pu tre dfini et les causes identifies, il est essentiel de dfinir les objectifs
atteindre. Vers quoi veut-on aller ? Comment dfinir une situation qui, aprs changement, serait plus
acceptable ?
Pour atteindre ces objectifs, il convient tout dabord d'identifier les solutions possibles et de les valuer sous diffrents aspects ( pertinence , faisabilit , cot , bnfices escompts...), en regard de certains critres , en tenant compte des attitudes individuelles ou de groupe face aux actions projetes.
Des outils sont disposition pour mener cette analyse du positionnement des diffrents acteurs de
l'organisation. Ensuite, la phase de planification peut tre aborde. Celle-ci sera suivie de la mise en
uvre de la solution ou de l'ensemble des solutions qui auront t retenues.
Enfin, cette mise en uvre devra certainement bnficier d'une valuation et des ajustements ncessaires. Mais, la manire dont sera conduit le changement est galement essentielle pour faire face aux
rsistances. Il convient donc de s'interroger propos des styles de conduite du changement et des acteurs impliqus. La conduite du changement, aborde de cette manire, est trs proche de ce que certains appellent le pilotage des systmes ducatifs.
Tous ces points intressent bien videmment les managers scolaires. En effet, l'cole, aujourd'hui, est
traverse par de multiples rformes qui touchent tant l'organisation que les programmes. De plus, des
chercheurs se penchent constamment sur l'organisation scolaire et relvent des dysfonctionnements
qui mritent d'tre changs dans plusieurs domaines, comme celui de l'valuation, tant des lves que
des enseignants.
1. Le changement,
facteur dapprentissage organisationnel

1.1. Qu'est-ce que


l'apprentissage organisationnel ?

Changer une situation devenue problmatique, corriger les dysfonctionnements


d'une organisation grce au dveloppement de comptences nouvelles, c'est aussi
l'objet de "l'apprentissage organisationnel". Ds lors, il importe d'aborder la question de la filiation entre le changement et l'apprentissage organisationnel.

Depuis Senge (1991), des auteurs (Probst et Bchel, 1995, Argyris et Schon,
2002; etc.) dveloppent la notion d'apprentissage organisationnel en insistant
sur un certain nombre de facteurs dont:
La formation et le perfectionnement des membres de l'organisation, qui
traduisent la sensibilit l'volution des circonstances de l'environnement ;
la cration d'une vision partage qui sert de fondement l'intrt et l'engagement communs tellement essentiels pour crer l'nergie et la concentration ncessaires l'apprentissage ;

l'harmonisation des efforts au sein de l'quipe ;

la capacit intgrer d'autres modes d'apprentissages ;

etc.

Tenant compte de ces lments, Probst et Bchel (1995) dfinissent l'appren-

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tissage organisationnel comme la capacit dune institution agir en reconnaissant, en tant quentit, ses erreurs et de les corriger. De plus, elle
doit tre en mesure de changer ses bases de savoir et de valeur afin de gnrer de nouvelles comptences daction et de nouvelles prises de dcisions .
Envisag sous langle de lapprentissage organisationnel, le changement organisationnel met, au centre de lanalyse, le rle de tout un chacun dans la
transformation dune organisation. Ainsi, les thories de lapprentissage organisationnel analysent le changement travers le rle des savoirs et des
connaissances dtenus par les acteurs dans lvolution des routines de
lorganisation.
Dans l'apprentissage organisationnel, il est important de :

comprendre d'abord la situation du moment et daccepter les dysfonctionnements identifis ;

pouvoir accepter de s'orienter dans une autre direction en ayant une


vision partage et raliste des carts entre la situation de dpart et
celle qui est vise, en s'appuyant sur l'acquisition de nouvelles comptences que l'organisation doit produire.

Il s'agit donc ici d'une conception normative, qui prescrit ce qu'il faut atteindre et qui considre l'apprentissage organisationnel comme un processus productif, gnrateur de comptences.
1.2. Les facteurs de
dveloppement de
l'apprentissage organisationnel

Probst et Bchel (1995) proposent dutiliser trois facteurs critiques afin dvaluer le stade de dveloppement dans lapprentissage organisationnel, selon
le schma ci-aprs:
Savoir : le niveau des instruments dapprentissage ;
Pouvoir : le niveau des capacits dapprentissage ;
Vouloir : le niveau de la volont dapprentissage.

Figure 1 : 3 facteurs critiques du dveloppement


de lapprentissage organisationnel.
Probst et Bchel (1995)

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Lvaluation du degr de dveloppement, au niveau du savoir, se base sur
une analyse des instruments utiliss et des mthodes pratiques. Ceux-ci
comprennent toutes les formes dinterventions institutionnalises pour raliser un apprentissage organisationnel, comme par exemple les chartes dentreprise, les styles de gestion, la rotation des tches, les groupes de projet, etc. Il
sagit avant tout dinstruments qui soutiennent les forces de dveloppement
innes et propres lorganisation
Lvaluation du degr de dveloppement au niveau du pouvoir peut sarticuler autour des capacits dagir de faon cooprative et participative, des capacits de communication et dexplication, des capacits analytiques de rsolution de problmes complexes et des capacits de mmorisation du savoir. Il
sagit donc de la faisabilit de lapprentissage en donnant la possibilit chaque membre de lorganisation et lorganisation en soi de se dvelopper.
Lvaluation au niveau du vouloir se base sur la volont de dvelopper et
denrichir les potentiels des individus et de lorganisation qui doivent tre
daccord et prts remettre en cause leurs attentes, valeurs, connaissances et
actions sils veulent saventurer sur de nouvelles voies inconnues.

2. Changement :
les questions se
poser
2.1. Pourquoi Changer?

Analysant les raisons du changement, les auteurs voquent l'avnement, au


sein de l'organisation, soit de nouveaux outils pointus, soit de nouvelles demandes des utilisateurs, etc. ; il importe ds lors, de systmatiser le raisonnement afin d'apprhender compltement les motivations du changement
Au centre du contextualisme
L'examen des diffrents arguments avancs laisse entrevoir, en effet et sans
ambigut, l'influence du contextualisme, qui cherche apprhender les lments du contexte dans leur influence sur les phnomnes observs. Dans
l'optique de Pettigrew (1987), il s'agit, en somme, de voir comment les variations du contexte organisationnel dans le temps, combines des vnements, contribuent forger des pratiques organisationnelles et les faire voluer. En cela, on rejoint les thories de la contingence qui analysent le fonctionnement des organisations par l'influence de l'environnement, notamment
l'influence de la technique, de l'instabilit, de l'informatisation et de l'automatisation (Cabin et Choc, 2005)
Pour trouver les raisons qui commandent les changements, il faut donc, essentiellement, interroger le contexte, en distinguant le contexte interne et le
contexte externe.

a) Contexte interne

Ce qui est mis en vidence, c'est que loin d'tre un lieu calme, sans remous,
l'organisation est une collectivit d'individus qui interagissent et dterminent
le climat de l'organisation. Les psychosociologues font largement la description de la dynamique de groupe dans les organisations (Lewin, Lickert, etc.)

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en montrant comment les caractristiques internes de l'organisation changent
au gr des tensions internes rsultant de linteraction entre les acteurs.
Les auteurs expliquent que le contexte interne prend en compte notamment :

l'organisation du travail ;

la stratgie : le changement peut dcouler dune stratgie damlioration


continue de lorganisation ou de lentreprise. Il dcoule dun choix managrial,
qui met en avant le rle spcifique des dirigeants de lorganisation, qui se fondent
sur leur autorit lgale et leur pouvoir pour impulser les changements quils souhaitent ;

le systme de gestion ;

les outils ;

la culture organisationnelle : la culture organisationnelle peut favoriser lmergence dun changement de type endogne, dans laquelle le changement est
considr comme provenant de tous les acteurs de lorganisation ;

b) Contexte externe

etc.

La prise en compte du contexte externe considre que les organisations sont


des ensembles dynamiques qui voluent avec leur environnement ; les changements de lenvironnement entranent lorganisation dans le changement.
Ainsi, peuvent influer sur l'organisation:
la lgislation et la rglementation : l'organisation change pour se conformer
de nouvelles lois ;
la technologie : sans cesse, et une vitesse de plus en plus grande, les technologies changent et se modernisent, demandant, de la part des organisations, des
ajustements permanents ;

c) Vers une typologie des changements

la concurrence ;

la clientle ;

les finances ;

lenvironnement conomique, social et politique ;

Etc.

En plus des contingences internes et externes, Autissier et Moutot (2003) utilisent deux autres critres pour caractriser les changements :

le critre de l'intentionnalit (volontaire vs impos )

le critre de la temporalit (brutal vs progressif)

Ils mettent ainsi au point la matrice typologique ci-aprs :

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Figure 2 : Typologie des changements. Autissier et Moutot(2003)


2.2. Quest-ce qui
doit changer ?

Il n'est de domaine insensible au changement dans l'organisation; tant les dispositifs organisationnels que les rles des acteurs ou la culture organisationnelle peuvent faire l'objet du projet de changement, sans pour autant dire
qu'ils puissent tre changs de la mme faon et en sachant que tout impact
en un point du systme retentit d'une manire ou d'une autre sur les autres.
Quel que soit l'objet du changement, les auteurs soulignent que l'un des lments cls de la russite du projet est d'avoir une vision claire du changement
projet et des objectifs clairement dfinis: Il n'y a pas de vent favorable
pour qui ne sait o il va ! (Snque)

a) Changements sur
les dispositifs organisationnels

Une premire voie de changement, pour un manager, est dagir sur les dispositifs de son organisation : le changement peut concerner un lment de procdure ou de routine (Par exemple : un systme dinformation, un systme de
contrle, etc). Mais, il peut viser aussi la modification des relations entre
acteurs , dans le cas, par exemple, d'une modification de structure.

b) Changements sur
la culture de lorganisation

La culture de l'organisation recouvre un vcu directement ancr chez les acteurs, qui dtermine leur degr de participation lorganisation, le fait quils
sy sentent plus ou moins bien. Ds lors, c'est un domaine qui n'volue pas
rapidement.

c) Changements
dans les rles et les
pouvoirs

Rles, relations et pouvoirs sont des lments lis dans le fonctionnement


d'une organisation. Tout changement de rle entraine un changement de pouvoir et une modification du type de relations entretenues avec les autres acteurs. Crozier et Friedberg (1977), Bernoux (1995) ont bien montr que ces
lments tendent acqurir une certaine permanence avec le dveloppement
d'une organisation et qu'en cas de changement, une forte attention sera prte

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aux personnes qui vont perdre du pouvoir et qui pourront, de ce fait, tre bloquantes pour le changement, mais galement aux personnes nouvelles qui
vont gagner en terme de pouvoir et qui pourront, quant elles, tre motrices.
d) Avoir une vision
du changement

Ce qui est soulign ici, c'est la ncessit d'avoir des objectifs clairement dfinis, ne laissant pas de place l'ambigut. Pour Colson (2005), qui analyse le
changement dans les services publics, un bon projet de changement doit se
baser sur une vison claire, c'est--dire des objectifs clairement dfinis , tre
partag par toutes les parties prenantes, donner la place au dialogue social .
Les objectifs doivent tre substantiels, orients sur le fond et non sur les procdures. Ils annoncent ce qui va fondamentalement changer, en montrant la
situation de dpart et la situation d'arrive. Ils doivent tre positifs, constructivistes, et non de simples rponses une pression ou une contrainte. Si elles
existent, elles doivent tre considres comme des occasions de construire un
avenir plus solide pour l'organisation.
L'aspect partage se base sur le postulat qu'une mesure partage est mieux
accepte. En associant les acteurs dans la conception du projet, on favorise
l'appropriation et l'acceptation, conditions sine qua none de russite du projet.
Ces lments amnent Colson (2005) noncer les facteurs de succs et
d'chec ci-aprs, bass sur la vision du projet :
Facteurs d'chec
Prsenter le changement comme une simple mesure technique, croire
qu'tre techniquement au point suffira ;
concevoir le changement comme un exercice d'tat-major, matris de bout en
bout en comit restreint ;
surestimer le degr d'information des parties prenantes de la rforme. Croire
qu'un discours ou une lettre interne suffit informer ;

laisser perdurer des situations contraires l'esprit de la rforme en cours ;

jouer uniquement de la contrainte extrieure et ne pas avoir de "grain moudre" en contrepartie.


Facteurs de succs

Anticiper les enjeux, pour pouvoir mieux prparer le changement ;

tre techniquement au point ;

proposer une vision de ce que signifie le changement venir : une vision


substantielle, positive, claire et complte. Etre capable d'expliquer cette vision en
quelques minutes tout type d'interlocuteur, en suscitant, au moins, son intrt ;

favoriser la coproduction du projet de rforme via des dispositifs participa-

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tifs ;
faire partager cette vision et lever les incertitudes : donner des repres, faire
une pdagogie de la rforme ;
Utiliser tous les vecteurs existants de communication, de faon constante,
avec l'engagement personnel des dirigeants, et de faon dcentralise tous les
chelons de l'organisation. Le projet de rforme et la vision qui le porte doivent,
en particulier, tenir compte des contraintes du terrain.

2.3. Comment changer : des styles de


conduite du changement ?

Des styles pour quoi faire? Plusieurs contributions sur la conduite du changement (Paquier, 2005; Charpentier, 2004; Johnson et Scholes,1997; Autissier
et Moutot, 2003) s'accordent sur le fait que la force de l'habitude constitue
l'obstacle principal du changement. Introduire le changement, c'est bouleverser les habitudes de travail des agents, sans qu'ils en peroivent ncessairement d'emble l'intrt pour eux et pour l'organisation. C'est ici qu'interviennent les styles ou stratgies de conduite de changement, pour promouvoir une
bonne perception du projet de changement et susciter l'adhsion des agents
Les styles de conduite du changement dcrits oscillent entre deux ples : le
ple technocratique et le ple participatif entre lesquels les auteurs dveloppent des styles intermdiaires.

a) Modle bas sur


lautorit

C'est le modle technocratique (Paquier, 2005) ou style direction/


coercition (Johnson et Scholes(1997). Dans ce modle, on se base sur l'autorit des quipes de direction pour faire appliquer, par les agents, des projets
de changements conus unilatralement par ces quipes. S'appuyant sur un
mode de fonctionnement vertical et descendant, ces modles ne valorisent
pas les agents ; on les observe surtout dans des situations de crise grave.

b) Modle bas sur


lintervention

Appel aussi style innovant (Paquier, 2005), ce modle applicable dans


des situations de ncessit de changement consiste en l'intervention d'une
quipe qui prend en charge le dveloppement du projet de changement et
l'laboration d'une dmarche qu'elle fait appliquer, tout en se souciant de son
acceptation. Dans ce cas, la contrainte est attnue par le caractre progressif
des changements.

c) Modle bas sur


linformation/
communication

d) Modle bas sur


la participation

Le projet de changement conu et finalis par l'quipe de direction est prsent aux agents dans le but de les faire adhrer; les concepteurs dploient et
soignent des techniques de communication et de ngociation en vue de
convaincre la base et l'amener l'adhsion.
Dans ce modle, les agents de base ont la possibilit de participer l'laboration mme du projet de changement. C'est un modle endogne o les agents
portent le projet de changement dans toutes ses tapes. Ainsi, on pense emporter leur adhsion.

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Si ce modle emporte le suffrage de plusieurs auteurs qui y associent la russite du projet, il n'empche que ceux-ci en prcisent quelques modalits sans
lesquelles on aboutirait un flou droutant.
Tout d'abord, ils soulignent que la participation n'empche pas que l'quipe
de direction dfinisse, au pralable, les objectifs viss, en traant les grandes
lignes et en prcisant le rle de chacun dans la nouvelle organisation. Sans
prsenter un projet ficel d'avance, l'quipe de direction pose donc les grandes lignes stratgiques, laissant aux agents le soin de dfinir les processus et
les mthodes de travail. C'est ce que Paquier (2005) appelle le diagnostic partag.
Ensuite, peut-on envisager cette participation de la mme manire et quelle
que soit la situation et le problme pos ? Charpentier (2004) prcise que la
participation des acteurs dpend d'un certain nombre d'lments dont :
Le type de problme: selon lui, la participation de la base convient pour
les questions d'importance intermdiaire : changement d'organisation, modification structurelle, choix d'investissement. Par contre, elle semble ne pas
pouvoir s'appliquer pour des dcisions stratgiques qui sont des choix de direction et qui cadrent peu avec le management participatif ;
le contexte conomique : en rgle gnrale, les situations conomiques
difficiles ou la gestion des situations d'urgence ne sont gure favorables la
conduite participative du changement ;

la culture locale ;

les dirigeants : leurs convictions personnelles, leur mode de management,


leurs reprsentations de l'organisation, les contraintes spcifiques qu'ils subissent eux-mmes sont autant dlments.
e) Bon savoir

Tenir compte de la spcificit de l'organisation


Quel que soit le style adopt, l'aboutissement d'un projet de changement
exige la prise en compte de la spcificit de l'organisation, dans son histoire,
sa culture, sa structure, etc. En effet, on n'agit pas de la mme faon dans une
organisation comptant vingt agents que dans une autre qui en compte mille.
C'est ce que Colson (2005) appelle la connaissance du terrain, et qui invite
s'imprgner des caractristiques propres de son organisation et d'y adapter les
modes d'action. Selon cet auteur, le critre de la connaissance du terrain peut
influer sur l'aboutissement du projet comme suit :
Facteurs d'chec
Surestimer la capacit d'une dmonstration technique par rapport des
symboles, des perceptions et une identit ancrs dans une histoire.
S'en tenir au "one size fits all" pour l'ensemble d'une organisation, alors
qu'elle comprend des sous-ensembles distincts.

Ne pas tirer de leons des tentatives prcdentes.

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Facteurs de succs
Connatre intimement son terrain, ce qui exige de s'y rendre et d'en rencontrer personnellement les acteurs.

Prparer le terrain et accepter de prendre le temps de le faire.

Appliquer le principe de subsidiarit et scinder un changement en sousensembles adapts des organisations de taille plus rduite.
Savoir inscrire le changement dans le temps
Ce facteur insiste sur le choix des moments du changement. En effet, tous les
moments ne sont pas appropris tous les changements; il faut, ds lors, tre
attentif au moment favorable au type de changement que l'on veut introduire.
Par ailleurs, inscrire dans le temps le changement veut aussi dire prvoir, anticiper, voir mme s'inscrire dans une dmarche de pro-action permettant
d'orienter le changement.
Sur ce point galement, Colson synthtise l'impact sur le projet de changement comme suit :
Facteurs d'chec

Ne pas se donner les moyens d'anticiper.

Attendre ad vitam aeternam le moment le plus opportun

Ne pas suffisamment faire ressentir l'urgence du changement.

Facteurs de succs
Soigner le diagnostic ; y consacrer du temps ; le faire tablir par un acteur
tiers, neutre ; y faire ragir chacun.
largir le cercle des parties prenantes : agents, lus, sages , grand
public ; faire en particulier entrer dans le jeu les usagers et leurs attentes.

2.4. ... pour faire


face aux rsistances

a) De bonnes raisons de rsister

Fixer ou faire fixer une date butoir susceptible de s'imposer tous

Si le constat des rsistances au changement est communment reconnu,


moins rpandues sont les initiatives de dirigeants d'organisations qui s'efforcent de comprendre ces rsistances et ne les considrrent pas simplement
comme des ractions naturelles. En cas de changement, n'a-t-on pas effectivement, comme le dit De Koninck (2000), de bonnes raisons de rsister ?
Le thme des rsistances au changement est l'occasion de souligner, nouveau, l'importance de la communication dans le processus de changement :
on ne change pas sans communiquer, et il faut aussi disposer d'lments d'information complets communiquer.
Par la communication et le dialogue, les auteurs soulignent qu'il est possible

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de lever une bonne partie des rsistances qui s'observent chez les agents de
base et qui sont lies, pour une grande part, l'incertitude, au manque de prcisions, d'information, d'explications, qu'on pourrait d'ailleurs associer un
manque de considration leur gard. Autissier et Moutot (2003) considrent
la communication comme un des leviers importants du changement, sur lequel il faut jouer. Leur conception s'oriente vers une utilisation de marketing
interne, qui cherche cibler des groupes et leur diffuser une information
spcifique pour les faire adhrer. A cette fin, diffrentes formes de support de
communication sont utiliser : documentation, affiches, dpliants et plaquettes, sites Web et forums, confrences et runions, etc.
L'incertitude concerne tant la situation individuelle future que celle de l'organisation en gnral. Les agents s'inquitent de tout ce qui peut leur arriver
conscutivement au changement si l'impact du projet sur les parcours individuels n'a pas t bien expliqu. Ainsi, plutt que dune attitude naturelle, il
sagit plus d'une attitude rationnelle qui insiste sur l'analyse profonde des risques encourus et des garanties apportes quant la perte de place ou de lgitimit de certains groupes.
Une autre source de rsistance dveloppe par les auteurs se traduit par un
sentiment d'injustice prouv par les agents de la base, et qui est entretenu
par les antcdents d'organisation dans lesquels les agents ont t victimes
suite des changements. Sentiment de solidarit, peur que ce qui est arriv
d'autres ne se reproduise ici, attitude de dirigeants qui mettent en avant, dans
leurs explications du changement, la valeur ajoute attendue pour l'entreprise
sans accorder l'attention l'avenir des oprateurs, tous ces lments justifient
les apprhensions des agents.
La question de la motivation est aussi releve par Colson(2005) ; double motivation puisqu'il est question de motiver le projet, le justifier, l'argumenter,
et de motiver les agents qui doivent le traduire en actions. Lie leurs intrts personnels d'abord, la motivation des agents n'est cependant pas que cela.
Elle est entretenue aussi par la crdibilit du projet de changement, par ses
premiers rsultats : le meilleur carburant du changement sont ses premiers
rsultats .
b) Dceler les rsistances

Les rsistances au changement s'observent dans les groupes des acteurs qui
ne sont pas concepteurs du projet et qui ne font pas partie de l'quipe du projet. Les auteurs notent qu'une attitude courante de manifestation de la rsistance est la passivit, le retrait vis--vis de l'action, l'attentisme. Mais des attitudes d'opposition ouverte se manifestent aussi ; Autissier et Moutot (2003)
proposent une grille d'analyse, la grille DRAS, permettant d'observer systmatiquement les manifestations de rsistances :
Au niveau des discours des agents : le reprage des discours et de leurs
metteurs permet d'identifier des cibles vers lesquelles on doit diriger un type
de message ;
au niveau des routines et des symboles : il sagit de manires de faire non
formalises, construites dans lhistoire et qui orientent le comportement des

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individus ;
au niveau des actions : elles sont visibles car elles ont des consquences
concrtes et sont souvent le fait dacteurs opposants. Il sagit, souvent, dactions sur les ressources, de reroutage (mise en place dun projet concurrent),
de discrdit ou encore dinertie.
Comportemental

ACTIONS

ROUTINES

Etat desprit

DISCOURS

SYMBOLES

Visible

Non visible

Figure 3 : La matrice DRAS. Autissier et Moutot (2003)

On trouvera une prsentation de l'outil DRAS dans l'ouvrage d Autissier et


Moutot (2003) ; une prsentation de cet ouvrage et de diffrents outils proposs existe galement en ligne l'adresse: http://www-935.ibm.com

3. De la thorie
la pratique: les
tapes du changement

3.1. Les acteurs

Plusieurs auteurs ( Pacquier, 2005 ; Charpentier, 2004 ; Autissier et Moutot ,


2003) ont contribu la formalisation de la dmarche de conduite du changement, en articulant des phases respecter, en prsentant des outils d'aide. Il
ressort de leurs travaux qu'un bon processus de changement, conduit par une
quipe spcifique, doit se baser sur une vision claire et partage par tous les
agents concerns. Cette vision doit tre formalise dans une premire phase
de diagnostic. Celle-ci sera suivie par le dploiement du dispositif de changement et d'actions de pilotage permettant de maintenir le cap jusqu' la fin du
processus.
Avion demande pilote!
Plusieurs reprsentations de la configuration des acteurs du changement sont
proposes par diffrents auteurs qui soulignent que c'est grce ces hommes
et ces femmes que se produit le changement. Aussi est-il important de veiller
avoir la personne qu'il faut la place qu'il faut.
Des diffrentes contributions, on peut dcrire les rles suivants:
Un rle de leader ( Colson, 2005) ou de sponsor (Autissier et Moutot)
qui est attribu la personne qui va incarner le changement ; le choix de ce
personnage est un lment cl de la russite. C'est, en effet, cette personne
qui va impulser le mouvement, stimuler diffrents acteurs en interpellant certains dentre eux, en reconnaissant les efforts des autres, en traduisant la volont de conduire le processus jusqu'au bout.
Une quipe du projet : le leader runit, autour de lui, une quipe de
conduite du projet, qui peut puiser dans les ressources internes ou externes,
selon les possibilits. Les membres de l'quipe, qui peuvent tre en dehors de
l'organigramme mais lgitims par le leader, bnficieront d'une formation

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leur permettant de conduire le projet et de l'incarner.
Autissier et Moutot prconisent, aussi, un rle de rseau du changement , qui est jou par des agents de terrain chargs de servir de relais
l'quipe du changement, dans une relation de proximit avec le reste des
agents appels "utilisateurs" ou "bnficiaires".
L'attribution des diffrents rles est dterminante pour l'avenir du projet. Colson (2005) en dcrit les atouts et les cueils comme suit :
Facteurs d'chec
Sous-estimer la personnalisation d'un changement, laquelle tend rejeter
les questions de fond l'arrire-plan.
Sous-estimer les effets dynamiques d'entranement ou au contraire de rpulsion que peut provoquer celui ou celle dans lequel s'incarne le changement.

Croire que le changement est l'affaire d'un seul responsable.

Croire que la cohsion d'une quipe de direction va de soi.

Facteurs de succs
Choisir les responsables appels conduire un changement non seulement
en fonction de leurs comptences techniques, mais aussi de leur exprience
managriale et de leur leadership personnel.
S'entourer d'une quipe dont les membres sont choisis intuitu personae.
Crer le niveau le plus lev possible de cohsion et de confiance au sein de
cette quipe (sminaires, retraites, etc.). En assurer la continuit.
Observer et maintenir la motivation de tous les acteurs, tout au long du
changement, notamment en valorisant les premiers rsultats
3.2. Phase de diagnostic

La phase de diagnostic est une phase trs importante, pendant laquelle se fait
la prparation du projet de changement. Selon Colson (2005), cette phase est
celle qui requiert le plus de temps, par rapport la phase de mise en uvre
qui doit tre rapide.
Charpentier (2004) dcrit un modle de diagnostic qui comporte trois oprations principales : la description, l'analyse et la prescription. La prparation
consistera dans le reprage des problmes qui se posent dans l'organisation et
qui justifient le changement, une description et une analyse systmatique de
ces problmes doivent tre menes, avec la participation des agents et aboutir
la formulation de propositions. Ce modle est schmatis comme suit:

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Figure 4 : Les formes de management dans les organisations. Charpentier


(2004 ; 31).

Un deuxime modle est propos par Autissier et Moutot (2003) qui insistent
davantage sur le rle des acteurs et l'identification des forces et des faiblesses, des atouts et des obstacles du projet. Ainsi, dans leur modle schmatis
ci-aprs, on retrouve:
la dfinition du type de changement, qui correspond la dfinition des
problmes et des objectifs de changement ;
la cartographie des acteurs, qui est une reprsentation du positionnement des diffrents groupes d'agents par rapport au changement ; Autissier et
Moutot proposent un outil permettant de dresser des typologies des acteurs
dans le but de reprer les sources de rsistances ;
les cadrans du changement qu'ils dfinissent comme tant un outil qui
permet danalyser les impacts du changement sur les typologies dacteurs. Il
prsente huit dimensions : lorganisation, le fonctionnement, le management,
les outils, les critres de performance, le comportement, les comptences et la
culture. Chacune de ces dimensions est gradue : le niveau 1 signifie un
changement nul ; 2 un changement limit ; 3 important et 4 fondamental ;
les segments du changement, qui est un outil permettant de mesurer les
comportements face au changement. Cet outil est compos dun questionnaire
de huit questions auxquelles sont associes quatre rponses types qui reprsentent lavis des personnes face au changement. Les quatre rponses expriment quatre tats de rceptivit : pro-activit, passivit, opposition et absence
dopinion. Ce questionnaire est complt soit par tous les individus, soit par
un chantillon reprsentant les typologies dj repres. Une analyse globale
permet, ensuite, de connatre la rpartition des proactifs, des passifs et des
opposants ;
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la grille des leviers, qui permet de dfinir un niveau de formation, de
communication et daccompagnement requis pour diffrents groupes
d'agents ;
tous ces lments aboutissent la formulation d'un projet de changement,
assorti du style de conduite du changement adopter, qui tient compte de
lensemble des variables.

Figure 5 : La conduite du changement. Autissier et Moutot (2003)

On trouvera une description dtaille des ces outils dans l'ouvrage de Autissier et Moutot (2003).
3.2. Phase de dploiement

3.3. Phase de pilotage

La phase de diagnostic est suivie de la phase de mise en uvre ou dploiement. Il s'agit d'appliquer la planification tablie, en veillant au respect des
engagements divers et en ayant conscience que la motivation des agents doit
continuellement tre entretenue. La communication joue un rle important
dans cette phase, en expliquant l'objet et la mthodologie du projet, en apportant les rponses appropries aux questions des agents, en reprant et informant des changements apparus.
Le pilotage, quant lui, agit de faon transversale, en mettant en place des
outils d'observation permanente, des changements issus du projet. Il se base
sur le recueil d'indicateurs quant la connaissance du projet, aux possibilits
et la volont d'action des agents. L'analyse de ces indicateurs permet d'apporter les ajustements ncessaires, en appliquant des dispositifs d'accompagnement (formation, runion, ...), permettant de maintenir le cap. En fin de
processus, le pilotage procde la prennisation du changement, en s'assurant de l'autonomie des agents, en capitalisant lexprience acquise dans le
processus de transformation.

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Bibliographie indicative
Argyris, C. (2003). Savoir pour agir : surmonter les obstacles de lapprentissage organisationnel. Paris : Dunod.
Argyris, C. & Schon, D.A. (2002). Apprentissage organisationnel. Thorie, mthode, pratique. Bruxelles : De Boeck Universit.
Autissier, D. & Moutot, J.M. (2003). Pratiques de la conduite du changement. Comment passer du discours laction?
Paris : Dunod.
Bernoux, P. (1995). La sociologie des entreprises. Paris : Seuil.
Cabin, P. & Choc, B. (2005). Les organisations. Etat des savoirs. Editions Sciences humaines
Charpentier, P. (2004). Les formes du management : la gestion du changement dans les organisations. In Cahiers franais
( n21, juillet-aot 2004, pp.29-36). Paris : Documentation franaise
Colson, A. (2005). La conduite du changement au sein du secteur public: une contribution pour l'action. In Groupe de
projet Ariane ( n 13, septembre 2005).
Crozier, M. & Friedberg, E. (1977). Lacteur et le systme : les contraintes de laction collective. Paris : Seuil.
De Koninck, F. (2000). Rsister au changement: une attitude rationnelle. In Sciences Humaines (n 28, mars 2000).
Dossier thmatique (2005). Conduire le changement, les rgles suivre. In Gazette des communes - des dpartements des rgions. (1804, 12/09/2005).
ESEN (2005). Dossier documentaire. Le changement dans les organisations (avril 2005).
Johnson, G. & Scholes, K. (1997). Exploring Corporate Stategy. Pearson Education.
Morin, P. & Delavalle, E.(2000). Le manager lcoute du sociologue. Paris : Editions dorganisation.
Paquiet, J. (2005). Dossier thmatique. Conduire le changement, les rgles suivre. In Gazette des communes - des dpartements - des rgions. (1804, 12/09/2005).
Pelletier, G. (2004). Accompagner les rformes et les innovations en ducation : consultance, recherches et formation.
Paris : lHarmattan.
Pettigrew, A . (1987). Context and action in the transformation of the firm. In journal of management studies. Blackwell
publishing.
Probst, G. & Bchel, B. (1995). La pratique de lentreprise apprenante.Paris : Les ditions dOrganisation.
Senge, P. (1991). La cinquime discipline : l'art et la manire des organisations qui apprennent. Paris : First.

Dans la mme srie :


Liste des autres synthses :

La conduite du changement
La complexit
Lapproche systmique
La gestion de la qualit
Le pilotage des systmes ducatifs
Le pilotage des tablissements scolaires

'Institut d'Administration scolaire (INAS) de l'Universit de MonsHainaut, cr en 1984 par le Professeur Pol Dupont, est actuellement
dirig par le Professeur Marc Demeuse. LINAS poursuit un triple objectif : l'expertise dans la recherche, l'enseignement et la formation.

L'INAS est insr dans des projets de recherche nationaux et internationaux (OCDE, U.E., CONFEMEN) visant l'analyse des systmes
ducatifs, des politiques ducatives et la cration d'indicateurs de
fonctionnement des tablissements scolaires.
Dans le domaine de l'enseignement, l'INAS s'est centr sur l'expertise
des pratiques de classes, des systmes ducatifs, des organisations
scolaires et de la formation des matres, tant en Belgique qu' l'tranger (et notamment dans les pays en dveloppement).
www.umh.ac.be/inas.

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