CASO: LAVANDERAS MARTINO S.

A
En primer lugar, debemos sealar que la insatisfaccin que se presenta en los
ltimos tres meses, que corresponde al 20% de la evaluacin global, tiene como
origen las fallas en el mtodo de trabajo de dicha lavandera, dicho mtodo no
existe, segn lo manifestado por el Administrador.
A continuacin, detallaremos la problemtica y plantearemos una posible solucin.
Problemas operativos
Falta de mtodo de trabajo
Mala asignacin de tareas
Inadecuada programacin de turnos
No hay clasificacin de entregas a la planta
por tienda
Ropa no acondicionada para su recojo
Errores en el envo

%
35
25
20
10
5
5

Nota 1: Los porcentajes han sido considerados, de acuerdo a su prioridad.

Como observamos la falta de mtodo de trabajo es el principal problema, ya que,
debido a esto suceden todos los dems problemas operativos mencionados. Sin
mtodo de trabajo, no puede haber una correcta asignacin de tareas, lo que
genera que los turnos de trabajo no sean asignados correctamente; adems al no
tener estndares definidos, se deja a eleccin, por ejemplo, la clasificacin de la
prendas para enviarlas a planta, el acondicionamiento para su debido recojo por el
personal de planta, lo que a su vez genera errores de envo.
Dicho lo anterior, lo primero que debemos hacer es un Diagrama Pareto para
visualizar cuales son los problemas que engloban el 80% del total de los mismos.
Para lo cual haremos el acumulado de nuestros datos:
Con una muestra de 200 observaciones hechas por los empleados, tenemos que
los problemas que ms fueron mencionados son los siguientes:
Problemas operativos

Frecuencia
70

Falta de mtodo de trabajo

% Acumulado

35

35

25

60

20

80

10

90

95

100

50
Mala asignacin de tareas
40
Inadecuada programacin de turnos
20
No hay clasificacin de entregas a la planta por tienda
10
Ropa no acondicionada para su recojo
10
Errores en el envo

Al realizar el grfico de Pareto:

Como vemos los tres principales tpicos a mejorar, mencionados por los
empleados son los siguientes: Falta de mtodo de trabajo, Mala asignacin de
tareas e Inadecuada programacin de turnos.
As podremos decir que EL PROBLEMA PRINCIPAL ES LA FALTA DE MTODO
DE TRABAJO.
Para lo cual, planteamos lo siguiente
-

Se debe crear un manual de trabajo, que deber tener las siguientes

caractersticas:
a) Ser funcional: cualquier operador debe poder utilizarlo sin problema.
b) Ser prctico: tendr instrucciones claras y precisas
c) Ser flexible: deber ser capaz de aplicarse a todos los tipos de
lavado que la Lavandera realice.

Adems debemos mencionar que los pasos que es importante que todos los
colaboradores tengan presente que el flujo de actividades en la lavandera, debe
tener las siguientes caractersticas:

Recepcin de
prenda en
Tienda

Etiquetado para
envo a planta de
lavado

Acondicionado
de envo a planta
de lavado. Listo
para recojo

Procesado en
planta de lavado

Verificacin de
cdigo

Recojo por
personal de
planta de lavado

Verificacin de
cdigo

Retorno a Tienda

Toda vez, que este flujo de actividades debe ser verificado por el administrador y
el jefe de planta para que sea acondicionado a lo que la empresa necesita, pero
debe contener estas actividades, ya que han sido identificadas segn lo sealado
por todos los involucrados en el proceso.
Es importante que todos los involucrados sean partcipes de la creacin de este
mtodo de trabajo ya que al no contar con uno, se empieza de cero para
disearlo, posteriormente se creara un Manual de trabajo con las especificaciones
necesarias, pero esencialmente, no recomendamos la Direccin Vertical, ya que,
uno de los mejores mtodos de direccin es el Participativo, guardando los lmites
necesario de respeto a las decisiones de los mandos directivos, pero sin temor de
los colaboradores de expresar su opinin en mejora de la empresa y del mtodo
de trabajo.

Ahora estimaremos el tiempo necesario para cada actividad:

10 E tiq u e ta
d o p a ra
20 Re c e p c i minutos
e n v o a
minutos
n de
p re n d a
en
Tie n d a

10
Aco n d ici
minutos
onado

p la n ta
de
la v a d o

d e e n v o
a p la n ta
de
la v a d o.
L isto
p a ra
re c o jo

Todos los
das a las 10
Ve rifi ca c i
4 de la
minutos
n de
Re c o jo
c d ig o
tarde

2 horas

Pro ce sad o
e n p la n ta
d e la v ad o

10
Ve rifi ca c i
minutos
n de
c d ig o

por
p e rso n a l
de
p la n ta
de
la v a d o y
e n tre g a
de
p re n d as
ya
la v a d as

Nota 2: los tiempo asignados pueden variar, segn sea necesario, pero
siempre deber regresar la prenda a la tienda 24 horas despus de
recepcionada.
Al inicio del caso, se mencionaron las quejas de los clientes, a continuacin
presentamos un cuadro de los mismos:
Defecto en el
servicio
Retrasos en la entrega
Defectos de lavado
Prendas defectuosas

%
10,0
5,0
1,5

El principal defecto en el servicio mencionado por los clientes es el RETRASO EN

LA ENTREGA. Como vemos, si nuestro flujo de actividades siguiera el modelo
presentado, la prenda recepcionada para el lavado, debera regresar en 24 horas,
esto considerando que cremos prudente designar el horario de las 4:00 pm para
que sea la hora de recojo y retorno de prendas de la planta de lavado a las
tiendas. Con esto estaramos dentro del estndar que haba establecido la
empresa. Tiempo promedio de entrega de 48 horas.
En contraste con el promedio alcanzado en lo ltimo 3 meses, que fue de 60
horas. Lo que significara una reduccin del 60%, respecto del tiempo actual de
entrega. Incluso duplicando nuestro tiempo estimado, no rebasaramos el
establecido.

1 to
hora
Re
rn o a
Tie n d a

Ahora, realizaremos un Diagrama causa-efecto para ver la raz de este problema:

RETRASOS EN LA ENTREGA DE PEDIDOS

EFECT
O
CAUS
AS
Ahora, plantearemos posibles soluciones a las causas de nuestro principal
problema:
En el caso de la mano de obra, al no existir un programa de capacitacin y
tampoco de reclutamiento, entonces hay gasto innecesario en recontratacin
adems de capacitacin contante, ya que el ndice de rotacin de personal en la
planta es de 50%, y en las tiendas del 10%, lo que significa que de la planta
mensualmente renuncian 15 personas, y entran 15 personas nuevas, esto implica
prdida de tiempo en capacitar a los trabajadores nuevos. Adems esta
capacitacin es de 5 horas, a pesar de que al no haber un manual de trabajo no se
le dice nada sustancial, estas horas se pagan y el costo asciende a:
Sueldo
Operario de planta de
lavado
Colaboradores de
servicio

S/.
1105
1360

Costo
hora (S/.)
5,75520833
3
7,08333333
3

Nota 3: se consider para el clculo 4 semanas, 48 horas de trabajo por semana.

Como vemos, cada hora de trabajo de un colaborador cuesta S/. 5,755, si
consideramos 5 horas de induccin por 15 trabajadores nuevos, tenemos un costo
extra de s/. 431.625 mensuales, al ao seran S/. 5179.5, dinero perdido debido a

la alta rotacin de trabajadores, este ndice se podra reducir implementando un

adecuado programa de Seguridad e Higiene en el trabajo, ya que, una de las
quejas de los trabajadores es que la empresa no toma las medidas necesarias
para proporcionarles proteccin frente a los detergentes que utilizan, los vapores y
las altas temperaturas. Esto podra reducir la rotacin de trabajadores.
En el caso de la clasificacin de las prendas para el lavado, proponemos que la
orden de lavado de una prenda tenga las siguientes caractersticas:
Orden de lavado
/
/

Fecha de salida
Tienda de origen
Tipo de prenda
Lavado en agua
Temperatura mxima (C)
Lavado en seco
Lavado a mano
Lavado en maquina
Planchado

S N
o
S

N
o
N
o
N
o
N
o

Esta Orden de lavado, tambin eliminara el problema mencionado por los

colaboradores al momento de recoger las prendas ya que estaran codificados
segn tienda de origen, tipo de prenda y Fecha de salida lo que disminuir el
tiempo de clasificacin de prendas que se realizaba en la planta de lavado,
orientando as a los operarios a realizar nicamente su funcin: lavado de
prendas.
Por otro lado, es importante que se implemente un programa de Mantenimiento
Preventivo, para evitar las paradas de mquinas que puede ser el factor de
incremento de tiempo en la planta de lavado y lo que a su vez hace que salgamos
del estndar establecido.
Finalmente, debemos destacar que si bien hemos planteado una serie de mejoras
en el proceso del lavado, tambin es importante que volvamos a mencionar la
necesidad de tener un Mtodo de trabajo que se derive en un Manual de trabajo,
para que as todos sepan cules son sus funciones, y adems la persona
encargada, en este caso el administrador sea capaz de designar adecuadamente
los turnos en que se necesitan ms colaboradores. De esta forma podremos

reducir el 5% de clientes que tiene queja de mal planchados, opacidad en las

prendas, pelusas). As tambin podremos reducir el porcentaje de clientes que se
queja de mal lavado de sus prendas lo que nos generaba un costo adicional de S/.
20.00, si consideramos que el proceso de lavado cuesta S/.20.00, en total una
prenda nos costara lavarla S/. 40.00, y esto a todas luces genera prdidas para la
empresa econmicas y de prestigio en el mercado.