Liderazgo en el mundo de los vivos

Hacer frente a los retos del cambio profundo no es cuestin de atender a

una docena de tareas distintas, una especie de lista de comprobacin de
problemas que los lderes deben resolver. Estos retos de iniciar, sostener y de
redisear y repensar se presentan y ofrecen formidables obstculos porque el
mundo en que tratamos de efectuar cambios profundos es un mundo vivo.
Generalmente no lo vemos as. Nuestra historia personal, desde la
escuela, nos ha acondicionado para verlo como un mundo mecnico, un
mundo de medidas, planes y programas. Eso nos impide ver las caractersticas
crticas del mundo vivo que determinan si hemos de tener xito o no en
sostener realmente el cambio.

La naturaleza de los retos

Los diez retos del cambio profundo son dinmicos no lineales e
interdependientes. Son dinmicos porque provienen de proceso de equilibrio
que naturalmente oponen resistencia a los esfuerzos por producir cambios.
Son no lineales en el sentido de que no se pueden extrapolar de una
experiencia a otra.

PROCESOS DE EQUILIBRIO Y REACCION COMPENSATORIA

Pero los individuos a quienes tachan de reacios no se ven a s mismos

como tales. Por el contrario, se consideran muy aberitos. Desde el punto de
vista de los sistemas, no son las personas las que se oponen, sino el sistema
mismo que est operando para mantener su equilibrio interno, que es como
operan todos los sistemas vivos.
La historia es un proceso de transformacin por conservacin. Los
proceso de equilibrio no son el enemigo, ni son en si mismos ni buenos ni
malos. Procesos de equilibrio que conservan recursos financieros, una
adecuada capacidad de produccin, conocimientos tecnolgicos e innovacin,
o clientes fieles, no son un problema. Pero s son problemas los que conservan
culturas inflexibles, sistemas administrativos centralizados ya pasados de
moda, actitudes defensivas que ahogan la iniciativa, medidas engaosas,
rutinas organizacionales que impiden la difusin de los conocimientos, altos
niveles de tensin emocional y maneras fragmentadas de pensar.
La falla de la mayor parte de las estrategias de liderazgo est en
combatir ciegamente los procesos de equilibrio, en vez de tratar de entender
que es lo que estn conservando. Cuando ocurre esto, los lderes son vctimas
de una reaccin compensatoria. Al encontrar dificultades los lderes
naturalmente trabajan ms para vencerlas, pero cuanto mas se esfuerzan,
mayor resistencia opone el sistema.
En este caso no sirve de nada abrir las ventanas. Lograr un cambio
permanente requiere entender el proceso de equilibrio gobernado por el

termostato. Se necesita, o bien alterar el proceso de equilibrio (por ejemplo,

apagando el calentador), o volver a graduar el termostato.
Si los lderes no entienden los procesos de equilibrio y las limitaciones
inherentes a cada reto, no entienden tampoco lo que el sistema esta tratando de
conservar. Cada uno de los procesos limitantes opera para conservar algn
aspecto del statu quo.
Una vez que los lderes aprecian estos procesos limitantes y lo que ellos
conservan, identifican estrategias ms eficaces. En todos los casos eso
comienza por ver el proceso de equilibrio que est operando.

PROCESOS NO LINEALES

Generalizar de una situacin a la siguiente puede parecer lgico en un

sistema como el solar, en el cual si uno conoce la posicin del planeta Plutn
hoy puede extrapolar esa posicin para los 2,000 aos siguientes. La razn es
que las leyes del movimiento que rigen el de los planetas son lineales; en ellas
cada incremento de una variable produce un cambio incremental constante en
otra. Pero extrapolar sera una ocupacin para necios en un mundo no lineal,
donde hasta el conocimiento perfecto lleva a predicciones imperfectas.
Esto lo saben por intuicin los buenos lderes.
Por eso es que repetidamente hemos recalcado la apreciacin intuitiva
de los distintos retos del cambio profundo y la reflexin sobre su significado
para cada uno de nosotros.

INTERDEPENDENCIA DE LOS RETOS

Hay tres tipos distintos de interdependencia y todos presentan

problemas y oportunidades.

1- Una iniciativa de cambio profundo no ir muy lejos si no hay una razn

poderosa para el cambio (el reto de no pertinente). Si hay pertinencia
pero no suficiente tiempo, los empleados se vern sobrecargados y su
compromiso inicial ser reemplazado por frustracin por la falta de
progreso.
Es importante entender estos cambios de dominacin porque los lderes
podran creer que ya arreglaron el problema que estaba impidiendo a los
empleados progresar y ahora ya se puede avanzar.
2- Existen capacidades relacionadas entre s cuando distintas limitaciones
subyacentes en diferentes procesos limitantes se desprenden de capacidades
similares.
Por ejemplo, el reto de temor y ansiedad se presenta en el grado en que la
franqueza y la apertura se desarrollan ms rpidamente que la capacidad de
apertura del grupo. La clave para afrontar este reto est en crear capacidad
de apertura, la habilidad de escucharse unos a otros y tolerar muchos
puntos de vista. Las mismas capacidades desempean un papel en tratar
con los otros dos retos de sostener evaluacin y medicin y creyentes e
incrdulos. En ambos se afrontan puntos de vista problemticos sobre las
iniciativas, especialmente puntos de vista de personas fuera del equipo.

Entre los creyentes

se presentan problemas cuando la confianza se

convierte en arrogancia dentro del grupo piloto. Cuando esto curre, es fcil
retraerse cuando uno se ve frente a crticas y malentendidos por parte de
personas ajenas al equipo. La limitacin subyacente en este proceso
limitante afecta a la capacidad del equipo para apertura reflexiva, la
habilidad de permanecer humildes y cuestionar continuamente sus propios
supuestos y maneras de hacer las cosas. Los que puedan hacer esto tendrn
ms probabilidades de afrontar productivamente preguntas e inquietudes de
fuera relativas a resultados mensurables.
Los beneficios de una cultura tolerante, flexible al tratar con el
cuestionamiento y el mejoramiento de sistemas de medicin.
Los beneficios de apertura reflexiva para tratar con el temor y la ansiedad,
como antdoto contra la arrogancia verdaderos creyentes e incrdulos y
para los retos de difusin y de cruzar fronteras organizacionales.
Por esta razn los buenos lderes siguen recalcando las capacidades bsicas
de aprendizaje como aspiracin, conversacin reflexiva y comprensin de
la complejidad.
3- Finalmente, hay relaciones fraccionales entre los retos. En estos casos los
retos locales constituyen un microorganismo, de retos ms globales, y los
xitos locales pueden establecer las bases para el cambio global.
Una manera que tenemos para hacer esto es utilizar las herramientas del
aprendizaje organizacional. En mi equipo de trece entrenadores y asesores
internos slo hay una persona que tiene preparacin en relaciones humanas.

Todos los dems provienen de produccin, finanzas, compras e ingeniera

industrial. Tenemos ahora que extender esa red de entrenamiento a escala
global.
Tambin los grupos pilotos que atacan con xito el reto de no
pertinente estn aprendiendo a entenderse con una serie de interrogantes que
acompaan el cambio en grande escala, aun cuando en escala ms local: Para
qu estamos aqu? Qu estamos tratando de realizar especficamente? Cmo
vamos a hacerlo? y A qu necesitamos atender a fin de evaluar el progreso?
Los lderes de lnea eficaces invariablemente tienen un claro foco en los
resultados comerciales pero sin forzarlos.
Los mismos interrogantes operan dentro de organizaciones mayores.
Por ejemplo, los lderes ejecutivos reflexivos, que se debaten con estrategia y
propsitos empiezan invariablemente por preguntarse si concentrarse en valor
para todos los interesados no ser una mala manera de generar valor para los
accionistas. Como dice el experto en contadura Fred Kofman, Gerenciar por
los nmeros es como tratar de enterar a un equipo deportivo observando lo
que aparece en el marcador en lugar de observar la accin que se est
desarrollando en la cancha.
Una ltima relacin fraccional tiene que ve con autenticidad y con
cumplir lo que se promete. Los lderes de lnea que estudian eficazmente sus
propios valores y conducta a nivel del grupo piloto se hacen ms reflexivos y
dignos de crdito. En efecto, se convierten en modelos de la integridad y la
confianza que se necesitan para explorar una serie de cuestiones que
conciernen a toda la organizacin. Estas calidades ayudan a otros grupos
pilotos a hacerse mas abiertos para aprender los unos de los otros.

Comunidades de lderes o ningn liderazgo

Cmo puede un individuo o un grupo pequeo de personas en la
cumbre de una jerarqua atender a la inmensa variedad de retos que se han
presentado en las pginas anteriores?
Indudablemente la diversidad de personas que van a la cabeza para
hacer frente a estas fuerzas excede de las simples categoras que hemos
empleado en este libro: lderes locales de lnea, lderes ejecutivos y
trabajadores de intercomunicacin computarizada; pero, sin embargo, estos
tres tipos de lderes siguen representando un buen punto de partida para pensar
en los elementos constitutivos de una sana ecologa de liderazgo, una
comunidad interdependiente comensurable en diversidad y fortaleza con los
retos del cambio profundo.
Lideres locales de lnea. Estos lderes son vitales para iniciar el cambio
significativo. El valor en realidad se crean en las lneas del frente en todas las
organizaciones, y es donde los productos y servicios se disean, se producen,
se comercializan y se venden, se presta servicio a los clientes y se resuelven
los problemas prcticos que estorban esos procesos. En un sentido
fundamental, el aprendizaje organizacional comprende el fortalecimiento de la
capacidad de generar valor. Por tanto, en l intervienen finalmente las
personas que estn en la lnea del frente y los procesos comerciales bsicos
que crean valor. Por eso es tan importante el liderazgo de lnea.
Lideres ejecutivos. A diferencia de otros tratadistas de liderazgo,
nosotros no consideramos a los ejecutivos como el sine qua non del cambio
organizacional. No creemos que todo cambio se inicie en la cumbre ni que

poco pueda ocurrir si el director ejecutivo no est a bordo. Hemos visto

muchos ejemplos de cambio significativo iniciado y sometido por algn
tiempo con poco o ningn liderazgo ejecutivo: y por el contrario, tambin
hemos visto ejemplos de liderazgo ejecutivo sumamente activo que no
produce cambio permanente. Pero ms tarde o ms temprano el liderazgo
ejecutivo se hace crucial, especialmente para sostener un cambio que tenga un
impacto en toda la organizacin. El verdadero papel del liderazgo ejecutivo no
es impulsar a la gente al cambio sino crear ambientes que inspiren, sostengan
y capaciten la imaginacin e iniciativa ya existentes en todos los niveles.
Los ejecutivos hacen esto por lo menos en tres formas. Son diseadores
en el sentido de tener responsabilidades nicas en torno a las estructuras
formales dentro de la organizacin, tales como las infraestructuras de
medicin del desempeo, evaluacin y recompensas, estructuras formales de
gobierno y las infraestructuras que apoyan comunidades abiertas al
aprendizaje. Un buen diseo no crea compromiso e innovacin, pero un mal
diseo ciertamente los impide. Si los lderes ejecutivos no contribuyen a hacer
frente a los retos de diseo formal, las posibilidades de sobresalir sern
limitadas y las innovadoras en toda empresa continuarn frustrados.
Como maestros, los lderes ejecutivos asesoran a los lderes locales de
lnea, especialmente guindolos en sus relaciones con los de fuera del equipo.
Finalmente, los lderes ejecutivos actan como modelos. Simbolizan
compromiso genuino con el cambio por el ejemplo que den de cumplir lo que
se promete, por sus esfuerzos para transformar el funcionamiento de los
equipos de alta gerencia y para demostrar genuino compromiso con los
valores y propsitos. En estas formas el papel simblico de los lderes

ejecutivos como custodios de las contribuciones a largo plazo de la

organizacin puede ser tan importante como lo que hacen. Esta custodia se
extiende a convocar a celebrar conversaciones estratgicas.
En general, al pasar de los retos de iniciacin y sostenimiento a los retos
de redisear y repensar, el liderazgo ejecutivo se hace mas importante. Pero
redisear y repensar requiere iniciar y sostener, y es importante recordar cuan
limitados estn los lderes ejecutivos en su capacidad para iniciar un cambio
real.
Lideres de intercomunicacin. Muchas de las cuestiones ms cruciales
que determinan el curso del cambio organizacional a largo plazo ocurren en
interfaces: las superficies de contacto entre los grupos pilotos y la
organizacin general, a travs de las fronteras funcionales y entre la
organizacin y su entorno. A la verdad, aprender a travs de tales interfaces se
est haciendo ms importante en un mundo que est cada da mas
interconectado. Por eso el papel de los trabajadores de intercomunicacin est
creciendo en importancia.
Como lo hemos visto una y otra vez en los captulos precedentes, los
trabajadores de intercomunicacin desempean papeles crticos de apoyo para
hacer frente a los retos de iniciacin y sostenimiento dentro de los equipos
pilotos. Son los guas, consejeros y ayudantes activos y medios de acceso
en el sentido de que ayudan a los miembros del grupo piloto a tener acceso a
recursos que estn fuera del equipo. En el reto de sostenimiento ayudan a
conectar a los lderes locales de lnea entre si, con lo cual reducen el
aislamiento y las malas interpretaciones que alimentan la diferencia entre
creyentes e incrdulos y producen tambin choques de poder. Puesto que los

retos de diseo se refieren tanto a diseos promulgados como a diseos

formales, los trabajadores de intercomunicacin son vitales para dar vida a las
nuevas estructuras, tales como mejores procesos de formar comunidades y los
eficientes procesos de gobierno organizacional.
No pueden permitirse creer que ellos lo hicieron. Saben que dependen
de otros. Saben que tienen que desarrollar genuinas asociaciones con otros
para ser eficaces. Por una irona de las cosas, los que tienen menos autoridad
organizacional formal tienen en sus manos muchas llaves de un mejor
entendimiento de las comunidades de liderazgo que determinan la vitalidad
organizacional en el futuro.
Las organizaciones entrarn en un nuevo dominio de desarrollo de
liderazgo cuando dejemos de pensar en preparar a unas pocas personas en la
cumbre y empecemos a fomentar lderes potenciales en todos los niveles para
participar en dar forma a las nuevas realidades. No hay otra alternativa. El
hecho de volver a cerrar en las empresas de la era industrial solo puede ocurrir
en virtud de incontables acciones de millares y hasta millones de personas.

Creando el futuro
El reto bsico de liderazgo de nuestro tiempo est en afrontar cuestiones
bsicas para las cuales es inadecuada la autoridad jerrquica. Afligen a la
sociedad contempornea problemas profundos como la destruccin ambiental,
la decadencia de las estructuras de la comunidad y la familia, el deterioro de
los sistemas de educacin pblica y la inequidad. Ninguno de estos problemas
ser corregido por unos pocos grandes lderes; han surgido o se han

exacerbado como subproductos del proceso de industrializacin. Los agentes

primarios de este proceso somos nosotros mismos, nuestra toma colectiva de
decisiones por intermedio de las instituciones de la era industrial, en particular
las corporaciones de negocios, los sistemas escolares y las instituciones
gubernamentales.
El individuo se siente impotente frente a semejantes problemas
globales. Esa es una razn de que sintamos que tenemos que esperar a que
aparezcan lderes. Nos parece que no tiene sentido empezar nosotros mismos.
Pero las organizaciones y los grupos pilotos dentro de ellas ofrecen una
manera de actuar juntos. Aprender a construir y sostener el impulso frente a
retos como los examinados en este libro crear confianza y habilidades
prcticas, lo cual, con el tiempo, puede crear impulso mas all de las
organizaciones individuales.
En la novela My Ishmael de Daniel Quinn, la protagonista, una nia de
doce aos, pregunta a su mentor Ishmael, un gorila con quien se comunica por
telepata, como puede la actual sociedad humana realizar los cambios
radicales necesarios para empezar a vivir en mayor armona con la naturaleza
y unos hombres con otros Ishmael contesta: Siendo inventivos. Cuando ella
le pregunta qu quiere decir eso, Ishmael prosigue: Cul ha sido el mayor
periodo de invencin en la historia humana?. Despus de una pausa, ella
dice: Tengo que decir que es ste, refirindose a la revolucin industrial.
as es responde Ishmael, y a su vez pregunta- Cmo opero? Entr un
ejrcito de la revolucin industrial en la capital y se apoder de las riendas del
poder? Acorral a la familia real y la guillotin?

 Me preguntas qu se debe hacer. Julie, y yo te doy una directiva

general: Ser inventivos. Ahora tratar de mostrarte como funcion el mayor
periodo de la inventiva humana. La revolucin industrial fue producto de
millones de pequeos comienzos, un milln de grandes ideas pequeas No
procedi siguiendo ningn determinado diseo terico, no fue una empresa
utpica no dependi de que la gente fuera mejor de lo que es
Gradualmente, tras mucho dialogar, Ishmael sugiere que la revolucin
que se necesita hoy no ocurrir toda de sbito
Se realizar poco a poco, por personas que trabajen basndose cada
una en las ideas de las dems
no ser dirigida por nadie
no obedecer a la iniciativa de ningn cuerpo pblico, gubernamental o
religioso
no tiene una meta establecida de antemano
proceder sin seguir ningn plan
recompensar a los que fomenten la revolucin con la moneda de la
revolucin.
Y la moneda de la revolucin es una mejor manera de vivir.
A la lista de Quinn yo slo agregara que la revolucin se gue tambin
por unas pocas imgenes centrales o metforas de o que sera el mundo que se
busca crear. Esas imgenes hacen que las diversas actividades sean coherentes,
como no lo seran con un plan. Yo creo que la era industrial ha estado

dominada por dos de tales imgenes centrales, la mquina y la fe en el

progreso material, sobre todo la ganancia material individual.
En las races de los grandes eventos que no esperan esperar creo que
habr un lento y gradual proceso de volver a descubrir cmo opera el mundo
vivo y reorientar nuestras instituciones para ponerlas a tono con ese
conocimiento. La imagen gua podra ser la Tierra misma, como sistema vivo
que es nuestro hogar.
Hace treinta aos el bilogo, antroplogo, psiclogo y pionero del
pensamiento sistmico Gregory Bateson afirm que el origen de la mayora de
nuestros problemas est en la diferencia entre la manera como el hombre
piensa y la manera como la naturaleza se comporta. Los autores y
colaboradores formulamos fervientes votos porque este libro permita dar un
pequeo paso para salvar esa diferencia.