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O Planejamento Estratgico como um diferencial organizacional

TELINI, Felipe Giolo1
REIS, Plnio Saturi2
Orientadora: Prof. Ms. Thalisa Maria Jati Gilberto3
RESUMO

O Planejamento Estratgico um dos principais processos gerenciais utilizados nas

empresas como fonte de vantagem competitiva e tem como objetivo estruturar e
preparar a organizao para possveis situaes, prevendo cenrios levando em
considerao seus valores e polticas organizacionais e os aspectos internos e
externos. O objetivo do presente estudo compreender a importncia do
Planejamento Estratgico para as organizaes contemporneas. Para tanto, buscase analisar quais as etapas de realizao do Planejamento Estratgico, seus
benefcios e quais vantagens competitivas que so geradas para a empresa. Os
procedimentos metodolgicos empregados so: a pesquisa bibliogrfica, baseada
em autores da rea, e outra telematizada buscando informaes sobre o
planejamento de organizaes que disponibilizam dados em meio eletrnico,
confirmando, ou no, as suposies apresentadas.

PALAVRAS-CHAVE:

Planejamento

Estratgico,

Processos

Gerenciais,

Vantagem Competitiva.

ABSTRACT

The Strategic Plan is a key management processes used in businesses as a source

of competitive advantage and aims to structure and prepare the organization for
possible situations, predicting scenarios taking into account their values and
organizational policies and the internal and external aspects. The aim of this article is
1

Graduando do 7 Semestre do curso de Administrao de Empresas Centro Universitrio de Franca

(Uni-FACEF).
2

Graduando do 7 Semestre do curso de Administrao de Empresas Centro Universitrio de Franca

(Uni-FACEF).
3

Professora do Centro Universitrio de Franca (Uni-FACEF).

to understand the importance of Strategic Plan for contemporary organizations. It

seeks to analyze what the steps for implementing the Strategic Plan, its benefits and
what

competitive

advantages

that

are

generated

for

the

company.

The

methodological procedures employed are: bibliographical research based on authors

of the area, and other telematic seeking information about planning organizations
that provide data electronic media, confirming or not the assumptions made.

KEYWORDS: Strategic Plan, Process Management, Competitive Advantage.

INTRODUO

Atualmente com a extrema velocidade de transferncia da informao

e com o capital intelectual tendo maior valor que o financeiro o mercado sofre
alteraes constantes o que faz com que as organizaes adotem uma
administrao mais adequada para sua sobrevivncia.
O Planejamento Estratgico o processo administrativo gerencial de
efetivo grau competitivo capaz de sustentar a empresa em vrios possveis cenrios
atravs de um direcionamento e utilizando seus diferenciais internos e as
oportunidades externas para atingir suas metas e objetivos. Atravs de um
alinhamento dos processos o Planejamento Estratgico engloba as vrias reas da
empresa como um todo e um processo contnuo onde a anlise dos fatores e
decises feita constantemente prevendo a todo o momento circunstncias que
possam vir a mudar o sentido do direcionamento administrativo da empresa.
Tempos atrs as organizaes se preocupavam muito com sua
infraestrutura e modelos administrativos a serem utilizados e como administrar seu
estoque, suas vendas, seus colaboradores e etc. Contudo, atualmente todos esses
fatores so apenas parte de um planejamento, pois com a grande concorrncia e
enorme exigncia do mercado as empresas tem que estudar e estar ciente de tudo
que acontece em seu meio externo, conhecer profundamente seus fornecedores e
quais so suas perspectivas futuras de ampliao, mercado e expanso, estar ciente
das ameaas de mercado e analisar o potencial do segmento atravs da
identificao de barreiras tanto na entrada quando na sada da empresa no setor.
Tambm torna-se imprescindvel s empresas buscarem saber o poder de compra
dos consumidores para que com todos os devidos instrumentos as empresas

possam estabelecer suas metas e objetivos, traar as diretrizes atravs da

estruturao dos programas e controle dos planos de ao por um feedback feito por
indicadores de desempenho, assim as empresas passaram a ter condies de se
manterem ativas com vantagens competitivas frente aos seus concorrentes e terem
a capacidade de se expandir mesmo em momentos de incerteza.
Tendo sempre prioridades estratgicas de sobrevivncia, crescimento
e expanso de mercado o Planejamento estratgico associado em um horizonte
situado de longo prazo e dentro deste raciocnio esse sistema gerencial tende a
reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e consequentemente provocar
um considervel aumento na probabilidade de alcance dos objetivos da empresa
visando ampliar os resultados positivos de forma efetiva e sustentvel, o que de
suma

relevncia,

pois

muitas

empresas,

inclusive

grandes,

simplesmente

desaparecem em virtude da ausncia de um processo de Planejamento Estratgico.

O presente estudo tem, portanto, por objetivo compreender a
importncia do planejamento estratgico para as organizaes contemporneas.
Trata-se de uma pesquisa explicativa, metodolgica, bibliogrfica e telematizada.
Para se compreender a importncia do planejamento estratgico nas organizaes
contemporneas utilizar-se- a amostragem por convenincia, j que as informaes
sero coletadas de acordo com a disponibilidade no meio virtual.

2. O SURGIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico pode ser compreendido como um processo

de formulao das estratgias organizacionais, buscando a atuao da organizao
e de sua misso no ambiente de mercado (CHIAVENATO, et. all., 2003).
Foi no ambiente dos combates que a terminologia da estratgia
concebida do modo como conhecida hoje. Com a ocorrncia das batalhas
verificou-se a necessidade de buscar antecipar os fatos que se desencadeariam
para assim poder organizar e buscar a vitria com maior certeza (CHIAVENATO et.
all, 2003).
Segundo Gause (apud HENDERSON AND MONTGOMERY, 1998)
dois competidores no conseguem sobreviver em um mesmo ambiente utilizando as
mesmas maneiras de sustento, seja na natureza ou nos negcios a estratgia existe
e deve ser planejada, desenvolvendo vantagens competitivas. Para as organizaes

se manterem ativas no mercado necessria diferenciao das mais importantes

caractersticas para se destacarem nos diversos segmentos de mercado atravs de
valores, princpios, produtos e servios (HENDERSON apud MONTGOMERY,
Cynthia; PORTER, Michael, 1998, p.3).

3. PONTOS QUE COMPEM O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Diante das diversas metodologias desenvolvidas ao longo do tempo

para a elaborao do Planejamento Estratgico, o presente estudo utiliza como base
a metodologia desenvolvida por Oliveira (2012) que composta de quatro fases
distintas, porm interligadas. So elas: Fase I Diagnstico Estratgico, Fase II
Misso da Empresa, Fase III Instrumentos Prescritivos e Quantitativos e Fase IV
Controle e Avaliao.
Anteriormente ao desenvolvimento do planejamento necessrio que
se realize um questionrio com a empresa, tendo o intuito de compreender o que se
espera desse planejamento, para que assim possa se traar a sua metodologia.
Como as organizaes encontram-se circundadas por um ambiente
externo, no possvel que se realize apenas uma anlise ambiental interna a
empresa, necessrio que se volte para o ambiente externo tambm. Um mtodo
de estudo que se enquadra muito bem nesse tipo de anlise a matriz Swot
(acrnimo de strenghts, weakness, opportunities and threats, ou seja, foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas), essa anlise dos ambientes interno e externo
se d do seguinte modo: o Ambiente Interno composto pelas foras e fraquezas da
empresa e o Externo pelas oportunidades e ameaas do ambiente.
As variveis que compem o Ambiente Interno da empresa (foras e
fraquezas) esto de certo modo sob seu controle. Suas foras so seus pontos
fortes, que ocasionam vantagem competitiva frente a sua concorrncia, j suas
fraquezas tornam a empresa em alguns aspectos menos competitivas em seu
ambiente (OLIVEIRA, 2012).
Do ponto de vista estratgico, os pontos fortes constituem a base para
a elaborao de um Planejamento Estratgico, se a empresa no possui pontos
fortes

significativos para

essa formulao

necessrio

que

eles

sejam

desenvolvidos. Os pontos fracos constituem elementos que enfraquecem a base do

planejamento e devem ser sanados em ordem de importncia com o objetivo de

fortalecer a base do planejamento (THOMPSON, et. all. 2000).
A Fase I da metodologia desenvolvida por Oliveira (2012) engloba
pontos como a anlise interna e externa (tratadas acima), identificao da viso,
identificao dos valores e anlise dos concorrentes.
A viso organizacional, a grosso modo, pode ser compreendida como a
imagem que a alta administrao tem de sua empresa no futuro, o que espera que
ela se torne com o passar do tempo. Para Chiavenato e Sapiro (2003, p. 42) [...]
Pode servir tambm como uma fonte inspiradora, um chamamento que estimule e
motive as pessoas a ver realizada com sucesso a misso declarada. Deve estimular
toda a organizao a lutar para tornar a viso empresarial em realidade.
Os valores organizacionais podem ser percebidos de duas maneiras
distintas, para os colaboradores e para os clientes. Frequentemente os valores
compartilhados pelos colaboradores so oriundos de seus lderes e fundadores, que
os instituram por acreditar neles e que eles seriam o melhor para a organizao.
Para os clientes o valor se d do seguinte modo, segundo Chiavenato
e Sapiro (2003, p. 62):
O valor total para o cliente corresponde soma de benefcios que se espera
receber pelo uso de um produto ou servio ou pela aceitao de um
conceito. O custo total para o cliente representado por todos os custos
relacionados com avaliar, utilizar e descartar o produto, servio ou conceito
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 62).

Apesar de compor a anlise externa, a anlise dos concorrentes um

item de extrema importncia para a empresa e seu planejamento. Faz-se aqui uma
anlise voltada para os concorrentes.
Michael Porter (1985) identificou cinco foras que determinam a
atratividade de um segmento em longo prazo. So elas: a) Concorrentes do setor
(rivalidade no segmento), b) Fornecedores (poder de barganha do fornecedor), c)
Compradores (poder de barganha do comprador), d) Substitutos (ameaa de
substitutos) e e) Novos concorrentes potenciais (ameaa de mobilidade).
a)

Concorrentes do setor (rivalidade no segmento): Um segmento

no ser atrativo se possuir concorrentes poderosos, em grande nmero, barreiras

sada grandes. Essas condies do segmento levaro os concorrentes a
enfrentarem guerra de preos, batalha de propaganda e lanamentos de novos
produtos (KOTLER; KELLER, 2006).

b)

Fornecedores (poder de barganha dos fornecedores): Se houver

poucos substitutos, se o produto fornecido for importante. Um segmento no ser

atrativo quando o preo do produto a ser fornecido pela empresa depender apenas
de um fornecedor, tendo ele o poder de ditar o preo pelo qual o produto ser
vendido (KOTLER; KELLER, 2006).
c)

Compradores (poder de barganha dos compradores): Os

compradores tentaro forar uma queda dos preos, exigiro mais qualidade e
colocaro os concorrentes uns contra os outros. Para se protegerem necessrio
que as empresas busquem compradores que necessitam do produto, que possuem
uma menor capacidade de negociao e que tem dificuldade em mudar de
fornecedor (KOTLER; KELLER, 2006).
d)

Substitutos (ameaa de substitutos): Os substitutos limitam os

preos e os lucros de um segmento quando existem em um segmento, podendo

fazer com que o produto ofertado seja facilmente trocado por outro. Preos e
tendncias devem ser monitorados constantemente para manter o produto a frente
dos demais (KOTLER; KELLER, 2006).
e)

Novos

concorrentes

potenciais

(ameaa

de

mobilidade):

Segmento interessante varia conforme as barreiras de entradas e sadas. O melhor

segmento aquele que possui altas barreiras para entrada e baixas barreiras para a
sada, dificultando desse modo o ingresso de novos concorrentes no segmento e a
sada mais fcil dos existentes da concorrncia (KOTLER; KELLER, 2006).
Em sua Fase II Oliveira (2012) aborda a misso organizacional que a
razo de ser da empresa, o que ela representa para a comunidade. Quando se
define a sua razo de ser est se definindo tambm o posicionamento estratgico da
empresa.
Peter Drucker (1973, cap. 7 apud KOTLER; KELLER, 2006, p. 43)
desenvolveu uma srie de perguntas que auxiliam o administrador no momento de
formular a misso de sua empresa, so elas: Qual o nosso negcio? Quem o
cliente? O que tem valor para o cliente? Qual ser o nosso negcio? Como deveria
ser o nosso negcio?
Na Fase III so tratados os Instrumentos Prescritivos e Quantitativos.
Nessa fase do planejamento aspectos como de onde se quer estar e qual o
caminho para se alcanar o objetivo que se quer so desenvolvidos.

Os Instrumentos Prescritivos so definidos por Oliveira (2012, p. 53) do

seguinte modo:
Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratgico
proporcionam a explicitao do que deve ser feito pela empresa para que se
direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua misso, de
acordo com sua postura estratgica, respeitando as macropolticas, bem
como as aes estabelecidas pelas macroestratgias; e se direcionando
para a viso estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser (OLIVEIRA,
2012, p. 53).

Esses Instrumentos Prescritivos devem ser tratados pelos executivos

em trs etapas diferentes:
a)

Na primeira etapa os executivos devem estabelecer o objetivo, objetivo

funcional, desafio e a meta. Para que esses itens sejam estabelecidos da melhor
maneira possvel deve-se olhar todos os fatores que circundam a organizao.
Objetivo: aonde se quer chegar, o status que se almeja alcanar.
Os esforos empresariais devem ser voltados para o alcance do objetivo
empresarial.
Objetivo funcional: um objetivo parcial, onde a cada conquista dele se
fica mais perto de alcanar o objetivo empresarial.
Desafio: uma situao que deve ser constantemente visualizada deve
exigir ainda mais esforo e modificar a situao, para que o alcance do objetivo
empresarial fique cada vez mais palpvel a organizao.
Meta: os objetivos so decompostos em metas, elas devem ser
desafiadoras, nem impossveis de serem realizadas e nem muito fceis. As metas
devem ser desafiadoras, instigando cada vez mais ao melhor desempenho para o
alcance dos objetivos.
b)

Na segunda etapa realizado o estabelecimento das estratgias e polticas

organizacionais e posteriormente as diretrizes.

Estratgia: planejamento das operaes que sero realizadas ao longo
do tempo, todas voltadas para o alcance do objetivo organizacional, como por
exemplo: objetivo funcional, desafio, meta. de grande valia possuir estratgias
alternativas que mantenham a empresa em seu foco mesmo com algumas
mudanas em seu planejamento.
Polticas: direo e determinao das formas de conduo da
organizao, fornecendo orientaes para a tomada de deciso.

Diretrizes: o conjunto estruturado e interativo dos objetivos,

estratgias e polticas da empresa (OLIVEIRA, 2012, p. 54).
c)

A partir do estabelecimento das estratgias e polticas, deve-se agora

estabelecer, seguindo os preceitos das estratgias e polticas os projetos,

programas e planos de ao.
Projetos: aes a serem realizadas com objetivos bem definidos,
contam com capital humano, financeiro, tecnolgico, materiais e equipamentos.
Todas as reas da empresa envolvidas na sua execuo devem estar em sintonia e
com as suas atribuies bem definidas.
Programas: so os conjuntos de projetos homogneos quanto ao seu
objetivo ou finalidade maior (OLIVEIRA, 2012, p. 54).
Planos de ao: so os conjuntos das partes comuns dos diversos
projetos quanto ao assunto que est sendo tratado (recursos-humanos, tecnologia,
logstica, qualidade etc.) (OLIVEIRA, 2012, p.54).
J os Instrumentos Quantitativos so para Oliveira (2012, p. 55):
Consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento
oramentrio, devidamente associadas estrutura organizacional da
empresa, necessrias ao desenvolvimento dos projetos, planos de ao e
atividades previstas (OLIVEIRA, 2012, p. 55).

Torna-se necessrio averiguar a quantidade de recursos financeiros

necessrios para a execuo dos objetivos, desafios e metas organizacionais. Aps
essa verificao deve-se confrontar os recursos necessrios com os disponveis e
sua expectativa de retorno. Desse modo, verificar se essa execuo vivel para a
empresa ou no.
O Planejamento Estratgico deve estar diretamente ligado com os
planejamentos operacionais, que constituem o nvel bsico do Planejamento
Oramentrio que possui informaes altamente relevantes para a empresa no que
diz respeito as suas receitas, despesas, lucros, prejuzos e investimentos.
IV Fase de elaborao do Planejamento Estratgico denominada
Controle e Avaliao que se verifica as aes realizadas ao longo de todo o
desenvolvimento do planejamento e se elas esto fazendo com que a empresa
esteja mais perto dos objetivos almejados.
Para Oliveira (2012, p. 56) essa funo, em sentido amplo, envolve
processos de:

Estabelecimento e anlise de indicadores de desempenho (que devem

ser estruturados na Fase I Diagnstico Estratgico);
Avaliao de desempenho dos profissionais envolvidos no processo;
Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e
projetos estabelecidos;
Anlise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos;
Tomada de aes corretivas provocadas pelas anlises efetuadas;
Acompanhamento para avaliar a eficincia e a eficcia da ao de
natureza corretiva, e
Adio de informaes ao processo de planejamento, para desenvolver
os ciclos futuros da atividade administrativa.
4. THE COCA-COLA COMPANY E MC DONALDS
As empresas Coca-Cola e Mc Donalds foram escolhidas para a anlise
de seu Planejamento Estratgico justamente por serem lderes em seus segmentos
e se encontrarem no mercado h vrias dcadas. Tambm so empresas que
possuem no meio virtual disponibilizados os seus planejamentos estratgicos.

4.1 The Coca-Cola Company

Desde a sua fundao em 1886 pelo farmacutico John Pemberton em

Atlanta US a Coca-Cola busca meios de inovar o seu produto, mesmo mantendo a
frmula original desde a sua criao, ou seja, ela passou a fazer parte da vida das
pessoas.
A empresa possui um modelo de planejamento, ou melhor, um
Roadmap4 denominado Vision 2020 que busca compreender e se preparar para as
foras e tendncias ambientais que moldaro o mercado nos prximos anos (COCACOLA, 2013, on-line).
Esse roteiro se inicia com a misso organizacional, que utilizada
como um alicerce para todas as aes tomadas dentro da organizao. Ela

Roteiro.

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descrita da seguinte maneira: Para refrescar o mundo... Para inspirar momentos de

otimismo e felicidade... Para criar valor e fazer a diferena (COCA-COLA, 2013, online).
No somente na misso organizacional que temos o apelo de fazer a
diferena para o mundo. Tm-se a viso organizacional como a estrutura do
Roadmap que descreve o que necessrio ser feito para que o planejamento 2020
seja alcanado. A viso constituda por seis pilares:
Pessoas: Ser um timo lugar para se trabalhar onde as pessoas so
inspiradas a ser o melhor que elas conseguem.
Portflio: Trazer para o mundo um portflio de marcas de bebidas de
qualidade que antecipem e satisfaam os desejos e as necessidades das pessoas.
Parceiros: Alimentar uma rede vencedora de clientes e fornecedores,
juntos ns criamos mtuo e duradouro valor.
Planeta: Ser um cidado responsvel que faz a diferena ajudando a
criar e apoiar comunidades sustentveis.
Lucro: Maximizar o retorno de longo prazo para os investidores
enquanto lembramos-nos da nossa responsabilidade global.
Produtividade: Ser uma organizao altamente eficaz, magra e veloz
(COCA-COLA, 2013, on-line).
Os valores da companhia so descrito que eles vivem os seus valores
e os aplicam como um guia que explana o comportamento da organizao no
mundo onde eles atuam. Juntamente com a viso os valores da organizao so
divididos em seis:
Liderana: A coragem de construir um futuro melhor.
Colaborao: Alavancar o gnio coletivo.
Prestao de contas: Se para ser, para mim.
Paixo: Comprometido no corao e na mente.
Diversidade: To abrangente quanto as nossas marcas.
Qualidade: O que ns fazemos, fazemos bem (COCA-COLA, 2013, online).
A cultura da organizao definida como uma cultura vencedora e vai
diretamente ao encontro da 2020 Vision, sendo expressa da seguinte maneira:
Nossa cultura vencedora define as atitudes e comportamentos que sero

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necessrios de ns para fazer nossa 2020 Vision uma realidade (COCA-COLA,

2013, on-line).
A Coca-Cola Company uma empresa que possui uma total sincronia
entre os elementos que constituem parte do seu planejamento estratgico. A
chamada Vision 2020 como um roteiro que orienta todas as partes da empresa a
alcanarem os objetivos organizacionais.
O alicerce de todas as decises tomadas dentro da organizao a
sua misso (Para refrescar o mundo... Para inspirar momentos de otimismo e
felicidade... Para criar valor e fazer a diferena), isso pode ser nitidamente percebido
nas propagandas, onde no se fala do produto, mas o associa a momentos de
felicidade e alegria.
A viso considerada a estrutura da Vision 2020. Dividida em seis
pilares essa viso engloba praticamente todos os participantes do mercado da
empresa, desde as pessoas, planeta at a sua produtividade, visando sempre tirar o
melhor de cada um deles.
Os valores organizacionais tambm so divididos em seis pilares e
norteiam o comportamento de todos dentro da empresa. Todos esses elementos
misso, viso e valores encontram-se em sincronia um com o outro, tornando-os
complementares. Juntamente com esses elementos a cultura organizacional
tambm contribui para essa sincronia e definida como uma cultura vencedora que
define os atitudes e comportamentos que sero necessrios para tornar a Vision
2020 uma realidade para a companhia.
Com o crescimento dos pases em desenvolvimento cada vez maior a
Coca-Cola planeja investir quantias considerveis em pases como o Brasil, China e
frica nos prximos anos, arrematando uma parcela cada vez maior de mercado em
cada um desses locais. A penetrao em mercados locais no ocorre apenas com a
insero de seu produto nesse mercado, mas tambm por meio da compra de
marcas locais de bebidas que passaro a levar em sua embalagem o nome CocaCola, um exemplo dessa penetrao de mercado foi a compra da Guaran Jesus,
uma marca de refrigerante local que agora leva o nome da empresa em um mercado
onde ela era desconhecida.
Com cerca de 89 marcas nos Estados Unidos, aproximadamente 34
marcas no Brasil e com o mercado do bem-estar crescendo constantemente a
empresa possui outras marcas que no de refrigerantes como por exemplo: Matte

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Leo, Powerade, Del Valle, Crystal, Leo Green Tea. Com essas marcas de
diferentes segmentos e com os refrigerantes lights (Coca-Cola Zero, diet Fanta, diet
Schweppes) a fatia de mercado que pode ser ocupada por eles cada vez maior,
forando seus concorrentes a investirem em novos produtos para buscar concorrer
em outros mercados de atuao.
4.2 Mc Donalds
Atualmente o Mc Donalds conhecido como a maior empresa de fastfood do mundo. Est presente em 119 pases, possui mais de 33 mil restaurantes no
mundo todo e cerca de 1,7 milhes de colaboradores (MCDONALDS, 2013, online).
Para que um planejamento seja bem sucedido todos os seus
elementos devem estar em sincronia uns com os outros e tambm com a realidade
vivida pela organizao. Tendo isso em vista pode-se notar tal sincronia na misso,
viso e valores do McDonalds. A sua misso Servir comida de qualidade,
proporcionando sempre uma experincia extraordinria. A viso Duplicar o valor da
companhia, ampliando a liderana em cada um dos mercados (MCDONALDS,
2013, on-line).
Os valores organizacionais so os seguintes:
Oferecemos qualidade, servio e limpeza aos nossos clientes.
Incentivamos o Esprito Empreendedor.
Temos um forte compromisso com a nossa Gente.
Maximizamos a rentabilidade das nossas operaes.
Operamos um negcio em um ambiente tico e responsvel.
Contribumos com o desenvolvimento das comunidades nas quais
atuamos (MCDONALDS, 2013, on-line).
Os valores organizacionais so pensados em diferentes ngulos,
como

por

exemplo:

qualidade

dos

servios,

comprometimento

com

os

colaboradores, maximizao da rentabilidade, ambiente tico e desenvolvimento

comunitrio. Isso faz com que a empresa busque sempre seguir esses valores,
buscando aumentar a sua participao de mercado.
Ao analisar cada aspecto torna-se evidente a paridade entre misso,
viso e valores. Pois, ao confrontar o primeiro valor (Oferecemos qualidade, servio

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e limpeza aos nossos clientes) com a misso (Servir comida de qualidade,

proporcionando sempre uma experincia extraordinria) percebe-se como um
completa o outro, o mesmo se d quando se compara a viso organizacional
(Duplicar o valor da companhia, ampliando a liderana em cada um dos mercados)
com os demais valores da companhia, nota-se que esses valores so focados
justamente no crescimento da empresa em seu ambiente de atuao. Para isso
incentivar o Esprito Empreendedor, maximizar a rentabilidade das operaes e ter
um forte compromisso com seus colaboradores so vitais para a expanso de
qualquer organizao nos dias atuais.
Novamente indo de encontro a valores como: Incentivar o esprito
empreendedor, Ter um forte compromisso com sua gente e maximizar a
rentabilidade das operaes, em 1961 inaugurada uma das primeiras
universidades corporativas do mundo e a primeira do setor de restaurantes a
McDonalds University, tambm conhecida como Universidade do Hambrguer
Illinois (EUA) dentro de um restaurante da rede (MCDONALDS, 2013, on-line).
Atualmente, a universidade referncia internacional de treinamento
de pessoas e desenvolvimento de lderes, juntamente com o ensino e pesquisa dos
aspectos de produo dos alimentos e operao dos restaurantes. Os cursos so
dirigidos aos colaboradores de diversos nveis gerenciais e lideranas, presentes
nos escritrios e restaurantes (MCDONALDS, 2013, on-line).
No mundo todo, cerca de 80% dos restaurantes da rede so operados
por franqueados. As franquias devem operar de acordo com os princpios e polticas
do Sistema McDonalds de franquia, que serve como um guia de excelncia para
que todos os restaurantes franqueados operem de acordo com as unidades prprias
da rede. O franqueado recebe um treinamento intensivo e o responsvel pela
administrao do restaurante (MCDONALDS, 2013, on-line).
No somente o franqueado que deve seguir as normas da empresa
para poder participar do sistema do McDonalds. Os fornecedores tambm devem
seguir alguns critrios para se tornarem aptos a oferecer seus produtos para a
empresa, como por exemplo: a Fazenda Jequitib, administrada pelo criador Jos
Pedro Crespo em Porto Feliz (SP) que conta com um total de 1500 cabeas de gado
nelore destinadas para o corte. Para que a fazenda estivesse habilitada a oferecer
essa carne para a empresa necessrio investir em trs segmentos: o bem-estar

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animal, social (investimentos nos funcionrios) e a ambiental (investimentos no

meio-ambiente) (MCDONALDS, 2013, on-line).
Para maximizarem a produo da fazenda foram criados quatro pilares
que norteiam a criao dos animais, so eles: Bem-estar animal, gentica, manejo e
sanidade (MCDONALDS, 2013, on-line).
Atualmente as empresas encontram-se cada vez mais preocupadas em
estabelecer uma boa relao com os eventos esportivos no mundo todo, visto que
eles tm obtido um crescimento maior a cada edio que se passa. Indo de encontro
a essa premissa o McDonalds hoje patrocinador da Copa do Mundo de Futebol de
2014 e das Olimpadas de 2016 que sero realizadas no Brasil. A empresa tambm
atua como o restaurante oficial dos eventos (MCDONALDS, 2013, on-line).

5. CONCLUSO

O Planejamento Estratgico uma ferramenta gerencial extremamente

importante para a sobrevivncia organizacional frente ao seu ambiente de atuao o
Planejamento Estratgico e utilizado buscando uma viso de longo prazo de seu
ambiente interno e externo, tornando-a assim mais preparada para as ameaas
ambientais.
A elaborao de um Planejamento Estratgico que possui seus
elementos, como por exemplo: misso, viso e valores de acordo com a realidade
organizacional e que vislumbra no somente o ambiente interno como o externo
torna a empresa mais competitiva frente a seus concorrentes.
No somente a elaborao do planejamento deve ser bem realizada,
mais tambm todos os processos durante a sua implementao devem ter um foco
especial da empresa, buscando sempre confirmar as premissas elaboradas com os
resultados provenientes do trabalho realizado.
Tanto a The Coca-Cola Company quanto o Mc Donalds so provas de
que a realizao de um bom Planejamento Estratgico, averiguao dos processos
e correo das falhas tornam a empresa mais competitiva em seu mercado de
atuao, fazendo com que ela se perpetue e tenha um crescimento constante em
seu mercado mesmo em tempos adversos da economia.

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REFERNCIAS
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