Planificacin

de carrera
profesional

Beneficios de la Gestin de Carrera

1. Beneficios de la Gestin de Carrera

Puntos que trataremos:
Puntos que trataremos :
Por qu dirigir la carrera
Cmo tomar el control
Como Director de RR.HH., cmo codirigir el futuro de nuestros colaboradores
Convertir el puesto de trabajo en un Proyecto dinmico

Lo que conocemos hoy como relacin laboral tradicional arranc con la llegada
de la revolucin industrial de principios del siglo XX y la 1 guerra mundial. La
necesidad de garantizar los suministros obligaba a asegurar la presencia y continuidad de los trabajadores. A cambio de lealtad, la empresa ofreca la formacin
para desempear un determinado puesto y un trabajo perdurable en el tiempo.
Hasta hoy hemos seguido pensado en trminos muy similares, vindonos como
un puesto, creyendo que nuestro "valor /status profesional" vena determinado
por la organizacin que nos daba trabajo y la naturaleza del trabajo que sta nos
haba encomendado.
Nuestra preocupacin era la de desempear satisfactoriamente nuestro trabajo y
que nuestra empresa ofreciera unos productos/servicios con una calidad y precio
que el mercado estuviera dispuesto a comprar.
Si se daban esas dos condiciones bsicas y si la empresa ganaba dinero, nuestro puesto de trabajo estaba asegurado.
La evolucin de los negocios poda preverse con dosis razonables de error. El
papel de la tecnologa no era el de protagonista para muchos negocios. Incluso
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Planificacin de la carrera profesional

en aquellos sectores regulados (Telefona,

Energa, Banca) bastaba con mantener la
posicin de mercado conseguida antao.

Gestin de Carrera:
La mejor estrategia de
evolucin y crecimiento
profesional.

Pero de repente nos hemos despertado

con un escenario diferente, ya no basta
con que la empresa ofrezca buenos productos/servicios al mercado y que nuestro desempeo sea el esperado, para
tener estabilidad laboral.
El mundo est cambiando de forma vertiginosa en todos los frentes:
Econmico, social, poltico y tecnolgico. El cambio en todos estas direcciones
est afectando a los negocios y por ende a la forma del trabajo.
La ya siempre mencionada globalizacin con la apertura de mercados y la competencia "in crescendo", est obligando a las organizaciones a estar en cambio
perpetuo.
La fusin con nuestro principal competidor, la ltima innovacin tecnolgica u
otra razn fuera de nuestro control, puede cuestionar el valor de nuestra aportacin y poner en la cuerda floja lo que venimos haciendo hasta ahora.
Hemos de pensar que nuestro trabajo actual es un proyecto, con un inicio y un
final y mientras lo realizamos hemos de ser capaces de prepararnos para el prximo. Slo en esos trminos seremos capaces de asegurar nuestra ocupacin.
Volvemos a los tiempos de los contratistas y hemos dejado los paradigmas de la
era industrial. Hemos de pensar en nosotros mismos como si de dirigir una
empresa se tratase: De qu activo disponemos?, Cul es nuestra ventaja competitiva?, Cmo podemos mantenerla o transformarla?
De ah surge la necesidad de Gestin de Carrera (Career Management para los
anglosajones) como la mejor estratega de evolucin y crecimiento profesional en
el mundo del trabajo actual.
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Beneficios de la Gestin de Carrera

El mejor punto de partida para cualquier gestor que toma las riendas de un negocio, es conocer a fondo cual es el valor actual de la compaa que va a dirigir en
relacin con su mercado para a continuacin establecer una visin de a dnde
quiere llevar a la Organizacin.
Traducido a la gestin de nuestra carrera , el primer paso ha de ser el realizar una
exploracin exhaustiva de todo nuestro "yo", profesional y personal.
Conocido nuestro punto de partida, el siguiente paso es determinar a dnde
deseamos llegar.
Sabemos que muchos de ustedes al leer estas lneas dirn que hoy por hoy esto
es imposible, y que cmo vamos a definir un objetivo profesional si ni tan siquiera sabemos lo que va a pasar dentro de un ao en el sector donde operamos.
Cuando decimos "a dnde deseamos llegar" no nos referimos a puestos con
nombre y apellidos, sino pensamos en trminos de ocupaciones que renan lo
mximo de nuestro "yo profesional y personal".
El concepto de empleabilidad, tan llevado hoy, (employability: ability to be employed) recoge slo parte de este enfoque, porque aunque nos compara con la
demanda del mercado, obvia muchos aspectos del "yo personal"entre los que
destacara la jerarqua de valores personales, que son en definitiva lo que nos
mueve en esta vida.
Durante el boom de las compaas telefnicas, la retencin
del talento era casi "misin
imposible" para muchas organizaciones. En cierta ocasin
durante una conferencia internacional en Brighton, Inglaterra
sobre Career Management el
Director de RR.HH. de una
empresa nrdica de telecomunicaciones reconoca que fren- 25 -

Planificacin de la carrera profesional

te a la guerra estril de la atraccin "a golpe de talonario", estaba obteniendo

resultados muy satisfactorios aplicando programas de career management
internos.
Antes de iniciar este proyecto pionero en su sector, sus colegas de otras organizaciones le haban sealado los peligros de "abrir los ojos" a sus colaboradores
y que estos pudieran decidir abandonar la empresa, pero su respuesta fue muy
clara y contundente: "Ese riesgo existe, pero ste no es el que ms nos preocupa sino el de que abandonen la organizacin porque exista otra que s se preocupe de darles el apoyo en la identificacin y conduccin de su carrera". El tiempo le dio la razn y la compaa consigui mejores tasas de retencin.

Puntos y acciones clave de este Captulo:

Pensemos

en nuestra carrera como en una sucesin de proyectos y actuemos como gestores de los mismos.

Como director de RR.HH. si quiere retener mas all de aspec-

tos retributivos, desarrolle un programa de gestin de carrera

interno que apoye a sus colaboradores en la identificacin y
conduccin de su carrera.
Dedique

tiempo a planifificar su carrera. Como dijo Jack

Welch, artfice de la transformacin de General Electric, si
usted no lo hace otro lo har por usted.

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Orientarse y crecer: Elegir un rumbo de carrera

2. Orientarse y crecer:
Elegir un rumbo de carrera
Puntos que trataremos:
Tomar un rumbo o crecer sin rumbo
Como definir el rumbo que queremos tomar
Cmo cambio de rumbo si ya tom uno hace 12 aos?
Nos ponemos lmites a nuestro crecimiento

Tomar un rumbo o crecer sin rumbo

Como la cizaa entre el trigo, que crece y crece, que su nico objetivo es crecer
en todas direcciones, expandirse sin ir hacia un lugar concreto, lo mismo nos ocurre cuando queremos crecer y formarnos pero no tenemos un objetivo definido de
dnde queremos llegar.
Podemos invertir mucho en formar a nuestra gente, realmente las reas del saber
son tan extensas, que podemos perdernos en ellas si no llevamos un rumbo que
nos lleve a puerto, como para navegar en el inmenso mar.
Si queremos que nuestro departamento prospere y mejore su rendimiento, para
crecer y prosperar no podemos expandir a nuestros empleados como las races
de un rbol, en todas direcciones, sino que debemos formar siguiendo un plan
personalizado de actuaciones muy diversas, especializando a cada persona en su
posicin y contemplando la direccin de su potencial.
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Planificacin de la carrera profesional

Como definir el rumbo que queremos tomar

Esta es una gran tarea que podemos hacer:
En cualquier momento de nuestra carrera profesional, no hacerlo nunca, hacerlo
al inicio y replanternoslo para refocalizarlo cada determinado perodo de tiempo.
Cul es la mejor alternativa? Realmente lo mejor es definir este rumbo al inicio
de nuestra carrera profesional, pero cuando somos jvenes, las ansias de realizar
un trabajo remunerado despus de un largo perodo de estudios, o la dificultad
de encontrar trabajo en aquello que ms nos atraa, a veces hace que nos volquemos en la primera oportunidad de trabajo que se nos presenta, y que razonablemente creemos que no podemos despreciar.
Este primer paso empieza a poner sedimento al segundo, es decir cuando estamos buscando ya nuestro segundo empleo, se nos pedir experiencia anterior,
y si aspiramos a un ascenso salarial, necesitamos acreditarla. Por tanto nuestras posibilidades versarn alrededor de esa experiencia profesional anterior, y
as sucesivamente. Por ello idealmente, el mejor momento de definir ese rumbo
es al inicio.
La vida moldea aquellos ideales de nuestra juventud, muy saludables en esa
etapa, en su justa forma y medida a partir de las experiencias profesionales
vividas.
Cuando hemos conocido y vivido de cerca esas experiencias, nos damos cuenta
de que las cosas no son como nos pensbamos. Entonces retomamos ese timn
y redireccionamos nuestra carrera, pero... Cmo puedo hacerlo? Si ya llevo 12
aos de experiencia profesional en la misma rea, ya no puedo cambiar, nadie me
ver con suficiente talante para asumir otra funcin completamente diferente Nos
deca el director financiero de una prestigiosa multinacional, que empez afilando
el lpiz del contable. Realmente le haba costado llegar hasta donde lo haba
hecho, y se senta orgulloso por ello, pero ya no quera ver ms nmeros. Siempre
haba tenido habilidad para manejarlos pero realmente nunca le haba gustado,
tener habilidad no significa que nos guste o interese.
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Orientarse y crecer: Elegir un rumbo de carrera

Cmo cambio de rumbo si ya tom uno hace 12 aos?

Realmente puedo hacerlo, y ... cmo? Esta pregunta se ha repetido innumerables veces en nuestro despacho, pensando en que podra retroceder en el tiempo y corregir ese error que cree que cometi hace muchos aos. Realmente es
muy fcil con la perspectiva de hoy, elegir por ayer, pero esto es imposible.
Es como si un adulto arrepentido de una decisin que tom cuando era adolescente, eligiera con el conocimiento de un adulto en su adolescencia, puesto que
si tuviera ese conocimiento, ya no sera un adolescente, con todo lo que ello comporta. En cada momento elegimos lo que creemos que debemos y queremos
hacer, no sirve de nada condenarnos por esa eleccin, lo que s sirve es reflexionar sobre esa experiencia, y sacar de ella una enseanza para toda la vida.
Como dijo Jos Mara de Pereda: La experiencia no consiste en el nmero de
cosas que se han visto, sino en el nmero de cosas que se ha reflexionado.
Tambin se dice que la experiencia de los dems no sirve para uno mismo, pero
la propia, si reflexionamos sobre ella, s sirve.
Como en la pelcula el Gigante de Hierro, donde Hoghart Hughes le dice al
Gigante: Tu eliges lo que quieres ser, as debemos hacer en cada momento de
nuestra vida y segn la informacin de que disponemos en cada momento, y ello nos
conducir a la estabilidad personal y profesional, de ver cumplidos nuestros sueos.
Tambin Walt Disney dijo: Si lo puedes soar, lo puedes hacer, por tanto seamos congruentes con nosotros mismos, y retomando la pregunta que hacamos
al inicio del apartado, despus de un estudio profundo del tema que nos aporta
cada persona, no puede existir una repuesta homognea para todos, sino una respuesta y una solucin individual, para cada caso concreto.
S es cierto que hemos conseguido giros espectaculares de carrera, pero tampoco es
aconsejable siempre. Cada persona es un mundo aparte, y espero que todas estas reflexiones os ayuden a vislumbrar vuestro futuro o el de vuestro equipo. Igual que un entrenador de futbol, cada profesional debe tener este consultor de carrera, que le orienta y
asesora sobre la realidad profesional, figura muy extendida ya en Estados Unidos.
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Planificacin de la carrera profesional

Nos ponemos lmites a nuestro crecimiento

He crecido ya mucho, llegando a ocupar posiciones de mximo responsable de
mi departamento, pero... Cual es el siguiente paso que tengo que dar? Ya lo s
todo sobre mi rea. Cmo crezco si ya he asistido a todos los cursos sobre la
materia, y no consigo el ascenso deseado? Qu he hecho o hago mal? (ver
apoyo artculo Fjese una meta ya).

FJESE UNA META YA

Sabe en qu etapa profesional est?
Resumen-adaptacin del artculo aparecido en el n 2330 de Actualidad
Econmica de 17 Feb 2003 con las aportaciones de Anlisi-NIC
Con 59 aos, Santiago Iglesias ha pasado muchas etapas profesionales.
Gerundense de nacimiento y licenciado en Derecho, se traslad a Madrid para
sacar la oposicin de Auditor Censor Jurado de Cuentas. Con la plaza aprobada, comenz a estudiar una segunda licenciatura en Econmicas y decidi
dejar el puesto pblico para iniciar su carrera profesional en la empresa privada, porque se ganaba ms. En 25 aos ha pasado por distintos puestos
directivos en unas trece compaas como Preload, Agrolimen o Moulinexdonde llego a ser Presidente del Consejo de Administracin-, y ha sido profesor de Esade. El secreto de una buena trayectoria, segn l, es abrirte a varios
lugares y empresas, conocer todos sus mbitos, hacerte entender y estar al da
en formacin y cultura. Adems de dos licenciaturas, su oposicin y numerosos cursos, Iglesias ha aprendido cuatro idiomas y tiene conocimientos de
otros tres. Hoy es consejero en varias compaas, trabajando ms que nunca,
haciendo estrategia de futuro y asesorando sobre lo que no hay que hacer.
La edad y experiencia, como el caso anterior , son un buen indicador de la
etapa profesional que se atraviesa y base para gestionarla bien, afirma Jos
Arn, director de la consultora Anlisi-NIC y presidente en Espaa de la
Asociacin Internacional de Consultores de Carrera Profesional, IACMP. Y
pasar de fase implica asumir nuevos retos y funciones. Una parada en la generacin de conocimiento podra ser la alarma para dar el salto, advierte Arn.

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Orientarse y crecer: Elegir un rumbo de carrera

Todos tenemos unas responsabilidades encomendadas y las llevamos a cabo, exitosamente, bien o no tan bien, pero al final las cumplimos y la empresa se siente satisfecha
por nuestro trabajo realizado satisfactoriamente, porque el balance final es positivo.
Pero para ascender cuando ya hemos alcanzado un cierto nivel de responsabilidad importante no es tan fcil, no basta con cumplir, se nos pedir tener una elevada inteligencia, empuje y perseverancia, habilidad para seleccionar y desarrollar
un equipo de personas, cualidades de direccin en general, etc.

Existe un techo profesional

Una parada en la generacin

El tope est en la propia actide conocimiento podra ser la

tud de la persona y sus aspialarma para dar el salto
raciones. Como las de Jos
Luis Sinz de los Terreros, de
de etapa profesional,
45 aos y director financiero
advierte Jos Arn.
de Oilinvest Espaa, quien
quiere ocupar una direccin
general de una compaa
algn da. Una pretensin para la que ha empezado a prepararse tiempo atrs
cursando un master en Esade con disciplinas de gestin empresarial, aprendiendo de sus jefes e intentando ocupar puestos en reas de gestin empresarial en compaas como Hoechst Ibrica.
Segn Pedro Garca-Cano, director general de Monster, una carrera se debe
replantear continuamente y la clave es la flexibilidad. Un ejemplo es Javier
Munn. A sus 29 aos este Ingeniero Informtico, en una etapa profesional inicial, es desde hace un ao responsable de Soporte de Explotacin en un
departamento subcontratado por Agbar. Tal como est el sector y dado que
es un rea que requiere alto grado de reciclaje, espero que la formacin sea
mi gran baza, comenta. Munn que no tiene limitaciones de movilidad geogrfica, sigue haciendo cursos sobre su rea de especializacin con el fin de
abrir su abanico de oportunidades.
Elena Molinero
Nota-Todos los testimonios corresponden a personas que han pasado
por distintos Programas de Anlisi-NIC

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Planificacin de la carrera profesional

Sabe en qu etapa profesional est?,

Cmo sacarle el mximo partido?

Eleccin y realizacin de estudios. No

dejarse llevar por presiones, buscar y
apoyarse en un mentor. Pensar con la
cabeza pero decidir con el corazn.

sta sigue aportando satisfaccin

profesional. En caso contrario, no
dudar en reinventarse uno mismo
en lo profesional. No importa lo
hecho hasta ahora, sino lo que queremos hacer. Y... mimar la red de
contactos.

Inicio. (De 21 a 28 aos).

Veterana. (De 42 a 45 aos).

Entrada en el mundo laboral.

Observar, escuchar y experimentar.
Cualquier experiencia es til para
descubrir capacidades profesionales. El objetivo: descubrir competencias tcnicas.

Consolidacin. No apearse del tren

del aprendizaje, seguir formndose
y descartar la posibilidad de que se
haya tocado techo.

Desarrollo. (De 28 a 35 aos).

Preparacin para la salida laboral.

Aceptar que alguin habr de
tomar el relevo y buscar satisfaccin en la transferencia del saber a
otros ejerciendo, por ejemplo, de
mentor. Es momento de construir el
modo de vida que se quiere llevar.
Disfrutar del presente aunque se
trabaje el futuro.

Preparacin.
(hasta los 21 aos).

Crecimiento y formacin de competencias. Es el momento de dedicar

tiempo y esfuerzo al desarrollo de
competencias de gestin. Para ello
un coach podra resultar de gran
ayuda. Es el momento de tejer una
red propia de contactos que ayude
y apoye el la evolucin profesional.

Pre-retiro. (Ms de 50 aos).

Madurez. (De 35 a 42 aos).

Autoafirmacin. Es recomendable
seguir la misma lnea de carrera si
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ANLISI-NIC

Orientarse y crecer: Elegir un rumbo de carrera

Puntos y acciones clave de este Captulo:

Definamos

(idealmente) un rumbo al inicio de nuestra carrera

profesional
Realmente

es muy fcil con la perspectiva de hoy, elegir por

ayer, pero esto es imposible

Saber

determinar en qu etapa profesional nos encontramos

es un factor crtico a la hora de tomar decisiones de carrera.

Identificamos

las distintas etapas de carrera como:

Preparacin (hasta los 21 aos)

Inicio (de 21 a 28 aos)
Desarrollo (de 28 a 35 aos)
Madurez (de 35 a 42 aos)
Veterana (de 42 a 45 aos)
Pre-retiro (ms de 50 aos)

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Carreras emprendedoras

3. Carreras emprendedoras
Puntos que trataremos:
Existe un perfil emprendedor?
Cmo identificar si estamos preparados para emprender
Como Director de RR.HH., cmo fomentar el espritu intraemprendedor de nuestros colaboradores

Existe un perfil emprendedor?

El emprendedor, nace o se hace?... Se han realizado muchos estudios al respecto
esperando encontrar un perfil en el cual pudiramos reconocer gente como Bill
Gates(Microsoft), Michael Dell (Dell Computers), Antonio Cataln (NH y AC Hoteles),
Anita Roddick (The Body Shop), Leopoldo Fernndez Pujals (Telepizza) y tantos otros
emprendedores de xito. Pero el resultado ha sido siempre el mismo, no existe dicho
perfil. Cada historial emprendedor es diferente. Tampoco podemos afirmar que exista
alguna combinacin gentica que desencadene el "entrepreneurship".
Entonces...todos podemos ser emprendedores? ...tericamente s pero en la
prctica nos encontramos con el quid de la cuestin que no es el de la aptitud
con p sino el de la actitud con c y aqu si podemos hablar de rasgos comunes
en muchos de ellos:
Persistencia
Determinacin
Entusiasmo e incluso apasionamiento
Dinamismo
El riesgo no les asusta si es menor que la oportunidad
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Planificacin de la carrera profesional

Cuantas veces hemos

oido decir: "ya os lo
dije, esto era negocio,
han cogido mi idea!!".
Con bastante frecuencia en programas de
Outplacement, los candidatos al preguntarles
sobre su inters en
emprender un negocio,
respoden: "si tuviera
una gran idea me
embarcara en mi propio negocio".

Leopoldo Fernndez Pujals (Telepizza)

Su historia emprendedora arranca en
1987, cuando despus de una carrera
directiva en multinacionales de gran
consumo (Procter&Gamnle, Johnson
&Johnson) observa la evolucin en los
hbitos de comida espaoles y traslada
la idea del precedente de la Norteamericana Dominos de pizzas a domicilio, a Espaa. Su inicio fue con una
sla tienda en Madrid en la que pudo
en el propio mostrador (contaba con un
rea para comer) experimentar y pulir
el concepto al que dara expansin.

Ciertamente tener un
buena idea que podamos transformar en
negocio es importante,
pero no basta con ello. Quin realmente merece disfrutar de los beneficios de
esa idea? El que un da la tuvo y la dej en su buhardilla? o el que la trabaj y
sud hasta convertirla en negocio?
Realmente existen en el mercado grandes negocios que han partido sobre una
idea ya existente en el propio sector o en otros, pero que ha sido transformada en
negocio despus de un riguroso proceso de mejora, partiendo de las deficiencias
o aspectos no cubiertos por los negocios que le haban predecido (Vase apoyo
Telepizza).

Cmo identificar si estamos preparados para emprender?

Como mencionamos en el apartado anterior la cuestin de emprender es ms una
cuestin de actitud (querer hacerlo) que de aptitud (saber hacerlo). Veamos pues
con un check-list los puntos clave del "querer hacerlo":
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Carreras emprendedoras

Estamos dispuestos a asumir mayores riesgos e incertidumbre y trabajar en

un marco de menor seguridad?
La fuerza motora de nuestros intereses, valores y necesidades es superior a la
de continuar, mantener, conservar o asegurar nuestra presente actividad ?
Sentimos la llamada o la necesidad de alcanzar nuevas metas profesionales?
Tenemos el convencimiento de que por cuenta propia podremos tener mayor
control sobre nuestro futuro?
Vemos iniciando el negocio o actividad propia ms oportunidades que riesgos?
Deseamos mayor autonoma e independencia, an a costa de vivir en un entorno de mayor ambigedad e incertidumbre?
Si las respuestas a estas cuestiones son afirmativas, estamos en la actitud requerida (a nivel personal) para "dar el salto"como emprendedores. Eso por supuesto
no quiere decir nada sobre la viabilidad y probabilidad de xito del proyecto en el
que nos embarquemos, pero es el primer y necesario requisito sin el cul no es
aconsejable pasar a las fases de estudio y lanzamiento del proyecto emprendedor.
No vamos a tratar las fases de estudio y lanzamiento del proyecto emprendedor
por apartarse de los objetivos y alcance de este libro.
Aadiremos a lo dicho, lo que denominaremos factores "push" (de
empuje) que favorecen la toma de la
decisin de emprender. Estos son:

Factores" push" al emprender:

Insatisfaccin en el trabajo

Prdida de empleo

Prdida de empleo

Entorno ecnomico
expansivo

Insatisfaccin en el trabajo

Entorno ecnomico expansivo

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Planificacin de la carrera profesional

No deben ser por s mismos la nica razn de emprender. La decisin de emprender debe ser el fruto de un anlisis, primero personal (sobre nosotros y nuestra
actitud) y luego sobre la viabilidad del proyecto empresarial.
Como Director de RR.HH., Cmo
fomentar el espritu intraemprendedor de nuestros colaboradores?

"Directivos emprendedores"
La Confederacin Espaola
de Directivos y Ejecutivos
(CEDE) otorg los premios
Emprendedores con valores
2001" a los mximos responsables de NH Hoteles, Spanair,
Ferrovial y Sonae.

Para fomentar el espritu emprendedor de las personas en la

Organizacin es fundamental conseguir un clima que favorezca la iniciativa, la innovacin, la creatividad
y la aportacin de las personas.

Gabriele Burgio, presidente

de NH Hoteles manifiesta: "Lo
que importa no es la edad
sino el espritu.Todo directivo
de una gran empresa ha de
ser emprendedor, midiendo
los riesgos y adaptndose
continuamente a las nuevas
tendencias con nimo de
superacin continua". Intento
promover entre los directivos
y el resto de los empleados la
innovacin, la creatividad y la
evolucin continua para diferenciar a nuestra compaa
del resto".

Cuantas empresas se han creado

fruto de ideas o iniciativas que el
emprendedor no pudo aplicar en la
organizacin que dej?, Cuantas
fugas de intraemprendedores
(emprendedores internos) se producen por falta de mecanismos
que permitan su desarrollo y permanencia?... Ciertamente estos
hechos se producen.
Para impulsar, canalizar y aprovechar el espritu emprendedor entre
los colaboradores de una organizacin se ha probado como muy efectivo el uso del empowerment (ver
captulo al respecto, pg. 75). El
empowerment se consigue transfiriendo poder hacia niveles inferiores
y premiando las iniciativas. La direc-

Extraido del artculo publicado por

Expansin& Empleo-J. Fajardo1/Dic/01

- 38 -

Carreras emprendedoras

cin ha de perder el
miedo a que de esa transferencia de poder hacia
abajo se derive una prdida de poder especfico.
Todo lo contrario, ese
flujo lo que conseguir
es enriquecer y fortalecer la posicin competitiva de la Organizacin y
por ende la de sus
directivos y empleados.
El balance final es un
ganar-ganar (beneficia a
ambos niveles: directivos y empleados).

MRW, empresa de courier creada por

Francisco Martn Fras, premia cualquier idea que beneficie a la
Compaa con 300 Euros (50.000
Ptas.)
MRW que ha duplicado su facturacin en los 5 ltimos aos, es una
organizacin totalmente descentralizada, que aplica un empowerment
(apodera a sus empleados). Su decisin clave: convertir empleados en
empresarios (franquiciados)

Los sistemas retributivos han de recoger y premiar las iniciativas de los colaboradores, para evitar el tan habitual efecto del empleado"espectador".
El efecto del empleado "espectador", se da cuando ste no tiene papel en el desarrollo del negocio. Por lo que se cie al cumplimiento de sus tareas y no encuentra motivacin para aportar mejoras y/o recoger oportunidades de negocio que de
ser aplicadas supondran una considerable mejora competitiva en la actividad de
la Organizacin.

"En la vida
hay algo peor
que el fracaso:
el no haber
intentado nada"
Franklin D.
Roosvelt

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Planificacin de la carrera profesional

Puntos y acciones clave de este Captulo:

El

quid de la cuestin en ser emprendedor no es la aptitud

con p sino la actitud con c.

Riesgo,

incertidumbre, menor seguridad, necesidad de nuevas metas, control sobre el propio futuro, ms oportunidades
que riesgos, mayor autonoma e independencia, ambigedad
son elementos presentes en el emprendedor.

Insatisfaccin

en el trabajo, prdida de empleo y entorno ecnomico expansivo son factores "push" que empujan en la
decisin de emprender.

Fomentaremos

el espritu emprendedor de las personas en la

Organizacin mediante un clima que favorezca la iniciativa, la
innovacin, la creatividad y la aportacin de las personas.

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Actualizar la Carrera: Chequeoempleabilidad

4. Actualizar la Carrera:
Chequeo de empleabilidad
Puntos que trataremos:
Transformacin del concepto de seguridad en el trabajo:
De la permanencia y fidelidad a la misma empresa de por
vida al aprendizaje y actualizacin de su empleabilidad de
por vida
Las nuevas polticas socialmente responsables
Siguiendo las directrices de la Unin Europea
Finalidad del Chequeo de Empleabilidad
Beneficios para los empleados
Beneficios para los empleadores
Beneficios para la Sociedad / Administracin
Soporte al Chequeo de Empleabilidad
Una forma de sobrevivir a la extraordinaria competitividad
A quien va dirigido
Aplicacin preventiva del Chequeo de Empleabilidad
El Chequeo de Empleabilidad ante situaciones de cambio
Esquema del proceso del Chequeo de Empleabilidad ante
situaciones de cambio

Transformacin del concepto de seguridad en el trabajo:

De la permanencia y fidelidad a la misma empresa de por vida al aprendizaje y actualizacin de su empleabilidad a lo largo de toda la vida
En un mundo cambiante e impredecible, hemos pasado de un "puesto de trabajo de por vida" a al "aprendizaje a lo largo de toda la vida".
- 41 -

Planificacin de la carrera profesional

Una estrategia segura para la persona es la constante puesta al da de su empleabilidad para cubrir las nuevas necesidades del mercado de trabajo.
Los puestos de trabajo estn en constante cambio y la esperanza de vida est en
aumento, por lo que las personas esperan soluciones que les permitan trabajar en
el nuevo escenario.

Las nuevas polticas socialmente responsables de las Compaas

Las empresas tienen que cumplir con las necesidades cambiantes de los mercados, combinando la flexibilidad de su Capital Humano con polticas sociales responsables.
Para el trabajador del siglo XXI son necesarias acciones y recursos de soporte
para una mayor solidez en su empleo y para la direccin de su carrera, evitando
la obsolescencia profesional.
El Chequeo de Empleabilidad es una herramienta de prevencin que da soporte a las
personas y a las organizaciones haciendo el esfuerzo de fortalecer la empleabilidad.

Siguiendo las directrices de la Unin Europea

Esta iniciativa sigue las pautas de la Unin Europea, segn el IX Congreso de la
Confederacin Europea de Sindicatos y la Fundacin "Tripartita" para la
Formacin en el Empleo constituida en Junio/01 a travs de la Administracin,
Patronales y Sindicatos.
Las directrices de la Unin Europea dan la siguiente recomendacin sobre la
materia:
"... Convendra velar porque la formacin no se limite slo a la adaptacin especfica al puesto de trabajo, sino que proporcione los medios de anticipar y dominar la evolucin de los sistemas de produccin y de la organizacin del trabajo,
- 42 -

Actualizar la Carrera: Chequeoempleabilidad

para reforzar la competitividad de las empresas y para mejorar las perspectivas

profesionales de los trabajadores".

Finalidad del Chequeo de Empleabilidad

El propsito del Chequeo de Empleabilidad es el de facilitar a los empleados la
posibilidad de tener una ayuda externa para sus elementos clave de empleabilidad en relacin con la situacin actual del sector o industria y el mercado laboral
en general.
Beneficios para los empleados

Recuerda que eres tan bueno

como lo mejor que hayas
hecho en tu vida"

Ser conscientes de la importancia de la actualizacin de sus

competencias.

Billy Wilder
Pensar fuera de la caja de la
organizacin.
Focalizar las acciones formativas para mantener la empleabilidad.
Mejorar el autoconocimiento.
Abrir el camino hacia una permanente actualizacin de sus conocimientos.
Despertar inquietudes ante una posible mejora de su eficacia en el trabajo.
Ser ms consciente de la importancia de la calidad de su trabajo como aportacin a la mejora de la gestin de la empresa, revirtiendo en una posible mejora
de los beneficios de la organizacin, de su salario variable y de su posicin ante
situaciones de cambio.
Inducir hacia la propia planificacin, control y puesta al da de su trayectoria
profesional.
- 43 -

Planificacin de la carrera profesional

Beneficios para los empleadores

Abrir las puertas a una direccin encaminada a mejorar el rendimiento.
Aumentar la motivacin de sus empleados actuales.
Prevenir la obsolescencia de su fuerza de trabajo.
Incrementar la participacin activa de sus personas en las acciones formativas.
Prevenir que los efectos negativos de la rutina en la efectividad del trabajo.
Encender una luz a todos los trabajadores que deseen apostar por su futuro y
el de la empresa.

Beneficios para la
Sociedad/Administracin
Ampliar los aos de vida laboral de
las personas.
Mantener el Sistema de Seguridad
Social consiguiendo aumentar y
alargar las contribuciones.
Disminuir drsticamente el coste
del desempleo reduciendo el tiempo de necesario para encontrar
otro trabajo debido a los mayores
niveles de empleabilidad de las
personas.
Reducir el gasto en medicamentos
soportado por la Seguridad Social
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Actualizar la Carrera: Chequeoempleabilidad

de las personas jubiladas, causado por su temprana inactividad en relacin al

incremento de la esperanza de vida.

Soporte al Chequeo de Empleabilidad

Desde organizaciones internacionales como la Organizacin Internacional del
Trabajo, OIT, organismos pblicos estatales como el Ministerio Alemn de
Economa y Trabajo, organismos profesionales internacionales como ACP
International, Association of Career Professionals International, y el Coordinador
del Proyecto SOCOSE de la Comisin Europea, entre otros, dan su respaldo para
construir el mejor futuro para el empleo de las personas y sus organizaciones.
Segn una entrevista realizada por una publicacin de recursos humanos al
Consejero de Trabajo, Industria, Comercio y Turismo de la Generalidad de
Catalua, afirma que:
"... La voluntad del Gobierno de la Generalidad es ayudar a resolver los problemas
mediante una poltica moderna que ponga el acento en la creacin de riqueza.
De hecho hay una apuesta clara por la innovacin, la investigacin y la internacionalizacin de nuestra economa.
...Actualmente el emprersario cataln exige de sus trabajadores una buena cualificacin, pero especialmente capacidad de iniciativa, creatividad, flexibilidad
para adaptarse a situaciones cambiantes de las empresas y de su entorno,
compromiso y complicidad con los objetivos de la empresa."

Una forma de sobrevivir a la extraordinaria competitividad

En otra ocasin, en una entrevista realizada por un colegio profesional al mismo
Consejero de Trabajo, Industria, Comercio y Turismo, afirma que:
"...Yo voy por todo el pas explicando que la gente no tiene que tener miedo a la
deslocalizacin de las empresas, fruto de las nuevas tendencias de globalizacin.
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Planificacin de la carrera profesional

La gente tiene que tener miedo por no

estar formada.
Mientras nuestras empresas tengan
profesionales preparados y motivados
seremos rendibles desde el punto de
vista de los costes.

"La inactividad slo

apetece cuando tenemos
demasiado que hacer"
Nol Conward

Si nuestra gente no aporta ningn valor aadido, desde este punto de vista no
seremos competitivos.
... Las empresas, o innovan o pueden estar en peligro; este es un mundo
extraordinariamente competitivo y el valor aadido de la empresa no es una
mano de obra barata, factor que ya ha pasado a la historia, sino una gran capacidad para estar presentes en el mundo, cosa que slo se consigue con productos diferenciados, es decir, aquellos que incorporan innovacin."
El Chequeo de Empleabilidad ayuda a las empresas para que sus colaboradores
aporten este valor aadido, que comenta el Consejero de Trabajo, los convierte
en profesionales que estn al da en su especialidad, y por tanto capaces de dotar
a la organizacin de la innovacin necesaria para ser competitivas.

A quien va dirigido
El Chequeo de Empleabilidad va dirigido a la empresa y a la persona, con compromiso de confidencialidad hacia cada una de ellas, mediante pruebas orientadas a detectar las capacidades y potenciarlas, con la consiguiente mejora del rendimiento en el trabajo para la empresa y mejora del autoconocimiento, su perfeccionamiento y permanente puesta al da para la persona.

Aplicacin preventiva del Chequeo de Empleabilidad

El Chequeo de Empleabilidad es bsicamente una herramienta de prevencin,
aunque tambin se aplica en otras circunstancias ms acuciantes como cambios
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Actualizar la Carrera: Chequeoempleabilidad

organizativos, que pueden o no requerir una mayor reestructuracin e incluso el

cierre de la compaa.
La aplicacin preventiva es una de las que mayor valor aporta a las empresas,
consiguiendo la adaptacin de las cualificaciones de sus trabajadores en activo a
la evolucin de las tcnicas y de las estructuras de las organizaciones, contribuyendo as al incremento de su competitividad.
Este Chequeo de Empleabilidad se llevar a trmino de forma peridica, anual,
bianual o trianual u otra especfica segn el sector de actividad de la empresa y
puede realizarse voluntariamente por la empresa o a peticin del interesado.
Con la aplicacin del Chequeo de Empleabilidad conseguiremos una mejora de
los procesos empresariales y una autoevaluacin del propio empleado, facilitando la puesta al da del trabajador y ejerciendo de esta forma su responsabilidad
social como empresa.
La aplicacin del Chequeo de Empleabilidad consistir bsicamente en:
El anlisis del "Activo Profesional", motivaciones, intereses y objetivos de los
empleados.
El desarrollo del autoconocimiento de las personas mediante la exploracin de:
Dimensiones latentes de sus capacidades profesionales y personales.
Valores y motivaciones de cada persona.
Nos "sumergimos" en las capacidades e intereses de las personas que no son visibles en
sus puestos de trabajo, con la
constatacin y el convencimiento de que muchas de ellas
fuera de su trabajo realizan acti-

"El talento es como la salud,

que cuando se disfruta es
cuando menos se conoce"
Helvecio

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Planificacin de la carrera profesional

vidades altamente motivadoras, en muchos casos no retribuidas, donde recogen

parte de las habilidades e intereses que son sus autnticos "motores de vida".
Por ello si conseguimos orientar las trayectorias profesionales de los individuos
hacia sus motores de vida, nada podr parar su continua evolucin y mejora, siempre que se les dote de los medios necesarios.

El Chequeo de Empleabilidad ante situaciones de cambio

Ante previsibles o reales situaciones de cambio en las empresas que requieran la
consiguiente adaptacin de sus estructuras, como reestructuraciones por fusiones o por motivos internos a la propia organizacin, entre otros, el Chequeo de
Empleabilidad orientar sobre la preparacin requerida por los trabajadores cuyo
empleo est amenazado.
El momento de su aplicacin es en cuanto se sospecha o se conoce sobre la previsible o real situacin de cambio, ya que la anticipacin en el tiempo favorece su
implantacin prctica, por la desconfianza de un bajo porcentaje de personas, a
menudo presentes, que intentan representar el papel de bloqueadores de estos
procesos.
Facilitando as la optimizacin de los recursos humanos disponibles y aprovechando al mximo el potencial actual de personas que trabajan en la organizacin,
que han demostrado su vala a lo largo de los aos y han sabido adaptarse en
todo momento a su metodologa y cultura.
Ante las situaciones de cambio que vayan a hacerse efectivas, se tratar de una
actuacin estructurada en 3 bloques, con un orden secuencial lgico, que segn
los casos se adaptar a las necesidades e intereses de la organizacin y de sus
personas.
1. Empleabilidad
2. Reorientacin
3. Recolocacin
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Actualizar la Carrera: Chequeoempleabilidad

Un primer bloque de Empleabilidad:

Versar bsicamente sobre los mismos aspectos que el Chequeo de
Empleabilidad comentado en su aplicacin preventiva, adaptando algunos aspectos a la situacin concreta de la empresa.
Un segundo bloque de Reorientacin:
Se distinguir, en una primera fase en una reorientacin interna y en una segunda fase, si no es posible esa reorientacin interna, en una reorientacin externa.
Sus contenidos bsicos son los siguientes:
Reorientacin interna:
Ayudar a descubrir las posibilidades de aplicacin del potencial laboral de la
gente en la misma organizacin.
Reconducir el capital humano hacia nuevas actividades, ayudando en el proceso
de cambio a los propios empleados y a la organizacin a dirigir su desarrollo de
la forma ms efectiva.
Conseguir el mejor encaje de componentes: Habilidades, intereses, adaptacin al
cambio y nuevos puestos de trabajo.
Reorientacin externa:

"El hombre es un querer,

un poder y un conocer
que tiende hacia el infinito"

Si no es posible esa reorientacin

interna, fomentar su posible empleo
fuera de la organizacin.

Giambattista Vico.
Historiador y filsofo
napolitano
(1.668-1.744)

Para ello se nutre de empresas de

trato habitual, compaas de la zona,
organizaciones empresariales, sindicatos, administracin autonmica,
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Planificacin de la carrera profesional

ayuntamientos y entes locales, etc., identificando vacantes de empleo, realizando

entrevistas personales y/o pruebas complementarias.
La contratacin por la nueva empresa
deber realizarse, teniendo en consideracin todas las implicaciones jurdicas
que de su contratacin o movilidad se
deriven de acuerdo con la actual legislacin y convenios, prevencin de riesgos
laborales y dems legislacin aplicable, y
oportunos acuerdos con la representacin de los trabajadores.

"La vida es un diez por

ciento como la hacemos
y un noventa por ciento
como la tomamos"
Irving Berlin

Un tercer bloque de Recolocacin:

Una vez agotadas todas las posibles vas de continuidad del trabajador en la
misma empresa o grupo empresarial al que pertenezca, se inicia el proceso de
bsqueda de soluciones fuera de la organizacin.
Este bloque requiere que previamente la empresa haya tomado la decisin de
desvincular al empleado, alcanzando los acuerdos y compromisos necesarios
dentro del marco jurdico de la relacin empleado - empleador.
El contenido bsico de este bloque, contemplado desde el punto de vista de que
la empresa va a ofrecer la mxima ayuda posible al trabajador, ofrecindole un
programa de Outplacement, actualmente recomendado por el Departamento de
Trabajo del Gobierno de la Generalidad mediante su facilitacin y colaboracin
con empresas privadas, es el siguiente:
Creacin de una plataforma que permita el mayor abanico de oportunidades para
cada empleado fuera de la organizacin.
Contraste de la empleabilidad evaluada en el primer bloque con el mercado laboral actual, con entrevistas personalizadas y otras herramientas diseadas especficamente para este fin.
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Actualizar la Carrera: Chequeoempleabilidad

La exploracin que adems del auto-anlisis profesional, incide en aspectos personales, abriendo dos fuentes de anlisis lo que permite un examen y reorientacin mucho ms amplios que mera retrospectiva del currculum vitae, la formacin, las evaluaciones peridicas y el historial profesional.
El resultado de la aplicacin de los 3 bloques, es la ganancia en empleabilidad
del trabajador, lo que revierte en la mejora de los resultados de la empresa.
Da al mismo tiempo un giro en la autoconfianza del trabajador que ya no depende de la solidez o fragilidad de su puesto de trabajo sino de sus propios recursos
profesionales y personales, lo que le da mayor seguridad y satisfaccin, lo que se
convierte en mejora de su aportacin a la empresa.

Esquema del proceso de Chequeo de Empleabilidad

ante situaciones de cambio

Puntos y acciones clave de este Captulo:

La

seguridad de los puestos de trabajo se ha visto sustituida

por la garanta de empleabilidad que nos ofrece nuestra formacin permanentemente actualizada.

El

Chequeo de Empleabilidad ofrece al trabajador la seguridad en s mismo sobre su empleo, confianza perdida en la
empresa en los ltimos aos.

Como

dice el Consejero de Trabajo del Gobierno de la

Generalidad, no hemos de tener miedo a los cambios y s a
no estar formados.

El

Chequeo de Empleabilidad es una herramienta que favorece la empleabilidad de los trabajadores y previene la dificultad
de encontrar otro empleo que presupone la mayora de reestructuraciones.

El

Chequeo de Empleabilidad beneficia al empleador, al

empleado y a la sociedad/administracin.

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Life-work planning

5. Life-work planning

Puntos que trataremos:

Tarea imprescindible para triunfar profesionalmente
Un imperativo para el trabajador (directivo o colaborador)
Pido a mi gente que trabaje muchas horas, pero realmente
son horas de trabajo efectivas?
Debo aconsejar a mi gente a ser gestores integrales, y cmo
puedo hacerlo?
Quin es responsable de la coherencia entre vida profesional y personal?

Tarea imprescindible para triunfar profesionalmente

Actualmente se est convirtiendo en un handicap no slo para las mujeres, sino
tambin para los hombres. Las mujeres cada da estn ocupando puestos de
mayor responsabilidad en el trabajo, lo que hace que las obligaciones familiares
se repartan ms entre ambos.
As que compaginar vida familiar y laboral se convierte en una labor ms de nuestra agenda, que aunque no hayamos sido entrenados para hacerlo, nos vemos
involucrados en ello.

Un imperativo para el trabajador (directivo o colaborador)

Como siempre se ha venido diciendo: Detrs de un gran hombre de negocios
hay siempre una gran mujer, hoy da podemos decir que: Detrs de triunfadores
profesionales hay personas con grandes xitos personales. Por todo ello compa- 53 -

Planificacin de la carrera profesional

ginar vida profesional y personal se ha convertido en la asignatura pendiente,

tanto de grandes directivos como de cualquier trabajador de fbrica.

Pido a mi gente que trabaje muchas horas, pero realmente

son todas horas de trabajo efectivas?
Compaginar vida profesional y personal, cmo empezamos tan ardua tarea?,
que algunos por simplificar, insisten en quitarle valor, tal y como se vena haciendo tradicionalmente.
Para gestionar cualquier asunto, lo primero que tengo que saber es la importancia que le confiero en mi escala de valores. Actualmente hay un nmero creciente de personas en busca de calidad de vida, buscando tiempo familiar, buscando
un trabajo ms cerca de casa en el que se premie el trabajo de calidad y por objetivos, ms que un excesivo nmero de horas infructuosas de presencia en la oficina esperando que nuestro jefe o compaero decida irse.
Qu carrera haremos as, la del mayor nmero de horas extras en la oficina?
Es as como lo hace el triunfador profesional, que mencionbamos anteriormente?

Debo aconsejar a mi gente a ser gestores integrales, y

cmo puedo hacerlo?
Adems de ser buenos gestores en nuestro trabajo, debemos gestionar muchas
otras tareas extra laborales. Los resultados de una y otra gestin se solapan y
entrecruzan, aunque fsicamente sean tareas totalmente independientes.
El xito o fracaso de una repercute en la otra, ya que la persona es un todo integrado por vida profesional y personal. Precisamente por ello esa calidad de vida
de que hablbamos y la felicidad tan aorada se alcanza con el equilibrio y la
coherencia de ambas vidas, es decir cuando se enlazan armoniosamente constituyendo una nica vida (profesional + personal).
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Life-work planning

Cuando la suma es mayor que ambas, por las sinergias que ocasiona, como un
trampoln que nos empuja a nuestra realizacin como personas en ambos mbitos,
profesional y personalmente. Es difcil aconsejar a alguien en estas materias, como
director de recursos humanos, directivo o inmediato superior, ya que trasciende a
las responsabilidades de la empresa, y por la implicacin personal que supone tratar estos temas, generalmente se recurre a consultores de carrera externos.

Quin es responsable de la coherencia entre vida profesional

y personal
La responsabilidad es siempre propia. En definitiva, quin es responsable de
nuestra felicidad, la empresa o nosotros mismos?.
La coherencia, la habilidad para integrar funciones, buscar sinergias, como decamos anteriormente, son propias y quien nos puede ayudar a descubrirlas y acrecerlas es nuestro consultor de carrera. Si somos conscientes de innumerables
ejemplos de famosos como L. Armstrong, ciclista norteamericano, que super su
cncer para despus continuar su carrera profesional consiguiendo ganar el Tour
de Francia en repetidas ocasiones.
Y ejemplos de gente feliz annima, que se siente realizada profesional y personalmente, alcanzando sus objetivos en ambas facetas, lo que para l es el xito, aunque
no estemos hablando del xito de cara al pblico, el de las pantallas de televisin.

Puntos y acciones clave de este Captulo:

Compaginar vida profesional y personal se ha convertido en la

asignatura pendiente, tanto de grandes directivos como de

cualquier trabajador de fbrica.
La felicidad se alcanza cuando se enlazan armoniosamente en

una nica vida las facetas personal y profesional del individuo.

El consultor de carrera juega un papel de importante ayuda en

el life-work planning.

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