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PMBOK: Trabalhando com

gerenciamento de custos
Veja nesse artigo como trabalhar com o gerenciamento de custos
baseados na abordagem PMBOK.

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Fique por dentro

A tarefa de gerenciar os custos do projeto engloba, alm do minucioso processo de
planejamento e definio dos custos e de seu gerenciamento, a definio e escolha de bons
oramentos que tragam valor agregado ao processo, e ainda, o controle de tais recursos de
forma a cumprir com aquilo que foi definido inicialmente.

Este artigo apresenta uma abordagem para o gerenciamento de custos em projetos da rea
de TI levando em considerao os principais aspectos desse tipo de gerncia e mostra quais
so os conhecimentos utilizados nos processos que o compe, propostos pelo Guia PMBOK.
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O tema til, principalmente, para gerentes de projetos que buscam aprofundar

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conhecimentos no gerenciamento de custos em projetos de desenvolvimento de software e

outros relacionados rea de TI.
Serve tambm para desenvolvedores de software que trabalhem em equipes de projeto e que
visem aprimorar seus conhecimentos em busca de minimizao de custos para suas tarefas
dirias, bem como, conhecer um pouco mais sobre como os recursos de um projeto so
distribudos e gerenciados.

A rea de TI para uma empresa possui oramentos altos, a tecnologia custa caro e os elementos
correspondentes tambm, um bom servidor, por exemplo, pode passar da casa dos R$
15.000,00. Muitas vezes o custo no definido pela equipe de projetos e sim pelo prprio cliente
ou rea supervisora da TI na empresa, que possui uma necessidade pulsante e estabelece
limites de custos para resolv-la.
Com isso, as caractersticas do software ou das necessidades do cliente/rea supervisora
podem, e geralmente o fazem, definir uma variao no gerenciamento de custos do projeto. Por
isso, essa uma atividade extremamente dinmica, junto com o gerenciamento do escopo e do
tempo definem um trip principal da gerncia de projetos na rea de TI. Ressalta-se aqui que
outras reas como a qualidade, por exemplo, so de extrema importncia para um bom projeto.
A tarefa de gerenciar os custos do projeto engloba, alm do minucioso processo de
planejamento e definio dos custos e de seu gerenciamento, a definio e escolha de bons
oramentos que tragam valor agregado ao processo, e ainda, o controle de tais recursos de
forma a cumprir com aquilo que foi definido inicialmente.

Um projeto que envolva o desenvolvimento de software inclui as dificuldades em se manter os

custos iniciais, baseados nos requisitos levantados no incio do projeto at o trmino dele. Nisso
est a importncia, associada ao gerenciamento de custos, tambm do escopo e tempo em

Guia Gesto de Projeto

questo.

Os mecanismos necessrios para o

gerenciamento de custos
Segundo o Guia de conhecimento PMBOK, so quatro os elementos necessrios para o
gerenciamento de custos de um projeto: o plano de gerenciamento de custos, a estimativa de
custos, a determinao de oramentos e o controle de custos.
Em pequenos projetos de desenvolvimento, alguns desses processos podem estar sobrepostos,
sendo executados de uma s vez como, por exemplo, o planejamento do gerenciamento e a
estimativa de custos, resultando no desenvolvimento de oramentos a serem feitos. Neste artigo,
eles sero mostrados isoladamente, para que um entendimento amplo de cada processo possa
ser obtido. Ressaltamos que existem outros detalhes e ferramentas utilizadas que so muito
importantes para o bom gerenciamento.
As tarefas de estimar custos e control-los so as que demandam maior esforo do gerente, j
que, em projetos de desenvolvimento de software as medies so complexas de serem feitas e
tornam-se uma rea a parte de estudos para que um bom gerenciamento de custos possa ser
feito. Para a execuo dos processos referentes ao gerenciamento de custos, trs itens so
importantes: as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas.
As entradas so mecanismos utilizados em cada processo, os quais podem oferecer
informaes ou dados referentes ao projeto, oriundos de fatores ambientais da empresa
(determinaes j estabelecidas e que devam ser observadas para o trabalho), ou de fatores
externos (como calendrio dos recursos disponveis) ou ainda, gerados a partir de outros
processos de gerenciamento do projeto (como a baseline do escopo do projeto, plano de riscos,

dentre outros).
J as ferramentas e tcnicas utilizadas podem ser um padro (utilizadas em todos os projetos da
empresa) ou ainda estarem sendo utilizadas pela primeira vez no projeto em questo. Elas
podem ser desde estimativas de trs-pontos e anlise de reservas, passando por custos
relacionados qualidade, at uma ferramenta de software de gerenciamento de projetos.
Por sua vez, as sadas so produtos, fornecidos durante o gerenciamento de custos,
relacionados execuo de um dos quatro processos, dentre esses esto as estimativas de
custos das atividades, previses oramentrias, dentre outros. As sadas so elementos que
tambm podem variar muito, desde atualizaes no plano de gerenciamento de projeto,
passando por medidas de performance de trabalho, indo at uma baseline de custos e
necessidades de financiamento do projeto.
Em relao aos processos que j foram citados, devemos ressaltar que em todos eles o
gerenciamento de custos pode ser desenvolvido com mtodos prprios ou estabelecidos para
determinada rea de aplicao de um projeto.
A rea de tecnologia da informao possui uma vasta gama de mtodos de anlise e medies,
por exemplo, estimativas utilizadas em metodologias geis de desenvolvimento de software,
como a partio de pontuao das estrias definidas pelo cliente, ou ainda, outras mtricas
como a anlise de pontos por funo ou por casos de uso. Esses mtodos auxiliam em muito o
gerenciamento de custos, baseado no escopo definido atravs deles.
Considera-se que, embora o guia trabalhe com os processos definidos, outros mtodos prprios
para projetos de TI e que no so tratados no PMBOK (j que o objetivo do Guia outro), podem
ser manipulados em conjunto e durante o prprio gerenciamento de custos, realizado atravs dos
processos estabelecidos no PMBOK.
A seguir, encontram-se os processos necessrios para o gerenciamento de custos,
exemplificados em sua maneira de coexistirem em projetos de desenvolvimento de software.

Esses processos devem ocorrer pelo menos uma vez em cada projeto e serem repetidos em
cada uma das fases em que um projeto for dividido. De maneira diversificada, eles fazem uso
dos mecanismos (entradas, ferramentas e tcnicas e sadas) apresentados.

Plano de Gerenciamento de Custos

O processo de Planejar o Gerenciamento de Custos envolve a definio e o destino dos recursos
disponveis para o projeto. Em projetos de TI, normalmente esses recursos so destinados a
pessoal e infraestrutura, contando algumas vezes com elementos de treinamento e implantao
do produto ou servio.
A Figura 1, retirada do Guia PMBOK, ilustra o conjunto de entradas, de ferramentas e tcnicas e
de sadas que esto presentes nesse primeiro processo de gerenciamento de custos, Plano do
Gerenciamento de Custos.

Figura 1. Entradas, ferramentas e tcnicas e sadas para o Plano de Gerenciamento de custos.

A seguir apresentam-se as entradas pertencentes a esse processo, com um exemplo de como
elas podem ser conseguidas em projetos de desenvolvimento de software:
Plano de gerenciamento de projeto: um documento que contm as diretrizes iniciais para o
projeto, levando em considerao todas as reas de gerenciamento. Ele serve como entrada,
pois, contm as principais definies feitas a partir das necessidades tambm iniciais
apresentadas pelo cliente/usurio no ato de contratao do projeto. Elementos como as formas
adotadas para o trabalho, paradigmas de desenvolvimento, possibilidades de infraestrutura,

participao do usurio no projeto, recursos humanos disponveis, stakeholders, dentre outros

so elementos que podem ser definidos nesse processo e documentados com maior preciso
em suas respectivas reas de processo;
Contrato do projeto: esse um documento formal que contm uma descrio inicial sobre os
requisitos do sistema, em alto nvel, alm de recursos financeiros disponveis, marcos e entregas,
dentre outros;
Fatores ambientais da empresa: so elementos como normas, padres ou diretrizes
estabelecidos que podem vir a influenciar nos custos de desenvolvimento do projeto;
Ativos de processo organizacional: so elementos conseguidos a partir da realizao de
outros projetos na empresa, que possam vir a direcionar melhor o gerenciamento de custos do
projeto. Um exemplo claro so definies anteriores de recursos necessrios X reas de
trabalho, ou ainda, recursos financeiros X recursos humanos em outros projetos da rea.
De posse desses elementos de entrada, a tarefa de Planejar o Gerenciamento de custos pode
ser executada. A partir do uso das ferramentas e tcnicas a seguir, exemplificamos de forma
simples seu uso para o desenvolvimento de um software:
Opinio especializada: qualquer opinio de membros tcnicos pertencente ao grupo de
stakeholders ou que participaram de projetos anteriores definindo e planejando custos
destinados a atividades de projeto podem ser ouvidas, para que melhores estimativas dos
recursos possam ser feitas no projeto;
Tcnicas analticas: a experincia no planejamento de quais tcnicas podero ser melhor
aproveitadas para a definio e o gerenciamento de custos um importante fator para o
planejamento de ferramentas de auxlio ao gerenciamento de custos que se pode utilizar, qual(is)
tcnica(s) de anlise e estimativa de recursos para as atividades ser(o) utilizadas, dentre
outras.

Novamente, ouvir e conhecer quais softwares e tcnicas so utilizadas no ambiente

organizacional uma boa prtica para planejar a definio de custos que sero produzidos no
projeto;
Reunies: a equipe de projeto deve ser reunida para planejar como o gerenciamento e a
distribuio dos recursos ser realizada. Podem participar dessa reunio, o gerente de projetos,
o patrocinador, membros da equipe selecionados, stakeholders selecionados, enfim, qualquer
membro do projeto que tenha responsabilidade sobre a boa execuo do gerenciamento de
custos do mesmo.
A partir da realizao dessas tarefas, para o Planejamento do Gerenciamento de Custos, deve
ser produzido como sada:
Plano de gerenciamento de custos: em projetos de TI ele pode ser visto como um
documento simples que contenha as principais atividades representativas do gerenciamento de
custo em questo.
Podendo conter uma anlise referente a quais recursos sero destinados a pessoal, como
tcnicos, programadores, gerentes, possveis servios terceirizados, e ainda, a forma como os
recursos sero destinados infra-estrutura necessria para o projeto, dentre outras.

Estimativa de Custos
O processo de estimar os custos do projeto envolve uma anlise crtica de quais sero as
devidas necessidades dentro da relao espao (atividade) X tempo do projeto. Custos em
relao a mo de obra podem ser feitos, porm, necessrio que isto esteja alinhado durao
das atividades e do projeto como um todo.
A Figura 2, retirada do Guia PMBOK, ilustra o conjunto de entradas, de ferramentas e tcnicas e
de sadas que esto presentes nesse segundo processo de planejamento, Estimar os Custos.

Figura 2. Entradas, ferramentas e tcnicas e sadas para o processo Estimar os Custos.

A seguir apresentam-se as entradas pertencentes a esse processo, com um exemplo de como
elas podem ser conseguidas em projetos de desenvolvimento de software:
Plano de gerenciamento de custos: produzido como sada no processo anterior, tem como
principal objetivo nortear a forma como o gerenciamento de custos ser realizado no projeto;
Plano de gerenciamento de recursos humanos: produzido durante o processo de
gerenciamento de recursos humanos traz pessoas, papis e cargos referentes ao
desenvolvimento de todo o projeto. Deve-se ressaltar que em todo o projeto stakeholders das
mais diferentes origens podem ter participao ativa;
Linha de base do escopo: a especificao do escopo do projeto, com as principais
entregas e os requisitos de aceitao. Os documentos que vo sendo produzidos durante o
planejamento do escopo fazem parte dessa base para o projeto;
Cronograma do projeto: este documento produzido durante o processo de gerenciamento
do tempo do projeto e deve conter no mnimo as datas (incio e trmino) planejadas para as
atividades, as metas, os recursos necessrios e o encadeamento natural das atividades de
acordo com as restries empregadas;

 Registro de riscos: conseguidos a partir do processo de gerenciamento de riscos do projeto

so eficientes para que fiquem claros quais so os riscos de uma seleo ou de uma
disponibilizao de determinado recurso do projeto, dentre outras;
Fatores ambientais da empresa: so elementos como normas, padres ou diretrizes
estabelecidos que podem vir a influenciar os custos de desenvolvimento do projeto;
Ativos de processo organizacional: so elementos conseguidos a partir da realizao de
outros projetos na empresa, que possam vir a direcionar melhor o gerenciamento de custos do
projeto. Um exemplo claro so as linhas de base (baselines) do projeto, ou ainda, definio de
recursos produzidos em antigos projetos.
De posse desses elementos de entrada, a tarefa de Estimativa dos Custos pode ser executada,
a partir do uso das ferramentas e tcnicas a seguir, exemplificamos de forma simples seu uso
para o desenvolvimento de projetos em TI:
Opinio especializada: qualquer membro tcnico pertencente ao grupo de stakeholders do
projeto pode ser ouvido, para que, a partir de dados e experincias em projetos anteriores,
decises possam ser tomadas com o intuito de realizar estimativas consistentes para o projeto
em questo;
Estimativa anloga: estimar utilizando essa tcnica significa ter como base projetos anteriores
semelhantes para o clculo dos recursos do atual projeto. Ela necessita de menos custos para
ser aplicada, porm, tambm menos precisa que outras tcnicas que podem ser utilizadas,
como as que seguem;
Estimativa paramtrica: essa tcnica se utiliza de dados estatsticos de projetos anteriores
para realizar uma estimativa para parmetros conhecidos. Exemplo de parmetros so
oramento, durao, dentre outros;
Estimativas de trs pontos: se baseia em trs casos para estimar: a anlise do melhor

cenrio, a do pior cenrio e a do cenrio mais realista possvel, determinado a partir das
dependncias e expectativas de atividades provveis;
Anlise de reservas: um esquema de identificao de percentual para reserva de trabalho,
com o intuito de suprir incertezas do cronograma pode ser utilizado. Nessa tcnica, conforme os
dados passam a ser mais reais, as reservas podem tambm ser melhoradas, reduzidas ou at
eliminadas;
Custo da qualidade: englobam os custos durante toda a vida do produto, como os de
atendimento aos requisitos de qualidade, de retrabalho, ou ainda de preveno do nocumprimento dos requisitos.
Como custos de atendimento aos requisitos podemos citar: testes de aceitao do sistema; j os
de retrabalho podem ser gerados por: falhas internas de programao ou de documentao do
software; e os de preveno: como um treinamento de usurios antes de colocar o sistema em
operao;
Software de gerenciamento de projetos: existem diversas ferramentas de auxlio definio,
monitoramento e controle de recursos para as atividades de projetos. Ferramentas de controle de
custos normalmente disponibilizam toda a estrutura para controle dos recursos e tempo das
atividades em questo. Um exemplo de software livre com essa funo o OpenProject citado
nas referncias bibliogrficas;
Anlise de proposta de fornecedor: de posse de propostas de fornecedores para o que
necessrio para a realizao do projeto, o gerente deve analisar as mesmas para adequar:
expectativas, custos necessrios e valores agregados.
Isso pode levar ao resultado total de quanto o projeto custaria para ser realizado. Este ainda
pode ser a soma de valores de entregas individuais do projeto, quando subprodutos do projeto
devem ser desenvolvidos de forma independente;

 Tcnicas de tomada de deciso em grupo: nessas tcnicas o envolvimento da equipe de

projeto nas estimativas proporcionam maior comprometimento da mesma com os gastos
previstos X realizados. Nesse contexto, tcnicas como Brainstorming ou o particionamento por
pontuao de estrias do cliente, usados em metodologias geis, so boas formas de
envolvimento da equipe nas estimativas.
A partir da realizao dessas tarefas para a Estimativa dos Custos deve ser produzido como
sada:
Estimativas de custos das atividades: as estimativas finais podem ser produzidas em
detalhes ou de forma geral, de acordo com a necessidade do projeto. Essas estimativas devem
conter todos os custos necessrios para o desenvolvimento do projeto, inclusive custos de
possveis distores na prpria anlise dos custos;
Bases das estimativas: todas as suposies e critrios utilizados para a estimativa dos custos
devem estar claros para que se possa verificar possveis erros com facilidade. Quando do uso de
intervalos, do tipo valor estar entre: x-10% e x+10%) este deve estar bem especificado, no
contendo somente o valor mdio indicado.
Enfim, tudo o que for considerado dever estar relatado nesse tpico, independente se haver
uma descrio sucinta ou detalhada dos motivos pelos quais adotou-se tal critrio;
Atualizao de documentos do projeto: so produzidos de acordo com as modificaes
realizadas a partir do planejamento de custos do projeto. elas podem ser de melhoria ou
adequaes e podem gerar modificaes em diversos documentos, dependendo de sua origem.
Exemplo: uma definio ou mudana nos custos do projeto, pode gerar mudanas de
cronograma de atividades do projeto, mudanas no planejamento dos riscos do projeto, ou ainda,
definio para aquisio ao invs de produo no projeto, dentre outros.

Determinar o oramento

O processo de determinar o oramento do projeto uma tarefa que depende, alm dos produtos
(sadas) dos processos anteriores do gerenciamento de custos, tambm de produtos oferecidos
por outros processos de gerenciamento, como o escopo e o tempo.
A Figura 3, retirada do Guia PMBOK, ilustra o conjunto de entradas, de ferramentas e tcnicas e
de sadas que esto presentes nesse terceiro processo de Determinar o oramento.

Figura 3. Entradas, ferramentas e tcnicas e sadas para a Determinao do Oramento.

A seguir apresenta-se as entradas pertencentes a esse processo, com um exemplo de como
elas podem ser conseguidas em projetos de desenvolvimento de software:
Plano de gerenciamento de custos: produzido como sada no inicial, tem como principal
objetivo nortear a forma como o gerenciamento de custos ser realizado no projeto;
Linha de base do escopo: a especificao do escopo do projeto, com as principais
entregas e os requisitos de aceitao. Os documentos que vo sendo produzidos durante o
planejamento do escopo fazem parte dessa base para o projeto;
Estimativas de Custo das atividades: obtida como sada do processo anterior traz uma viso
da relao custo X atividades para os elementos do projeto;
Bases de estimativas: que tambm so obtidas a partir do processo anterior de forma a
oferecer suporte para o oramento total do projeto;

 Cronograma do projeto: este documento produzido durante o processo de gerenciamento

do tempo do projeto e deve conter no mnimo as datas (incio e trmino) planejadas para as
atividades, as metas, os recursos necessrios e o encadeamento natural das atividades de
acordo com as restries empregadas;
Calendrios dos recursos: nele estaro indicadas as datas em que os recursos como
materiais, pessoas ou equipamentos estaro sendo usados por outros projetos ou ainda
liberados para o uso. Nesse processo a obteno desse calendrio uma condio primordial
para as estimativas.
Alm do que essa informao importante, para identificar a possibilidade de trabalho de
determinado membro da equipe em seu projeto; como para que o projeto esteja preparado para
riscos de eventuais atrasos quando se tratar de um recurso advindo de outra regio, ou que
depende de fatores ambientais ou temporais (final de ano, recessos ou grandes feriados) para
serem adquiridos;
Registro de riscos: conseguidos a partir do processo de gerenciamento de riscos do projeto
so eficientes para que fiquem claros quais so os riscos de uma seleo ou de uma
disponibilizao de determinado recurso do projeto, dentre outras;
Contratos: informaes de contratos e os custos dos mesmos sejam eles para aquisies de
bens ou de servios devem ser relatados para que os custos possam fazer parte do oramento
total do projeto. Um exemplo o contrato de servio para fornecimento de Internet em projetos de
desenvolvimento em TI;
Fatores ambientais da empresa: so elementos como normas, padres ou diretrizes
estabelecidos que podem vir a influenciar os custos de desenvolvimento do projeto;
Ativos de processo organizacional: so elementos conseguidos a partir da realizao de
outros projetos na empresa, que possam vir a direcionar melhor o gerenciamento de custos do
projeto. Um exemplo claro so as linhas de base (baselines) do projeto, ou ainda, definio de

recursos produzidos em antigos projetos.

De posse desses elementos de entrada, a tarefa de Determinar o Oramento pode ser
executada, a partir do uso das ferramentas e tcnicas. A seguir, exemplificamos de forma
simples seu uso para o desenvolvimento de um software:
Agregao de custos: os custos devem ser agregados de acordo com a estrutura hierrquica
da EAP. Assim, custos totais de um pacote presente no nvel final da EAP so agregados aos
custos de outros pacotes no mesmo nvel para formarem o custo total do elemento presente no
EAP no nvel superior a eles, consecutivamente at que o custo total do projeto possa ser
calculado;
Anlise de reservas: um esquema de identificao de percentual para reserva de custos, com
o intuito de suprir incertezas no oramento pode ser utilizado. Nessa tcnica, conforme os dados
passam a ser mais reais, as reservas podem tambm ser melhoradas, reduzidas ou at
eliminadas;
Opinio especializada: qualquer opinio de membros tcnicos pertencente ao grupo de
stakeholders ou que participaram de projetos anteriores definindo e planejando custos
destinados a atividades de projeto podem ser ouvidas, para que melhores estimativas dos
recursos possam ser feitas no projeto;
Relaes histricas: elas podem ser utilizadas para a realizao de anlises paramtricas ou
anlogas, de forma que custos estimados em outros projetos possam servir de suporte para a
definio de custos de um novo projeto;
Restrio de limites financeiros: o cronograma de projeto pode auxiliar muito na relao de
definio das restries existentes para o projeto. Tarefas em paralelo ou subsequnciais podem
dispensar mais ou menos recursos.
A partir da realizao dessas tarefas para a Determinao do Oramento as seguintes sadas

devem ser produzidas:

Linha de base de custos: relaciona-se ao oramento total do projeto em funo do tempo e
de pequenos oramentos intermedirios de entregas e marcos particulares.
Requisitos de recursos financeiros do projeto: produzidos para que os recursos
necessrios para o projeto possam ser adquiridos ao longo do desenvolvimento do mesmo, sem
perda de poder de execuo, antecipando os mesmos para sua aplicao no tempo devido.
Atualizao de documentos do projeto: so produzidos de acordo com as modificaes
realizadas a partir da determinao do projeto. elas podem ser de melhoria ou adequaes e
podem gerar modificaes em diversos documentos, dependendo de sua origem. Exemplo: uma
definio ou mudana no oramento do projeto, pode gerar mudanas de cronograma de
atividades do projeto, mudanas no planejamento dos riscos do projeto, ou ainda, definio para
aquisio ao invs de produo no projeto, dentre outros.

Controlar os custos
O Controle de custos do projeto deve ser realizado durante todo o projeto. Assim, possveis
distores encontradas durante a execuo do projeto podem ser minimizadas em fases
posteriores e antes do trmino para que possam ser recuperadas.
A Figura 4, retirada do Guia PMBOK, ilustra o conjunto de entradas, de ferramentas e tcnicas e
de sadas que esto presentes nesse ltimo processo de Controlar os Custos.

Figura 4. Entradas, ferramentas e tcnicas e sadas para o Controle dos Custos.

A seguir apresenta-se as entradas pertencentes a esse processo, com um exemplo de como
elas podem ser conseguidas em projetos de desenvolvimento de software:
Plano de gerenciamento de projeto: um documento que contm as diretrizes iniciais para o
projeto, levando em considerao todas as reas de gerenciamento.
Ele serve como entrada, pois, contm as principais definies feitas a partir das necessidades
tambm iniciais apresentadas pelo cliente/usurio no ato de contratao do projeto.
Elementos como as formas adotadas para o trabalho, paradigmas de desenvolvimento,
possibilidades de infraestrutura, participao do usurio no projeto, recursos humanos
disponveis, stakeholders, dentre outros so elementos que podem ser definidos nesse processo
e documentados com maior preciso em suas respectivas reas de processo;
Requisitos de recursos financeiros do projeto: produzidos no processo anterior para que os
recursos necessrios para o projeto possam ser adquiridos ao longo do desenvolvimento do
mesmo, sem perda de poder de execuo, antecipando os mesmos para sua aplicao no
tempo devido;
Dados de performance do trabalho: a forma de medir o andamento das atividades
verificando, por exemplo, o cumprimento de tarefas e os custos necessrios para execut-las;

 Ativos de processo organizacional: so elementos conseguidos a partir da realizao de

outros projetos na empresa, que possam vir a direcionar melhor o gerenciamento de custos do
projeto. Um exemplo claro so definies anteriores de recursos necessrios X reas de
trabalho, ou ainda, recursos financeiros X recursos humanos em outros projetos da rea.
De posse desses elementos de entrada, a tarefa de Controle dos Custos pode ser executada, a
partir do uso das ferramentas e tcnicas a seguir, exemplificamos de forma simples seu uso para
o desenvolvimento de um software:
Gerenciamento do valor agregado: deve ser usado, utilizando-se custos, tempo e atividades,
para clculo de performance do projeto;
Previses, ndice de performance para concluso: baseado nos ndices de desempenho de
projeto a equipe, ainda durante a realizao do mesmo, pode prever melhorias no prprio
oramento definido previamente, realizando, assim, tambm as revises de performance;
Software de gerenciamento de projetos: existem diversas ferramentas de auxlio definio,
monitoramento e controle de recursos para as atividades de projetos. Ferramentas de controle de
custos normalmente disponibilizam toda a estrutura para controle dos recursos e tempo das
atividades em questo, como citado anteriormente;
Anlise de reserva: um esquema de identificao de percentual para reserva de trabalho, com
o intuito de suprir incertezas do cronograma pode ser utilizado. Nessa tcnica, conforme os
dados passam a ser mais reais, as reservas podem tambm ser melhoradas, reduzidas ou at
eliminadas.
A partir da execuo das tarefas necessrias para o Controle dos Custos as seguintes sadas
devem ser produzidas:
Informao da performance do trabalho: sero geradas a partir das anlises feitas durante
todo o processo de gerenciamento e devem ser mapeadas nos seus respectivos documentos de

projeto;
Previses de custo: os oramentos realizados devem ento serem comunicados s partes
necessrias para que possam ser utilizados;
Solicitaes de mudanas: com base na performance, na definio de oramento e ainda em
mudanas de escopo e tempo, possveis solicitaes de mudanas podem vir a ocorrer de forma
a integrar novamente o projeto em suas reas de gerenciamento;
Atualizao do plano de gerenciamento do projeto: o plano de gerenciamento do projeto
deve ser atualizado para conter as definies necessrias que estabelecidas a partir do
gerenciamento dos custos que foi realizado;
Atualizao do documento de projeto: o documento de projeto deve ser atualizado para
conter as definies necessrias e que foram estabelecidas a partir do gerenciamento dos
custos que foi realizado;
Atualizao dos ativos de processos organizacionais: atualizaes nos documentos que
contm dados, conseguidos a partir da realizao de outros projetos na empresa, devem ser
atualizados com os dados do projeto atual para possveis futuras experincias.
Sabemos que o gerenciamento deve ser iniciado com um planejamento para o mesmo tendo
como base diversos elementos do projeto, tais como, as atividades definidas no gerenciamento
do escopo e o cronograma do projeto. Essas trs grandes reas do gerenciamento (trazidas pelo
PMBOK) tempo, escopo e custos esto intrinsecamente relacionadas, criando-se uma
dependncia mtua entre as mesmas.
Os conhecimentos apresentados no fornecem um padro, eles se traduzem por um Guia, que
pode ser modificado, melhorado ou seguido em sua completude de acordo com o projeto a ser
gerenciado.
Ressalta-se aqui que esses processos possuem uma lgica sequencial didtica, porm, sua

execuo pode ter atividades sobrepostas em muitos casos, durante o Gerenciamento dos
Custos, como por exemplo, as atividades de estimar os custos e definir o oramento.
Os processos estabelecidos devem tambm se relacionar com outras reas de gerenciamento
de projetos descritas no PMBOK. Ora oferecendo entradas para outros processos, ora
recebendo como entrada elementos produzidos por eles e que sero necessrios para o
desenvolvimento do Gerenciamento dos Custos.

Links
PMI no Brasil a Maior Associao Mundial para Profissionais de Gerenciamento de
Projetos
http://brasil.pmi.org/
Pgina do projeto OpenProject
http://sourceforge.net/projects/openproj/

Publicado no Canal Engenharia de softw are

por Fabiana de Lima

Eng e nha ria d e s o ftwa re lo ve r

Ajude-nos a evoluir: voc gostou do post?

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Ficou com alguma dvida?

Post aqui sua dvida ou comentrio que nossa equipe responder o mais
rpido possvel.

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Excelente artigo sobre gesto de custo!!

h +1 ano

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Jo s im a r Mo nte ir o

Ola fabiana adorei seu pocket, gostaria de sua ajuda! tenho dificuldades na utilizao do
OpenProjec, queria saber se ele um projeto descontinuado ou se tem um limite para
trabalhar com ele, ou outra coisa, e queria saber sites ou contedos (fora o do Devmedia
que por sinal esta excelente) que voc conhea para que eu possa gerenciar toda a parte de
custo e aprender a pratica com da curva S e etc, desde j muito obrigado e ate mais.
h +1 ano

Do ugla s Cla udio

Ol Josimar, obrigado pelo seu comentrio.

Enviamos sua solicitao ao Fabiana e estamos no aguardo de um feedback do mesmo.
Um abrao.
h +1 ano

Jo s im a r Mo nte ir o

Muito obrigado Douglas.....

h +1 ano

Ro dr igo Spino la

Oi Josimar,
O site do OpenProject est ativo. Isso um sinal de que ele ainda no foi descontinuado.
Mas esta informao voc precisa verificar diretamente no site do projeto.
Quanto a outras referncias, sempre sugerimos a leitura de bons livros da rea (em sua
maioria importados e ainda em ingls). No teria um especfico para indicar agora.
h +1 ano

Jo s im a r Mo nte ir o

Muito obrigado rodrigo pela informao, quanto ao projeto openProject ningum informa
nada e pelas restries e muitas falhas tenho l minhas duvidas, estava fazendo um
projeto meu para aprender mais o contedo e ele sempre reiniciava e eu tinha perda de
dados e era obrigado a voltar para uma verso anterior do meu projeto, se algum aqui j
sofreu com isso e tiver uma soluo agradeo, j procurei e no achei nada, quanto aos
livros no me importo com a lngua inglesa, se tiverem livros que possam me ajudar na
rea de Risco de projetos fora o PMBOK eu agradeceria, estou fazendo o TCC e preciso
ter outras opes de livros fora sites relacionados a este assunto, obrigado a todos e
desculpe o encomodo, e ate mais
h +1 ano

[a uto r ] F a bia na Lim a

Ol Josimar.
Agradeo pelo seu comentrio sobre o artigo.
Em relao ao OpenProject, fiz uso para pequenos projetos e no tive problema em
relao a instabilidade na ferramenta. Mas como eu disse eram projetos pequenos, que
referenciavam pequenos exemplos apenas. At onde sei a ferramenta funciona bem para
projetos maiores, mas pessoalmente nunca fiz o teste.
Em relao a sua dvida de custos, existe um mdulo especfico (plugin) que voc pode
encontrar na prpria pgina do projeto do OpenProject.
Mas, caso voc no esteja se adequando ferramenta por qualquer motivo, existem
projetos que no so gratuitos mas que trazem boas ferramentas para o gerenciamento de
projetos. Como o prprio MsProject, produto da Microsoft. Uma licensa gira em torno de
R$ 50,00 a R$ 70,00, dependendo da verso.
Abrao.
h +1 ano

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