Captulo 2: Robbins La Admin ayer y hoy

1800-1930: explicar el fenmeno de la migracin de la poblacin del campo a las grandes

ciudades, y la aparicin de las primeras mquinas y fbricas = PRODUCTOS TANGIBLES
1930-1960: capitalismo de mercado, ya no ms la sociedad de bienestar, es la era del
servicio.
SIGLO XX: la administracin como una ciencia
1970-2000: siglo XXI, ideas, innovacin, conocimiento = PRODUCTOS INTANGIBLES
ENFOQUE CLASICO: nfasis en la racionalidad y lograr la eficiencia en la organizacin y
trabajadores
-Administracin cientfica: Frederick Taylor Frank y Lilian Gilbreth
-Teora de la administracin general: Henry Fayol Max Weber
ADMINISTRACION CIENTIFICA:
Basado en el libro de Winslow Principios de la administracin (1911), donde se
describa el uso de mtodos cientficos para definir la mejor forma de realizar un
trabajo.
Autores referentes: Taylor, Gantt, Gilbreth, Emerson y Ford
Contexto: aumento de la actividad industrial, desarrollo de la manufactura a gran
escala,rpida urbanizacin.
Frederick Taylor: MAXIMA PRODUCCION EN EL MINIMO TIEMPO Y RECURSOS
Obsesivo por la eficiencia, sus ideas sirvieron de base para el enfoque de la organizacin
cientfica del trabajo, un mtodo que pone nfasis, en evitar la prdida de tiempo, dinero,
recursos materiales y procesos. Su teora acerca del bienestar de los empleados fue
revolucionaria, Taylor sostena que el mayor bienestar para los empleados no es el mejor
salario, sino la evolucin personal, que a largo plazo le permita desarrollar dones y ser ms
eficiente en su trabajo. Tambin resalto, el concepto de productividad, como resultado del
entrenamiento de cada individuo. Todos los problemas se solucionan con la ciencia y la
tecnologa. Segua una base americana o pragmtica, el conductismo: no importa lo que
pase por la mente, sino lo que se ve por fuera.
Principios de la Administracin Cientfica:

Estudio Cientfico del Trabajo: lo realizan especialistas, para definir cules son los
procesos operativos ms econmicos, y las mejores condiciones para los empleados,
alcanzado el mximo de rendimientos. Se divide el trabajo en partes.
Seleccin Cientfica y entrenamiento del obrero: al operario se lo capacita para que
tenga nuevas oportunidades, y progrese obteniendo resultados excelentes en los
puestos de trabajo. Se elige a la persona justa, aquella que tenga el perfil requerido.
Armonizacin del estudio cientfico del trabajo y la seleccin cientfica del trabajador: el
empleado debe aportar la ciencia, y los directivos de la organizacin aceptar los
cambios e introducir las modificaciones necesarias en los procesos.
Estrecha cooperacin entre obreros y dirigentes: para promover la solidaridad entre las
partes y evitar conflictos.

Frank y Lilian Gilbreth:

Estudiaron el trabajo para eliminar movimientos manuales y corporales ineficientes.
Experimentaron con el diseo y uso de herramientas y equipo adecuados para optimizar el
rendimiento laboral.
Desarrollaron el concepto de La Organizacin Racional del Trabajo, que asigna a la gerencia,
el planeamiento de las tareas en base al estudio, de los mtodos de trabajo y sus
procedimientos, en la supervisin, y en la asistencia continua del trabajador durante el
desarrollo de esos procesos.

TEORIA DE LA ADMNISTRACION GENERAL:

Estudia a la organizacin como un todo

Se centra en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena prctica de
administracin

Henry Fayol:
Se centr en la organizacin como un todo, y su contexto. Identifico cinco funciones que
desempean los gerentes: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. Su atencin se
dirigi hacia las actividades de todos los gerentes. Desarrollo Los 14 principios de la
Administracin, reglas fundamentales de administracin que podan aplicarse a todas las
situaciones,
Clasifico las actividades que tienen lugar dentro de la empresa

Actividades Tcnicas: produccin, transformacin, fabricacin

Actividades Comerciales: compras, ventas, intercambios
Actividades Financieras: captacin, administracin del capital
Actividades de Seguridad: proteccin de los bines y del personal
Actividades Contables: inventarios, balances, costos, estadsticas
Actividades Administrativas: previsin, organizacin, conduccin, coordinacin y control
de la empresa

Principios y Elementos Administrativos:

Divisin del Trabajo: especializar a los trabajadores, para que cada uno sea experto en
una tarea determinada, y produzca ms con el mismo esfuerzo
Autoridad: capacidad de dar rdenes y hacer que se cumplan. La autoridad implica la
existencia de la responsabilidad, ya que la responsabilidad justifica que se pueda
premiar o castigar a las personas)
Disciplina: es la obligacin de obediencia, que generan las normas establecidas.
Capacidad de ejecutar disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas
de la organizacin.
Unidad de mando: que cada hombre tenga un solo jefe, y que solo una persona sea
quien tome las decisiones.
Unidad de Direccin: exige la presencia de un programa a seguir o plan de accin, para
el desarrollo de las tareas. El gerente debe saber los objetivos por cumplir para as
guiar a los empleados.
Subordinacin del Inters Particular al General: los objetivos propios de la organizacin,
tienen prioridad sobre los personales de sus integrantes
Remuneracin: es la recompensa monetaria, que debe ser proporcional a los esfuerzos
del empleado en la empresa. Pago justo por los servicios que presta el empleado.
Centralizacin: La facultad de tomar decisiones no es compartida y no se delega. Solo
una persona la lleva a cabo.
Cadena escalonada: la jerarqua deriva de la autoridad, se refleja en el organigrama de
la empresa donde hay una estructura deliberada. Debe existir una lnea de autoridad
desde un gerente hasta los niveles inferiores.

Orden: Interno dentro de la empresa, un lugar para cada persona y cada persona en un
lugar.
Equidad: es la aplicacin de la Justicia, con Buena Voluntad, requiere de experiencia.
Tratar a todos por igual.
Estabilidad en los puestos: Planeacin ordenada del personal, y garantizar la
disponibilidad de reemplazos. Permite al empleado ganar experiencia.
Iniciativa: Es la capacidad de elaborar planes y cumplirlos con xito. Debe ser
promovida por la organizacin. Los empleados que tengan permitido originar y llevar a
cabo planes, tendrn un mayor nivel de esfuerzo.
Unin del Personal: Es la unin de toda la lnea de jerarqua, para evitar divisiones
innecesarias, y generar as un clima de armona y unin que contribuya a un buen
ambiente de trabajo.

LOS ESTRUCTURALISTAS: MAX WEBER

Analiza el poder y define y tres tipos de autoridad:

-Carismticas: Caractersticas del lder. Inestables, imprevisibles, sujetas a lo que el
lder dicte.
-Tradicionales: Basa su autoridad en normas precedentes y usos. La norma confiere
autoridad y su alcance est fijado por la costumbre y usos precedentes.
-Racional-legales: Es la ms burocrtica (libertad personal de los miembros, jerarqua
de empleos clara y definida, definicin de un marco de competencia legal para cada
empleo, seleccin de candidatos por sus aptitudes tcnicas, salario fijo segn escala
jerrquica, concepto de carrera, etc.)

Max Weber:
Clasifico las organizaciones de acuerdo con su facultad para dar legitimidad a la autoridad
dentro de s mismas. Sostena que el poder es la capacidad que tiene una persona, para
inducir a otra, a que acepte sus rdenes. Los cargos estn organizados segn la escala
jerrquica y ninguna persona por s misma, puede modificar las normas o los puestos de
trabajo.
Desarrollo una teora de estructuras de autoridad y relaciones basadas en un tipo ideal de
organizacin llamado BUROCRACIA: forma de organizacin caracterizada por la
divisin del trabajo, una jerarqua definida, normas y reglamentos detallados, y
relaciones impersonales.
Una BUROCRACIA debe contar con:
Divisin del trabajo: los trabajos se dividen en tareas sencillas, de rutina y bien
definidas
Jerarqua de autoridad: las posiciones se organizan en una jerarqua con una clara
cadena de mando
Seleccin formal: personal seleccionado para los trabajos de acuerdo a sus habilidades
tcnicas
Normas y reglamentos formales: sistema de reglas escritas y procedimientos de
operacin estndar
Impersonalidad: aplicacin uniforme de reglas y controles, no segn las personalidades
Orientacin profesional: los gerentes son profesionales de carrera, no dueos de las
unidades que dirigen
Ventajas de la burocracia:
-Racionalidad
-Precisin para definir cargo y operacin
-Interpretacin univoca

-Uniformidad de rutinas y procedimientos

-Coherencia
-Subordinacin de los nuevos a los antiguos
Criticas de la burocracia:
-No tiene en cuenta el crecimiento profesional y el desarrollo de personalidad madura
-Desarrolla conformidad
-No considera la organizacin informal
-El sistema de control y autoridad es obsoleto
-No tiene medio adecuados para resolver las diferencias
PERSPECTIVA RACIONAL/ESTRUCTURAL:

Vigencia del taylorismo fuerte

Los procesos de produccin se abordan en trminos cientficos y tcnicos y as cobran

legitimidad

Principal preocupacin es la racionalidad tcnica (racionalidad cientfica, eficacia,

eficiencia y la productividad)

Limitaciones:

Preocupacin por aspectos estructurales y externos y abandono por procesos internos

de las organizaciones (creencias y valores que conforman a la organizacin)
Importancia del proceso tcnico, se subordinan los intereses de las personas

No toman en cuenta la organizacin informal

Las metas definidas pueden caracterizarse de ambiguas y vagas y exigen estructuras

de decisin que hagan frente a la incertidumbre y al conflicto

Organizaciones vulnerables a la incidencia del ambiente externo y a las relaciones en

el ambiente interno por la baja interrelacin entre sus miembros

ENFOQUE CUANTITATIVO: Ciencia de la administracin

Surge despus de la Segunda Guerra Mundial. Se conoce como la Investigacin

operativa. Evoluciona a partir del desarrollo de soluciones matemticas y estadsticas
aplicados durante la guerra.
Uso de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones.
Contribuye directamente al manejo de la toma de decisiones en reas de planificacin
y control.
Consiste en la aplicacin de estadstica, modelos de optimizacin, modelos de
informacin y simulaciones por computadora. Por ej: programacin lineal para decidir
sobre recursos, programacin del trabajo con el anlisis de la ruta crtica, modelo de la
cantidad econmica de pedido para niveles de inventario ptimo.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL: ACT

Filosofa de administracin comprometida con la mejora continua para responder a las

necesidades y expectativas del cliente.

Crean que mantener los costos bajos era la nica forma de aumentar la productividad

Tambin utiliza tcnicas cuantitativas.

Caractersticas de la administracin de calidad:

-

Intensificar la atencin del cliente

Ocuparse de la mejora continua

Enfocarse en los procesos: la ACT se centra en los procesos de trabajo

Mejorar la calidad de todo lo que hace la organizacin

Mediciones precisas

Fortalecimiento de los empleados: Involucra a la gente de la lnea

ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Ingresa la psicologa y sociologa para estudiar a la organizacin.

Analiza la administracin enfocndose en la gente dentro de la organizacin.

Ideas: programas de motivacin, equipos de trabajo, procedimiento de seleccin de

empleados.

La organizacin ya no es una maquina (Taylor la vea como tal) sino un equipo de

trabajo.

Estudio de Hawthorne: ELTON MAYO

-Los factores internos, propios de la persona, afectan a la productividad y no los
factores externos (bonus, salarios, recompensas = Taylor)
-Consisti en una serie de experimentos donde se llev a cabo la divisin de grupos de
trabajo dentro de una empresa elctrica en EEUU, la produccin aumento, y al acabar el
experimento de grupo el personal se reincorporo a la produccin individualmente y la
productividad sigui aumentando, mientras que se crea que iba a suceder lo contrario = Las
normas sociales o estndares grupales eran los factores claves del comportamiento
laboral individual.

Rediseo de trabajos, cambios en la duracin de las jornadas diarias y semanales,

introduccin de periodos de descanso, planes de pago individuales y grupales = SE
ESTIMULO EL INTERES DE LAS ORGANIZACIONES EN EL COMPORTAMIENTO
HUMANO.

Elton Mayo concluy: El comportamiento y las actitudes de la persona estn

muy relacionados, los factores grupales afectan directamente al
comportamiento individual, los estndares grupales establecen la

Teora o Escuela Clsica

Teora o Escuela de las

Relaciones Humanas

Estudia la organizacin
como una mquina

Estudia la organizacin como

grupos de personas

Hace nfasis en las tareas o

en la tecnologa

Hace nfasis en las personas

Se inspira en sistemas de
psicologa

Delegacin plena de autoridad

Autonoma del trabajador.

Se inspira en sistemas de
ingeniera
Autoridad centralizada.

Lneas claras de autoridad

Confianza y apertura.

Especializacin y
competencia tcnica

nfasis en las relaciones

humanas entre los empleados.

Acentuada divisin del

trabajo

Confianza en las personas

Confianza en reglas y
reglamentos

Dinmica grupal e
interpersonal

Clara separacin entre lnea

y staf

Modificar esto de acuerdo a los

otros autores

productividad individual de cada trabajador, el dinero es un factor menor en

la determinacin de la productividad respecto a estndares, actitudes
grupales y seguridad.

Mostr que el estado de nimo de los empleados afecta la productividad y las

relaciones interpersonales. Introdujo descansos y la productividad de los empleados
mejoro. Demostr el efecto que causa un plan de incentivo salarial y confirmo la
importancia del grupo de trabajo. Estudio la organizacin, como a un grupo de
personas, se bas en la psicologa, autonoma del trabajador, confianza y apertura. Dio
nfasis en las relaciones humanas con los empleados y la dinmica grupal e
interpersonal.

PRIMERAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION:

TEORIA DE LA ESCALA JERARQUICA DE NECESIDADES: MASLOW: No cientfica, no tiene
soporte emprico.
Propuso que dentro de cada persona se distinguen cinco tipos de necesidades: fisiolgicas,
de seguridad, sociales, de autoestima y de autorealizacin
- Fisiolgicas: bsicas, comido, bebida, refugio o sexo
- Seguridad: seguridad y proteccin ante el dao fsico emocional, y la seguridad de que
las necesidades fsicas se cumplirn
- Sociales: integrar grupos, amar y ser amado, afecto, pertenencia, aceptacin,
amistad
- Autoestima: estar seguro de uno mismo, autonoma, logro, respeto, estatus,
reconocimiento, atencin
- Autorealizacin: estado de plenitud, hacer lo que te da placer, crecimiento personal
Cada nivel en la jerarqua de necesidades debe satisfacerse por completo para luego
comenzar a satisfacer a la necesidad siguiente.
Maslow separo las necesidades en niveles de orden superior e inferior:
- Orden superior: se satisfacen de manera interna. Por ej: sociales, de estima, y
autorrealizacin.
- Orden inferior: se satisfacen externamente. Por ej: fisiolgicas y de seguridad.

TEORIA X e Y: Mc GREGOR: Extremista, ya que no ha intermedios.

- Teora X: Visin negativa de las personas, segn la cual a los empleados les disgusta el
trabajo, son perezosos, tratan de evadir la responsabilidad y es necesario obligarles a
trabajar.
Postulados de la X:
El individuo trabaja lo menos posible
Carece de ambiciones
Le gusta que lo dirijan
Le desagrada trabajar
Son crdulo, poco inteligentes y se dejan dominar
Solo quieren cubrir sus necesidades inferiores (bsicas y de seguridad)

Teora Y: Visin positiva de las personas, segn la cual los empleados son creativos,
desean asumir responsabilidades y son capaces de dirigirse por s mismos.
Postulados de la Y:
Las personas pueden resolver su trabajo con creatividad
Muchas veces se controlan a s mismos
La motivacin es hacia las necesidades superiores
A las personas les gusta sentirse motivadas, para realizar su trabajo cada vez mejor

TEORIA DE LA MADUREZ Y LA INMADUREZ: CHRIS ARGYRIS: Esta teora sostiene que

hay dos tipos de personas, las Maduras y las Inmaduras.
-Caractersticas de las Inmaduras: Son pasivos, dependientes, con objetivos a corto plazo.
Buscan ser subordinados y poseen poca conciencia del yo.
-Caractersticas de las maduras: Son activos, independientes, con objetivos precisos y a largo
plazo. Buscan posiciones de igualdad y superioridad y poseen conciencia y control de s
mismos.

TEORIA DE LA MOTIVACION HIGIENE O DE LOS DOS FACTORES: FREDERICK

HERZBERG
-Los factores intrnsecos estn relacionados con la satisfaccin y motivacin en el
trabajo, mientras que los factores extrnsecos estn asociados a la insatisfaccin en el
trabajo. El dinero no es el factor de mayor motivacin.
-Cuando los factores de higiene son adecuados, la gente no se siente insatisfecha.
(SATISFECHO, PERO NO MOTIVADO) Para motivarlas debe hacerse nfasis en los motivadores.
-Dado que los factores causantes de insatisfaccin en el trabajo no generan motivacin en los
empleados, Herzberg los caracteriz como factores de higiene. Cuando esos factores son
adecuados, la gente no se siente insatisfecha, pero tampoco est satisfecha. Para motivar a
las personas en sus trabajos, Herzberg sugiri que se haga nfasis en los motivadores, es
decir, los factores que aumentan la satisfaccin en el trabajo.
Factores de higiene: supervisin, polticas, relacin entre pares, condiciones de trabajo,
salario, vida personal, seguridad, prestigio.
Factores motivadores: logros, realizacin, reconocimiento, responsabilidad, progreso,
crecimiento.
TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES: MCCLELLAND
Sostiene que hay tres necesidades adquiridas (no innatas) que son motivadores importantes
en el trabajo.
Necesidad de logros: motivacin por triunfar y sobresalir en relacin con un conjunto de
estndares.
-Alcanzar el logro personal
-Deseo de hacer algo mejor
-Prefieren trabajos donde tengan una responsabilidad personal de encontrar las soluciones a
problemas
-Desean recibir un Feedback rpido y claro sobre su desempeo
-Se auto establecen metas desafiantes
Necesidad de poder: hacer que otros se comporten de manera diferente a la que hubieran
actuado.
Necesidad de afiliacin: deseo de relaciones interpersonales cercanas y amistad.
TEORIAS CONTEMPORANEAS SOBRE LA MOTIVACION:
TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS:
Propone que establecer metas que sean aceptadas, especficas y desafiantes (pero
alcanzables) dar como resultado un mayor desempeo, comparado con no tener metas o
que stas sean fciles. La especificacin de la meta acta como estmulo interno.
Indica que las metas especficas mejoran el desempeo y las metas difciles,
cuando se aceptan, dan como resultado un desempeo mejor que el que se obtiene
con las metas fciles.
Beneficios de la participacin en el establecimiento de metas:
- Aumenta la aceptacin de las metas.
- Impulsa el compromiso con las metas difciles y pblicas.
- Proporciona una retroalimentacin al individuo (locus interno de control) que gua su
comportamiento y motiva su desempeo (autoeficacia).
Contingencias que influyen en la relacin meta-desempeo:
- Retroalimentacin: Feedback
- Compromiso con las metas
- Autoeficacia adecuada: creencia de un individuo de que es capaz de realizar una tarea
- Cultura nacional
TEORIA DEL REFUERZO: elogios y reconocimiento

Asume que el comportamiento deseado se da en funcin de sus consecuencias, que es

causado externamente y, si se refuerza, es probable que se repita. Las consecuencias
seguidas de un comportamiento se las llaman refuerzos.
- Se ignoran los factores como las metas, expectativas y necesidades.
- Se enfoca en lo que le sucede a la persona cuando hace algo.
- Se prefiere el refuerzo positivo por sus efectos a largo plazo en el desempeo.
- Es mejor ignorar el comportamiento no deseado que aplicar el castigo, el cual puede
crear comportamientos disfuncionales adicionales.
TEORIA DEL DISEO DE PUESTOS MOTIVADORES:
La manera en la que las tareas se pueden combinar para conformar puestos completos.
(enriquecer el puesto, dar ascensos, tareas nuevas)
Factores que influyen en el diseo de puestos para lograr la motivacin de los empelados:
- Cambios en el entorno/estructura de la organizacin.
- La tecnologa de la organizacin.
- Las habilidades, capacidades y preferencias de los empleados.
Ampliacin del puesto:
- Aumentar el alcance del puesto (cantidad y frecuencia de las tareas) = expandir el
empleo horizontalmente
Enriquecimiento del puesto:
- Aumentar la responsabilidad y la autonoma (profundidad) de un puesto = expansin
vertical de un empleo
MODELO DE LAS CARACTERISTICAS DEL PUESTO: Identifica cinco dimensiones centrales del
trabajo, sus interrelaciones y su efecto sobre la productividad, motivacin y satisfaccin de los
empleados.
-Variedad de habilidades: utilizacin de diversos talentos y capacidades
-Identidad de las tareas: terminacin de un trabajo
-Importancia de las tareas: impacto en la vida o trabajo de otras personas
-Autonoma: libertad, independencia y discrecin
-Retroalimentacin: informacin directa y clara acerca de la efectividad de su empleo
El modelo sugiere que los empleados tienden a estar motivados cuando saben ( a
travs de la RETROALIMENTACION) que ellos personalmente (experimentado por la
AUTONOMIA) se desempearon bien en las tareas que les interesan (por medio de
la VARIEDAD, IDENTIDAD E IMPORTANCIA DE LAS TAREAS).
TEORIA DE LA EQUIDAD: Justicia y trato equitativo
Propone que los empleados perciban lo que obtienen por su situacin laboral (resultados) en
relacin con lo que ellos contribuyen a l (insumos) y entonces comparan esa relacin
insumos-resultados con los de otros empleados = LOS EMPLEADOS SE COMPARAN CON
LOS DEMAS
- Si la relacin se percibe como igual entonces existe un estado de equidad (justicia).
- Si la relacin se percibe como desigual, hay inequidad y la persona siente que su
compensacin es insuficiente o excesiva.
- Cuando hay inequidad, los empleados intentarn hacer algo para volver a equilibrar las
relaciones (buscan justicia).
- El referente es la otra persona, aquella con la cual se compara el empleado: personas,
sistema o individuo
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS:
Enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera de acuerdo a la experiencia de
que el acto estar acompaado de un resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar
para el individuo. Hay tres variables:
- La expectativa, o el vnculo entre el esfuerzo y el desempeo: probabilidad percibida
por un individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo dar como resultado un
cierto nivel de desempeo.

Los medios, o el vnculo entre el desempeo y la recompensa: el individuo cree que

desempearse a un nivel en particular es el medio para lograr el resultado deseado.
La valencia, o el atractivo de la recompensa: importancia que un individuo le da al
resultado o a la recompensa que puede lograrse en el trabajo.
La clave de la teora: entender la meta de un individuo y la conexin con el esfuerzo y
el desempeo, entre el desempeo y las recompensas, y entre las recompensas y la
satisfaccin de las metas individuales.
Se hace hincapi en las recompensas y premios
Resalta los comportamientos esperados
Tiene que ver con las percepciones: la forma en que el individuo ve el desempeo, la
recompensa y los resultados de una meta determinan su motivacin.

ENFOQUE CONTEMPORANEO:
TEORIA DE SISTEMAS: Teora bsica de las ciencias fsicas aplicada a los esfuerzos
humanos organizados. Las organizaciones son sistemas abiertos, ya que toma
elementos (recursos) de su entorno y los transforma procesa como productos que se
distribuyen nuevamente en el entorno. La organizacin est abierta al entorno e
interacta con l.
ENFOQUE SISTEMICO: Reconoce que las organizaciones no estn aisladas. Dependen
del entorno para obtener sus recursos y para que este absorba sus productos. Implica
que las decisiones y acciones de un rea de la organizacin afecte a las dems reas.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS: De Situaciones o Situacional, plantea que las
organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas (contingencias) y
requieren de diferentes formas de direccin. Enfatiza que no existen reglas simples o
universales que los gerentes deban seguir.
Variables generales de la contingencia:
-Tamao de la organizacin
-Tecnologa para tareas rutinarias
-Incertidumbre ambiental
-Diferencias individuales
LIDERAZGO: Proceso de guiar a un grupo e influir en el para que alcance sus metas.
Elementos bsicos del liderazgo:

Visin
Pasin
Integridad
Confianza
Curiosidad
Osada

Lder: alguien que puede influir en los dems para alcanzar objetivos con eficacia y
eficiencia. Posee autoridad gerencial, detenta poder y o ejerce.
Clases de Lder:
Lder Formal: Es aquel que ejerce una influencia legitimada en la organizacin, fue nombrado
para el cargo o designado por una normativa explicita
Lder Informal: tiene influencia sin que este formalmente designado.
Rasgos de un lder:

Es decidido
Seguro
Flexible
Persistente
Asume los riesgos y responsabilidades
Est muy informado

Es comunicativo
Sociable
Hbil para desempearse en su grupo
Persuasivo
Inteligente

PRIMERAS TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO

TEORIA DE LOS RASGOS:
Se aislaban los rasgos de los lderes, las caractersticas que diferenciaban a los lderes de los
no lderes. Por ej: conocimiento de s mismo, claridad de su discurso y habilidad para
relacionarse con la gente. Pero no se logr definir un nico conjunto de rasgos que se
cumplan en todos los lderes y los diferencien de los que no lo eran. Las explicaciones
basadas solo en los rasgos ignoraban las interacciones de los lderes y los miembros de su
grupo y los factores situacionales.
Rasgos asociados al liderazgo: impulso, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza
en s mismos, inteligencia, conocimiento relativo al trabajo y extroversin.
TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO:
Estudios de University of Iowa: Definieron tres estilos de liderazgo:
- AUTOCRATICO: un lder que dictaba mtodos laborales y centralizaba la
autoridad, tomaba decisiones unilaterales, limitaba la participacin de los
empleados.
- DEMOCRATICO: lder que involucraba a los empleados en la toma de
decisiones, delegaba autoridad y utilizaba a la retroalimentacin para
capacitarlos.
- LIBERAL: Laissez faire, lder que permita que el grupo tomara decisiones y
completara el trabajo de la forma ms adecuada.
- COLABORATIVO: lder adaptativo, ayuda al trabajo en grupo. Se encarga de
pensar una solucin a un problema nuevo para el cual se desconoce la
respuesta.
Estudios de University of Michigan: Identificar las caractersticas conductuales de
los lderes relacionadas con la efectividad del desempeo. Se hallaron dos dimensiones
de comportamiento de liderazgo:
- Orientado al empleado: hace hincapi en las relaciones interpersonales y las
necesidades del personal.
- Orientado a la produccin: hace hincapi en los aspectos tcnicos y las tareas
del trabajo.
Rejilla de Liderazgo: utilizaba las dimensiones conductuales de los estudios de la
universidad de Michigan y evaluaba la forma en que el lder usaba estos
comportamientos, con un valor en una escala del 1 al 9.

TEORIAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO

EL MODELO DE FIELDER:
Propona que el desempeo de un grupo dependa de hacer que coincidieran el estilo
del lder y la cantidad de control e influencia en la situacin.
Las claves eran: definir estilos de liderazgo y situaciones, e identificar las posibles
combinaciones de estilo y situacin.
Se hallaron tres dimensiones de contingencia que definan los factores situacionales
claves para la efectividad de un lder:
- Relaciones lder-miembros: fe, confianza y respeto de los empleados a sus lideres
- Estructura de las tareas: grado al que se formalizaban y estructuraban las
funciones laborales

Poder por posicin: influencia de un lder sobre actividades como contratacin,

despidos, disciplina, ascensos, sueldos

TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD:

Se basa en la disposicin de los seguidores.
Son los seguidores quienes aceptan o rechazan al lder.
Ve la relacin lder-seguidores.
Reconoce la importancia de los seguidores y se basa en la lgica de que los lderes
pueden compensar las limitaciones de habilidad y motivacin de sus empleados.

TEORIA DE LA RUTA-META:
Sostiene que el trabajo de un lder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y
proporcionar la direccin y apoyo necesarios para asegurar que sus metas sean
compatibles con las metas del grupo u organizacin.
Se identificaron cuatro comportamientos de liderazgo:
- Lder directivo: permite que los empleados sepan lo que se espera de ellos,
programa el trabajo y proporciona una gua especfica de cmo llevar a cabo las
tareas.
- Lder solidario: muestra inters por las necesidades de los seguidores y es
amistoso.
- Lder participativo: consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias.
- Lder orientado a los logros: establece objetivos desafiantes y espera el mximo
nivel de sus empleados.
ENFOQUES CONTEMPORANEOS DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO TRASNFORMACIONAL-TRANSACCIONAL
Lder transaccional: aquellos que guan por medio de intercambios sociales o
transacciones, a trabajar a sus metas establecidas y otorgan recompensas a cambio de su
productividad.
Lder transformacional: estimulan e inspiran y transforman a sus seguidores para alcanzar
grandes resultados.
Lder carismtico: entusiastas y seguros de s mismos, cuya personalidad y acciones
influyen en las personas para que acten de cierta forma.
Lder visionario: habilidad de crear y comunicar una visin realista, creble y atractiva del
futuro, que mejora la situacin actual.
Lder narrativo: el lder relata historias de vida propias, en vez de narrar estrategias. Utiliza
trminos de la vida cotidiana, logra empata con el pblico y los oyentes se motivan.
Lder de equipo: manejar las barreras externas del equipo y facilitar el proceso del mismo.
ROLES DEL
-

LIDER:
Enlace con los grupo externos
Encargado de resolver problemas
Administrador de conflictos
Capacitador

PODER: capacidad de influir en las acciones y decisiones laborales

LEGITIMO: aquel que posee el lder como resultado de su posicin dentro de una
organizacin.
COERCITIVO: poder de un lder para castigar o controlar.
DE RECOMPENSA: poder para otorgar recompensas positivas, dinero, ascensos,
turnos laborales.

EXPERTO: se basa en la experiencia, habilidades especiales o conocimientos, su poder

resalta.
REFERENTE: se desarrolla a partir de la admiracin de otros y el deseo de ser como
ellos.

Cambios en la metodologa para el aprendizaje del liderazgo:

Hbitos para llegar al liderazgo en base al comportamiento diario:

Ser proactivo
Empezar con el final en la mente
Ubicar las cosas importantes en primer lugar
Poseer un pensamiento ganar, ganar
Intentar primero entender y luego ser entendidos
Sinergia (de dos alternativas, sacar una tercera ms creativa)
Afinar (buscar el progreso)