III Jornadas de

Mantenimiento OCENSA
Bogot

OCENSA
septiembre 13 y 14 de 2002

Indicadores de Gestin y
benchmarking para
mantenimiento
Luis Alberto Mora G. ,
Indicadores
de
Gestin y
benchmarking para
mantenimiento
Ph.D. Ing. Mantenimiento

lmora@eafit.edu.co
Universidad EAFIT
Especializacin en Mantenimiento Industrial
Telfono 094 2619349
Fax 094 3361364
Celular 315 5879087
Medelln Colombia

ndice:
Se refiere a indicio o seal de algo, se define como la evolucin
de una cantidad, se denota indicio como la seal o signo
aparente y probable de existencia de algo real o supuesto;
sea o vestigio de algo, definido como la relacin entre varios
nmeros calificativos de algo (Grijalbo,1998,934).
Se podra aproximar su definicin al nmero o valor en s que
revela la seal o comportamiento de algo.

Indicador
El indicador es una magnitud o expresin cuantitativa del
comportamiento de varias variables o de los atributos de un
producto o servicio en proceso de una organizacin.
La magnitud del indicador sirve para compararla con un valor o
nivel de referencia con el fin de adoptar acciones correctivas,
modificativas, predictivas o preventivas segn sea el caso.

Rendimiento:
Un sistema empresarial o un proceso del mismo, requiere el
reconocimiento de un sistema que utiliza un modelo de
direccin y de gestin del rendimiento, como la forma de
medir su grado de xito de la funcin o misin que
desempea.
El rendimiento empresarial o performance de la organizacin
est ligado al producto, bien, servicio o utilidad que genera
su intervencin.
La medicin del rendimiento o Performance est influenciada
bsicamente por dos factores:
Acierto: Mdo. R.H.P. - se asocia la eficacia estratgica.
Capacidad: es la correcta orientacin de las capacidades
internas sobre los clientes internos que se atienden
convirtindose en valor agregado competitivo y no
comparativo. Es la eficiencia de sus procesos y subprocesos
internos.

Rendimiento:
Un sistema empresarial o un proceso del mismo, requiere el
reconocimiento de un sistema que utiliza un modelo de
direccin y de gestin del rendimiento, como la forma de
medir su grado de xito de la funcin o misin que
desempea.

Se establece entonces que un departamento de

mantenimiento para llegar a ser exitoso debe ser
eficiente en sus procesos y a la vez razonablemente
eficaz en las estrategias que seleccione para llevar a
cabo su misin (Arjona,1999,3-5).
Re = Ee * Ep
Donde
Re: rendimiento
Ee: Eficacia estratgica
Ep: Eficiencia del proceso.

Rendimiento:
Rendimiento se define como el producto de algo
(diccionario Larousse); beneficio o utilidad que
produce algo (Grijalbo,1998,1442).

Actividades, Procesos y Macroprocesos

Mantenimiento Industrial
Disponibilidad

Produccin

Mantenimiento

Mquinas

Actividades, Procesos y Macroprocesos

Actividades, Procesos y Macroprocesos

Una Actividad es la que desarrolla una o varias
personas sobre alguna cosa tangible, mquina o
elementos de un sistema fabril.

Un Proceso es un conjunto formal y lgico de

actividad secuenciales, en las cuales intervienen
personas, recursos, mquinas, cosas y el
entrono.
Un Macro-Proceso es un conjunto organizado
de procesos, para el presente documento el
Macroproceso de estudio es la gestin y
operacin del mantenimiento.

Funcion Macroeconmica de la
Produccin
David Ricardo
Mantenimiento entidad de servicio al cliente AOD

Zona
Z.R.M.I.

Zona
Z.R.M.C.

FP 2
Volumen de
produccin

FP 2

Zona
Z.R.M.C.

Zona
Z.R.M.D.

Zona
Z.R.M.I.

FP 1

FP 1y
FP 2

FP 1

Factor
productivo 2

Factor
productivo 1

Funcion Macroeconmica de la
Produccin
Factores recursos ampliados de prestacin del
servicio de mantenimiento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

K - Capital (original de Ricardo):

N - Recursos Humanos (original de Ricardo):
RN - Recursos Naturales (original de Ricardo):
T - Tecnologa:
P - Planeacin:
PN - Poder de Negociacin:
V - Espacio Fsico - Volumen:
I - Informtica:

El conjunto de factores al actuar y ser influenciados

definir la eficacia, la eficiencia y la efectividad
relacionada con la productividad conjunta y las
bases de la competitividad de un departamento
de mantenimiento, sta es la base de estudio para
la medicin de los indicadores importantes para
la gestin de mantenimiento.

10

Funcion Macroeconmica de la
Producto o Volumen deProduccin
servicio.
Producto s Servicio promedios.
Productividad de servicios de mantenimiento.
Competitividad.
Volumen de
produccin

Zona
Z.R.M.C.

Zona Z.R.M.D.

Zona
Z.R.M.I.

Produccin total
Productividad
Producto
promedio

Cantidad del factor productivo

11

Eficacia Eficiencia Efectividad

Eficacia lograr una meta.
Eficiencia lograr la meta con unos recursos
limitados y dados.
Efectividad lograr la meta con unos recursos
limitados y dados, al menor costo, con la
mayor calidad y competitividad, en el menor
tiempo y mxima oportunidad.

12

Alternativas de Indicadores
FINANCIEROS:
son informes de gestin, operacin o de costos
generales o especficos de mantenimiento, pero
solo manifiestan situaciones ya pasadas. Es
poco o nada lo que se puede hacer sobre ellos;
mencionan hechos del pasado.
OPERATIVOS:
manejan habitualmente la informacin del da a
da. La influencia sobre ellos es muy parcial y
es de poco impacto, se refieren al presente.
ESTRATGICOS:
su visin es a largo plazo, se utilizan para
decisiones futuras: estrategias, acciones,
operaciones, inversiones, etc. de
mantenimiento; se toman como informacin
futura, son los ms recomendables; las
posibilidades de intervencin sobre ellos es
muy alta

13

Niveles de Indicadores
Escala internacional de validez de indicadores:
Plano Subjetivo (nivel 1)
Nivel Cultural (nivel 2)
Mtodo cientfico (nivel 3)
Escala de desarrollos de Whorf y Uexcll (Bertalanffy,1994,233-261)

NIVELES
Estrategias exitosas, rentabilidad, c
iclo de
ciclo
vida til y costos. Terotecnologa

4 Estratgico Men t al
3 Tctico

R eal

2 Operacional Men t al
1 - Instrumental R eal
Espacio y tiempo.

14

Opciones de Indicadores
Gestin de Mantenimiento por Procesos
Modelo Quantum Performance
Modelo EAFIT Luck de Dupont

Modelo Navarro, Pastor Mugaburu

Modelo CMD FMECA RPN LCC

15

Gestin de Mantenimiento por Procesos

Modelo Quantum Performance
Vital Sign Performance
Actividades claves Procesos Crticos - MacroProceso

Q uan tu m
P erfom an ce

S ervic io
Tiem p o

V alor A g .

C alid ad

C o sto
16

Gestin de Mantenimiento por Procesos

Modelo Quantum Performance

17

Gestin de Mantenimiento por Procesos

Modelo Quantum Performance

18

Gestin de Mantenimiento por Procesos

Modelo Quantum Performance
Las categoras de indicadores que se establecen para
procesos crticos y actividades claves
se establecen en la siguiente ilustracin:

19

Gestin de Mantenimiento por Procesos

Modelo Quantum Performance

20

Aplicacin del QUANTUM PERFORMANCE - Procesos crticos

Grupo de Rediseo
Organizacin de Metas y Mesas - Enero 11 de 2002 CORELCA S.A. E.S.P. Barranquilla Colombia
VISION
Nuestro propsito institucional es constituirnos para el 2006, en una de las empresas de generacin y comercializacin de
energa ms slida, rentable y en permanente crecimiento dentro del mbito nacional e internacional, con base en nuestra
alta competitividad en el suministro de energa firme y confiable, enmarcada en una poltica de desarrollo sostenible.
MISION
Trabajamos con alto nivel de competitividad en la generacin y comercializacin de energa firme y confiable, con el
propsito de satisfacer las necesidades de los agentes del mercado y de nuestros clientes en el mbito nacional e
internacional.
Propiciamos el desarrollo econmico y social, preservamos el medio ambiente y nos fundamentamos en el
crecimiento integral del talento humano, orientado al mejoramiento continuo en la prestacin de un servicio rentable y de
alta calidad.
Estrategia
Orientar a Mantenimiento hacia el servicio centrado en su cliente Produccin.
Meta 1
1) Organizar el proceso logstico de mantenimiento de tal forma que el cliente categorice y compre los servicios de
mantenimiento. (I.C.G.M
(I.C.G.M.)
Meta 2
Costear todas las actividades de Mantenimiento en tiempo real. (Costos
(Costos ABC)
ABC)
Meta 3
Medir la disponibilidad tcnica de la Planta Termogajira y de sus equipos relevantes mediante estndares internacionales.
(CMDReliability-Availability-Maintainability
CMDReliability-Availability-Maintainability)
Meta 4
Elevar el grado de seguridad industrial a partir de la mejora de Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad de Equipos
objetos de Mantenimiento (I.D.S.I.)
I.D.S.I
Meta 5

21

Regresar al
Optimizar la adquisicin de bienes y servicios requeridos para la funcin de mantenimiento, a travs del rediseo del
inicio
proceso
integral de compras.
I.D.S.I.)
I.D.S.I
Optimizar la adquisicin de bienes
y servicios
para mantenimiento.

Gestin de Mantenimiento por Procesos

Modelo Quantum Performance
Adecuado para empresas con cierto nivel en
Mantenimiento.
Sofisticado.
Involucra a la mayora de las Personas en la
Empresa.
Efectivo y motivador.
Se recomienda para empresas con enfoque RCM.
Caso Corelca.

retorno

22

Modelo EAFIT Modelo W.S. Luck de Dupont

Planeacin:

Productividad:

5.1 Efectividad de la mano de obra. PL01

6.2 Porcentaje del total de horas-hombre
aplicado a mantenimiento planeado con
anterioridad , por semana. PL02
7.3 Porcentaje de horas-hombre en trabajos
no planeados de mantenimiento,
emergencias por mes. PL03
8. Porcentaje de horas-hombre extras por
4 mes. PL04

1. Recursos humanos de mantenimiento

dividido por recursos humanos totales.
PR01
2. Porcentaje de eficacia pronosticada.
PR02
3. Porcentaje tiempo perdido por paros de
produccin por mantenimiento. PR03
4. Porcentaje de aumento o disminucin
en unidades producidas por dlar mantenimiento en un perodo bsico. PR04

Costos:

Carga laboral:

1. Costo de mantenimiento vs. porcentaje

de inversin en fbrica. CO01
2. Porcentaje aumento-disminucin costo
de mantenimiento por unidad. CO02
3. Porcentaje del costo total de mantenimiento dlares, por mantenimiento
directo y general. CO03
4. Porcentaje del costo total
mantenimiento dlares, mantenimiento
indirecto. CO04

1. Semana-cuadrilla de rdenes de trabajo

pendientes corrientes. CL01
2. Semana-cuadrilla de rdenes total
pendientes. CL02
3. Porcentaje de horas-hombre total por
mes en mantenimiento preventivo.
CL03
4. Porcentaje de horas-hombre total por
mes, de trabajo diario en
mantenimiento. CL04

Fuente Bibliogrfica: Newbrough y otros, 1982, 395.

23

Modelo EAFIT Modelo W.S. Luck de Dupont

24

Modelo EAFIT Modelo W.S. Luck de Dupont

PO01

100%

50%

0%

0%

CL01

2 sem
- 25 %

4.5 semanas

7 sem

30 %

Excelente

70 %
Excelente

CL03
PO03

Muy Buena

Muy Buena

Productividad
10 %

CL04

PO04

Aceptable

0%

Carga

15 %
Aceptable

Laboral

85 %

Deficiente

Deficiente

Pobre

20 %

20 %

PO02

100%
2%

50%
12 %

CO01

0%
22 %

90 %

100 %

CL02

2%

PL01

100 %

7.0 %
50 %

12%
0%
0%

10 %

0%

Excelente

CO03

Excelente

CO04

PL03

Muy Buena

45 %

Pobre
0%

Muy

Aceptable

55 %

10 %

Buena

Planeacin

PL04

10 %

Aceptable

Deficiente

Deficiente

Costos

Pobre

Pobre

0%

0 %

- 25 %

CO02

Fuente Bibliogrfica:
Newbrough y otros, 1982, 396

20 %
0%

20 %

+ 25 %

100 %

PL02

50 %

0%

25

Modelo EAFIT Modelo W.S. Luck de Dupont

Planeacin

Muy Buena Aceptable

80 %

C o s to s

Muy Buena

Aceptable

Deficiente

69%

60 %
50 %

Deficiente

Pobre

P r o d u c tiv id a d

Excelente

28%

40 %

20%

Pobre

Carga Laboral
Fuente Bibliogrfica: Newbrough, 1982, 397.

26

Modelo EAFIT
Utiliza los mismos principios de W. S. Luck de
Dupont.
Las variables se seleccionan con muestreo
estadstico estratificado para cada Factores
Productivos: K , T, PN, RH, RN, T, I, EF.
Adecuado para sectores industriales.
Excelente para benchmarking o comparacin.
Ideal para casos de empresas muy especiales,
atpicas o usuarias de tecnologas avanzadas.

27

28

Modelo EAFIT

Modelo EAFIT

29

Capital K -

Modelo

Factor Productivo

3
2
Capital

EAFIT

Recursos Humanos

Excel

Planeacin P-

0
K
N

Valor real Valor deseado

5

3.45

4.61

2.31

3.98

Planeacin
Muy buena
Informtica
50%

3.39

4.54

3.06

4.56

Aceptable Poder de Negociacin

Deficiente
Pobre

Recursos
Humanos
3.94
4.38 RH-

Tecnologa

2.23

4.00

Espacio Fsico

3.28

4.37

0 3.32

4.41

Recursos Naturales

RN

Fuente
Bibliogrfica: elaboracin propia.
0

Informtica I Tecnologa T 5

5
Excel
Muy buena

Poder Negociacin PN-

50%

Recursos Naturales RN-

Aceptable
Deficiente
Pobre

0
Valores reales de la gestin
Valores deseados de la gestin
de mantenimiento

0
3

Espacio Fsico V -

30
Fuente Bibliogrfica :
elaboracin propia.

Modelo EAFIT
Las estrategias y acciones se derivan de los
resultados, este es para Empresas E.U.G.T.A. se
centra en el Recurso Humano (Colombia, Venezuela,
etc.).

Factor Productivo

Valor real

Valor deseado

Capital

3.45

4.61

Recursos Humanos

2.31

3.98

Planeacin

3.39

4.54

Informtica

3.06

4.56

Poder de Negociacin

3.94

4.38

Tecnologa

2.23

4.00

Espacio Fsico

3.28

4.37

RN

3.32

4.41

Recursos Naturales

Fuente Bibliogrfica: elaboracin propia.

31

retorno

Modelo Navarro, Pastor Mugaburu

Costos
Fijos
1. Mano de obra indirecta.
Entre estos costos fijos resaltan: mano de obra y
materiales necesarios para el mantenimiento
preventivo,
predictivo, lubricacin, etc.
2. Amortizaciones de instalaciones productivas, edificios,
alquileres, seguros, costos fijos de mantenimiento.

Variables
Son proporcionales a los volmenes de produccin:
1. Mano de obra directa.
2. Embalajes.
3. Portes, transportes.
4. Materias primas, energa, etc. y los costos variables de
mantenimiento.
Entre ellos resaltan: mano de obra directa y materiales para el
mantenimiento correctivo o modificativo.
Son proporcionales al uso de los equipos. Su reduccin solo se logra
al evitar que se presenten fallos inesperados, o sea mejorando los
MTTF y MTBF (tiempos medios entre fallos y reparaciones).

32

Modelo Navarro, Pastor Mugaburu

Costos
Financieros
Son proporcionales a los valores de los repuestos guardados en
almacn como a la amortizacin de las mquinas duplicadas para
asegurar la produccin:
1. Repuestos, genricos e insumos de almacn; en cuanto ms alta
sea la rotacin mayor ser el costo; este se calcula a la tasa de
rentabilidad de la empresa (o por el inters financiero ms alto
que paga la compaa) por la rotacin promedio de repuestos e
insumos y genricos.
2. La disponibilidad a travs de la duplicidad o capacidad ociosa
de equipos es otro rubro que genera gastos financieros. Son
proporcionales al valor del almacn y a la duplicidad o capacidad
ociosa de mquinas

Fallos
Son directamente proporcionales a los fallos de las mquinas
imputables a mantenimiento.
Normalmente son superiores a los tres anteriores.
Se calculan mediante la multiplicacin del tiempo de fallo CMD
MTTR MTBF por el valor hora mquina produccin.

33

Modelo Navarro, Pastor Mugaburu

Indicadores de

Eficacia

CMD

Eficiencia

Horas Hombre / Disponibilidad

Costos Mantenimiento / MTTR
Costos Mantenimiento / MTBF

Efectividad

Lograr una meta o resultado con unos

recursos limitados dados, al mejor costo
comparndose con otros a nivel nacional e
internacional. Indicadores de efectividad
pueden ser los costos totales y CMD FMECA
RPN LCC Internacionales

CMD
34

Modelo Navarro, Pastor Mugaburu

Indicadores

Proceso

de

Actividad

Resultado

Factores Productivos

Alta Direccin
Operativos Mtto.
Indicadores para la alta direccin. Estratgicos.
1 - Indicadores sobre procesos y actividades:

Nmero de intervenciones y duracin de las mismas.

Total horas trabajadas y el total de trabajos realizados.

Nmero de trabajos pendientes con su valoracin en horas.

Nmero de mantenimientos modificativos o de mejoras, sus tiempos, inversin y

retornos.
2 Indicadores de resultados:

Objetivos parciales o totales logrados.

Disponibilidad media de cada mquina o lnea de produccin.

MTTR, MTBF, tiempos medios de respuesta a las averas, horas totales de paro para y
por mantenimiento.
3 Indicadores de Factores productivos.

Se refiere a la informacin sobre mano de obra empleada, materiales y el costo de los

mismos.

Mano de obra propia y subcontratada por rdenes de trabajo realizadas.

Costos de materiales por trabajo, movimientos y rotaciones de almacn, obsoletos e

imperfectos en almacn.

Presupuesto versus realidad

35

Modelo Navarro, Pastor Mugaburu

Indicadores

Proceso

de

Actividad

Resultado

Factores Productivos

Alta Direccin
Operativos Mtto.
Indicadores de orden Operativo.
Son de orden tcnico-econmico, sirven para los ejecutores y planeadores del
mantenimiento.
1 - Indicadores sobre procesos y actividades:

Curvas de intervenciones versus tiempo duracin.

Curvas de intervenciones versus gastos.

Trabajos pendientes o atrasados.

Comparacin de trabajos similares.

2 Indicadores de resultados:

Comparan las acciones contra resultados.

MTTR y MTBF frente a tiempos y costos.

Fallos y reparaciones repetitivas.

3 Indicadores de Factores productivos.

Carga de trabajo, rdenes de trabajo en proceso, terminadas y correcciones

por trabajador y rea.

Disponibilidad y confiabilidad de cada equipo comparada en el tiempo.

Consumos y gastos de cada trabajo.

Materiales comprados y usados frente nmero de horas de operacin y paro.

36

Modelo Navarro, Pastor Mugaburu

Indicadores tpicos sugeridos
Horas de paro / Horas de produccin realizadas por perodo. De 1 a 3%
Costos de mantenimiento / Costos de produccin. De 5 a 6%.
Costos de mantenimiento totales / Valor tiempo inmovilizado bruto. De 4 a 5%.
Costos de subcontratacin / Costos totales de mantenimiento. De 20 a 40%.
Valor trabajadores propios mtto. / Trabajadores totales Planta. De 8 a 16%.
Administrativos tcnico mtto. / Total plantilla mtto. De 8 a 14%.
Costos preventivos / Costos totales Mtto. De 15 a 25%.
Costos predictivos / Costos totales Mtto. De 15 a 25%.
Costos modificativos / Costos totales Mtto. De 15 a 25%.
Costos correctivos / Costos totales Mtto. De 15 a 25%.
Horas perdidas y ausencias / Horas totales trabajadores.
En general se disean a las necesidades particulares de cada empresa (Navarro y
otros,1997).

Empresas inicindose en CMD y mantenimiento,

pequeas o medianas.

retorno

37

Modelo CMD FMECA RPN LCC Life Cycle Cost Terotecnologa

Para empresas avanzadas en mantenimiento con
softwares pesados de organizacin SAP Main Saver ,
etc. (estos no sirven para nivel 4 estratgico EAFIT o
Navarro) o iniciadoras grandes, etc. Con avances
significativos en la realizacin de o RCM o
proactivo.

CMD Internacional

FMECA Internacional
RPN Internacional

LCC Barringer Ejemplo

Relex 7.3.lnk

BlockSim Version 1.0.lnk

38

Conclusiones
Se

presentan diferentes opciones acordes a

las necesidades y aspiraciones futuras,
desde simples como Navarro hasta las ms
complejas como EAFIT Quantum
Performance y LCC

Luis Alberto Mora G. ,

Ph.D. Ing. Mantenimiento

lmora@eafit.edu.co
Especializacin en Mantenimiento Industrial
Telfono 094 2619349
Fax 094 3361364
Celular 315 5879087 39
Medelln Colombia

40

41

42