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OBJECTIVOS
Alcanar o xito organizacional atravs da Liderana
Sistematizar a
Liderana
Conhecer o
seu estilo de
Liderana
Desenvolver
ferramentas
para mobilizar
as equipas
Desenvolver
o Plano de
Aco
Reflexo Inicial
Em Grupo
Liderar
Gerir ou Liderar???...
Gestor
Administra
Mantm
Concentra-se nos sistemas/estruturas
Ordena
Controla
Trabalha sobre
Pe a tarefa primeiro
Pergunta como e quando
Atribui culpa
Imita/reproduz
o clssico bom soldado
Faz as coisas Bem
Lder
Inova
Desenvolve
Concentra-se nas pessoas
Desafia
Inspira
Trabalha com
Pe o processo primeiro
Pergunta o qu e porqu
Assume responsabilidade
Cria
Ele Prprio
Faz as coisas Certas
Sucesso
3
Selecionar o estilo de
liderana mais
adequado
2
Considerar o perfil da(s)
pessoa(s) a liderar e o
seu nvel de maturidade
Funes do Lder
1. Definir os objectivos:
Estabelecer metas, que devero ser reapreciadas
regularmente;
Definir os nveis de realizao da equipa;
Identificar e clarificar as tarefas.
2. Planificar:
Recolher informao - dados relevantes, ideias e sugestes
dos colaboradores;
Verificar recursos - humanos, financeiros, materiais, tempo;
Considerar as diversas opes;
Decidir prioridades;
Atribuir funes.
Funes do Lder
3. Informar:
Reunir regularmente com o grupo;
Dar a conhecer o plano de trabalho;
Fornecer informaes de que o grupo precise;
Explicar as decises;
Comunicar os resultados obtidos.
Funes do Lder
4. Orientar e apoiar:
Observar, escutar, aconselhar a equipa;
Incentivar, motivar para um bom desempenho;
Mediar conflitos, conciliar pontos de vista diferentes;
Impor regras, incutir disciplina;
Garantir um bom ritmo de trabalho, aproveitando as
capacidades e conhecimentos das pessoas;
Fomentar o trabalho de equipa.
Funes do Lder
5. Avaliar:
Avaliar o rendimento e resultados;
Avaliar os objectivos inicialmente traados e reformul-los, se
necessrio;
Rever o plano se revelar desajustamentos;
Melhorar as condies de trabalho dos colaboradores.
Um Lder de Sucesso
Que competncias so necessrias?
Auto-Gesto
Empatia
Auto-Controlo
Auto-Confiana
Gesto da Equipa
Gesto do Trabalho
Gesto Colaborativa
Um Lder de Sucesso
Competncias
* Frequncia
Auto-controlo
7x
Empatia
3x
Trabalho em Equipa
2,5x
Auto-confiana
2x
2x
Pensamento Conceptual
1,5x
Pensamento Analtico
1,2x
Reflexo Individual
Pense em si no exerccio da sua funo e responda s seguintes questes:
o Serei um Lder ou um Gestor?
o Que competncias se destacam em mim?
o Ponho-as em prtica no dia-a-dia profissional?
o Quais as minhas principais dificuldades?
o O que me falta para ser um Lder de Sucesso?
Liderana Situacional
Estilos de Liderana
GOLEMAN, D., BOYATZIS, R., & MCKEE, A. (2002). Os novos lderes. A inteligncia emocional nas organizaes. Lisboa: Gradiva.
Os 6 Estilos de Goleman
Os 6 Estilos de Liderana
GOLEMAN, D., BOYATZIS, R., & MCKEE, A. (2002). Os novos lderes. A inteligncia emocional nas organizaes. Lisboa: Gradiva.
Visionrio
Treinador
Relacional
Democrtico
Pressionador
Dirigista
Liderana
Estilos Geradores de
Ressonncia
ESTILO VISIONRIO
Modo como atua: Mobiliza as pessoas em torno de uma viso.
Dizem ao grupo para onde que ele deve ir, mas deixam s
pessoas a liberdade para inovar, experimentar e para assumir
riscos calculados.
O estilo numa frase: Siga-me.
Competncias bsicas de inteligncia emocional: Empatia,
auto-confiana, catalisador da mudana.
Situaes em que o estilo funciona melhor: Quando a mudana
requer uma nova viso ou necessria uma direo sem
ambiguidades.
ESTILO RELACIONAL
Modo como atua: Cria harmonia e constri laos emocionais.
Peritos na construo de um verdadeiro sentimento de
pertena equipa. As pessoas so levadas a partilhar as
ideias e a inspirao. No impe regras rgidas para a forma
como os subordinados devem fazer o seu trabalho. Do
liberdade s pessoas para cumprirem a sua misso da maneira
que elas julgam ser a mais eficaz.
O estilo numa frase: As pessoas esto primeiro.
Competncias bsicas de inteligncia emocional: Empatia,
foco no relacionamento e comunicao.
Situaes em que o estilo funciona melhor: Para resolver
conflitos na equipa ou para motivar as pessoas durante
perodos de stresse.
ESTILO DEMOCRTICO
Modo como atua: Procura o consenso atravs da participao.
Investe tempo na sondagem das ideias dos seus
colaboradores, construindo uma relao de confiana, respeito
e empenhamento ao deixar que os subordinados se
pronunciem sobre as decises que afectam os seus objectivos.
Este tipo de lder desenvolve a flexibilidade e a
responsabilidade.
O estilo numa frase: O que que pensa disto?
Competncias
bsicas
de
inteligncia
emocional:
Colaborao, liderana de equipas e comunicao.
Situaes em que o estilo funciona melhor: Para construir o
consenso ou para receber o contributo de colaboradores com
valor.
Liderana
Estilos Geradores de
Dissonncia
ESTILO PRESSIONADOR
Modo como atua: Coloca elevados padres de desempenho
s pessoas. D o exemplo e apresenta elevados nveis de
desempenho. Quer sempre fazer mais e melhor e quer que os
outros faam o mesmo.
Est to centrado nos objectivos que d a impresso que no
se preocupa com as pessoas de quem depende para atingir os
objectivos.
O estilo numa frase: Faa como eu, agora.
Competncias
bsicas
de
inteligncia
emocional:
Conscincia moral, orientao para a realizao de objetivos e
iniciativa.
Situaes em que o estilo funciona melhor: Para obter
resultados rpidos de uma equipa que possui elementos
competentes e motivados.
ESTILO DIRIGISTA
Modo como atua: Exige concordncia imediata. Impede a
gerao de ideias na sua equipa. As pessoas perdem iniciativa
e o sentido de responsabilidade e no sentem que contribuem
para os resultados.
, sem dvida, o menos eficaz e apenas deve ser utilizado em
situaes de crise ou em empregados que apresentam
problemas recorrentes.
O estilo numa frase: Faa o que eu lhe digo.
Competncias bsicas de inteligncia emocional: Orientado
para a consecuo de objetivos, iniciativa e auto-controlo.
Situaes em que o estilo funciona melhor: Numa crise,
para inverter o curso dos acontecimentos, em colaboradores
que apresentam problemas recorrentes.
Coaching
Coaching
Processo que leva a pr em prtica as potencialidades e os
desenvolvimento das capacidades profissionais Elorza (2003)
colaborao
(contrariando
presso
da
competitividade)
3. Construir a confiana (na organizao, nas relaes comerciais e
nas equipas de trabalho)
4. Reter talentos (desenvolvimento interno = satisfao)
O Processo de Coaching
C
O
A
C
H
C
O
A
C
H
E
E
Escuta Activa
Perguntas
Poderosas
Tipos de Linguagem
Linguagem Diretiva
Linguagem No Diretiva
Eu sei como
Tu sabes como
Eu digo-te
Eu fao perguntas
Eu estou presente
Tu decides
Tipos de Perguntas
Enfoque no Problema
Qual o seu problema?
De quem a culpa?
Quando?
O Segredo do Coaching
Modelo GROW
Objectivos
Realidade
Envolver
Opes
O Lder-Coach
O Lder-Coach torna-se o nmero um
ao colocar as pessoas em primeiro lugar.
Para que isso acontea preciso acreditar nas pessoas mais
do que elas mesmas acreditam e perceber nelas a obra prima
que elas ainda no conseguem ver.
Para que esta obra prima se revele, preciso dedicar tempo
s pessoas, conhec-las, ouvi-las, enfim, preciso interessarse por elas como seres humanos, e no apenas como um
mero recurso para a obteno de resultados.
O Lder-Coach
E Como se Faz isso no dia a dia?...
Procurando perceber quando as pessoas fazem algo certo;
Ouvindo as pessoas;
Perguntando, ao invs de dar as respostas;
Dando um feedback sincero e especfico;
Delegando;
Desafiando as pessoas;
Usando os erros como oportunidades de aprendizagem;
Atribuindo o mrito dos bons resultados equipa;
Reconhecendo e valorizando as contribuies das pessoas,
elogiando-as quando acertam;
o Criando condies que favorecem o sucesso.
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O Lder-Coach
VOCS SO?
Concluses Gerais
Plano de Desenvolvimento
Em que competncias posso eu melhorar?
Que actividades irei realizar nos prximos 3 meses para melhorar estas
competncias na gesto da minha equipa?
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BALANO.
Obrigada e at prxima!
Bibliografia
.CHIAVENATO, I. (1984). Liderana e Cultura Organizacional
GOLEMAN, D., BOYATZIS, R., & MCKEE, A. (2002). Os novos lderes. A inteligncia
emocional nas organizaes. Lisboa: Gradiva.
ZENGER, J. & FOLKMAN, J. (2002). The Extraordinary Leader. How good leaders become
great leaders. Nova York: McGraw-Hill