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Casos prcticos de estudio


Situacin de partida
La empresa N es una compaa joven, de mediano tamao, que presta servicios de
outsourcing a grandes empresas en Espaa, Portugal y Latinoamrica. Cuenta con
350 trabajadores en plantilla y unos 30 ms indirectos.
Para la prestacin del servicio de outsourcing cuentan con un software
desarrollado por su propio departamento de I+D que gestiona el workflow de los
procesos de trabajo. Sin embargo, este software no est conectado con el ERP
(muy bsico) que utiliza el departamento de Administracin.
El crecimiento importante de los ltimos aos de la empresa se ha absorbido
incrementando la plantilla tanto en operaciones como en los departamentos de
soporte.
Por ejemplo, el departamento de Administracin de Espaa (Finanzas y RRHH)
contaba con 7 personas a tiempo completo y una a tiempo parcial. Adems, existan
personas en Portugal y Latinoamrica que realizaban tareas administrativas, pero
reportando a sus directores de pas.
Sin embargo, al trabajar con grandes empresas y en el sector del outsourcing, los
clientes, cada vez ms grandes, estn apretando continuamente para conseguir
mejores precios. Con una capacidad limitada de negociacin, la empresa N tiene
que enfocarse en la innovacin en procesos para mantener sus mrgenes.
En esta situacin, el Comit de Direccin defini como prioridad la optimizacin de
costes en todos los departamentos y nos solicit a TREO un proyecto piloto en el
departamento de Administracin que sirva como caso prctico de innovacin en
procesos para extenderlo al resto de la empresa.

Metodologa del caso prctico de innovacin en procesos

Propusimos utilizar una metodologa de tres pasos, muy consultoril: anlisis de los
procesos, diseo de las mejoras e implantacin. total, 12 semanas.

Anlisis

Aplicamos la herramienta denominada Loss Anlisis. Consiste en identificar los


procesos de trabajo, calcular su nivel de ocupacin actual comparado con el ideal y
obtener de ah las diferentes prdidas.
Los datos generales del anlisis fueron muy contundentes para la Direccin
General. Tras revisar los 10 procesos:
o

obtuvimos un potencial de optimizacin del 30% del tiempo de


trabajo

identificamos 32 defectos en la ejecucin y diseo de los procesos


de trabajo

el 80% de los ahorros se podran obtener con el rediseo de los


procesos de trabajo y un 20% requera automatizacin tecnolgica
(incorporacin de software)

Diseo de nuevos procesos

Sobre los 10 procesos, se priorizaron 7, que supondran el 85% de la mejora en los


procesos. Para cada uno de ellos, se identificaron los cuellos de botella de los
procesos y se redefinieron los procedimientos operativos y las responsabilidades
de cada miembro del equipo.
Estos procedimientos estn siendo utilizados actualmente por la empresa N para
profundizar en el proyecto y automatizar tareas con la incorporacin de un nuevo
ERP.

Adems, se aprovech para definir indicadores de output y calidad para cada


proceso rediseado, creando un nuevo cuadro de mando del departamento de
Administracin.
Finalmente se gener una innovacin organizativa, que consisti en crear un modelo
de departamento corporativo para todos los pases. El departamento Financiero ha
sido el primero en toda la organizacin en tener mbito global, repartiendo
responsabilidades sobre los procesos de todo el grupo, a personas ubicadas en
aquel lugar ms idneo. Por ejemplo, una persona en Portugal ser responsable de
todo el proceso de compras de la empresa.

Implantacin

Una de las mximas de TREO es implicarse en la ejecucin de las mejoras


propuestas a los clientes. Por eso, la tercera fase fue apoyar al equipo del
departamento Financiero de N en la implantacin de los cambios sustanciales que
se realizaron en los procesos.
Este es el momento de la verdad en el caso prctico de innovacin en procesos.
Igual que en la innovacin en producto es el lanzamiento al mercado, en la
innovacin en procesos es la implantacin de los nuevos procesos. Si no cumplen con
los objetivos marcados (despus de una curva de aprendizaje, por supuesto), la
innovacin no habr tenido xito.
Para la implantacin de los cambios en los procesos, se impartieron varias sesiones
de formacin a todos los participantes en los procesos, de los diferentes
departamentos y se trabaj en superar la resistencia al cambio, con mucha
comunicacin y ayudando al equipo financiero a conseguir los recursos necesarios
de otros departamentos.
Con el apoyo fundamental de la Direccin Financiera, empezamos a tomar datos de
la ejecucin de los nuevos procesos y comparndolos con los resultados anteriores.
Resultados

Los principales que resumen el impacto del proyecto de innovacin en tres meses:

Ahorro del 18% de los costes del departamento Financiero

Reduccin del 10% del tiempo en el proceso de facturacin

Reduccin del 50% del tiempo de retrabajo en el proceso de


contabilidad por provisiones

Adems, se consiguieron unos impactos cualitativos que tienen que ver con la
innovacin organizativa: mejora de la motivacin, visin de grupo, mayor potencial
de ahorro por sinergias de grupo y mejora de la comunicacin con otras reas.
Estos impactos se medirn con la mejora de la productividad en un plazo ms largo
(6-12 meses)
Caso 2 Innovacin en organizacin
Tupperware o Avon innovaron creando una fuerza de ventas piramidal que
dedicaban parte de su tiempo vendiendo sus productos en su vecindario, haciendo
demostraciones. En los aos 50 en Estados Unidos, este modelo de negocio sac a
las amas de casa a la calle a trabajar unas horas al da.