SEMANA 3

Sumrio
Administrao financeira de curto prazo ................................................................................. 3
Gesto do fluxo de caixa ......................................................................................................... 3
Gesto do capital de giro - Parte 1 ......................................................................................... 4
Gesto do capital de giro - Parte 2 ......................................................................................... 5
Ciclos - Parte 1 ........................................................................................................................ 5
Ciclos - Parte 2 ........................................................................................................................ 6
Ciclos - Parte 3 ........................................................................................................................ 6
Ciclos - Parte 4 ........................................................................................................................ 7
Capital de giro (CDG) e Necessidade de capital de giro (NCG) - Parte 1 ............................. 8
Capital de giro (CDG) e Necessidade de capital de giro (NCG) - Parte 2 ............................. 8
Capital de giro (CDG) e Necessidade de capital de giro (NCG) - Parte 3 ............................. 9
Administrao de estoques - Parte 1 .................................................................................... 10
Administrao de estoques - Parte 2 .................................................................................... 11
Gesto de contas a receber - Parte 1 ................................................................................... 11
Gesto de contas a receber - Parte 2 ................................................................................... 12
Tesouraria - Parte 1............................................................................................................... 12
Tesouraria - Parte 2............................................................................................................... 13

Administrao financeira de curto prazo

Quando administramos financeiramente uma empresa, temos que ter em mente a
necessidade de separar o curto do longo prazo. No longo prazo gerimos
perspectivas e estratgias da empresa, desdobradas financeiramente, com foco em
investimentos e decises que gerem retorno financeiro para os scios e possibilitem
o desenvolvimento da empresa e ampliao de empregos e gerao de produo
para a sociedade.
Para que se consiga perdurar a sobrevivncia da empresa no longo prazo, pelo
menos o mximo de tempo possvel, a gesto de curto prazo essencial. No curto
prazo que realizamos a gesto de caixa, dos estoques, da tesouraria, dos clientes
e das vendas.
Embora muitas atividades so de responsabilidade de outras reas, a rea
administrativa-financeira das empresas a rainha, pois nada que as outras reas
fizerem se perdurar, se no gerar valor no longo prazo e se no for financeiramente
operacional no curto prazo.

Gesto do fluxo de caixa

comum ouvirmos de empresrios de sucesso a seguinte expresso Uma empresa
saudvel no se mede pelos lucros, mas sim pelo seu caixa. Uma empresa consegue
sobreviver no longo prazo se no tem lucro, mas sem fluxo de caixa, ela morre. O fluxo de
caixa o sangue da empresa, sem esse fluxo todas as suas reas paralizam e em muito
pouco tempo a organizao morre. Assim, de suma importncia que o gestor financeiro
controle as movimentaes do caixa da empresa.
Em resumo, o fluxo de caixa quer dizer a movimentao que ocorre nesse caixa. Os
principais objetivos para avaliar o fluxo de caixa so:

Avaliar alternativas de investimentos.

Avaliar decises tomadas pela empresa ao longo do tempo e seus reflexos

financeiros.

Avaliar a situao presente e futura do caixa da empresa, posicionando-a para

evitar iliquidez.

Controlar a aplicao dos excessos de caixa de forma devida.

Os fluxos de caixa demonstram os saldos do dia-a-dia da empresa, dessa forma, o Saldo

de caixa (entrada lquida de caixa) = diferena entre entradas e sadas do caixa. Tambm
conhecido como Saldo Disponvel ou Valores em Tesouraria.
Vendas e entradas de caixa = Saldo inicial da empresa + receitas de vendas

Pagamentos a fornecedores;
Salrios, impostos e outras despesas;
Gastos de capital;
Despesas de financiamento de longo prazo

A Sadas de caixa possui 4 categorias:

Quando ouvir falar em Oramento de caixa, lembre que isso uma projeo das
entradas e sadas de caixa para o perodo do planejamento seguinte.

Gesto do capital de giro - Parte 1

Para fazermos a gesto do capital de giro importante entendermos os ciclos da empresa,
visualizando suas necessidades. Como apresentado anteriormente, dado o BP temos o
CCL (Capital Circulante Lquido) = AC - PC , que representa a parcela do financiamento
total de longo prazo que excede as aplicaes de longo prazo.
Por que isso importante? Porque atravs disso, poderemos reestruturar o BP, sob uma
tica gerencial financeira, com o foco no operacional da empresa. Assim, teramos:
Ativo = Ativo Circulante + Ativo no Circulante e o Passivo = Passivo Circulante +
Passivo No Circulante + PL.
Se agregarmos o no circulante teremos:
Ativo No Circulante = Ativo Permanente e Passivo No Circulante + PL = Passivo
Permanente.
Agora separaremos o Ativo e o Passivo Circulante em Financeiro e Operacional. O
primeiro refere-se a tudo relacionado diretamente a valores (Caixa, aplicaes,
emprstimos e financiamentos) e o segundo relaciona-se diretamente ao que o fim e ao
funcionamento da empresa (fornecedores, clientes, estoques, impostos, etc). Assim,
teramos a seguinte estrutura:

Figura 6 - Balano
Patrimonial alterado

Gesto do capital de giro - Parte 2

importante destacar que essa estrutura nos permitir analisar o capital de giro (CDG) e
a necessidade de capital de giro (NCG), porm, antes estudaremos os ciclos da
empresa, para que tenhamos em mente como o comportamento da empresa sob a tica
operacional e financeira.
Entenda sobre o que refere-se algumas expresses utilizadas na rea financeira:

Ativo (ou Passivo) Errtico refere-se ao Ativo (ou Passivo) Circulante

Financeiro.

Ativo (ou Passivo) Cclico refere-se ao Ativo (ou Passivo) Circulante

Operacional.

Necessidade de Investimento em Giro refere-se a Necessidade de Capital

de Giro (NCG).

Ciclos - Parte 1
Um aspecto importante de ser avaliado no curto prazo so os Ciclos Operacional e
de Caixa (financeiro) da empresa. Para isso importante avaliarmos os ndices de
Prazos Mdios. Os ndices de prazos mdios devem ser sempre avaliados em
conjunto. Essa conjugao dos trs ndices de prazos mdios leva anlise dos
ciclos operacional e de caixa da empresa, ou seja, constituem os modelos de anlise
de capital de giro e fluxo de caixa.
PMRV (prazo mdio de recebimento de vendas) = 360 x DR (duplicatas a receber) /V
(vendas anuais)
Duplicatas a receber so uma espcie de reservatrio, que mede a capacidade de
investimento da empresa e alimenta o caixa. Uma elevao no prazo mdio de
recebimento de vendas significa que o prazo de recebimento ampliado o que pode
provocar problemas no fluxo de caixa da empresa.
PMPC (prazo mdio de pagamento de compras) = 360 x F (saldo de fornecedores do
balano) /C (compras)
PMRE (prazo mdio de renovao de estoques) = 360 x E (estoques) /CMV (custo
das mercadorias vendidas)
Esse ndice demonstra o quanto a empresa vende a preo de custo, dados do estoque
permitem avaliar para quantos dias os estoques so suficientes e assim cobrir as vendas
sem necessidade de reposio dos mesmos.

Ciclos - Parte 2
Com os prazos mdios podemos constituir os Ciclos Operacional e de Caixa.
Ciclo Operacional = PMRE + PMRV (perodo de tempo entre a compra e o recebimento
da venda, ou seja, o perodo de estoque* + perodo de contas a receber** , que acaba
por demonstrar em ultima instncia o prazo de investimentos da empresa).
O ciclo operacional descreve como os produtos movem-se entre as contas do Ativo
Circulante. Note que esse perodo vai desde a compra da mercadoria pela empresa,
passando pelo processo de venda at o momento em que recebe os valores relativos a
essa venda.
Abaixo temos outros ndices relacionados a medidas do Ciclo Operacional que podem
ser teis:

Giro de Estoques (GE) = CMV/E mdio (Indica quantas vezes o estoque foi
comprado e totalmente vendido durante um ano).

Giro do Contas a Receber (GCR) = Vendas a prazo/saldo mdio de contas

a receber (Indica quantos dias os clientes demoram para pagar suas contas).

PMRE = 360/GE

PCR (Perodo de Contas a Receber) = 360/GCR

*Perodo de estoque: Perodo entre a compra e a venda da mercadoria.
**Perodo de contas a receber: Perodo entre a venda e o recebimento da venda da mercadoria.

Ciclos - Parte 3
Ciclo financeiro ou ciclo do caixa o tempo decorrido entre o momento em que a
empresa paga seu fornecedor at o momento em que recebe de seus clientes os valores
relativos a suas vendas, ou seja, Ciclo de Caixa = Ciclo operacional Perodo de Contas
a Pagar, onde:

PCP (Perodo de Contas a Pagar) = perodo entre o recebimento do estoque e o seu

pagamento = 360/GCP.
Perodo de contas a pagar = GCP (Giro Contas a Pagar) = CMV/Saldo mdio de
contas a pagar.

Lembre que, em geral, as empresas compram as mercadorias ou matrias-primas com

prazos de pagamentos reduzidos ou em tempo menor que levam para receber por elas.

Isso significa que o Ciclo de Caixa indica qual o perodo que deve ser coberto por
reservas de liquidez ou por emprstimos.
Quanto maior for este ciclo financeiro pior ser o resultado da empresa, pois significa
maior utilizao de financiamentos, ou seja, um maior custo financeiro
da operacionalizao da empresa. Desta forma, quanto maior for a tendncia da empresa
a ter dificuldades em contas a receber ou maior dificuldade em desovar seus produtos,
maior ser o seu Ciclo de Caixa. Porm, tal problema pode ser ocultado pelo PCP longo,
pois nesse caso, os fornecedores estariam financiando essa diferena entre os prazos de
recebimento e pagamento.

Em resumo, se PMPC > PMRE significa que os fornecedores esto financiando parte
das vendas.
Caso PMPC < PMRE significa que a empresa necessita financiar-se para realizar suas
vendas e tambm para manter suas mercadorias em estoque.
GF (Giro dos Fornecedores) = 360/PMPC ou CMV/Fornecedores (Indica o nmero
de dias que levamos para pagar nossas contas).

Ciclos - Parte 4
A Linha de tempo do Fluxo de Caixa entende-se como sendo o ciclo operacional mais
o ciclo de caixa. Alguns autores utilizam-se das mdias dos saldos dos balanos para
obter maior informao nos ndices e fugir assim das disparidades, porm, no permite
conhecer quais os prazos praticados efetivamente. Mas, de maneira simples, as anlises
dos prazos mdios devem ser realizadas com os saldos finais (conjunto dos trs prazos
junto com o ciclo financeiro e necessidade de capital de giro). Veja a imagem a seguir:

A imagem acima permite visualizar todo o processo financeiro da empresa, possibilita

tambm que os gestores financeiros organizem as contas para minimizar o prazo entre

pagamento e recebimento dos produtos. O ideal seria antecipar o recebimento e postergar

os pagamentos, naturalmente sem juros.
Entretanto, muitas vezes os prazos de pagamento so extremamente curtos e muitas
vezes os prazos de recebimentos so mais longos, a necessrio avaliar o impacto
financeiro da reduo dos prazos de recebimento, encontrar outros fornecedores com
prazos maiores, postergar prazos de pagamentos (com juros) ou obter capital de giro para
cobrir o ciclo de caixa, nesse caso evidente observar o que apresenta o menor custo
para a empresa.

Os ndices de prazos mdios devem ser utilizados somente se o setor

da empresa oferecer certo nvel de regularidade para se evitar
distores. Caso especfica inflao.

Capital de giro (CDG) e Necessidade de capital de giro

(NCG) - Parte 1
Para se viver necessrio ter condies de manter as necessidades bsicas nossas e de
nossa famlia e isso s possvel atravs de recursos.
Para as empresas isso no diferente, elas precisam de recursos para comprar
mercadorias, adquirir e manter infraestrutura, pagar seus colaboradores e fornecedores.
Esses valores alocados no dia-a-dia da empresa o que chamamos de Capital de Giro
(CDG).
Caso a empresa tenha um X de recursos, mas operacionalmente necessita de um Y, essa
diferena o que chamamos de Necessidade de Capital de Giro (NCG). De maneira
simples, o CDG originrio da diferena entre o Ativo e Passivo Permanentes.
Capital de Giro (CDG) = Passivo Permanente (PP) - Ativo Permanente (AP)
O capital de giro extremamente importante, pois ele que d a sustentao
operacional e a manuteno da liquidez da empresa. Sem capital de giro, uma empresa
no consegue comprar mercadorias, pagar suas despesas bsicas e tampouco manter
suas portas abertas. Fazendo uma analogia, o CDG a graxa das engrenagens da
empresa.

Capital de giro (CDG) e Necessidade de capital de giro

(NCG) - Parte 2
Nem sempre temos todos os recursos que necessitamos em nossa vida e comum
termos que recorrer a parentes e amigos ou at mesmo a instituies financeiras para
conseguir esse dinheirinho faltante. Para a empresa a diferena entre o que ela possui
para o Giro (CDG) menos o que ela precisa o que chamamos de Necessidade de

Capital de Giro (NCG). A NCG ( a chave do sucesso da administrao financeira. De

forma resumida podemos dizer que:
NCG = ACO (Ativo Circulante operacional) PCO (Passivo circulante operacional)
Dada a caracterizao acima, temos as seguintes possveis situaes:

ACO >PCO significa que a empresa necessita encontrar fontes de

financiamento para suas atividades operacionais. a situao mais comum
nas empresas.

ACO = PCO significa que a empresa no tem necessidade de financiamento

para seu giro.

ACO < PCO significa que a empresa tem mais financiamento operacional
que investimentos operacionais, ou seja, nas atividades operacionais da
empresa sobram recursos, nessa situao a empresa pode expandir sua
planta produtiva ou investir no mercado financeiro.

Havendo necessidade de captao de recursos (NCG > 0), as empresas geralmente

financiam-se com:

Capital circulante prprio.

Emprstimos e financiamentos bancrios de longo prazo.

Emprstimos e financiamentos de curto prazo ou desconto de duplicatas.

importante ressaltar que a captao de recursos sempre ter um custo, mesmo que seja
com os scios, que ampliariam o PL, mas mesmo para eles h um custo o Custo de
Oportunidadeque significa abrir mo de algo em favor de outro.

Capital de giro (CDG) e Necessidade de capital de giro

(NCG) - Parte 3
Tendo sob perspectiva os prazos mdios dos ciclos Operacional e de Caixa (vistos
anteriormente), podemos apontar a partir deles a NCG:

NCG = CC (Ciclo de Caixa)x Vd (Vendas Dirias) + A

CC = PMRE+PMRV-PMPC
Vd = Vendas anuais/ 360

A letra "A" da frmula acima significa "Acertos" que quer dizer que h diferenas entre
preos de custos do produto (PMRE e PMPC) e valores de vendas (PMRV). Esses valores

geralmente so de pequenos montantes, pois so resultados de outros ativos circulantes

operacionais menos outros passivos circulantes operacionais. Essa perspectiva
importante para quando no tivermos a estruturao do BP disponvel.

No momento em que uma empresa tiver valor positivo para NCG e

resolver suspender suas operaes, ela gera uma fonte de fundos para
aplicaes no mercado financeiro.

Administrao de estoques - Parte 1

Empresas relacionadas a comrcio tem como base a compra e venda de mercadorias e os
estoques so a base para isso.
Os estoques, sob o mbito do ciclo operacional, so base para determinao de boa
parte dos custos atrelados ao produto. Lembre que mesmo que uma empresa s faa a
revenda do produto, ela tem um custo atrelado a isso (espao, manuteno,
movimentaes, etc) que acaba impactando no custo mdio de venda do bem.
Naturalmente, o ndice de rotatividade de estoque mede o quanto uma empresa tem seu
fluxo operacional dinmico.
Lembrando:
GE (Giro de Estoques) = CMV/E mdio (Indica quantas vezes o estoque foi comprado e
totalmente vendido durante um ano).
Alm disso, os estoques so fatores importantes na alocao de capital das empresas e
dependendo do tipo de produto, podem impactar fortemente no imobilizado da empresa.
Existem 2 custos relacionados diretamente aos estoques e devem ser avaliados
constantemente:

Custos de carregamento - So custos relacionados diretamente com a

manuteno de estoques.

Exemplo: Custos com seguranas e limpeza de depsitos, seguros, etc.

Custos de Falta - So custos decorrentes de nveis insuficientes de estoques.

Exemplo: Digamos que a empresa tem excesso de pedidos e para conseguir

atender a demanda ela ter que comprar com urgncia de seu fornecedor
pagando um plus pelo produto.

comum as empresas terem nveis mnimos de estoques, que significa dizer que no
momento em que o nmero de estoque chegar ao valor ou a quantidade X, os estoques
devero ser repostos. Portanto, exsitem diferentes formas de controlar esses estoques de

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segurana, seja atravs de valores monetrios, quantidades ou reas fsicas ocupadas.

Essa alternativa existe para minimizar riscos de produo, transportes ou at
mesmo nveis de demandas sazonais.

Administrao de estoques - Parte 2

A gesto de estoque necessita ser eficiente para evitar descontroles e minimizar
perdas e custos desncecessrios. Existem diversos tipos de controle de estoques, em
geral os tipos mais utilizados so o mtodo ABC (diviso por grupos de valores e
estruturao de estoques por esses grupos dada sua representatividade financeira),
mtodo EOQ (lote econmico, onde se trabalha com nveis de aquisies por lotes para
diluir seu custo), e em empresas industriais de maior porte, na maioria dos casos, tem
utilizado os estoques por Just in Time, ou seja, inexistncia de estoques. Um exemplo
desse modelo a GM que no possui estoques e conforme chegam os caminhes do
fornecedor, as peas so retiradas dos mesmos e alocadas diretamente nos veculos em
produo.
A gesto dos estoques alm de ser um processo operacional da rea especfica, deve
estar fortemente em consonncia com a rea financeira, no s para os prazos de
pagamento e recebimento, mas tambm pelo prprio processo de faturamento.
Os aspectos apresentados acima, bem como de gesto financeira de estoques, por si s
no garantem o sucesso do processo, mas so riscos minimizados. As falhas no processo
de estocagem, mesmo no sendo diretamente relacionado a atividades financeiras, podem
gerar custos e prejuzos financeiros.

Gesto de contas a receber - Parte 1

Contas a receber, como vimos anteriormente, um dos fatores chave no ciclo operacional
da empresa. Quanto menor o prazo para recebimentos melhor ser a condio da
empresa, pois minimizar o prazo de financiamento necessrio para suas operaes.
Para a gesto em geral utilizamos o prazo mdio de recebimento de vendas ou perodo
de contas a receber como norte.
Relembrando:
PMRV = PCR = 360 x DR (duplicatas a receber)/V(vendas anuais) = 365/GCR
Onde:
GCR (Giro do Contas a Receber) = Vendas a prazo/saldo mdio de contas a receber
(Indica quantos dias os clientes demoram para pagar suas contas).
Entretanto, a gesto de contas a receber tambm inclui anlise de crdito,
acompanhamento dos clientes, contato com bancos que emitem documentos como
borders de duplicatas ou boletos bancrios, processos de faturamentos e cobrana.

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Em geral, a amplitude da participao em cada uma das atividades depende do

posicionamento funcional do indivduo e comum a segmentao por atividades, mas se
uma dessas atividades no estiver em consonncia com as demais, o processo de gesto
de contas a receber ser ineficiente, gerando perdas para a empresa.
Um fator primordial para a gesto de contas a receber a anlise de crdito, que
deve observar regras de polticas de crdito e sobretudo o grau de risco a ser assumido
pela empresa. Em geral, anlise documental e de informaes financeiras so a base
para delimitao de crditos. Muitas vezes utilizam-se metodologias para a concesso de
crdito como o Credit Score e o Behavior Score (o primeiro um processo de
escoragem, onde para cada uma das variveis se d um determinado tipo de pontos e no
somatrio tem-se uma pontuao, nesse caso, cada pontuao permite um valor X de
crdito a ser concedido, j o segundo uma anlise posterior ao relacionamento do
cliente, onde se avaliam a utilizao do crdito, a capacidade de pagamento e outros
fatores, a partir disso se faz uma gesto dos limites de crdito concedidos).

Gesto de contas a receber - Parte 2

A cobrana por sua vez envolve desde a gesto de recebveis, o processo de
faturamento e o controle de eventuais pendncias de clientes. Esse processo em muitas
empresas segmentado e a partir de um determinado nvel de inadimplncia os valores
so repassados para reas de recuperao de crdito, que podem ser internas ou de
empresas terceirizadas.
Muitas vezes o processo de cobrana deve observar as "contas correntes" dos clientes,
pois comum muitas empresas serem clientes e fornecedores e em muitos casos h um
encontro de contas, sendo que a empresa que ficar com saldo a receber emite o
documento de cobrana. Essa forma muito comum para minimizao de impactos
fiscais, trazendo economia para ambas empresas.
Alm disso, contas a receber deve controlar os prazos mdios de recebimento em
consonncia com a rea de vendas da empresa e comum aes em conjunto para
minimizar esses impactos. O volume de trabalho de cada uma dessas etapas depende
essencialmente das polticas de crdito e cobrana da empresa. Quanto maior a eficincia
dessa poltica, menor ser o trabalho e o desgaste com os clientes.

Tesouraria - Parte 1
Quando falamos em tesouraria logo nos vem a mente atividades de lanar notas e paglas (em muitas empresas conhecida como rea de contas a pagar), mas em geral, a
tesouraria algo mais complexo que isso, onde as coisa acontecem quando falamos sob
a perspectiva financeira. l que se faz a gesto dos recursos disponveis, buscando a
alocao mais eficiente e reduo das perdas para a empresa (lembre que o dinheiro
perde seu valor ao longo do tempo) e dinheiro parado em caixa ou em uma conta bancria
pode ser prejudicial a longo prazo para a empresa.

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A tesouraria tambm a responsvel pela captao de recursos, naturalmente deve

buscar o menor custo possvel. Assim, o objetivo primordial da tesouraria gerir
eficientemente os recursos disponveis maximizando seus retornos e minimizando
as perdas.
Agora pegando a perspectiva do Capital de Giro e da Necessidade de Capital de Giro,
temos a tesouraria expressa pela seguinte equao:
Tesouraria (T) = CDG - NCG , ou seja, Ativo Circulante Financeiro - Passivo Circulante
Financeiro.
Vamos entender porque essa relao importante:

Se CDG < NCG, teremos T < 0 o que significa que a empresa financia parte de sua
NCG ou Ativo Permanente com recursos de curto prazo, o que poder tornar a
empresa insolvente caso no haja ajustes operacionais. Por outro lado, se T > 0, ou
seja, CDG > NCG,pode indicar que no h uma gesto eficiente dos recursos ou falta
de estratgia de investimentos.

A tesouraria deve trabalhar com projees de fluxos de caixa e adequar as entradas

e sadas dos recursos focalizando a maximizao do resultado da empresa, captando
recursos a um custo menor ou aplicando recursos excedentes com maiores retornos. Para
isso a antecipao dos cenrios a grande chave do sucesso.

Tesouraria - Parte 2
Assim, a
tesouraria
responsvel por gerir o
fluxo de caixa, alinhada
com
o
planejamento
financeiro
da
empresa,
negociar
e
controlar
captaes e aplicaes de
recursos, captaes de
moedas estrangeiras caso
seja
necessrio
pela
empresa
bem
como
relacionamento
com
instituies financeiras.
A tesouraria no seu dia-a-dia
deve observa as Polticas
Financeiras de curto prazo
da empresa que podemos
resumir em 2 pontos:

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