DIPLOMADOS INSTITUCIONALES

Mexico, D. F., a 19 de noviembre de 2014

Muy apreciado alumna:

En nombre del lnstituto Tecnologico Autonomo de Mexico le doy Ia mas cordial bienvenida al
Diplomado en Administracion de Proyectos.

El exito de un programa como este no solo radica en contar con un instructor altamente calificado y
con un grupo de profesionistas deseosos de aprender, tambien requiere de un esfuerzo intenso y
sostenido, asi como de mantener en todo momenta, Ia mente abierta a nuevas ideas y a romper viejos
(

paradigmas.

Gracias por haber elegido a nuestra institucion y en particular a este programa, para continuar con su
formacion profesional. Durante el desarrollo del diplomado ponemos a su disposicion el siguiente
correo electr6nico donde podra enviarnos sus comentarios y sugerencias: suq ext@itam.mx

Reciba un cordial saluda y mis mejores deseos para culminar exitosamente esta nueva meta.

H.

5~

M.A. Monica Sacristan Fanjul

Directora de Extension Universitaria y
Desarrollo Ejecutivo

IT.:im

yDesarrollo

DIPLOMADOS INSTITUCIONALES
Calendario de Clases
Administraci6n de Proyectos, Grupo: 73 (Noviembre 2014)
Horario de Clases: Miercoles de 17:00 a 22:00 Hrs.

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s
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8
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M6dulos

Dlss de clase

IOOcdJca6n y Evsluaci6n de Proyectos

Planifocacl6n de Proyectos

Asueto

Supe!VISI6n. y Control de Proyectos an ..., Contexto Organczacoonal

HemomiBntas de Admnisltaco6n de Proyectos

Admnisltaco6n del E~ de Proyecto

Negooaa6n y Mane,o de Conffldos

Obsarvaclones:
El calenda:io ests ~eto a modifocaclones de acuerdo al dessrrotto de cada <.nO de los m6dulos La fecha de pago de cada m6dulo es el dla de su lnlclo.
El horario de caja del planlel Santa Teresa es de 1000 a 19 30 Hrs

lli

~m

liiil

Extension

-:' Desarrollo
'

Coordinadores Academicos:
Marla Gabriela Araujo Riva Palacio
Instructor en Direccion de Proyectos con mas de 12 afios de experiencia en proyectos
gubernamentales y de Ia iniciativa privada. Forma parte del equipo de instructores de
Alpha Consultoria, S.A. de C.V.; empresa mexicana especializada en capacitacion,
consultorfa y gestion de proyectos, registrada ante el Project Management Institute (PMI121
R.E.P.). Colabora en Ferkam Desarrollo lnmobiliario, S.A de C.V. en administracion y
finanzas de proyectos inmobiliarios. Es Socio Director de Local Galeria, un espacio virtual
de exhibicion, promocion, difusion y comercializacion de arte contemporaneo. Graduada
como Licenciada en Relaciones lnternacionales en el Institute Tecnologico Autonomo de
Mexico (ITAM) con Maestria en Administracion de Empresas en el Institute Tecnologico y
de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). Obtuvo el certificado como Project
Management Professional (PMP ) por el PMI en 2005. Trabajo en el Banco Nacional de
Comercio Exterior, S.N.C en el desarrollo de proyectos de inversion y exportacion de
telecomunicaciones, electricidad y textil. Participo en el grupo de enlace del Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnologia (CONACYT) con el Banco lnteramericano de Desarrollo
(BID) para administrar una linea de credito para proyectos tecnologicos. Trabajo en P.M.I.
Comercio lnternacional, S.A. de C.V., empresa comercializadora de Petroleos Mexicanos,
encargandose de Ia planificacion financiera, Ia administracion del capital de trabajo, lineas
de credito y Ia inversion de recursos de las empresas del grupo. Fue gerente de
administraci6n de proyectos estrategicos, corporativos y financieros de Ia empresa.

Roberto Jesus Toledo Rodriguez

Instructor y Consultor en Administracion de Proyectos con mas de 15 anos de experiencia.
Actualmente es Socio Director de Alpha Consultoria -empresa de capacitacion registrada
ante el Project Management Institute (PMI R.E.P.)- y representante en Latinoamerica de
Cheetah Learning, LLC de los Estados Unidos. Adicionalmente es Managing Partner de
Alpha PM Consulting, Inc., empresa filial con sede en el Sur de Texas. Mas de 20,000
ejecutivos de diversas industrias han sido capacitados por ambas compafi ias. Roberto es
ademas coordinador del Diplomado en Administraci6n de Proyectos en el Institute
Tecnologico Autonomo de Mexico (ITAM) e instructor para Mexico y Centroamerica de ESI
International, Inc. de los Estados Unidos. Arquitecto por Ia Universidad lberoamericana,
Project Management Profesional (PMP) certificado por el PMI y con una Maestrfa en
Administraci6n del ITAM, Roberto ha impartido cursos y conferencias de Ia materia a mas
de 12,000 ejecutivos de diversas compafiias en 12 paises de America y es actualmente
colaborador de Ia revista PM Network del PM I, responsable de Ia columna Trend Watch.

IT.im

~Desarrollo

.~r:-

DIPLOMADO
Administraci61i de Proyectos

MODULO
lntroducci6n y Evaluaci6n
de Proyectos

Mtra. Gabriela Araujo

Riva Palacio

IT.:1m

Extension Universitaria
~ oe'sarrollo'Ejecutivo
c

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IT.am

Extension umltersitarta
y Desarrollo Ejecutivo

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Gabriela Araujo, MBA, PMP

Instructor en Direcci6n de Proyectos con mas de 15 anos de experiencia en proyectos

gubemamentales y de Ia iniciativa privada. Trabaja con Alpha Consultoria, S.A. de C.V.,
empresa mexicana especiali,ada en capacitacion, consultoria y gestion de proyectos,
registrada ante el Project Management Institute (PMI R.E.P.). Colabora en Ferkam
Desarrollo Inmobiliario, S.A de C.V. en administracion y finan,as de proyectos
inmobiliarios. Es Socio Director de Local Galena, un espacio virtual de exhibicion,
promocion, difusion y comerciali,adon de arte contemporaneo.
Graduada como Ucenciada en Relaciones Intemacionales en el Instituto Tecnologico
Autonomo de Mexico (ITAM) con Maestria en Administracion de Empresas en el
Instituto Tecnologico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). Obtuvo el
certificado como Project Management Professional (PMP) por el PMI~ en 2005.
Trabajo en el Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C en proyectos de inversion y
exportacion de telecomunicaciones, electricidad y textil. Participo en el grupo de enlace
del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologla (CONACYT) con el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) para administrar una linea de credito para proyectos tecnologicos.
Trabajo en P.M.I. Comerclo Internacional, S.A. de C.V., empresa comerciali,adora de
Petr61eos Mexicanos, encargandose de Ia planificacion financiera, Ia administracion del
capital de trabajo, lineas de credito y Ia inversion de recursos de las empresas del
grupo. Fue gerente de adminlstracion de proyectos estrategicos, corporativos y
financieros de Ia empresa.

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E.dftdidftUIIh~''"

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Introducci6n

ITiam

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Objetivo del Diplomado

El
programa del ITAM busca formar Administradores
Profesionales de Proyectos, que cuenten con un entendimiento
profunda de las herramientas y tecnicas internacionalmente
aceptadas para Ia correcta direcci6n de proyectos y que posean las
habilidades necesarias para dirigir al equipo de proyecto y
lograr los objetivos de tiempo, costo y alcance planificados.

La tnlomad6n c:ontenida en este documentD, es IJIO!)II!dad ontdedual de Alpha ~ (~ Alpho COnsultnria SA de CV). Se 1\a
propomcnodo llOfll el usa <><dU51110 de las patllCipantl!s del Dopklmodo de AdmoiiiSIJliCiin de J>rorottos que ompao1e lo 01~ de ExtensoOn
UllNe!Sitana dellnstltutD TI!CJ1Ciicioc AuiDnomo de Htxico Queda pmhlbkla.., I'OIJ!O(Iua:i6n o transmoslln partial o tctal, par llnglin mo:dio,
sin lo autonzao6n oxpresa y par escntD de Alpho Consultoria.

Caracterfsticas del Programa

Dirigido a ejecutivos de todas las industri as,., que se encuentren

involucrados en Ia administr aci6n o ejecucion de proyectos.

Diplomado Te6rico-Practico que comprende varias estrategias de

aprendizaje, entre las que se encuentran:
- Instrucci6n teorica de las herramientas y metodol oglas de Administraci6n
de Proyectos.
- Am31isis y discusi6n de ejercicios y casos de negocio.
- Entrenamiento en Ia utilizaci6n del software : Microsoft Project

Desarrollado con base en los estandares de A Guide to the Project

Management Body of Knowledge (PMBOK~) del Project
Management Institute (PMI~).

Estructurado para que los participantes puedan aplicar en el corto

plazo los conocimientos y habilidades adquiridas.

Aunque el Diplomado representa una excelente prer.>araci6n academica

para Ia sustentaci6n del examen de certificaci6n PMP, este no es el
principal objetivo del programa.

IT.:Im

~~

________________..:._____ _

Aspectos Ad mi n istrativos
Alumnos oficiales del ITAM : mismos derechos y obligaciones
Credenciales
Pagos
Diploma y calificaciones
Tareas y trabajos en equipo
Horarios y fechas: compromiso de fechas
Politica de inasistencias
Comunicaci6n y avisos
Salones
Materiales de cada modulo
Servicio de cafe y refrescos
Profesores: objetivo, temario, forma de calificar, evaluaci6n
Estacionamiento y cafeteria
Celulares

IT.:Im ~=--

___

------~-~----

(
Programa

Modulo

Profesores

1. Introducci6n y Evaluacion de
Proyectos

Gabriela Araujo, PMP y Arq. Berenice

Zamarron o Guillermo Pozos.

2. Planificacion de Proyectos

Miguel Marin, PMP o Ricardo Sanchez,

PMP o Jorge Victoria, PMP

3. Supervision y Control de Proyectos en

un Contexto Organizacional

Emilio Becerra, PMP o Ricardo Sanchez,

PMP

4. Herramientas de Administracion de
Proyectos

Francisco Vaca o Ricardo Sanchez, PMP o

Julio Matus, PMP

5. Administracion del Equipo de Proyecto

Horaao Andrade u Osmay Vazquez

6. Negociacion y Manejo de Conflictos

Osmay Vazquez o Sandra Bravo

IT.am -

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-<---~~---

Relaci6n de e-mails
Roberto Toledo, PMP

rtoledo@alpha-consultoria .com

Gabriela Araujo, PMP

maraujo@alpha-consultoria.com

Beren ice Zamarron

berenice_zamarron@yahoo.com

Guillermo Pozos

jgpozos@interacciones.com

Miguel Marin, PMP

mmarin@shf.gob.mx

Ricardo Sanchez, PMP

rsanchez@alpha-consultoria .com

Horacio Andrade

andradehoracio@hotmail.com

Osmay Vazquez

osvazque@yahoo.com

Emilio Becerra, PMP

ebecerrav@ccicsa.com. mx

Sandra Bravo

sandra.bravo@gmall com

Francisco Vaca

fvaca@tede.com.mx

11iam

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El Project Management Institute

Organizaci6n sin fines de Iuera dedicada a desarrollar Ia disciplina

de Administraci6n de Proyectos en todo el mundo.
Fundado en 1969 con sede central en Pensilvania.
Actualmente con mas de 449,892* socios en 104 palses.
Miembros que se desarrollan en proyectos en distintas industrias.
Objetivo: difundir, fomentar y desarrollar Ia AP .

www.pm1.org
Dato actua/rzado a/30 de septiembre de 2014. 438,000 en octubre 2013.

ITCim ~~--~-----~- ___ -----------

Principales aportaciones del PMI

El PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of

Knowledge)
La certificaci6n PMP (626,205*) y otras: CAPM (26,184*) y
PgMP Risk, Scheduling, Agile (SM)
Publicaciones especializadas
Congresos Globales Anuales (2 - EUA /Phoenix, Az. Oct 2014 y
Londres Mayo 2015) y Congresos Locales
El impulse de Ia profesi6n
El desarrollo e investigaci6n

* Dato ac:tualizado a/ 30 de septiembre de 2014. 585,000 PM,. en octvbre 2013.

ITCim

~
~- ---~------------~-~-- --

El PMI en Mexico

Actualmente alrededor de 2,500 PMP's certificados en el pais

(31,768 en America Latina y Caribe).

5 Capftulos "Chapters" funcionando: Mexico D.F., Monterrey,

Guadalajara, Culiacan (2011) y Puebla .

El
-

Capitulo de Mexico es el mas consolidado

Fundado en 1996
Actualmente con mas de 800 socios
Reuniones mensuales y Congreso Anual (PMTour 2015)
Pagina web propia
Balsa de trabajo, etc.

www. pmichapters-mexico.org

11iam

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lt___._ _ _ _ . _ _._._-~~-:-~

Bibliografla

Estandares del Project Management Institute:

- A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide), Fifth Edition (2013).
- Gufa de los Fundamentos para Ia Direcci6n de Proyectos
(Gufa del PMBOK), Quinta Edici6n (2013) .
- A Standard for Portfolio Management, Third Edition .
- A Standard for Program Management, Third Edition.
- Organizational Project Management Maturity Model (OPM3),
Th ird Edition.
- Practice Standards (varios).
- Extensions for PMBOK (sw, construcci6n y gobierno) .

Bib Iiogra ff a

Para Microsoft Project:

- Microsoft Project 2010 Step by Step. Microsoft Press
- Microsoft Project 2010 Bible. Elaine Marmel

En
-

~m

11iliil

espaf\ol:
Administraci6n Profesional de Proyectos. Yamal Chamoun
Administraci6n de Proyectos. Pablo Lled6
Direcci6n de Proyectos : una introducci6n con base en el
marco del PMI. Fernando Hurtado

~~..
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_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

- \ ..._. . -

Bibliograffa

En Ingles:
- Project Management, A Managerial Approach. Meredith &
Mantel
- Fundamentals of Project Management. John P. Lewis
- Cheetah Project Management. Michelle LaBrosse
- Agile Project Management for Busy Managers. Tony Riches

(
Bibliograffa

Preparaci6n para el Exam en PMP en Espafiol:

- Director de Proyectos: Como Aprobar el Examen PMP Sin
Morir en el Intento. Pablo Lled6

Preparaci6n para el Examen PMP en Ingles: .,._

- PMP Exam Prep. Rita Mulcahy
- The PMP Exam: How to Pass on Your First Try. Andy Crowe
- PMP Exam prep questions, answers & explanations.
Christopher Scordo

11iam

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1. Definiciones y Caracterfsticas
Basi cas

lQUE ES UN PROYECTO?

Definiciones Basicas

~ definodos

Tares dl!finodas

Eslueno de trabaJO tl?'nporal, compuesto de aarvodades relacio~

emn s.,con un mldoytemunao6n delinidos;pan aH1 un producto,

ruultado 0 -..icio Unico.
Esu dt!FutldD#I-llelltlleiPH_. ,__RIIIIEdltJon

PHB()Ke Gwclr Fifth Ed1bon Pp. 3

ITCim

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LC6mo se generan?

PH!3()Ke GUide. Filth Ed!bon Pp, J 0

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LC6mo se generan?

PROCESOS

Reincorporan

PROYECTOS

El Contexte Organizaciona l
Establecen los
ob)etlvos y metas

Doctan cualquler
acd6n a llevarse a
cabo

Procesos que establecen

acdones apropladas
para alcanzar los
objetlvos y metas

r---------~----~----~--------~
Admlnostrao6n de orn"""'m"~
Adminlstrao6n de Ia
y proyeaos autonzados
Operad6n doaria
proyectlzadas)
(Actovldades
"Incremento de valor en Ia
recurrentes)
capacodad de proouediln
"Generad6n de valor

10

Programas
Un programa es un grupo de proyectos relacionados entre si
(resultado comun o capacidad colectiva), administrados de manera
coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrfan si
fueran administrados/dirigidos de manera individual.

PROYECTO

PMBOK~ Gwde,

PROYECTO
2

PROYECTON

Fifth EdiUon Pg. 9 y 10

Oficina de Proyectos (PMO)

11

(
Portafolio de Proyectos

Programa
....__/

Programa

Proyecto

"'-..._./

...__.,;

.....
Pro ecto

Proyecto

.....__,

"'-..._./

Administrados como gropo para

alcanzar objetivos estrategicos

Proyecto
...__.,;

Elementos Fundamentales

Riesgo
~

<Q~e tan seguros o connaclos estamossobre

las condaones que rodean el proyecto y de
que podremos term.narlo de acuerdo al plan'

Se
debe
buscar
un
balance entre todos los
elementos.

12

Alcance (Scope)
Las espe(ifiUKones v
que
funconaldades

caracter.:an
producto
resultad:J.

s.en'JCID

un
o

PROYECTO

El
t:rabaJo
(entn>ga~les
y
actvdades)
que
debera
ser
realizado
para
desarrollar
el
producto, servco o resultado que

cumpla con las especiflcacones y

funCJonaldades defndas.

PMBOK~

Gurde, Filth Edi tion Pg. 105

Modelo de Relaci6n
Costo

Mas

Alcance

Presupuesto

Me nos

cronograma

Tiempo

13

(
Cicio de Vida: Modelo de Avance
0/o

de

A vance

Tiempo

Utilizaci6n de Recursos

Nive/ de
Esfuerzo

Tiempo

14

Cicio de Vida del Proyecto

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(
Nivel de Influencia

Influencia

15

3. La Administraci6n de Proyectos
Es Ia aplicaci6n de conocim ientos, habilidades, herramientas y
tecnicas (tanto cuantitativos como cualitativos) a las actividades de
un proyecto, para cumplir con los requerimientos que le dieron
ongen.

Beneficios :
- Mayor numero de proyectos terminados
- Menores desviaciones en el cumplimiento de las principales
reestricciones (Tiempo, Casto y Alcance)
- Mejor cumplimiento de los objetivos estrategicos de Ia
organizaci6n
- Utili.:aci6n mas efectiva de los recu~os de Ia emp~~sa
1
l.Que otros? fNor~l f e_\ \ r01'oa~o /J;3ht~;{ocqoncb\ c\1cn~,

1--\~""o.~:.

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Areas de Conocimiento
acuerdo al PMI

Gemonde .a
Cali~d

16

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J<~ol\lbYQi

(
Procesos Administrativos (PMI)
Iteraci6nes Comunes de los Procesos de Direcci6n de Proyectos

Grupos de Procesos de Direcci6n de Proyectos

Procesos Administrativos (2)

Los Grupos de Procesos interactuan en un proyecto o fase .

Tiempo
PHBOK Gude, Fifth Ecli~on Pg. Sl

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17

Procesos Administrativos y
Areas de Conocimiento ..
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Ver pagina 61 PMBOK

Procesos Administrativos y
Cicio de Vida
Etapa(s) lntermedia(s)

18

(
Selecci6n de Proyectos
NECESIDADES/OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA
Proyectos
Cancelados y
Pospuestos

02:)

PROYECTOS AUTORIZAOOS
,
(Acta de Constituci6n de Proyecto) o

Selecci6n de Proyectos

19

26/11/2014

ITCim

Introducci6n a Ia Evaluaci6n de
Proyectos

(
1

26/11/2014

Objetivo

Ensefiar a los participantes los conceptos te6ricos

fundamentales y las herramientas analiticas para
llevar a cabo Ia evaluaci6n financiera de proyectos de
preinversi6n (ex-ante), asf como los criterios de
rentabilidad que les permitin3n tomar decisiones que
agreguen valor a las organizaciones.

Temario

Introducci6n
Conceptos fundamentales
Fundamentos de matematicas financieras
Criterios de rentabilidad
Temas selectos

26/11/2014

Calificaci6n

Asistencia

50% (cinco clases)

Participaci6n (ejercicios en clase)

20% (por lo menos 2)

Tareas

30% (tres tareas)

Bibliograffa
- ROSS, Stephen, WESTERFIELD, Randolph and JAFFE,
Jeffrey, Corporate Finance, 10th. Edition, McGraw Hill.
- DE LA TORRE, Joaquin, ZAMARRON, Berenice,
Evaluaci6n de Proyectos de Inversion, Pearson
Educaci6n, 2003.
- BACA Urbina, Gabriel, Evaluaci6n de Proyectos, Mexico,
McGraw Hill, 2010.

26/11/2014

Introducci6n

LCual es el objetivo de una empresa

El objetivo principal de un financiero es Ia administracion de

recursos limitados
Las empresas u organizaciones cuenta con una cantidad $ X,XXX

Reducir los costos y gastos

Maximizar los ingresos
Determinar en que proyectos invertir para obtener el mejor
retorno

Recursos Limitados - Contar con recursos limitados significa

que las oportunidades de inversion deben escogerse
Las empresas tienen una vision, mision y objetivos, pero al
final, su razon de existir es:

MAXIMIZAR LA RIQUEZA DE SUS ACCIONISTAS

26/11/2014

Evaluaci6n de Proyectos
Proyecto

Costos y beneficios para quien lo realiza

Decisiones humanas (proyectos)

Decisiones
relativamente
sencillas

Decisiones que requieren

un analisis cuidadoso de
su probable resultado
Resultados mas
convenientes

Evaluaci6n de Proyectos

No 'no~ u n \x:Th:..~\ C I0

'
Busqueda
de alternativas para solucionar inteligentemente
una necesidad humana.
Se tiende a pensar que los proyectos son obras fisicas,
carreteras, puentes, edificios, etc.

C..C Onorn, CO 1 ~'()

~ Od ~

\ 0 "" 'OV ClUCC

'

Co'"t>~o f3cY'le~it D

Sin embargo, se puede decir que son proyectos:

-c

.{ceo

Un programa de salud o de educaci6n

Una iniciativa para establecer una norma
Una iniciativa para modificar o crear una ley, etc.
Proyectos de educaci6n, alimentaci6n, salud, ambiente, cultura, etc.

odo proyecto se puede evaluar

(
5

26/11/2014

Evaluaci6n de Proyectos

Es conveniente:
-

Definir cual es el problema.

Plantear alternativas de solucion existentes.
Seleccionar las que parecen mejores.
Someterlas a una analisis de costos y beneficios.
Optar por una de elias, Ia que mayores probabilidades
tenga de ser Ia mas rentable.

Evaluaci6n de Proyectos
Hay ocasiones en que resulta casi evidente Ia bondad de
los proyectos:
-

Programas de salud
Programas de educacion
Programas de proteccion ambiental

Aun en estos casos conviene tomar decisiones (recursos

escasos) .

26/11/2014

Evaluaci6n de Proyectos

lQue se realiza primero?

- lUn hospital de especialidades o una clinica familiar?
- lUn programa para sanear las aguas residuales o un
proyecto de dotaci6n de agua potable?
- lDe que tamaiio o en que Iugar debe construirse una
escuela?

(
Evaluaci6n de Proyectos
Recursos Escasos

Necesidades Ilimitadas

Analisis y toma de decisiones

lCual es el orden de prioridad al uso de los recursos?

C::

"Evaluaci6n de Proyectos"

~
7

26/11/2014

Evaluaci6n de Proyectos

Consiste
en
Ia
utilizacion
de
herramientas analiticas,
que
nos
permiten determinar si el bienestar del
promotor se incrementa o disminuye,
con Ia realizacion del proyecto.

Evaluaci6n de Proyectos
LPara que sirve Ia Evaluacion de Proyectos?
- Determinar Ia rentabilidad de los proyectos1/
- Priorizar proyectos v
- Evaluar el momento 6ptimo de inversion (proyectos no
divisibles).
- Evaluar el tamaiio 6ptimo de Ia inversion (proyectos
divisibles) . ./
- Evaluar el momento 6ptimo de liquidar una inversion. /
- Encontrar Ia combinaci6n de proyectos que maximice
Ia rentabilidad, en condiciones de restricci6n
presupuestal.

(
8

26/11/2014

Evaluaci6n de Proyectos
Lo realmente importante para el desarrollo del
pals no es ~astar mas sino gastar mejor,
aunque reqUiera mas tiempo y trabajo.

La evaluaci6n de proyectos consiste en

poner una serie de "pruebas" que ayuden a
detener los malos proyectos y a permitir
que solo los mejores !Ieguen a Ia etapa de
autorizaci6n y ejecuci6n.

Evaluaci6n de Proyectos

Este mecanisme, el ti.empo y el gasto

que necesariamente implica, representa
una buena inversion.
Permite a las empresas, a estados y
municipios y a Ia Federaci6n,
asignar con eficiencia sus recursos
escasos en los mejores proyectos.

26/11/2014

Evaluaci6n de Proyectos
AI elaborar estudios completos de factibilidad, con
calidad profesional y que demuestran Ia rentabilidad de Ia
inversion en todos los aspectos, dificilmente habra
problemas para asegurar el financiamiento
Dada Ia escasez relativa de recursos financieros y las
enormes oportunidades de inversion que existen en
nuestro pais, resulta incongruente que, af\o con af\o, los
recursos financieros disponibles en el agregado nacional
sean mayores que el valor de los proyectos rentables
que se presentan.

Evaluaci6n de Proyectos
Todavia existe una capacidad limitada y, en muchos
casas, poco interes, para realizar los estudios de
preinversion que se requieren.

10

26/11/2014

(
Evaluaci6n de Proyectos
\nv~ o\On
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--

\ '(\ '('(1 0

El lagro de un desarrollo econ6mico, dim1mico y sostenido,

es incompatible con los proyectos y las obras absurdas
financiadas con fondos publicos.

\1011 \ 0.

El crecimiento economico de un pais depende

fundamentalmente del monto que el pais invierte y de
Ia calidad de esa inversion, tanto publica, como
privada.

Evaluaci6n de Proyectos
Calidad de inversion ~ Ia magnitud de Ia rentabilidad
que se genera para el pals al ejecutar las inversiones.

Ademas de que Ia calidad de Ia inversion publica debe

ser adecuada, es importante que esta no sustituya o
desplace inversiones que pueden ser efectuadas por
el Sector Privado.

11

26/11/2014

Evaluaci6n de Proyectos
Quien mucho ahorra e invierte mal, lo pasara mal
durante su vida activa y durante su vejez. En cambia,
qu ien ahorra menos e invierte sabiamente podra
siempre pasarla bien, incluso en su vejez.

"Economia bien invertida es riqueza"

Inversion privada 7 el mercado es quien guia Ia
inversion privada a traves de premios y castigos a
quienes invierten.
Inversion publica 7 no existe un mecanismo eficiente
y claro de incentives y control con premios y castigos a
qu ienes taman las decisiones.

Evaluaci6n de Proyectos
La ausencia de una cultura de proyectos es una
caracteristica que comparten los mas d iversos niveles de
decision en materia de inversion publica y privada en
Mexico 7 costo social considerable

No podemos segui r invirtiendo en proyectos cuya

contribucion al crecimiento y desarrollo economico
no este solidamente fundamentada,
ni decidir
inversiones por presiones politicas o partidistas.

12

26/11/2014

Evaluaci6n de Proyectos
Es muy importante comparar siempre los beneficios y
los costos que toda decision implica para quien Ia
realiza,
- agent es econ6mico privado: utiliza sus propios recursos
- entidad publica : utiliza los recursos de Ia comunidad

Debemos analizar los beneficios y costos para Ia sociedad

en su conjunto ( privados y sociales).
En las entidades publicas -7imprescindible actuar con Ia
mayor inteligencia y tomar las decisiones de mayor
calidad respecto al uso de los recursos de Ia sociedad -7
las consecuencias de una decision equivocada seran
siempre padecidas por toda Ia Comunidad

Evaluaci6n de Proyectos

Nunca olvidar: cada peso que disponemos y que utilizamos

en determinada acci6n , tiene una infinidad de usos
alternativos. Requerimos buscar las herramientas que
respondan a Ia pregunta fundamental :
(.Cual es el mejor uso que podemos hacer de nuestros
escasos recursos?
Costo de Oportunidad

13

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Evaluaci6n de Proyectos
La ciencia economica resuelve esta cuesti6n, a traves de
una aplicacion particular: Ia evaluacion de proyectos
(tecnica 7 herramientas, organizacion de tareas,
metodologia).
Esta tecnica nos permite saber si el bienestar de los
ciudadanos crece o disminuye como consecuencia de
ejecutar un proyecto. Si se lleva a cabo usando Ia mejor
informacion disponible y bajo supuestos razonables,
es una poderosa herramienta para fomentar de manera
mas efectiva el bien comun.

Ciertamente requerimos mas inversiones, pero

sobre todo mejores inversiones.

Capftulo I
Conceptos Fundamentales

14

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Concepto de Proyectos
Conjunto de elementos relacionados 16gica, tecnol6gica y
cronol6gicamente, que se ejecutan en un periodo
determinado de tiempo, que tiene como objetivo resolver
un problema, cubrir una necesidad o aprovechar una
oportunidad.
... Esfuerzo de trabajo temporal, compuesto de actividades
relacionadas entre si, con inicio y terminaci6n definidos para
crear un producto, resultado o servicio unico.

Si un proyecto tiene costos y beneficios que pueden

ser identificados ~ necesidad de hacer analisis
financiero.

Interrelaci6n de los Elementos de

Evaluaci6n Social

Evaluaci6n
Privada

15

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Proyecto Integra I

Estudio de Factibilidad o

\>'(~"'-J"~<;:.'~ .......,, __

Evalua si el proyecto es viable desde el punta de vista

de mercad<>Y tecnicoy financiero~ econ6micol e
institucional (legal) /
Proyecto Ejecutivo ~O'fC'\0 \0 \1 ()..'0 ~().l..C~ \
Incluye calculos y pianos para que el proyecto se
ejecute.

Problemas Frecuentes en Ia
Elaboraci6n de Estudios
Se realizan proyectos ejecutivos sin contar con los
estudios de factibilidad.
Se " maquillan" los estudios de manera que aparentan
ser atractivos.
Las consultoras, muchas veces, tienden a justificar el
proyecto a fin de ser contratadas para realizar los
siguientes estudios.
- Justiflcan el beneficia de las inversiones.
- Subestiman el costo de las inverslones.

16

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Problemas Frecuentes en Ia

Cuando una compafifa contratista realiza el estudio integral

de manera gratuita, el ahorro es aparente, ya que se
desconoce si Ia solucion tecnica y su costo son los adecuados.
Cuando el promotor es el que realiza los estudios, en
general carece de experiencia para realizarlos.

Estudio de Preinversi6n
\_c.-

Modulo de Mercado
~\o--.(1
Modulo Tecnico _/ '.>..,{\<[J
Modulo Ecologico ~
Modulo de Desarrollo Institucional
Modulo Financiero y Presupuestal
Modulo Economico

.
17

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Modulo de Mercado
Estima Ia demanda actual y potencial para los bienes o
servicios frente a Ia oferta existente.

Modulo Tecnico
Determinar tamaiio y localizaci6n 6ptimo de planta, ingenierfa
del proyecto y analisis organizativo, administrativo y legal.
Incluye Ia cuantificacion de las inversiones.
Insumos y
costos asociadas a Ia operaci6n y
mantenimiento del proyecto.
Debe incluir el analisis para obtener Ia alternativa de
minimo costo.

c
Estudio de Preinversi6n
Modulo Ecologico
Establece el impacto al medio ambiente
y las acciones para prevenir o mitigar
cualquier efecto adverso.
Modulo de Desarrollo Institucional
Se analiza al promotor del proyecto, su
personalidad juridica y capacidad de
endeudamiento. Se identifican los requerimientos para
llevar a cabo, administrar y operar las
inversiones resultantes del proyecto.

(
18

~0

c~ 0 0

-< ..

"'c ~e vO<:>

~ ~..::..__---

26/11/2014

Estudio de Preinversi6n

MOdulo Financiero y Presupuestal

Se determinan y analizan los costos de inversion, los
ingresos, los costos de operaci6n y los gastos.
La rentabilidad del proyecto se obtiene con base en el
flujo del efectivo.
Se precisan las alternativas de financiamiento.
Modulo Econ6mico
Integra las variables financieras, de manera que los
costos y beneficios del proyecto puedan ser
evaluados desde el punto de v ista de Ia sociedad.-1r-odil~P~

Evaluaci6n de Proyectos
Evaluaci6n Financiera de Proyectos
Consiste en comparar los costos con los beneficios
que estos generan para asf decidir sobre Ia conveniencia
de llevar a cabo las inversiones.
Se puede desarrollar desde dos puntos de vista:
Financiero (privado).
Econ6mico (social).

19

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Evaluaci6n de Proyectos
Evaluaci6n Financiera (privada)
Determina Ia rentabilidad del proyecto, comparando los
costos y beneficios obtenidos a lo largo de su vida util
utilizando precios de mercado.
Evaluaci6n Econ6mica (social)
Consiste en comparar los beneficios con los costas
que dichos proyectos implican para Ia sociedad,
utilizando precios sociales.

Evaluaci6n de Proyectos
Evaluaci6n privada:
Los beneficios o ingresos provienen de Ia venta
de productos o servicios y los costas o egresos
de Ia compra de insumos y el pago de factores
(materias primas, mano de obra y capital).
Evaluaci6n social:
Los beneficios sociales anuales provienen del
aumento en el ingreso nacional provocado por Ia
ejecuci6n del proyecto, mientras que los costas
corresponden al ingreso sacrificado por ejecutar
este proyecto en Iugar de otro.

\.

20

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Evaluaci6n de Proyectos

Proyecto privado:
Se invierten recursos privados y se espera tener un
rendimiento para los inversionistas privados.
Proyecto publico:
Se invierten recursos de Ia sociedad y se espera obtener
para esta un rendimiento o una mejora en su
bienestar.

C.
Evaluaci6n de Proyectos
Ana/isis Costo Beneficia:
Evalua Ia conveniencia de un proyecto, a traves de
Ia identificaci6n, cuantificaci6n y valoraci6n de
todos los costas y beneficios atribuibles a su
ejecuci6n.
Ami/isis Costo Eficiencia:
Metodo para determinar Ia alternativa de mlnimo
costo cuando los beneficios del proyecto no se
pueden medir monetariamente.
Ana/isis Costo Eficacia:
Se utiliza para valuar proyectos tan pequeiios, que
resu lta contraproducente un analisis complejo.

21

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Evaluaci6n de Proyectos
Dictamen del Proyecto:
Analisis de Ia congruencia y consistencia de Ia
informacion del estudio de factibilidad para Ia
aprobaci6n de una inversion o el otorgamiento de un
cn!dito.

Inversion:
Erogaciones necesarias para crear o incrementar Ia
capacidad de dotaci6n de bienes y servicios.

(
Tipo de Inversiones
Inversiones Independientes:
Una propuesta de inversion es econ6micamente
independiente de Ia segunda si los flujos de efectivo
de Ia primera son los mismos independientemente de
que se acepte o se rechace Ia segunda.

Inversiones Dependientes:
Si al realizarse dos inversiones, los beneficios y
costos de Ia primera se ven influenciados por Ia
realizaci6n de Ia segunda, dichas inversiones son
dependientes.

(
22

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Inversiones Independientes
Debe ser tecnicamente posible realizar Ia primera
inversion sin Ia segunda.
Los beneficios netos que se obtendrian por Ia primera
inversion, no deben ser afectados por Ia decision de
Ia segunda.

(
Inversiones Dependientes
Grades de dependencia:

Inversiones Complementarias
Inversiones Substitutas
Inversiones Mutuamente Excluyentes

23

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Evaluaci6n de Proyectos

Evaluaci6n con el proyecto.

Evaluaci6n sin proyecto (situaci6n base optimizada).
Evaluaci6n del proyecto.

Beneficios Incrementales de un
Proyecto de Agua Potable
Beneficios sin Proyecto

Beneficios con Proyecto

-~ ~.~-l?=~~
l:llC!o&llll.Odoe

Venbls

1Z34SCliJ10a6o

Grifiao A

Grifica B

Beneficios lncrementales

1 .2

fi

&

Grafiao

10at.o.

.
24

26/11/2014

Evaluaci6n de Proyectos

Situaci6n base optimizada:

Si no se tuviese en cuenta este concepto, al comparar

Ia situaci6n " con" proyecto y Ia situaci6n " sin"
proyecto, se correria el riesgo de sabre valorar las
bondades de cada una de las alternativas de
soluci6n , es decir, se sobrestimarian los beneficios
del proyecto, ya que no se tomarian en cuenta
situaciones factibles de corregir a traves de
inversiones marginales.

Flujo de Efectivo del Proyecto

El flujo de efectivo de una compaiiia registra todos los movimientos,

origenes y aplicaciones de efectivo de Ia empresa u organizaci6n.

Dentro de las actividades de una compania se encuentra el invertir en

nuevos proyectos que le permitan crecer e incrementar su
rentabilidad.

El flujo de efectivo del proyecto es Ia proyecci6n de los flujos

(ingresos, costos, gastos, inversion, etc.) directamente relacionados con
un nuevo proyecto.

El flujo de efectivo de los proyectos se suma al flujo de efectivo de Ia

empresa una vez que se determina llevarlo a cabo.

25

26/11/2014

Flujo de Efectivo del Proyecto

Principales Diferenclas vs. Flujo de Efectivo de Ia Compaiifa:
Incremental: los flujos (ingresos, inversion, costos y gastos) son incrementales y
adicionales a los flujos que ya tiene Ia compaiifa
Costas Hundidos: no considera costos hundidos, aquellos en los que ya incurri6 Ia
empresa independientemente de haber tornado o no el proyecto
Gastos Fijos de Ia Operaci6n: no debe considerar los gastos fijos de Ia operaci6n,
es decir aquellos que incurrira Ia compaiifa independientemente de tomar o no el
proyecto
Vida del Proyecto: los proyectos tienen una vida finita, generalmente por Ia vida
util de los actives. La compaiifa tiene vida "lnfinita" (algunas excepciones son
adquisici6n de marcas, actives intangibles y adquisici6n de otras empresas)
Depreciaci6n: considera unicamente Ia depreclaci6n de los actives del proyecto
Capital de Trabajo: considera unicamente el capital de trabajo incremental
generado por el proyecto
Impuestos: consideran los impuestos relacionados con el proyecto unicamente
Fiujos derivados de deuda (Intereses y Capital): nose consideran estos flujos,
ya que se incorporan a traves de Ia tasa de descuento (junto con el costo de capital)

Flujo de Efectivo del Proyecto

Ejemplos
- El lanzamiento de un nuevo producto
- La inversion en una planta nueva, o en el crecimiento
de una planta actual
- Invertir en una nueva linea de negocio (ejemplo, una
empresa que produce zapatos, ahora produce bolsas y
chamarras de piel)
- La adquisici6n de una compaiifa
- El desarrollo de una marca nueva
La caracterfstica comun de estes ejemplos -7 proyectos
adicionales a las operaciones actuales de una compaiifa

26

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Flujo de Efectivo del Proyecto

Analisis Financiero Incremental

Cuando un proyecto consiste en Ia ampflaci6n de Ia
capacidad insta lada o {a sustitucion de algun equipo, los
b.erreficios y los costos del proyecto se deben expresar en
terminos incrementc:les.

C/P

S/P

D/P

(
Flujo de Efectivo del Proyecto

El analisis financiero de las inversiones debe contemplar Ia

totalidad de los recursos reqLieridos o generados
despues de impuestos, tanto en el periodo de inversion
como en el de operaci6n.
La diferencia entre los beneficios y costas asociadas a un
proyecto determinan su flujo de efectivo.

27

26/11/2014

Flujo de Efectivo del Proyecto

Periodo de Inversion

Estudios y Proyectos (+I- 1 al 5 %)

Terrene
Obra Civil (mano de obra y materiales)
Maqu inaria y Equ ipo
Gastos de Instalaci6n (trasporte, instalaci6n, pruebas)
Gastos Preoperativos
Capital de Trabajo Inicial
Impuestos

Flujo de Efectivo del Proyecto

Etapa de Operaci6n

Ingresos
Costos de Operaci6n
Gastos de Administraci6n
Gastos de Mantenimiento
Impuestos
Incrementos al Capital de Trabajo

28

26/11/2014

Flujo de Recursos durante Ia Vida

del Pro eta
Ingresos - Egresos

Tiempo

Vida Util

Flujo de Efectivo Durante La

Inversion
Ami/isis de las Inversiones:
Estud io de Ia alternativa tecnica planteada, sus
costos y programa de desembolsos.
Verificacion de que Ia totalidad de los rubros de
inversion han sido costeados a una det erminada
fecha en forma correcta.

29

26/11/2014

Flujo de Efectivo Durante La

Inversion
Conceptos que frecuentemente no se toman en
cuenta a/ realizar un ami/isis financiero:
Coste de los estudios y de los proyectos (5% aprox.
de Ia inversion ffsica).
Gastos Preoperativos ( contrataci6n y entrenamiento
del personal que operara las obras y servicios
publicos).
Capital de Trabajo Inicial.

(
Capital de Trabajo Inicial
En terminos contables se define como: activo circulante
menos pasivo circulante.

Activo Circulante:

Caja Minima para Operar

Inventarios de Materias Primas
Inventario de Refacciones

Pasivo Circulante:

Cuentas por pagar

30

26/1 1/2014

(
Flujo de Efectivo Durante Ia
0 eraci6n
Determi nar y proyectar :
los volumenes de producci6n y ventas
los costas y los ingresos
los gastos de administraci6n y mantenimiento.
calcular el monto requerido en inversiones complementarias,
mantenimiento mayor e incremento en el capital de trabajo.
estimar el valor de rescate de las inversiones al final del
perlodo de analisis.

Tasa de Incorporaci6n
Es el porcentaje de Ia capacidad del proyecto que se
aprovecha en el tiempo.

Ca pa cidad y e stacionalidad.

AI evaluar Ia rentabilidad de un proyecto se requiere que

las proyecciones sean anuales, sin embargo es conveniente
contar con estimaciones mensuales detalladas.
Para que el analisis financiero tenga validez, es necesario
que el ca lculo de los ingresos y egresos este asociado a
unidades fisicas.

31

26/11/2014

Beneficios
Mayor disponibilidad de bienes y servicios en el
mercado.
Financieramente los beneficios del proyecto son los
ingresos de efectivo provenientes de Ia venta de
los bienes y servicios producidos por el proyecto.
Economicamente (socialmente) los beneficios se
producen por un mayor consumo de los bienes o
servicios del proyecto.
Mayor eficiencia en su producci6n ( reducci6n de
costos).

Beneficios

La determinacion del precio de los bienes o

serv1c1os debe derivar del estudio de
mercado en conjunto con los costos de
produccion, administracion e inversion.

32

26/11/2014

Costas

Un costa es un recurso sacrificado para alcanzar un

objetivo especifico.

Costas Contables

Costas Econ6m icos

Costas Hundidos

Costas
Costas Contables:
Son unidades monetarias que deben pagarse por los
bienes o servicios.
Casto Economico:
El costa de los recursos en su mejor uso alternativo.
Representar un uso real de recursos como Ia tierra, el trabajo o
el capital.
AI escoger un uso alternative se renuncia a los beneficios de los
usos alternos.

Costas Hundidos:
Son costas hist6ricos o costas pasados en los que ya se
incurri6 independientemente de que se realice o noel
proyecto.

l
33

26/11 /2014

Costos

Costas Explicitos:
Son las erogaciones que rea lizan las empresas y que
generalmente se clasifican como gastos (salaries, rentas
y compra de bienes y servicios) .
Costas Imp/icitos:
Son los costos de los recursos propios ( rendimiento
req uerido por los duefios o accionistas).

Costos

Costas de Produccion:

Son los costos en los que incurre una firma y consisten

tanto en costos implicitos como explicitos .
Desde el punto de vista contable solo se toman en
cuenta los costos explfcitos.
Desde el punto de vista econ6mico ademas se
consideran los costos implicitos.

34

26/11/2014

Otros Costos

Costos fijos:
Su manto no varia con el volumen producido (gastos
de administraci6n).
Costos Variables:
Su manto depende del nivel de producci6n (energ[a
eIEktri ca) .
Costos Semivariables:
Son aquellos que tienen una parte fija y una variable
(servicio telef6nico).

Valor de Rescate
Es el manto que se asigna a un activo fijo al final del
periodo de estudio.
Dicho manto no corresponde al valor en libros de los
actives, ya que un bien puede estar totalmente
depreciado y tener un alto valor de mercado.
Por el interes
adquisici6n.

de

terceras

personas

por

su

Por su potencial de seguir generando recursos.

35

26/11/2014

Casto de Oportunidad

El coste de oportunidad de un factor es el rendimiento

que podrfa obtener en su mejor opcion abandonada
o uso alternativo.
El coste de oportunidad que se cargue a Ia evaluaci6n
financiera de un proyecto debe medir el flujo neto de
efectivo que se pudo haber obten ido si el proyecto
hubiese side rechazado.

Capital de Trabajo

Desde el punto de vista de Ia evaluaci6n de proyectos

el Capital de Trabajo forma parte de Ia inversion.

Para que un proyecto opere requiere contar al final del

pedodo de inversion con una caja minima e
inventarios de materias primas y refacciones.

Durante Ia operaci6n se generan cuentas por cobrar

y por pagar.

(
36

26/11/2014

Capital de Trabajo

AI final de Ia vida uti/ proyectada se recupera el capital

de trabajo.

Se liquidan los inventarios.

Las cuentas por cobrar se hacen efectivas.

Se cubren las cuentas por pagar.

(
Capital de Trabajo

Ejemplo: durante los pr6ximos tres aiios se espera que una

empresa tenga ventas por 15, 24 y 30 unidades anuales. Si
el precio de venta es de $20 por unidad, los costos variables
son de $15 por unidad y los costos fijos de $10 anuales,
obtener el flujo efectivo o caja del negocio, teniendo en
cuenta que se tiene un rezago en Ia cobranza de 1 mes.
Asumir que no se pagan impuestos.

37

26/11/2014

Capital de Trabajo

Aiio 1
Ventas
Costos Variables
Costos Fijos
Utilidad Neta
Incremento c. T.
Recuperaci6n C. T.
Flujo de Efectivo

15 X 20 = 300
15 X 15 = (225)
(10)
65
(25)
40

Cuentas por cobrar 300X30/360

Incremento

Afio 2

Afio 3

24 X 20 = 480
24 X 15 = (360)
(1Q)
110
(15)
95

= 25 480 X 30/360 = 4 0
25

15

30 X 20 = 600
30 X 15 =( 450)
(lQ)
140
(10)
50
180
600 X 30/360

= 50
10

(
Capital de Trabajo

Un incremento de un activo circulante (cuentas por

cobrar), corresponde a una aplicaci6n de recursos y por
lo mismo se resta.
Un incremento en un pasivo circulante (cuentas por
pagar) corresponde a una fuente de recursos y se
suma .
Si el cliente "deja de pagar" se tiene menos
recursos y si se "deja de pagar a un proveedor",
se tienen mas recursos.

38

26/11/2014

Capftulo II
Fundamentos de Matematicas
Financieras

(
Matematicas Financieras

Herramienta que permite determinar el valor del dinero en

el tiempo

39

26/11/2014

Interes Simple

Es Ia ganancia al final del perlodo, para una inversion

en Ia que solo el capital genera intereses durante el
tiempo de Ia transaccion.

= Crn

Donde :
I = Intereses Generados ($)
C = Capital
r = Tasa de Interes Anual (%)
n = Numero de Anos

(
Interes Simple

El monte " 5" al final del periodo corresponderia al capital

inicial mas los intereses generados.

+ I

s = c +
S

ern
C (l+rn)

40

26/11/2014

Interes Compuesto

Una inversion en Ia cual los intereses que se generan se

continuan invirtiendo, se efectua a interes compuesto.
Los intereses a su vez
capitalizan los intereses) .

generan

intereses

(se

Valor Futuro

S = C +rn)

n= 1

S = C (1 +r)
VF 1 = VP (1 +r1 )
VF2 = VF 1 + VF 1r2
VF2 = VP(1 +r1) + VP(1 +r1)r2
VF2 = VP(1 +r1)(1 +r2 )

41

26/11/2014

Valor Futuro

Si se continua reinvirtiendo a Ia tasa correspondiente

para cada periodo:

Para el case que Ia tasa a Ia que se reinvierten los

recursos sea igual para todos los periodos:

VFn

= VP(l+r) n

Factor de Acumulaci6n

Valor Futuro

Ejemplo: un inversionista cuenta con excedentes de $ 1,000,

los cuales no requerira durante los pr6ximos tres afios. Una
casa de bolsa le asegura una tasa del 22% capitalizable
anualmente. Por otra parte, tiene Ia opci6n de depositar sus
recursos en un banco, el cual le pagara Ia tasa de interes que
al inicio de cada afio este vigente en el mercado. Si Ia tasa
para el primer afio es del 25%, para el segundo 22% y para
el tercero 20% anual, determinar en que instituci6n le
conviene efectuar su deposito.

\.

42

26/11/2014

Valor Futuro
Casa de Bolsa:

VF3 = VP(1+r)n
VF3 = 1,000 (1+0.22)3 = $ 1,816
Banco:

VF3
VF3
VF3

= VP(1+r1 ) (1+r2 ) (1+r3 )

= 1,000(1+0.25)(1+0.22)(1+0.20)
= $1,830

Tasa de Intens Nominal y Efectiva

Frecuencia de conversion (m): numero de veces que el

interesse capitaliza en un aiio.
Periodo de
sucesivas.

conversion:

plazo

entre

capitalizaciones

43

26/11/2014

Tasa de Interes Nominal y Efectiva

Cuando los intereses se capitalizan mas de una vez al ano,
Ia tasa de interes anual se conoce como tasa nominal (j).
La tasa de interes anual que realmente se obtiene, se
conoce como tasa efectiva (r).

Tasa Efectiva (r)

Es el rendimiento anual que se obtendrla al final del
periodo, cuando Ia tasa nominal "j" se capitaliza "m" veces.

44

26/11/2014

Tasa Nominal(j)
r

(l+_L)m=l + r
m
1+

_j_= (1 +
m

_L = ( 1

r) 1 1 m

+ r) 11 m

j = m { (1

+ r) 11 m

1
-

1 }

(
Tasa de Interes Nominal y Efectiva

Ejemplo:

Depositan $ 1,000 a un aiio, a una tasa de interes del 20/o

anual. Si los intereses se calculan mensualmente, lCual
seria Ia tasa que efectivamente se recibe por el deposito?

45

26/11/2014

Tasa de Intens Nominal y Efectiva

r=(l+ ~r -1
r=(1+

0.20

12

12

) -1

r = 2 1.9%

Anua/ anual

Tasa de Intens Nominal y Efectiva

Ejemplo:
La tasa de un credito es del 7 .5/o semestral. t.Cual es Ia
tasa equivalente mensual?

46