5.

Explotacin y difusin de las TIC:

En el mundo desarrollado actual la tecnologa est por todas partes. La vemos en
actividades cotidianas como ir al banco, comprar, entretenerse o comunicarse. Las
organizaciones tambin dependen de la tecnologa para sus actividades diarias: la usan
para adquirir materias primas, fabricar y comercializar sus productos y, por supuesto,
dirigir personas.
5.1. De la subcontratacin a la empresa red
La facilidad de gestin y comunicacin de datos ha favorecido que ciertas actividades,
que tradicionalmente desarrollaban los propios departamentos de la organizacin, sean
subcontratadas o externalizadas. Esto significa que estas tareas ya no las realizan
empleados de la organizacin, sino empresas externas (proveedores) con las que se
establece un contrato de servicios. En general, las razones para subcontratar suelen
basarse en la eficiencia en costes, o en la necesidad de obtener capacidades expertas
que no estn disponibles en la organizacin. Actualmente es habitual que las empresas
subcontraten la limpieza, la seguridad, el catering, el apoyo informtico, la contabilidad, el
apoyo legal y ciertos aspectos del marketing. Los recursos humanos no son una
excepcin, aunque debe decirse que siempre ha existido un cierto grado de
externalizacin, por ejemplo, en el uso de agencias de seleccin para encontrar directivos
o de consultores especializados para impartir formacin especfica. El actual nfasis en el
rol estratgico de la direccin de personas ha favorecido tambin esta tendencia, llevando
a externalizar las tareas de menor valor aadido para liberar a la funcin del trabajo
rutinario y centrarla en su rol de socio estratgico. No obstante, el equipo interno de
recursos humanos debe retener las capacidades necesarias para gestionar y controlar
adecuadamente a los proveedores externos. Llevando al extremo el potencial de las TIC
para intercambiar informacin dentro y fuera de la organizacin, han aparecido nuevas
formas organizativas denominadas organizacinvirtual y empresared. Estos trminos se
refieren a un conjunto de unidades organizativas separadas espacialmente, que se basan
en las TIC como mediadoras en los procesos de comunicacin y coordinacin. Segn
este concepto, la unidad de accin ya no es la empresa: aunque la empresa sigue siendo
la unidad de acumulacin de capital, hay un proyecto de negocio concreto que rene
elementos de distintas empresas y subempresas y, una vez ejecutado, esa red puede
quedar desmantelada para crearse otra en torno a otro proyecto. La direccin de
personas en la organizacin red presenta caractersticas y desafos especficos. En primer
lugar, mucha de la literatura sobre el tema parece presuponer que todo el mundo se
beneficia de la flexibilidad que la red proporciona. Estos beneficios pueden ser ciertos
para las organizaciones, pero para los empleados puede no estar tan claro. Por un lado,
pueden mejorar las perspectivas en sus carreras profesionales, pues el cambio frecuente
de actividad les ofrece experiencias en una mayor variedad de puestos. Pero, por otro
lado, las incertidumbres asociadas a la falta de continuidad y la necesidad de continua
adaptacin pueden llevar asociados costes psicolgicos y econmicos relevantes. En
segundo lugar, las lneas de responsabilidad quedan interrumpidas. Por ejemplo, puede
ser difcil saber cmo dirigir a los trabajadores contratados por una empresa proveedora
que desempean su actividad en las instalaciones de otra empresa, ante los clientes de
esta o junto a sus empleados. La posibilidad de ejercer acciones disciplinarias, de premiar
o condicionar el comportamiento de estos trabajadores externos es, por lo menos,
compleja. En buena medida, depender de las relaciones personales que se establezcan
entre directivos internos y trabajadores externos, as como del poder relativo entre la
empresa contratante y la proveedora.

5.2. Del trabajo rutinario al trabajo intensivo en conocimiento.

En las organizaciones, el impacto de las TIC puede describirse como un proceso
progresivo, que pasa por las etapas de automatizacin, informacin y transformacin
(seguimos el modelo de Zuboff, 1988). Cada una de estas etapas tiene distintos efectos
sobre el trabajo en general, y sobre las tareas de recursos humanos en particular.
Primero, se produce una automatizacin, en la que las TIC se utilizan bsicamente para
automatizar sistemas y reducir el nmero de personas necesarias para llevar a cabo
actividades rutinarias. Esta disminucin del trabajo rutinario tiene el potencial de liberar
tiempo para que las personas piensen y utilicen en mayor grado sus capacidades
cognitivas. Por ejemplo, si la gestin de datos personales y la elaboracin de informes
cuantitativos estn automatizados, los profesionales de recursos humanos necesitan
menos tiempo para las tareas administrativas y pueden centrarse en la interpretacin de
la informacin. No obstante, en la prctica suele ocurrir que las organizaciones utilicen la
tecnologa para ahorrar costes en los departamentos de recursos humanos o en cualquier
otro departamento donde las tareas rutinarias puedan ser automatizadas. La direccin de
personas en la sociedad del conocimiento En el segundo nivel de informacin, las TIC
proporcionan un mayor grado de transparencia a las actividades, acontecimientos y
objetos, generando informacin sobre los procesos subyacentes, tanto productivos como
administrativos, por los que una organizacin desarrolla su actividad. Las personas saben
ms sobre lo que ocurre en su departamento, su unidad o la organizacin en su conjunto,
mediante una mejora en la informacin que obtienen a travs de las TIC. Por ejemplo,
cuando se ha implantado un sistema de informacin de recursos humanos, tanto los
directivos de lnea como los tcnicos de recursos humanos pueden acceder a las
estadsticas sobre los empleados con datos sobre sus competencias o la formacin que
han recibido, sus caractersticas demogrficas, etc. y evaluar esta informacin para
orientar mejor sus decisiones sobre planificacin de recursos humanos. De esta forma,
pueden responder ms rpidamente a consultas de los propios empleados y son ms
eficientes en el manejo de informacin compleja. En un tercer nivel, las TIC tambin
pueden tener un impacto transformador, puesto que permiten definir nuevas operaciones
y prcticas que antes no eran posibles. As, las TIC contribuyen a las innovaciones
estratgicas, organizativas, de producto o de servicio, proporcionando una mayor
capacidad y flexibilidad competitiva. En recursos humanos, la liberacin de la funcin de
tareas de menor valor aadido a travs de las TIC puede favorecer una mayor dedicacin
a atender cuestiones que afectan al conjunto de la organizacin, al desarrollo de la
estrategia o a favorecer los cambios organizativos. Al mismo tiempo, tambin puede
producirse una cada en la relevancia de la funcin de recursos humanos, puesto que
muchas de las tareas que antes le quedaban reservadas ahora pueden ser devueltas a
los directivos de lnea. En trminos generales, el potencial informativo y transformador de
las TIC aumenta el contenido de informacin del trabajo, lo que pone en marcha una serie
de dinmicas que cambian la propia naturaleza de la organizacin. La posibilidad de que
el personal se centre en tareas ms complejas y creativas como solucionar los
problemas de los clientes sin necesidad de pedir informacin o permiso, o colaborar en el
desarrollo de nuevos productos, abre la puerta a formas organizativas ms flexibles y
menos jerrquicas que las tradicionales. Cuando se necesita informacin sobre otras
reas o funciones de la organizacin, ya no es necesario utilizar los canales verticales
tradicionales, sino que puede accederse directamente a ella, lo que disminuye la
necesidad de niveles jerrquicos que acumulen y distribuyan dicha informacin.

5.3. Del trabajador localizado al trabajador conectado

De la misma manera que organizaciones separadas pueden coordinar su actividad
mediante las TIC, tambin los individuos pueden utilizar la tecnologa para desarrollar su
actividad profesional en localizaciones distintas de la em- CC-BY-NC-ND PID_00202342
30 La direccin de personas en la sociedad del conocimiento presa para la que trabajan.
Esto ha dado lugar a lo que se ha llamado teletrabajo, trabajovirtual o trabajoremoto, que
genera sus propias oportunidades y desafos para la direccin de personas. La esencia
del teletrabajo radica en que el trabajador no necesita estar en las instalaciones de la
empresa para realizar su actividad diaria. Puede ser que trabaje desde casa o desde otras
ubicaciones, gracias a las telecomunicaciones mviles. Esta forma de trabajo puede ser
posible, solamente, para cierto tipo de actividades, y adems depende de que tanto la
empresa como el trabajador dispongan de la tecnologa adecuada. Para la empresa, los
principales beneficios son una mayor flexibilidad (como veremos ms adelante), una
reduccin en el coste de instalaciones y oficinas, y la posibilidad de reclutar y retener a
personas que no pueden o no quieren trabajar siguiendo los patrones estndares a causa
de sus preferencias o circunstancias personales. Para los trabajadores, los beneficios
incluyen una mayor flexibilidad sobre los tiempos de trabajo, as como una reduccin en el
tiempo dedicado a traslados y en los costes econmicos y psicolgicos asociados. Para
que la implantacin del teletrabajo en la empresa tenga xito, es necesario que este
proceso est integrado con el resto de polticas de recursos humanos. Por ejemplo, los
sistemas de gestin del desempeo deben estar basados en los resultados, no en las
horas de presencia; los directivos de lnea deben tener las capacidades para gestionar y
mantener la relacin con los teletrabajadores; el programa de teletrabajo debe evaluarse a
nivel organizativo y no solamente individual; es necesario que los sistemas de
comunicacin, consulta y representacin incluyan a los teletrabajadores, etc.