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Licenciatura en Contadura y Finanzas


OPTIMIZACION DE LA PRODUCIN
UNIDAD I. EL PROBLEMA DE LAPLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN Y SU RELACIN CON LA
CAPACIDAD COMPETITIVA DEL NEGOCIO
TEMA 1. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
El trmino administracin de operaciones se refiere al diseo, direccin y control sistemticos de los procesos
que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. En trminos
generales, la administracin de operaciones est presente en todos los departamentos de una empresa porque
en ellos se llevan a cabo muchos procesos.

En la figura 1.1 se muestran las operaciones como una de varias funciones dentro de una organizacin. Cada
funcin se especializa porque tiene sus propias reas de conocimientos y habilidades, responsabilidades
principales, procesos y dominios de decisin. Sin importar cmo se tracen las lneas, los departamentos y
funciones siempre estn vinculados mediante los procesos. En consecuencia, los gerentes de operaciones
necesitan establecer y mantener relaciones slidas tanto dentro como fuera de la organizacin. Con mucha
frecuencia, los gerentes permiten que se erijan barreras entre reas funcionales y departamentos. Los trabajos
o tareas se mueven en secuencia de marketing a ingeniera y de ah a operaciones, y a menudo dan como
resultado deficiencias o lentitud en la toma de decisiones porque cada departamento basa stas en su propia
perspectiva limitada y no en las metas generales de la organizacin.
PROCESOS DE SERVICIO Y MANUFACTURA
Los dos tipos principales de procesos son los servicios y las manufacturas.
Los procesos de servicio predominan en el mundo empresarial. Las estadsticas de los principales pases
industrializados del mundo indican que ms de 80% de los empleos se generan en la industria de los servicios.
Los procesos de manufactura tambin son importantes; sin ellos, los productos que disfrutamos como parte de
nuestra vida cotidiana no existiran. Adems, las manufacturas dan origen a las oportunidades de servicios.
L.R.P.M. Rodrigo Magaa Snchez, M.A.

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Diferencias
Cmo se distinguen los procesos de servicio de los manufactureros?
Las dos diferencias fundamentales en los procesos de servicio y de manufactura son:
(1) la naturaleza de sus productos
(2) el grado de contacto con el cliente.

Los procesos manufactureros convierten los materiales en bienes que tienen una forma fsica que
llamamos productos.
Los procesos de servicio tienden a producir productos intangibles y perecederos.
Entre los procesos de servicio y los de manufactura es el grado de contacto con el cliente.
Los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente.
Los clientes pueden desempear una funcin activa en el propio proceso.
Los procesos manufactureros propenden a tener menos contacto con el cliente

PROCESOS CENTRALES
La figura 1.4 muestra las relaciones entre los procesos centrales y de apoyo en una empresa y los clientes y
proveedores externos de dicha empresa.
1. Proceso de relaciones con los clientes, en ocasiones llamado administracin de relaciones con los
clientes. Los empleados que participan en el proceso de relaciones con los clientes identifican, atraen y
entablan relaciones con los clientes externos, y facilitan la colocacin de pedidos de los clientes. Las
funciones tradicionales, como marketing y ventas, pueden ser parte de este proceso. El proceso de
comunicacin con el cliente de la agencia de publicidad es un ejemplo.
2. Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos. Los empleados que participan en el proceso de
desarrollo de nuevos servicios y productos disean y desarrollan nuevos servicios o productos. stos se
desarrollan de acuerdo con las especificaciones de clientes externos o se conciben a partir de
informacin recibida del mercado en general. Un ejemplo de esto es el proceso de diseo y
planificacin del anuncio en una agencia de publicidad
3. Proceso de surtido de pedidos. El proceso de surtido de pedidos incluye las actividades requeridas para
producir y entregar el servicio o producto al cliente externo. El proceso de produccin de la agencia de
publicidad es un ejemplo de este proceso.
4. Proceso de relaciones con los proveedores. En el proceso de relaciones con los proveedores los
trabajadores seleccionan a los proveedores de los servicios, materiales e informacin y facilitan el flujo
oportuno y eficiente de estos artculos hacia la empresa. Trabajar eficazmente con los proveedores
agrega considerable valor a los servicios o productos de la empresa. Por ejemplo, negociar precios
justos, programar entregas a tiempo y adquirir ideas y conocimientos de los proveedores crticos son
slo algunas maneras de crear valor.

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PROCESOS DE APOYO
Las empresas tambin tienen muchos procesos de apoyo. Se us el de contabilidad en una agencia de
publicidad (mejor dicho, la preparacin de facturas). Los procesos de apoyo proporcionan recursos clave,
capacidades u otros insumos que permiten que los procesos centrales funcionen.
En la tabla 1.1 se presentan algunos ejemplos de procesos de apoyo.

> LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES <


Las operaciones constituyen una excelente va para progresar profesionalmente y llegar a posiciones de alta
direccin en muchas organizaciones.
La razn es que los gerentes de operaciones son responsables de decisiones fundamentales que inciden en el
xito de la organizacin.

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En las empresas manufactureras, el jefe de las operaciones generalmente ocupa el puesto de COO (chief
operations officer, director ejecutivo de operaciones) o vicepresidente de manufacturas (o produccin u
operaciones).
La toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actividad administrativa, incluida la administracin de
operaciones. Aunque los detalles especficos de cada situacin varan, la toma de decisiones, por lo general,
comprende los mismos cuatro pasos bsicos:
(1) reconocer y definir con claridad el problema;
(2) recopilar la informacin necesaria para analizar las posibles alternativas;
(3) seleccionar la alternativa ms atractiva, y
(4) implementar la alternativa seleccionada.
Algunas decisiones son estratgicas, mientras que otras son tcticas. Las decisiones estratgicas son menos
estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo; las decisiones tcticas son ms estructuradas, rutinarias y
repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo. Sin embargo, lo que distingue a los gerentes de operaciones
son los tipos de decisiones que toman o en las cuales participan.

TEMA 1.1 Estrategia de Operaciones y competitividad


> ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIN <
Para poner en prctica la estrategia de operaciones, debe existir una interaccin continua entre las distintas
funciones.
La estrategia de operaciones, que sustenta a la estrategia corporativa, tambin exige una conexin estrecha
entre las reas funcionales. Una de las reas clave es la de sistemas de informacin para la gerencia, que disea
los sistemas que proporcionan datos del mercado e informacin sobre la competencia en el entorno global.
La estrategia de operaciones especifica la estrategia general de servicios o manufactura y comprende un
patrn de decisiones que afectan los procesos, sistemas y procedimientos de la empresa. En consecuencia,
cuando Marketing desea agregar un nuevo servicio o producto, debe coordinarse con Operaciones para
garantizar que la empresa tenga la capacidad necesaria para respaldar dicho empeo. Agregar nuevos servicios
o productos sin tener la capacidad para producirlos puede resultar en un desempeo deficiente.
> DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE OPERACIN IMPULSADA POR EL CLIENTE <
La formulacin de una estrategia de operaciones impulsada por el cliente comienza con la estrategia
corporativa, que coordina las metas generales de la empresa con los procesos centrales (figura 2.1).

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Determina los mercados que la empresa atender y cmo reaccionar ante los cambios en el entorno.
Proporciona los recursos para desarrollar las competencias y procesos centrales de la empresa, e
identifica la estrategia que sta pondr en prctica en los mercados internacionales.
Con base en la estrategia corporativa, el anlisis de mercado clasifica a los clientes de la empresa,
identifica sus necesidades y evala las fortalezas de los competidores.
Esta informacin se utiliza para establecer las prioridades competitivas.

ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia corporativa marca la direccin general que servir como marco de referencia para la realizacin
de las funciones de la organizacin. Especifica el o los negocios a los que se dedicar la compaa, asla las
nuevas oportunidades y amenazas en el entorno e identifica los objetivos de crecimiento.
La definicin de la estrategia corporativa implica tres consideraciones:
(1) vigilar los cambios en el entorno de negocios y adaptarse a ellos;
(2) identificar y desarrollar las competencias centrales de la empresa, y
(3) desarrollar los procesos centrales de la empresa.
Exploracin ambiental
El entorno externo de negocios en el que compite una empresa cambia continuamente y es preciso que la
organizacin se adapte a esos cambios. La adaptacin empieza con una exploracin ambiental, el proceso
mediante el cual los gerentes observan las tendencias dentro del entorno (es decir, la industria, el mercado y la
sociedad) para detectar posibles oportunidades o amenazas.
Competencias centrales
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Por s sola, la buena administracin no es capaz de superar los cambios en el entorno. Las empresas prosperan
cuando aprovechan todo aquello que pueden hacer especialmente bien; es decir, las fortalezas peculiares de la
organizacin. Las competencias centrales son los recursos y las fortalezas peculiares de una organizacin que la
gerencia toma en consideracin para formular la estrategia; reflejan el aprendizaje colectivo de la organizacin,
en especial la forma de coordinar los procesos e integrar las tecnologas. Entre ellas figuran las siguientes:
1. Fuerza de trabajo. Una fuerza de trabajo bien capacitada y flexible permite a las organizaciones
responder a las necesidades del mercado de manera oportuna. Esta competencia es particularmente
importante en las organizaciones de servicio en las que el cliente entra en contacto directo con los
empleados.
2. Instalaciones. Contar con instalaciones bien situadas (oficinas, tiendas y plantas) es una ventaja de
primer orden en virtud del largo tiempo de espera que implica la construccin de nuevas instalaciones.
Adems, las instalaciones flexibles que pueden manejar una variedad de servicios o productos en
diferentes volmenes constituyen una ventaja competitiva.
3. Pericia financiera y de mercado. Una organizacin que puede atraer fcilmente capital mediante la
venta de acciones, comercializar y distribuir sus servicios o productos o diferenciarlos de otros servicios
o productos similares en el mercado tiene una ventaja competitiva.
4. Sistemas y tecnologa. Las organizaciones expertas en sistemas de informacin tendrn una ventaja en
industrias que utilizan los datos de forma intensiva, como la banca. La pericia en tecnologas y
aplicaciones de Internet resulta especialmente ventajosa. Tener las patentes de una nueva tecnologa
tambin constituye una gran ventaja.

Procesos centrales
Las competencias centrales de una empresa deben determinar los procesos centrales. Muchas compaas
tienen los cuatro procesos. Sin embargo, muchas otras se centran en un subconjunto de stos que corresponde
mejor a sus competencias centrales.
Por ejemplo, en la industria de los diarios, los cuatro procesos estuvieron perfectamente integrados en alguna
poca. Tpicamente, un peridico atraa a sus propios clientes, tanto lectores como anunciantes (relaciones con
los clientes). Desarrollaba la mayor parte de su producto: los artculos que publicaba en sus pginas (desarrollo
de nuevos servicios o productos). Tambin administraba sus procesos de produccin, entrega y adquisicin de
suministros (surtido de pedidos y relaciones con los proveedores). A muchas empresas editoriales les result
difcil manejar bien los cuatro procesos para seguir siendo competitivas. En la actualidad, buena parte del
producto tpico de un peridico se subcontrata con servicios cablegrficos, columnistas que publican en
diversos peridicos a la vez y editores de revistas especializadas. Adems, muchos peridicos se han deshecho
del proceso de surtido de pedidos, dejando los procesos de impresin y entrega, que son intensivos en capital,
a los impresores especializados.
Todo est subcontratacin permite a los peridicos centrarse en el proceso de relaciones con los clientes
(coadyuvando a conectar a lectores con anunciantes), y una parte del proceso de desarrollo de nuevos servicios
y productos (la edicin diaria del peridico y la redaccin de artculos de inters local).
El punto importante es que cada empresa debe evaluar sus competencias centrales y decidir enfocarse en
aquellos procesos que le reportan la mayor fortaleza competitiva.
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ESTRATEGIAS GLOBALES
Para identificar las oportunidades y amenazas, en la actualidad se requiere una perspectiva mundial. Una
estrategia global puede incluir comprar partes o servicios en el exterior, combatir las amenazas que plantean
los competidores extranjeros o planear la forma de incursionar en mercados ms all de las fronteras
nacionales tradicionales. Aunque es necesario estar en guardia ante las amenazas de la competencia mundial,
las empresas tambin deben tratar activamente de penetrar en los mercados extranjeros. Dos estrategias
globales eficaces son:
Alianzas estratgicas. Una de las opciones de que dispone una empresa para abrir mercados extranjeros es
crear una alianza estratgica. Una alianza estratgica es un acuerdo con otra empresa, que adopta una de tres
formas. Una forma de alianza estratgica es el esfuerzo de colaboracin, que surge a menudo cuando una
empresa tiene competencias centrales que otra necesita, pero que no desea (o no puede) duplicar. Estos
convenios surgen comnmente de las relaciones entre compradores y proveedores. Otra forma de alianza
estratgica es la sociedad de participacin conjunta o joint venture, en la que dos empresas se comprometen a
producir conjuntamente un servicio o producto. Las empresas recurren a menudo a este recurso para obtener
acceso a los mercados extranjeros.
Por ejemplo, para introducirse en el enorme mercado chino, GM y VW crearon, cada una, sociedades de
participacin con Shanghai Automotive Industry Corp., o SAIC.1 El socio chino es un importante fabricante de
automviles que produce ms de 600,000 vehculos con GM y VW.
Finalmente, las licencias de tecnologa son una forma de alianza estratgica en la que una compaa autoriza a
otra para que utilice sus mtodos de servicio o produccin. Las licencias pueden servir para obtener acceso a
mercados extranjeros.
Localizacin en el extranjero. Otra forma de introducirse en los mercados globales consiste en instalar un
centro de operaciones en un pas extranjero. Sin embargo, los gerentes deben reconocer que lo que funciona
bien en su propio pas tal vez no resulte tan eficaz en otros lugares. El entorno econmico y poltico o las
necesidades de los clientes pueden ser muy diferentes.
Por ejemplo, McDonalds es famosa por la uniformidad de sus productos: una hamburguesa Big Mac tiene el
mismo sabor en cualquier parte del mundo. En contraste, Jollibee Foods Corporation, una cadena de propiedad
familiar, se ha convertido en la cadena dominante de comida rpida en Filipinas.
Jollibee sabe complacer las preferencias locales por los sabores dulces y condimentados, y los incorpora a su
pollo frito, espagueti y hamburguesas. La mayor cualidad de Jollibee es su conocimiento de los gustos locales, y
asegura que sus hamburguesas son similares a las que los filipinos acostumbran preparar en casa. La respuesta
de McDonalds consisti en presentar su propia hamburguesa condimentada al estilo filipino, pero la
competencia es ardua.
La experiencia de McDonalds demuestra que, para tener xito, las estrategias corporativas deben reconocer
las costumbres, preferencias y condiciones econmicas de los otros pases. Establecerse en el extranjero es una
decisin clave en el diseo de las cadenas de valor porque afecta el flujo de materiales, informacin y
empleados que apoyan los procesos centrales de la empresa.
ANLISIS DE MERCADO
Una de las claves del xito al formular una estrategia de operaciones centrada en el cliente, tanto para las
empresas manufactureras como para las de servicios, es comprender lo que el cliente quiere y cmo
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proporcionrselo. En el anlisis de mercado, primero se divide la clientela de la empresa en segmentos de
mercado y despus se identifican las necesidades de cada segmento.
Segmentacin del mercado
La segmentacin del mercado es el proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en comn
para justificar el diseo y suministro de los servicios o productos que el grupo desea y necesita. Para identificar
los segmentos del mercado, el analista debe determinar las caractersticas que diferencian claramente cada
segmento. Despus, la compaa puede crear un programa de marketing slido y una estrategia de
operaciones eficaz para respaldarlo.
Evaluacin de las necesidades
El segundo paso en el anlisis de mercado consiste en hacer una evaluacin de las necesidades, en la que se
identifican las necesidades de cada segmento y se evala cmo los competidores las estn satisfaciendo. Las
necesidades de cada segmento del mercado pueden relacionarse con el servicio o producto y la cadena de
valor. Las necesidades del mercado, que deben incluir tanto los atributos tangibles como los intangibles del
producto o servicio y las caractersticas que el cliente desea, se agrupan como sigue:
Necesidades referentes al servicio o producto.
Atributos del servicio o producto, como precio, calidad y grado de personalizacin.
Necesidades referentes al sistema de entrega.
Atributos de los procesos y los sistemas de soporte, as como de los recursos necesarios para entregar
el servicio o producto, como disponibilidad, comodidad, cortesa, seguridad, precisin, formalidad,
rapidez en la entrega y fiabilidad de la misma.
Necesidades de volumen.
Atributos de la demanda del servicio o producto, como volumen alto o bajo, grado de variabilidad del
volumen y grado en que ste puede preverse.
Otras necesidades.
Otros atributos, como buena reputacin y nmero de aos en el negocio, asistencia tcnica despus de
la venta, capacidad para invertir en los mercados financieros internacionales y servicios jurdicos
competentes.
Despus de realizar esta evaluacin, la empresa puede incorporar las necesidades de los clientes en el diseo
del servicio o producto y en la cadena de valor que habr de entregarlo. Estas necesidades del mercado se
tratarn con mayor detalle cuando exploremos el desarrollo de nuevos servicios o productos.
> PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS <
Una estrategia de operaciones centrada en el cliente requiere un esfuerzo interfuncional de todas las reas de
la empresa para entender las necesidades de los clientes externos y especificar las capacidades de operacin
que la empresa necesita para superar a sus competidores. Dicha estrategia tambin debe ocuparse de las
necesidades de los clientes internos porque el desempeo general de la empresa depende del desempeo de
sus procesos centrales y de apoyo. Las prioridades competitivas son las dimensiones operativas cruciales que
un proceso o cadena de valor debe poseer para satisfacer a los clientes internos o externos, tanto en el
presente como en el futuro.
Nos centraremos en nueve dimensiones competitivas generales, que se clasifican en cuatro grupos:

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COSTO
El hecho de bajar los precios puede incrementar la demanda de servicios o productos, pero tambin reduce los
mrgenes de utilidad si el producto o servicio no puede producirse a un costo menor. Las operaciones de bajo
costo entregan un servicio o producen un bien al menor costo posible y a la satisfaccin de los clientes
externos o internos del proceso o cadena de valor.
Para reducir los costos, los procesos deben disearse y operarse de modo que sean eficientes, usando un
riguroso anlisis de los procesos que toma en consideracin la fuerza de trabajo, mtodos, desperdicio o
reelaboracin, gastos generales y otros factores para reducir el costo unitario del servicio o producto. Con
frecuencia, para reducir los costos se necesita un proceso completamente nuevo, que puede requerir inversin
en nuevas instalaciones automatizadas o tecnologa.
CALIDAD
La calidad es una dimensin de un servicio o producto que el cliente define. Dos prioridades competitivas
importantes se refieren a la calidad: calidad superior y calidad consistente.

Calidad superior
Por calidad superior se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente. Esta prioridad puede requerir
un alto nivel de contacto con el cliente, y altos niveles de actitud de servicio, cortesa y disponibilidad de los
empleados en un proceso de servicio. Adems, puede requerir caractersticas superiores del producto, muy
poca tolerancia y mayor durabilidad en un proceso manufacturero. Los procesos que producen calidad superior
necesitan disearse de acuerdo con especificaciones ms exigentes.
Calidad consistente
Por calidad consistente se entiende producir servicios o productos que cumplen con las especificaciones de
diseo de manera consistente. Los clientes externos quieren servicios o productos que invariablemente
cumplan con las especificaciones que contrataron, han llegado a esperar o vieron anunciadas.
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TIEMPO
Como dice el dicho, el tiempo es dinero. Algunas compaas operan a la velocidad de Internet, en tanto
que otras prosperan porque cumplen sistemticamente con las fechas de entrega prometidas. Tres prioridades
competitivas se relacionan con el tiempo: la velocidad de entrega, la entrega a tiempo y la velocidad de
desarrollo.
Velocidad de entrega
La velocidad de entrega es la rapidez con la que se surten los pedidos de los clientes. La velocidad de entrega
se mide a menudo por el tiempo que transcurre entre el momento en que se recibe el pedido de un cliente y el
momento en que se surte, lo que suele llamarse tiempo de entrega. La velocidad de entrega aumenta cuando
se reduce el tiempo de espera. El tiempo de entrega que se considera aceptable puede variar entre unos
minutos para la llegada de una ambulancia, algunas horas para un informe del departamento jurdico, varias
semanas para programar una ciruga no urgente y un ao para una mquina compleja personalizada.
Una manera de reducir los tiempos de entrega es tener una reserva de capacidad excedente. Los procesos
manufactureros a veces tienen otra manera: acumular inventarios.
Entrega a tiempo
sta consiste en cumplir con las fechas de entrega prometidas.
Velocidad de desarrollo
La velocidad de desarrollo es la rapidez con que se introduce un nuevo servicio o producto. Se mide con base
en el tiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta el diseo final y la introduccin del servicio o
producto. Para alcanzar un alto nivel de velocidad de desarrollo se necesita mucha coordinacin entre
funciones.
FLEXIBILIDAD
La flexibilidad es una caracterstica de los procesos de una empresa que le permite reaccionar con rapidez y
eficiencia ante las necesidades de los clientes. Algunos procesos requieren uno o ms de los siguientes tipos de
flexibilidad: personalizacin, variedad y flexibilidad de volumen.
Personalizacin
La personalizacin es satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente mediante la modificacin del diseo
de los servicios o productos. Tpicamente, la personalizacin implica que el servicio o producto tiene bajo
volumen. Sin embargo, hay varias excepciones a esa generalizacin.

Variedad
Variedad es manejar un amplio surtido de servicios o productos con eficiencia. La variedad difiere de la
personalizacin en que los servicios o productos no necesariamente son exclusivos de clientes especficos y
pueden tener demandas repetitivas.
Los procesos que tienen como prioridad la variedad deben centrarse en las necesidades de los clientes internos
o externos y cambiar con eficiencia el enfoque entre una variedad de servicios o productos predefinidos.
Flexibilidad de volumen
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La flexibilidad de volumen es la capacidad de acelerar o desacelerar rpidamente la tasa de produccin de los
servicios o productos para hacer frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda. La flexibilidad de volumen
ofrece a menudo respaldo para otras prioridades competitivas, como la velocidad de entrega o de desarrollo.
La necesidad de esta prioridad depende de la gravedad y frecuencia de las fluctuaciones en la demanda. Por
ejemplo, el tiempo que transcurre entre los picos de demanda puede ser de varias horas, como ocurre con las
fluctuaciones de demanda en una oficina postal grande donde se requieren procesos para recibir, clasificar y
despachar la correspondencia a numerosas sucursales. Pueden pasar meses, como con los procesos en los
centros tursticos para esquiar o los procesos utilizados para fabricar fertilizantes para jardn. Incluso pueden
transcurrir aos, como con las campaas polticas o la construccin de viviendas.
> DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS O PRODUCTOS <
Las prioridades competitivas ayudan a los gerentes a desarrollar servicios y productos que los clientes
necesitan. Los nuevos servicios o productos son esenciales para la supervivencia a largo plazo de la empresa.
Los tiempos cambian, al igual que la gente y las tecnologas, por lo que los servicios y productos tambin deben
cambiar.
Nuevos se refiere tanto a los servicios o productos que no existan antes como a los cambios importantes en los
servicios o productos existentes. El proceso de desarrollo de nuevos servicios o productos suele ser un proceso
central en cualquier empresa.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
Las empresas recurren a diversos mtodos para ofrecer valor a sus clientes ms all de los precios bajos y la
buena calidad.
El atractivo esttico, seguridad, facilidad de uso y de mantenimiento y las caractersticas del servicio o producto
distinguen las ofertas de una empresa de las de sus competidores. Competir con base en el diseo requiere a
menudo hacer hincapi en la calidad superior y velocidad de desarrollo para garantizar que la empresa se
mantenga a la cabeza de la competencia.
Innovacin
Las empresas que compiten con ofertas innovadoras deben tener la capacidad de desarrollar nuevas
tecnologas y luego convertirlas en nuevos productos.
La innovacin exige mucha investigacin y desarrollo, as como la capacidad de llevar las nuevas ofertas al
mercado rpidamente. Con servicios o productos innovadores, la empresa que es la primera en actuar a
menudo obtiene una enorme ventaja competitiva.
Servicio
Los fabricantes pueden conseguir pedidos si ofrecen servicios con valor agregado para complementar sus
productos, como servicios financieros, contratos de reparacin, consultora y servicios de reparto.
Las estrategias de desarrollo van ms all de especificar la variedad, diseo, innovacin o vocacin de servicio.
Las empresas tambin deben definir su posicin de mercado con respecto a la competencia y el tipo de
relacin que la empresa desea entablar con sus clientes.
Las decisiones sobre la posicin de mercado suponen elegir entre ser lder (el primero en lanzar un servicio o
producto, congruente con la tendencia general a la innovacin); moderado (esperar hasta que los lderes
lanzan un servicio o producto); o rezagado (esperar a ver si la idea del servicio o producto tiene efecto en el
mercado). La decisin sobre la posicin de mercado determina cundo iniciar la empresa el proceso de
desarrollo de nuevos servicios y productos. Las decisiones sobre la relacin con los clientes, en los extremos,
suponen elegir entre establecer relaciones de largo plazo con los clientes o tener una relacin transaccional de
encuentro por encuentro. Las relaciones de largo plazo comprenden servicios o productos especficos para un
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cliente en particular, mientras que una relacin de encuentro por encuentro supone servicios o productos que
atraen a una gama ms amplia de clientes.
> ESTRATEGIA DE OPERACIONES COMO PATRN DE DECISIONES <
La estrategia de operaciones traduce los planes de servicios o productos y las prioridades competitivas para
cada segmento de mercado en decisiones que afectan las cadenas de valor que respaldan a esos segmentos de
mercado.
La figura 2.3 muestra cmo la estrategia corporativa enlaza las decisiones fundamentales sobre la
administracin de operaciones.

El gerente de operaciones debe seleccionar una estrategia de servicio o manufactura para cada proceso de la
cadena de valor.
Estas decisiones no son estticas; tienen que reevaluarse constantemente de acuerdo con la dinmica del
mercado.
Desde una perspectiva estratgica, los gerentes de operaciones son responsables de tomar las decisiones que
garantizarn que la empresa cuente con la capacidad necesaria para atender las prioridades competitivas de
los segmentos de mercado, nuevos y existentes, a medida que vayan evolucionando.
Adems, debido a las diferencias en competencias centrales, segmentos de mercado atendidos y grado de
integracin Web, el patrn de decisiones de una organizacin puede ser muy diferente del de otra, incluso si
ambas se desenvuelven en la misma industria.
Una vez que los gerentes determinan las prioridades competitivas de un proceso, es necesario evaluar las
capacidades competitivas del proceso.
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Toda brecha entre una prioridad competitiva y la capacidad para lograrla debe cerrarse con una estrategia de
operaciones eficaz. La idea central de la estrategia de operaciones es desarrollar las capacidades y cerrar las
brechas

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