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Qu es un plan?

Smmum Per SAC.

Presentado por: MBA. Lic. Adm. Nivardo Santilln Zapata

Moraleja
Cuento: Planeamiento Estratgico
1

Fortalezas
Debilidades

Misin
Visin
Valores

Oportunidades
Amenazas

Objetivos
Y
Estrategias

Acciones
Tcticas
Indicadores
Metas

Actividades
Responsable
Fechas
Recursos

Si quieres construir un barco, no reclutes


hombres para que recojan madera, ni dividas el
trabajo, ni des rdenes.

En vez de eso,
mejor ensales a anhelar el
inmenso e infinito mar.

Saint Exupry

Alex Osterwalder

Un modelo de negocios
describe los fundamentos de

cmo una organizacin crea,

desarrolla y captura
valor

Bloques de
construccin

MBA. Nivardo Santilln Zapata

El bloque de clientes define los


diferentes grupos de personas u
organizaciones que la empresa
desea alcanzar y servir.

Para quin estamos


creando valor?

Mercados masivos
Nichos de mercado
Segmentos especficos
Segmentos diversificados

MBA. Nivardo Santilln Zapata

La propuesta de valor describe


el set de productos y/o servicios
que crean valor para un
segmento especfico de clientes

Precio
Novedad
Desempeo
Velocidad de servicio

Customisacin
Diseo
Marca/status
Reduccin de costos

Cul es nuestra
oferta distintiva?

Reduccin de riesgos
Accesibilidad
Excelencia
Experiencia del
consumidor

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Los canales describen cmo una


compaa comunica y llega a su
segmento de clientes para
entregar su propuesta de valor

Etapas

Reconocimiento
Evaluacin del cliente
Compra
Entrega del producto
Post venta

Cmo se entrega la
propuesta de valor al
cliente?

Propios
Subcontratados
Directos
Indirectos
Fuerza de ventas

Ventas web
Tiendas propias
Distribuidores
Concesiones
Publicidad

MBA. Nivardo Santilln Zapata

El bloque de relacin con


clientes describe los tipos de
relaciones que una compaa
establece con un segmento
especfico

Asistencia individual
Asistencia
personalizada
Autoservicio

Qu tipo de vnculo
creamos con el
cliente?

Comunidades
Co-creacin de productos
Servicios automatizados

MBA. Nivardo Santilln Zapata

El flujo de ingresos representa la


caja que una empresa genera,
proveniente de los distintos
segmentos de clientes

Venta de bienes tangibles


Fee de uso (derechos)
Suscripciones
Arriendo

Prstamo
Rentas
Licencias
Comisiones

Cuanto estn
dispuestos a pagar
por la propuesta de
valor?

Mecanismos de fijacin de precios

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Los recursos clave describen los


elementos ms importantes que
se requieren para que el modelo
de negocios funcione

Equipos
Maquinarias
Automviles
Puntos de venta

TI
Bodegas
Infraestructura logstica
Oficinas

Que recursos necesitamos


para generar la propuesta de
valor, hacerla llegar al cliente,
relacionarnos con el cliente y
generar ingresos?

Recursos intelectuales
Conocimientos
Patentes
Derechos de uso

Recursos humanos
Financieros

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Las actividades clave


describen las acciones ms
importantes que se requieren
para que el modelo de negocios
funcione

Produccin
Diseo
Armado de productos

Que acciones
crticas debemos
realizar para operar
de manera exitosa?

Entrenamiento
Resolucin de problemas
Operacin

MBA. Nivardo Santilln Zapata

La red de partners describen las


alianzas ms importantes que se
requieren para que el modelo de
negocios funcione

Que alianzas crticas


debemos concretar
para que el modelo
sea exitoso?

Motivaciones para crear alianzas:

Optimizacin y economas de escala


Reduccin de riesgos e incertidumbres
Adquisicin de recursos y actividades particulares

MBA. Nivardo Santilln Zapata

La estructura de costos
describen los costos que
debemos incurrir para operar el
modelo de negocios

Orientacin a costos
Orientacin a valor

Costos fijos
Costos de RRHH
Arriendos
Costo materias primas

Cules son los costos


ms relevantes del
modelo?

Costos variables
Economas de escala (oferta)
Economas por amplio scope (demanda)

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Cmo esta la organizacin hoy?

MBA. Nivardo Santilln Zapata

MBA. Nivardo Santilln Zapata

2
7

Actividades
clave
mediante la realizacin
de una serie de
actividades
fundamentales

Propuesta de
valor
Trata de resolver
problemas de los clientes
y satisfacer las
necesidades del cliente
con propuestas de valor

Relacin con el
cliente
se establecen y mantienen
con cada segmento de
clientes

1 Segmentos
de clientes

Red de
8 partners

Uno o varios
segmentos de
clientes

Algunas actividades
se externalizan y
algunos recursos se
adquieren fuera de
la empresa

9 Estructura de

costos

Los elementos del modelo de


negocio dan como resultado
la estructura de costos.

6 Recursos clave

son los medios necesarios


para ofrecer y entregar los
elementos descriptos
anteriormente

3 Canales

Las propuestas de valor se


entregan a los clientes a
travs de la comunicacin,
la distribucin y los canales
de venta

5 Flujos de ingreso

Los ingresos son el


resultado de propuestas
de valor ofrecidas con
xito a los clientes.

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Cmo funciona una empresa?

El ciclo operativo de la empresa


Operaciones

Logstica de
salida

Logstica de
entrada

RR.HH

Finanzas

Marketing

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Cmo funciona una empresa?

I&D

Tecnologa

Operaciones

Logstica de
salida

Logstica de
entrada

RR.HH

Finanzas

Marketing

Administracin
MBA. Nivardo Santilln Zapata

Cmo funciona una empresa?

El principio de los Sistemas


Entradas

Procesos

Salidas

Operaciones

Logstica de
salida

Logstica de
entrada

RR.HH

Finanzas

Marketing

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Logstica de entrada

Indirectos
(materiales)

Directos
(insumos)

Cultura y clima
organizacional

Proceso
Planta

Activos
Tecnologa

Producto
terminado

Valor Agregado

Trabajo

Logstica de salida

Cmo funciona esto en una empresa de Bienes?

Personas
Mano de obra
Conocimientos
MBA. Nivardo Santilln Zapata

Cmo funciona esto en una empresa de Servicios?


Indirectos
(materiales)

Directos
(Personas)

Cultura y clima
organizacional

Proceso
Planta

Activos
Tecnologa

Servicio
entregado

Valor Agregado

Trabajo

Personas
Mano de obra
Conocimientos
MBA. Nivardo Santilln Zapata

Ciclo de Vida
$

RELANZAMIENTOS
PLANEADOS

CURVA DEL CICLO DE


VIDA DEL PRODUCTO,
ORGANIZACIN,
O SECTOR

ETAPA

INICIO

TIPO DE LDER
APROPIADO

INVENTOR

SECTOR

DESARROLLO

CRECIMIENTO

MADUREZ

ORGANIZADOR

CONSTRUCTOR

ADMINISTRADOR

ORGANIZACIN

DECLIVE
REORGANIZADOR

PRODUCTO
MBA. Nivardo Santilln Zapata

Michael Porter
Estrategias Competitivas

Factores Clave de xito

5 Fuerzas de Porter

Sector Industrial
NUEVOS
PARTICIPANTES

Amenaza de los Nuevos Entrantes

COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
PROVEEDORES
Poder
Negociador
de los
proveedores

Intensidad de Rivalidad

Poder
Negociador
de los
compradores

COMPRADORES

Amenaza de los Sustitutos


SUSTITUTOS

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Anlisis de le Industria

La industria del vino en EUA.


1. La industria vincola vive una competencia intensa y una presin cada vez mayor para reducir precios.

2. Los vinos de California dominan dos terceras partes del mercado. Compiten en l con vinos de todo el mundo.
3. Los ocho competidores ms grandes producen ms del 75 % del vino de EUA, el restante 25 % proviene de otras 1600
bodegas.
3. El mercado no ha crecido. El pas no se ha movido del 31 lugar en consumo.
4. Al aplicar el pensamiento estratgico tradicional, se concluye que la industria ha perdido su atractivo.

Basado en el curso de l: Lic. Agustn Monroy Enrquez

MBA. Nivardo Santilln Zapata

LAS SIETE VARIABLES PRINCIPALES DE LA INDUSTRIA


VINCOLA DE LOS EUA
1. EL PRECIO de la botella de vino.
2. Una imagen elegante y exclusiva de los envases, etiquetas , mencin de los premios obtenidos y uso de TERMINOLOGA
ENOLGICA para resaltar el arte y ciencia de la produccin del vino.
3. Enormes inversiones en MARKETING para incrementar la conciencia de los consumidores.
4. La CALIDAD DEL AEJAMIENTO del vino.
5. El PRESTIGIO DEL VIEDO Y SU LEGADO ( apelaciones a haciendas y castillos).
6. La COMPLEJIDAD y la sofisticacin del sabor del vino.
7. Una GAMA diversa de vinos para cubrir todas las variedades de uvas Chardonnay, Merliot

MBA. Nivardo Santilln Zapata

GAMA
DE
VINOS

COMPLEJIDAD
DEL VINO

PRESTIGIO Y
LEGADO DEL
VIEDO

CALIDAD DEL
AEJAMIENTO

MARKETING
POR ENCIMA
DE LOS
NIVELES
NORMALES

USO DE
TERMINOLOGA
ENOLGICA

PRECIO

CUADRO ESTRATEGICO DE LA INDUSTRIA VINCOLA


DE LOS EUA A FINES DE LOS AOS 80

ALTO

VINOS DE PRESTIGIO

VINOS ECONMICOS

BAJO

MBA. Nivardo Santilln Zapata

MBA. Nivardo Santilln Zapata

EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

REDUCIR
Cuales variables se deben
reducir muy por debajo de la
norma de la industria

ELIMINAR
Cuales
variables
que
la
industria da por sentadas se
deben eliminar.

CREAR

UNA NUEVA
CURVA DE
VALOR

Cuales variables se deben crear


porque la industria nunca las
ha ofrecido.

INCREMENTAR
Cuales variables se deben
incrementar muy por encima de
la norma de la industria.

Basado en el curso de l: Lic. Agustn Monroy Enrquez

MBA. Nivardo Santilln Zapata

COMO CASELLA WINES UTILIZO EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES


PARA CREAR VALOR

1. Casella Wines cre un vino denominado YELLOW TAIL, el cual se apart del perfil de la curva de valor de los vinos de la
competencia.
2. Las grandes compaas productoras desarrollaron marcas fuertes a base de aos de invertir en marketing.

3. Yellow Tail, sin campaas promocionales o de publicidad, no busc arrebatarles las ventas, sino ampli el tamao del
mercado y atrajo al mercado del vino a los no bebedores de vino , a los consumidores de cerveza y ccteles listos para beber, a
los novatos de vino de mesa; los bebedores de vino de garrafa subieron de nivel y los de vino de prestigio descendieron a Yellow
Tail.
4. Busc crear un vino suave, accesible, fresco, afrutado, divertido, sin necesidad de aejamiento, que pudiera encontrarse
fcilmente y no reclamara tener cultura enolgica.

Basado en el curso de l: Lic. Agustn Monroy Enrquez

MBA. Nivardo Santilln Zapata

DIVERSIN Y
AVENTURA

FACILIDAD
PARA ELEGIR

FACILIDAD
PAREA BEBER

GAMA
DE
VINOS

COMPLEJIDAD
DEL VINO

PRESTIGIO Y
LEGADO DEL
VIEDO

CALIDAD DEL
AEJAMIENTO

MARKETING
POR ENCIMA
DE LOS
NIVELES
NORMALES

USO DE
TERMINOLOGA
ENOLGICA

PRECIO

EL CUADRO ESTRATEGICO DE YELOW TAIL

ALTO

VINOS DE PRESTIGIO

VINOS ECONMICOS

CURVA DE VALOR DE YELOW TAIL

BAJO

MBA. Nivardo Santilln Zapata

MATRIZ ERIC
DE YELOW TAIL

ELIMINAR

INCREMENTAR

La

terminologa y las
distinciones enolgicas.

El precio con respecto a

Las

La

cualidades
aejamiento.

del

El

los vinos econmicos.


participacin de los
comercios minoristas.

marketing por encima


de los niveles normales.

REDUCIR

La complejidad del vino.


La gama de vinos.
El prestigio de los

CREAR

La facilidad de beber.
La facilidad de elegir.
Diversin y aventura.

viedos.

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Infraestructura

Oferta

Mercado

Finanzas

MBA. Nivardo Santilln Zapata

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Valores, Misin y Visin


Tres conceptos altamente influyentes en las empresas
acerca de su identidad y principios, su propsito y su
futuro

VALORES

Stakeholders

Cules son nuestros lmites gerenciales?


Pertinente a la Identidad y Principios

MISIN

Cul es nuestro negocio?


Pertinente al Propsito

VISIN

En qu queremos convertirnos?
Pertinente al Futuro
MBA. Nivardo Santilln Zapata

Elaboracin de Objetivos
rea Funcional

OLP
OCP
Objetivos de Largo Plazo Objetivos de Corto Plazo

Finanzas

(a), (b) y (c)

Marketing

(a), (b) y (c)

Operaciones

(a), (b) y (c)

Recursos
Humanos

(a), (b) y (c)

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Jerarqua

MBA. Nivardo Santilln Zapata

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Cmo debe la organizacin aprender e innovar para alcanzar sus


objetivos?
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Tiempo
de
Control

Semaforizacin

Responsable
Verde

Amarillo

Rojo

OCP (a)
OCP (b)
OCP (c)
OCP (d)
OCP (e)

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Para satisfacer a nuestros clientes, en qu procesos


debemos ser excelentes?
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Responsable

Tiempo
de
Control

Semaforizacin
Verde

Amarillo

Rojo

OCP (a)
OCP (b)
OCP (c)
OCP (d)
OCP (e)

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Para cumplir nuestra visin, cmo deben verme mis


clientes?
PERSPECTIVA CLIENTE
Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Responsable

Tiempo
de
Control

Semaforizacin
Verde

Amarillo

Rojo

OCP (a)
OCP (b)
OCP (c)
OCP (d)
OCP (e)

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Qu objetivos financieros debemos conseguir para ser exitosos?


PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Responsable

Tiempo
de
Control

Semaforizacin
Verde

Amarillo

Rojo

OCP (a)
OCP (b)
OCP (c)
OCP (d)
OCP (e)

MBA. Nivardo Santilln Zapata

Gracias!
Contacto:

nsantillan@continental.edu.pe
n.santillan@pucp.pe
Cel: #990-477744

Mg. Nivardo Santilln Zapata