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PRESENTADO POR:
MARIA ELIZABETH SUAREZ DURAN
COD d0101775
CONTENIDO
1. INTRODUCCION........................................................................................................................ 2
2. CONTEXTO HISTORICO DE LA INSTITUCION EDUCATIVA LA MERCED DEL
MUNICIPIO DE MOSQUERA ................................................................................................... 4
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCION EDUCATIVA
LA MERCED .............................................................................................................................. 6
4. FACTORES QUE AFECTAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA
INSTITUCION EDUCATIVA LA MERCED15
5. EL DIRECTIVO DOCENTE Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA
INSTITUCION EDUCATIVA PUBLICA DE BASICA Y MEDIA..20
6. HERRAMIENTAS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA
INSTITUCION EDUCATIVA LA MERCED DEL MUNICIPIO DE MOSQUERA...27
6.1. EL DIAGNOSTICO COMO HERRAMIENTA CLAVE PARA INICIAR UN PROCESO
DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL..32
6.2. ETAPAS DE DESARROLLO DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Y SUS
VARIABLES.38
6.3. SELECCIN DE VARIABLES A MEDIR DENTRO DEL CLIMA
ORGTANIZACIONAL INSTITUCIONAL.42
7. CONCLUSIONES...52
8. BIBLIOGRAFIA 54
1. INTRODUCCION
Las nuevas tendencias sobre cmo administrar una organizacin educativa han llevado a
investigadores y expertos a buscar teoras y enfoques que permitan desarrollar modelos
de gerencia educativa acordes a los acelerados cambios que implica un mundo cada vez
ms dinmico y globalizado. Para muchos expertos los problemas asociados a los bajos
resultados de los colegios pblicos radican en el clima organizacional, y la poca
efectividad que se da desde la direccin para implementar estrategias de mejoramiento
continuo que permitan sacar a las instituciones educativas pblicas de bsica y media,
del estancamiento administrativo por el que hoy en da atraviesan. A partir del anlisis
vivencial dentro de una institucin educativa de carcter pblico de enseanza bsica, se
pretende analizar las variables que determinan las condiciones para desarrollar una labor
docente eficiente en funcin de la direccin, y como las condiciones desfavorables
influyen de manera negativa en el mejoramiento continuo de la calidad educativa. En
este documento se destaca la importancia que tiene el directivo docente como lder
proactivo y dinmico, para promover verdaderos cambios que conduzcan a estrategias
innovadoras involucrando la participacin de sus docentes a partir de la formacin de
grupos de trabajo con una mentalidad abierta a la investigacin e innovacin continua
que potencie sus cualidades personales y forme redes de apoyo con mayor liderazgo y
efectividad.
organizacional dentro de una institucin educativa y plantear desde las distintas teoras
y estudios realizados por diferentes investigadores sobre el tema, unas herramientas que
permitan enfocar la labor del directivo docente en la bsqueda de mejores resultados en
la interdisciplinariedad, objetividad y pertinencia de los procesos educativos.
Cules son las causas que conducen a un clima organizacional desfavorable dentro de
una institucin educativa publica de enseanza bsica, y que tipo de herramientas sirven
de apoyo al directivo docente para fortalecer la innovacin, la investigacin y la
orientacin al logro en su factor humano?
El directivo docente es quien toma las decisiones de carcter institucional las cuales
son deliberadas y avaladas en conjunto por el consejo directivo y su equipo de
coordinadores. Dentro del personal a cargo cuenta con 97 docentes distribuidos por su
perfil profesional en cada una de las sedes de bsica primaria y secundaria;
Uno de los procesos que se vio fuertemente afectado fue el de implementar un sistema
de gestin de calidad para la institucin educativa patrocinado por la Fundacin
Cremhelado, el cual le daba herramientas de direccionamiento estratgico efectivas para la
administracin y gestin educativa del colegio en cada uno de sus componentes.
En su
mantuvo su inters y las primeras etapas del proyecto se llevaron a cabo de manera exitosa
reflejadas en la adecuacin de los espacios de cada una de las sedes, la cultura
organizacional orientada hacia una actitud de cambio de los docentes, que si bien no era
sencilla, se iba generando poco a poco con mejores procesos y desempeo de los docentes y
el mejoramiento de los canales de comunicacin, a la vez que se dio a conocer de manera
estructurada el horizonte institucional proyectado con metas a corto y mediano plazo para
el 2015, teniendo en cuenta que este proceso de certificacin de calidad para la institucin
inici a finales de 2008.
pudo establecer que las principales causas por las cuales el proyecto no alcanz su objetivo
de certificacin fueron las siguientes:
-
La falta de tiempo que requera dedicacin y constancia por parte del grupo docente,
pues las continuas reuniones eran extensas y afectaban la parte acadmica al
ausentar constantemente estudiantes tanto de bsica primaria como de secundaria.
La gran cantidad de instrumentos que se deban diligenciar para llevar a cabo los
procesos que demandaba implementar un sistema de gestin de calidad dentro de la
institucin no contaron con el suficiente liderazgo y colaboracin del resto de los
docentes de la comunidad educativa, razn por la cual el comit fue perdiendo su
inters, adems porque muchos de estos instrumentos no respondan a las
necesidades reales y los requerimientos de la institucin.
10
11
Por
esta
razn
Chiavenato,
(1992)
aclara
que
el
clima
12
13
educativa por parte de los docentes; muchos de ellos solo se preocupan por cumplir su
horario de trabajo. Debido a la insatisfaccin con la remuneracin devengada, un gran
nmero de profesores deben cumplir con actividades extras despus de terminar sus clases
para obtener ingresos que les permita satisfacer sus necesidades bsicas, adems los bajos
honorarios tampoco les ofrece la oportunidad de elegir el tipo de capacitaciones que se
requieren para actualizarse y poder tener herramientas pedaggicas para mejorar sus clases,
pues las capacitaciones gratuitas son de bajo nivel acadmico.
Dentro de la misma
14
por las variables externas a los procesos de enseanza aprendizaje de sus alumnos; en
mayor relevancia se encuentra la ausencia de facultades y/o atribuciones para la seleccin,
contratacin y despido de personal;
administrar recursos financieros y materiales; carencia de tiempo para las distintas tareas
de gestin.
Otra variable que es transversal a los problemas planteados por J. U. Garrido, et. al.
(2009-2011) es la falta de tiempo de la escuela para realizar lo pedaggico como un foco
prioritario; ocurre que, por falta de tiempo o por mala administracin de este, los tiempos
lectivos o de clase efectiva con el trabajo pedaggico de los profesores quedan relegados,
argumentndose falta de tiempo, lo que impide que se visualicen otros problemas que
tienen que ver con los procesos de cambio al interior de las practicas pedaggicas. Al
parecer los rectores siguen mirando a la escuela desde afuera. Sumado a estos, otro
problema (de mucha importancia para los investigadores por ser el ncleo de toda
institucin educativa), es la dificultad de los rectores para conformar un PEI (Proyecto
Educativo Institucional) en los establecimientos. Este problema vincula de manera directa
el rol de lder que deben cumplir los directores de la escuela. Se trata de gestionar para
consensuar en la comunidad educativa un proyecto en comn que se quiere de la escuela;
que competencias sern prioritarias; cual es la visin y la misin de los establecimientos.
Por tanto, dicen los expertos, la presencia de este problema, ms all de la importancia
asignada revela las debilidades directivas en cumplir efectivamente el rol de lder para guiar
a la escuela en este proceso de conducir un claro plan de desarrollo de la escuela que
queremos.
15
16
17
18
LIDERAZGO EFECTIVO
CULTURA ORGANIZACIONAL
CONFORMACION DE
EQUIIPOS DE TRABAJO
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
19
La filosofa de la institucin.
El liderazgo del director y los directivos como lder democrtico pero con
autoridad, autoridad moral, respeto, credibilidad. Naibith, 1988
Las relaciones humanas que se dan al interior de la institucin educativa, es una de las
principales fuentes de satisfaccin o insatisfaccin laboral que repercute directamente en el
20
21
Este cambio en la forma de administrar las escuelas, que era muy urgente y
necesario a partir de los malos resultados en materia de calidad educativa, condujo a la
resistencia por la va de la lucha sindical del magisterio oficial, y de la mala interpretacin
que se le ha dado a la necesidad de tomar medidas para enfrentar los problemas de calidad,
cobertura y de profesionalizacin docente, como una apuesta por hacer de la educacin un
sistema ms competitivo y que diera respuesta a las exigencias de un mundo globalizado
cada vez ms dinmico y cambiante.
educativo ha tenido que renovarse para ser realmente competitivo; entonces en el 2002
surge el decreto 1278 o estatuto de profesionalizacin docente mediante el cual se cambia
el sistema de contratacin de las plantas de personal docente y directivo docente, a partir de
la seleccin por meritocracia, se centralizan los planteles educativos convirtindose en
organizaciones educativas, y
escolar ha venido teniendo mayor relevancia y pertinencia durante los ltimos aos. Este
creciente inters ha puesto nfasis en el potencial de cambio que implica abordar a las
instituciones educativas como un objeto total a ser gestionado, en el sentido de administrar
una variedad de procesos relacionados de profundas implicaciones. Las habituales
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23
24
En el mismo
documento el autor, citando a lvarez (2010) delimita cuatro competencias del liderazgo
educativo que estima esenciales:
1. Competencia del pensamiento estratgico. Referido a las capacidades y habilidades
para promover y gestionar procesos de cambio, al tiempo que implica a los agentes
en proyectos de misin compartida de la organizacin.
25
Ser competente para desempear un cargo directivo debe ser la clave fundamental para
llevar a cabo no solo las tareas que demanda el cargo en s; se dice comnmente que el
lder nace, no se hace; pero si se tiene en cuenta una formacin que cumple con los
requerimientos especficos del cargo, entre estos, que el directivo de un plantel educativo
tenga experiencia y entienda la complejidad del clima laboral y de las relaciones que se dan
entre los propios compaeros de trabajo, se podra decir que las competencias se adquieren
a partir de un proceso de formacin constante, dentro de un modelo de liderazgo exitoso.
Para ello la observacin comparativa con otras instituciones educativas de alto nivel, que
permitan identificar las variables de desempeo eficiente de los docentes, la conformacin
de equipos de trabajo y una gestin estructurada, pueden ser un punto de partida para
26
Bolvar (Aprender a liderar lderes, 2011) citando a Campo (2010: 44-46 y 95-96) describe
a partir de un retrato robot de un director ideal las competencias que se determinan en la
acreditacin profesional de Escocia, y que se resumen en el siguiente cuadro:
Competencias directivas
Cualidades personales
Destrezas interpersonales
Fuente: Bolvar, A. (2011). Aprender a liderar lderes. Competencias para un liderazgo directivo que promueva el liderazgo
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Al respecto, el mismo autor seala cuatro prcticas que pueden llevar a que el
director, a travs del liderazgo efectivo ejerza una influencia indirecta en el aprendizaje de
los alumnos, a travs de su incidencia en las motivaciones, habilidades y condiciones del
trabajo de los profesores, que a su vez afectan los resultados de sus estudiantes. El
desempeo de sus docentes se explica como una funcin de sus motivaciones y habilidades,
as como tambin de las condiciones organizacionales y materiales en las cuales desarrollan
su trabajo.
28
29
3.
30
En el rediseo de la
Es difcil que
una escuela llegue a mejorar sola; por lo tanto, los lderes efectivos se apoyan en los
recursos externos de tres maneras:
recursos y otros medios de apoyo que ofrecen los agentes externos en funcin de la visin y
31
Por lo
32
tanto, tratan de proteger los tiempos y los procesos que se dirigen hacia los esfuerzos
colectivos de mejoramiento escolar, para que los docentes no se distraigan de las
prioridades acordadas.
En el documento citado, Stephen Anderson (2010) hace referencia a prcticas
exitosas que resultan fciles de aplicar para cualquier escuela que desea mejorar sus
resultados, pero la realidad no es as de fcil. Los directivos y otros miembros de sus
equipos que tratan de implementar o modificar nuevas prcticas, van a pasar por etapas
distintas en sus actitudes y niveles de efectividad respecto de su ejecucin, antes de llegar a
incorporarlas en su repertorio y rutina de trabajo. El autor enfatiza en plantear el desafo
de un liderazgo distribuido definido como una integracin de atribuciones y acciones de
distintas personas o grupos en un esfuerzo coordinado y dirigido hacia la mejora de factores
que afectan el aprendizaje de los estudiantes. Se habla entonces, de un liderazgo directivo,
y de cmo trabajar juntos.
Elaborar un diagnstico debe ser el instrumento principal con el que debe iniciar el
directivo docente para determinar las posibles causas de un ambiente laboral desfavorable,
sobre todo si lo que se desea es alcanzar metas de competitividad y de mejoramiento de la
calidad educativa dentro de la institucin. Para Golcalves (1997) el mejor concepto de
clima organizacional es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el
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trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Segn este
enfoque, el comportamiento de un trabajador no es el resultado de los factores
organizacionales existentes, sino de la percepcin que tenga el trabajador sobre estos
factores; por esta razn el clima organizacional refleja la interaccin entre caractersticas
personales y organizacionales.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional tienen su origen en
una gran variedad de factores que se describen a continuacin:
1. Factores de liderazgo y prcticas de direccin.
2. Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin.
3. Las consecuencias del comportamiento en el trabajo.
Litwin y Stinger postulan nueve dimensiones que explican el clima existente en una
determinada empresa, y cada una de estas se relaciona con ciertas propiedades de la
organizacin tales como: estructura, tecnologa, responsabilidad, recompensa, desafo,
relaciones, cooperacin, estndares, conflictos, identidad. Estas dimensiones no son ajenas
al clima organizacional dentro de una institucin educativa, puesto que definen los aspectos
clave para desarrollar un ambiente laboral favorable que promueva cambios significativos a
mediano y largo plazo dentro de la institucin, adems de ser un buen referente para el
directivo docente.
Litwin y Stinger (1978, citado por Brunet, 2004), sintetizan en el siguiente cuadro la
forma como confluyen las dimensiones y su incidencia sobre cada uno de los elementos
caractersticos del clima organizacional, creando as un enfoque que permite visualizar
aspectos clave para el mejoramiento del ambiente laboral entre la direccin y el factor
humano.
34
Fuente: Corichi Garca, A., Hernndez Gracia, T.J., Garca Velzquez, M.R., (2013). EL CLIMA
ORGANIZACIONAL: UN FACTOR CLAVE DE XITO QUE DEBE EVALUARSE DE MANERA PERMANENTE EN LAS
EMPRESAS. Recuperado el 3 de noviembre de 2014, desde http://www.uaeh.edu.mx/scige/boletin/icea/n3/e1.html
Por otra parte, diferentes autores han identificado otras dimensiones definidas en
trminos de las actitudes de los trabajadores con respecto a la empresa, las oportunidades
de ascenso, el puesto de trabajo, recompensas, condiciones y los compaeros.
Estas
35
Permite verificar sus propias percepciones para ver si estn socialmente validas o
compartidas.
36
Un diagnstico puede ser manipulado. (U. de las Amricas Puebla, cap 2).
37
Para Robbins (citado por Garca, 2002) menciona la existencia de cuatro fuerzas que
influyen en el comportamiento organizacional identificadas como: personas, estructura
tecnologa y entorno, las cuales se pueden analizar a partir de la siguiente figura,
tomada de la fuente suministrada por Universidad de la Amricas Puebla cap.2
Figura 3: Principales fuerzas que influyen en el comportamiento organizacional
Con lo
38
adecuado de las nuevas tecnologas, toda vez que estas herramientas hacen parte de los
procesos de innovacin e investigacin en la educacin.
organizacional que favorezca el capital humano en todas sus dimensiones, permite crear
redes de apoyo y equipos de trabajo que estn dispuestos al cambio, por medio de la puesta
en marcha de proyectos de investigacin en grupo, donde se privilegie la competitividad y
la actualizacin docente, muy necesaria y enriquecedora para el quehacer educativo de
estos tiempos.
fortalecer los canales de comunicacin entre la alta direccin y los mandos medios, as
como evaluar de manera sistemtica el avance de las metas que se han planteado dentro de
39
los equipos de trabajo, para luego hacer visible de manera ms objetiva el logro de los
resultados esperados por los equipos ms comprometidos y dispuestos al cambio.
Para las licenciadas A. Mesa y P. Carballeda en su artculo sobre Diagnstico
Organizacional:
elementos,
mtodos
tcnicas
publicado
en
Mi
Espacio
40
Dentro de la perspectiva
41
Primera etapa:
1. Se debe realizar una reunin con el equipo directivo (rector y coordinadores) con
apoyo del psico-orientador para analizar los problemas de convivencia y dems
factores que afectan el trabajo de los docentes y el funcionamiento ptimo de los
equipos de trabajo y dems actividades educativas.
2. Se debe realizar una observacin de las reas de trabajo acadmico y administrativo.
3. Se desarrolla una reunin de planificacin con los coordinadores de las reas y
sedes para plantear las estrategias a seguir.
Segunda etapa:
1. Se debe seleccionar una muestra representativa entre los docentes de cada una
de las sedes para la aplicacin de la entrevista como instrumento seleccionado,
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que para el caso toma en cuenta las variables de tipo interno que afectan
directamente la percepcin del ambiente laboral y que son valoradas como de
dominio propio del liderazgo del directivo docente por tratarse de una
institucin educativa pblica con caractersticas especiales en cuanto a la
seleccin y contratacin de sus empleados.
2. Se debe disear, valorar y aplicar en forma grupal el cuestionario a los docentes,
adems de realizar entrevistas semiestructuradas individuales con el personal
seleccionado.
3. Aplicar un sociograma como una tcnica que permite evaluar y observar dentro
del contexto, los diferentes vnculos de los miembros del grupo para dejar en
evidencia los grados de influencia y los lazos de preferencia que se presentan en
l, y dentro del cual se deben medir las siguientes variables:
Las variables seleccionadas para medir el nivel de percepcin de los docentes encuestados
sobre clima organizacional y liderazgo dentro del colegio se han formulado sobre tres
dimensiones especficas relacionadas con el entorno laboral del profesor en cuanto al
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Tabla 4. MEDICION DE VARIABLES Y ENCUESTA REALIZADA A DOCENTES SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL
Y LIDERAZGO
INSTITUCION EDUCATIVA
LA MERCED
DIMENSIONES
VARIABLES
FECHA DE APLICACIN
IE LA MERCED
SEDE BASICA PRIMARIA
POBLACION
ESPERADA
POBLACION
ENCUESTADA
PROFESORES: 97
PROFESORES: 13
ITEMS EVALUADOS
LIDERAZGO
Reconocimiento, respeto y
empata
Estmulo al trabajo
Compromiso institucional
Grado de feedback sobre
logros y objetivos
alcanzados
Participacin
AMBIENTE
ORGANICACIONAL
MOTIVACION Y COMUNICACIN
Adecuacin de las
condiciones de trabajo
Los proyectos que se inician estn bien articulados, son conocidos por
todos y se reconoce su objetividad y pertinencia para la institucin.
La gestin directiva y administrativa es de alta competitividad y se
evidencia en los resultados y logros alcanzados por la institucin y el
trabajo de los docentes.
TOTAL
PONDERADO
3,38
3.01
2,80
2.93
3.51
3.51
3.3
2.5
3,48
3.7
2.88
2.91
3.07
3.2
3
3.4
3
2.5
45
Por otra
46
parte, la falta de direccin y liderazgo conduce a que los docentes manifiesten poco inters
por emprender proyectos innovadores y que estos se mantengan en el tiempo, lo que
conduce a mantener una actitud pasiva y poco comprometida de muchos de ellos.
El anlisis anterior conduce a tomar medidas de accin pertinentes para mejorar el
desempeo de los docentes, la gestin directiva y la calidad del componente pedaggico
institucional. Por lo tanto, la conformacin de redes de apoyo constituye un factor clave
para la planeacin estratgica ya que abarca no solo planes de mejoramiento contino para
el desarrollo curricular institucional sino tambin para fortalecer e incentivar las propuestas
de innovacin e investigacin que se desean dentro de la institucin. Para este propsito se
propone disear un sociograma institucional que permita identificar docentes con capacidad
de liderazgo y de trabajo en equipo. Para implementar la estrategia del sociograma como
una herramienta eficaz para potenciar la productividad y competitividad del docente de la
institucin, es necesario determinar las caractersticas de personalidad, capacidades
profesionales y de manejo de relaciones interpersonales de quien se considera como lder.
El siguiente grfico muestra de manera estructurada un modelo de sociograma de
los grupos sociales dentro de la institucin educativa, adems de facilitar al directivo
docente la conformacin de las redes de apoyo para organizar grupos de trabajo,
especialmente aquellas redes cuyos lderes ejercen mayor proactividad en las cuestiones de
trabajo e investigacin y manifiestan mayor empata hacia sus colegas.
47
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sentimos bien tiene implicaciones que van mucho ms all de nuestra propia satisfaccin.
Estas relaciones afectan directa e indirectamente a la organizacin en la que trabajamos, a
su productividad, y a su posible xito o fracaso en un mercado cada vez mayor en
competitividad entre diferentes empresas. Por lo tanto esta tcnica permite en primer lugar,
que los docentes se involucren con mayor facilidad con lderes que posean mayor empata y
que evalen de manera positiva el trabajo realizado por sus colegas; en segundo lugar
potencia relaciones de trabajo ms productivo y conducente al xito de las metas
propuestas. Para Moreno (2012), es importante sealar que la validez de un sociograma se
justifica siempre y cuando sea aplicada a un grupo que tenga un objetivo en comn, as
como un motivo que impulse a los miembros en su consecucin.
Implementar la tcnica del sociograma dentro del grupo de docentes requiere de la
aplicacin de una serie de pasos estructurales que permitan identificar variables de
comportamiento favorable en funcin de la interrelacin entre los miembros de la
organizacin. Se parte del desarrollo de un pre test que el directivo docente aplica con el
apoyo del docente orientador, ya que este cuenta con formacin en psicologa;
los
resultados arrojados dentro del pre test permiten identificar el tipo de liderazgo que ejercen
los docentes y su nivel de aceptacin y respaldo por el resto del grupo de trabajo.
Por
ultimo trabajar con estos lderes sobre los temas de inters que involucren a los dems
docentes en la conformacin de los equipos de trabajo institucional y que estos se puedan
llevar a cabo de manera exitosa.
Para los docentes encuestados dentro del diagnstico organizacional, en entrevista
grupal reconocen que hay docentes con excelentes capacidades personales y profesionales y
esto atrae la atencin y el inters por participar en los proyectos y actividades que ellos
realizan.
49
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4. Estudio de los tipos de liderazgo que existe dentro del grupo general de docentes
y la conformacin de una red de apoyo con estos lderes.
Dentro del grupo de docentes se encuentran lderes con las siguientes caractersticas:
Lderes sociales que se definen como aquellos que tienen las competencias, habilidades y
destrezas para conducir un proyecto, para seducir a otros con un proyecto que es
compartido y que tienen adems la capacidad de empoderar a otros, de formar nuevos
lderes, de transferir lo que est haciendo para que otros lderes en otras situaciones puedan
ejercer un nuevo liderazgo. Estos deben ser emprendedores y empticos para los miembros
del equipo. Del total de la poblacin que compone el profesorado y directivos docentes de
la institucin, se han detectado 6 de ellos que sobresalen por estas caractersticas, a partir de
los proyectos y actividades que han logrado desarrollar con la participacin de otros
compaeros.
51
CONCLUSION
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BIBLIOGRAFIA
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