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CASO EMPRESARIAL NIKE

1. Explique la filosofa de negocio del fundador de NIKE


Phil Knight, que le permiti lograr los xitos actuales?
Cuando alguien piensa en Nike, el omnipresente swoosh (logotipo de la empresa) y el
slogan Just Do It vienen rpidamente a la cabeza, evocando imgenes de atletas
movindose a una velocidad increble e intentando alcanzar un objetivo antes
considerado imposible.
La filosofa de NIKE Just Do It: algo ms que una marca deportiva, "Just Do It" es
tambin una actitud corporativa, dijo Don W.Blair, vicepresidente y director financiero
de Nike, en una reciente charla en Wharton. Desde el comienzo de Nike, en 1968,
cuando los fundadores Bill Bowerman y Phil Knight vendan zapatillas de correr desde
el maletero de su camioneta, hasta alcanzar su actual posicin de liderazgo en el
segmento de artculos deportivos y atletismo, el lado corporativo de la empresa ha
intentado reflejar la misma filosofa que promueve su eslogan.
Blair ha sido fundamental en el restablecimiento de la credibilidad financiera y la
estabilidad de una empresa con un historial de altos y bajos. Desde que se incorpor a
las filas de Nike, hace casi seis aos, las finanzas de la empresa han mejorado. De
1999 a 2004, los ingresos aumentaron de 8.700 millones de dlares a 12.200 millones
de dlares, los beneficios se incrementaron de 451.000 millones a 954.000 millones de
dlares, y el precio de las acciones subi de 60,9 a 71,1 dlares.
La actitud de independencia de Nike hacia el mundo de los negocios se extiende a su
estilo de liderazgo que, segn Blair, se sustenta en tres principios. El primero es que
Nike refleja el posicionamiento de la marca, es como montar a caballo, marca y
disciplina

2. De qu manera de interioriza la filosofa de trabajo de


NIKE en los trabajadores, para que se sientan
comprometidos con las metas establecidas?
Buscamos bolsas de excelencia, y si no se encuentran, se crean, dijo Blair.
Los primeros empleados de Nike no fueron seleccionados por su excelencia
profesional. La mayora eran amigos de amigos, pero una vez contratados
pasaron de ser gente corriente a empleados sobresalientes que ayudaron a
formar la empresa. Para alcanzar este tipo de resultados, Nike se concentr en
la innovacin, la creatividad y la energa que han pasado a ser parte de
nuestra marca y de nuestra organizacin, dijo Blair. Los atletas con los que
hemos trabajado, como Prefontaine y John McEnroe, son, en muchos
aspectos, deportistas que van en contra de lo establecido. Nike comparte, en
gran medida, este tipo de espritu. Cultivamos una cultura de rebelda y
apreciamos a aquellos que luchan por lo que algunos creen que no puede
conseguirse.

3. Mencione y explique los principios institucionales de


NIKE y la forma de integrarlos.
El primero: es que Nike refleja el posicionamiento de la marca:
En realidad, es posible que esto sea al revs. Sentimos pasin por el deporte y
creemos firmemente en su poder para cambiar la vida de las personas.
Esta autenticidad se pone de manifiesto en los valores empresariales de Nike y en la
manera en que se lleva el negocio. Cuando Nike comenz su carrera empresarial bajo
el nombre de Blue Ribbon Sports, estaba estructurado en torno al trabajo del
entrenador de la Universidad de Oregn con un equipo de atletas de nivel medio. Su
trabajo con ellos consista en desarrollar el talento existente a travs de la motivacin,
la inspiracin, el desafo y la enseanza. Funcion. Bowerman consigui que se
convirtieran en estrellas del atletismo, como es el caso del corredor de fondo Steve
Prefontaine. Este mtodo para desarrollar el talento tiene un paralelismo en el entorno
empresarial de Nike.

Segundo principio: es como montar a caballo:


Todo esto se hace especialmente evidente en el diseo de calzado realizado en
la casa matriz de Nike en Beaverton, Oregn, donde la empresa mantiene una
atmsfera colegial, el edificio es impresionante, hay canchas de atletismo, y
existe un ambiente de trabaja duro, dijo Blair. Nos esforzamos en fortalecer
esta idea a travs de cada elemento de nuestro negocio. Prueba de ello es
que la empresa, dos veces al ao, patrocina eventos con el objetivo de
despertar el talento creativo de su equipo de diseo- por ejemplo, traen al
fabricante de un auto extranjero con un diseo nico para que el equipo pueda
admirarlo. Un posible aspecto interesante o innovador de ese auto puede, de
alguna manera, contribuir al diseo del calzado. Buscamos crear un ambiente
que sirva de estmulo a la organizacin para mantenernos competitivos.

De acuerdo con el segundo principio de liderazgo, Nike no es una empresa; es


un movimiento, o tal vez un caballo, afirm Blair, ganndose una mirada de
sorpresa por parte de la audiencia. Nike utiliza un modelo de liderazgo
descentralizado, distributivo y participativo que celebra el xito del equipo.
Liderar es observar el contexto, explic Blair, que lleg a Nike procedente de
PepsiCo. Lo que funciona en una empresa puede no funcionar en otra.
Cuando llegu, me dijeron que no hiciera nada en seis meses. No fue un
periodo de inactividad absoluta. Liderar es ms parecido a montar a caballo
que a conducir un auto. Para ser eficiente, un lder tiene que aprender a montar
un caballo especfico y el caballo, a su vez, tiene que aprender a ser guiado por
un determinado jinete. Si intenta ir demasiado lejos, demasiado rpido, la cada
podra ser fatal. Hay que construir relaciones mediante la comprensin de lo
que las personas estn intentando alcanzar y juntos hacer que esa agenda
avance.

La imagen que Nike tiene de s misma ha servido de base para una estrategia
de marketing eficaz: crear demanda de un producto promocionando el deporte
y haciendo de l un movimiento, un bien social. Uno de los anuncios de
televisin de Nike hace 20 aos no llamaba la atencin sobre Nike, sino sobre
el valor del deporte para las mujeres jvenes y adultas. En el anuncio, diversas
chicas solicitaban (posiblemente a sus padres) que les permitieran hacer
deporte. Si me dejas hacer deporte ser una persona ms completa la
probabilidad de padecer cncer de pecho ser un 60% menor sufrir menos
depresiones en caso de que un hombre me maltrate, es ms probable que lo
abandone la posibilidad de quedarme embarazada antes de desearlo ser
mucho menor

Nike tambin ha sabido aprovechar el tirn que le ha supuesto patrocinar al


atleta Lance Armstron, recuperado milagrosamente de un cncer bastante
avanzado y ganador en varias ocasiones del Tour de France. Nike desarroll
junto con Armstrong la popular pulsera amarilla que lleva las palabras
Livestrong Campaign (que significa campaa de vida con ms salud).
Vendidas a un dlar cada una, las pulseras han conseguido reunir unos 20
millones de dlares para la investigacin contra el cncer. La marca Nike no
aparece, pero todo el mundo sabe que la empresa est detrs de la idea otro
ejemplo de la premisa Nike es un movimiento.

El tercer principio: marca y disciplina:


El tercer principio de liderazgo ms amplio procura ligar la marca de la empresa
con la excelencia funcional y la disciplina operativa. ste es uno de nuestros
desafos en el futuro, dijo Blair. Nuestro objetivo es convertir Nike en una
corporacin de 20.000 millones de dlares, y esto requerir que seamos
incluso ms disciplinados en nuestro trabajo. Es importante mantener la vista
puesta en el largo plazo y crear valor en el tiempo. El largo plazo se refiere a
los asuntos de trabajo de Nike en Asia. A principios de 1996, se hicieron
pblicas cuestiones ticas sobre las prcticas de la empresa relacionadas con
el trabajo infantil, los salarios justos, el medioambiente y la seguridad de sus
trabajadores en Asia. Nike respondi desarrollando y poniendo en prctica un
Cdigo de Conducta que, entre otras cosas, contempla trabajar con
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales para cambiar la
situacin. Todava hay mucho que mejorar. La situacin es mejor; pero no
somos complacientes, y continuamos trabajando para elevar los patrones de
trabajo en esa regin, declar Blair.

Blair ampli un poco ms estos principios de liderazgo al hablar de su propia


visin del tema. No hay nada extraordinario en mi estrategia, y cada persona
puede tomar lo que tenga sentido para ellos, aquello que realmente pueda
funcionar en su caso. Comenz hablando del carcter de liderazgo. Si

piensas que puedes cambiar el mundo, puedes. El carcter de liderazgo tiene


que ver con lo que uno piensa y dice. En lugar de decir ellos necesitan hacer
esto, un lder dice: as es cmo podemos hacer esto. El prximo paso es
conseguir la gente adecuada para el equipo y ayudarles a que tengan xito.
Blair sostiene que el xito del equipo y la productividad del empleado significan
reconocer, escuchar y creer que los empleados tienen impacto en la empresa.
Es como construir un equipo de baloncesto, en el que el espritu de equipo es
fundamental y no da lugar a individualismos. Aunque haya jugadas individuales,
el juego es muy fluido y no es posible construir jugadas a partir de un solo
punto. Algunas veces es preciso tomar decisiones difciles como, por ejemplo,
quien debe estar en el equipo y los cambios en el grupo deben ser hechos en
funcin de lo que es mejor para el individuo y el equipo.

El tercer principio de liderazgo de Blair consiste en concentrarse en los


objetivos y los resultados sin perderse en el proceso. En una organizacin ms
grande, es fcil trabajar en un rea que es urgente, pero sin importancia. No
hay que quedarse atrapado en procesos y perder la atencin sobre asuntos de
mayor calado. Dominar los principios fundamentales es clave para alcanzar los
objetivos propuestos, aadi. Es imposible que una persona sea un experto en
todas las reas de una empresa, pero se puede crear una organizacin donde
al menos una persona se dedique a un detalle en particular. Al crear su equipo,
Blair busca personas de mente abierta y que, al mismo tiempo, tengan un
profundo conocimiento de un campo determinado.

Mantener la perspectiva en el medio corporativo acostumbra a ser un gran


desafo; en particular en el caso de empresas extremadamente conscientes de
su marca, dijo Blair. As todo, la capacidad para mantener la objetividad es un
aspecto crtico para un lder eficaz. Hay que estar siempre dispuesto a ser
objetivo como para ver y decir que el emperador no lleva ropa, seal. La
gente se mantiene fiel al grupo porque tienen miedo a estar en desacuerdo; se
conforma con lo que piensa el grupo.

Finalmente, Blair advirti a su audiencia sobre la importancia de aprender de su


experiencia pasada. Los errores son inevitables; lo que cada uno haga con
ellos es lo que cuenta. Dispn de tiempo para auto-educarte, dijo. Comete
errores, analiza el tipo de error cometido y aprende de l.