PROPUESTA PLAN DE CARRERA

Justificacin amparada en las metas organizacionales.

La presente investigacin tuvo como objetivo determinar el tipo de

informacin necesaria para elaborar un manual de plan de carrera
profesional para el rea operativa en una industria de seguridad privada. El
estudio fue de tipo descriptivo, en el cual participaron 9 jefes del rea de la
empresa. Se elabor un cuestionario dividido en tres partes: la primera
como parte introductoria sobre cunta informacin saben los jefes sobre los
planes de carrera, la segunda abarca los elementos necesarios para
elaborar la propuesta del plan de carrera y la tercera que constituye la
formacin o capacitacin como parte fundamental de la propuesta. Los
resultados demostraron que la gua para esta empresa debe contener:
portada, ndice, introduccin, objetivos general y especficos, responsables,
herramientas a utilizar para la elaboracin de un plan de carrera, puestos
involucrados en un plan de carrera, competencias, gua del proceso para el
plan de carrera, cuadro de sucesin, perfiles de los puestos crticos y un
plan de desarrollo individual. Se concluy que un manual de un plan de
carrera para el rea operativa es necesario, ya que la empresa no cuenta
con un sistema establecido para la promocin y desarrollo profesional del
rea operativa, ni se conoce el procedimiento adecuado para la elaboracin
del mismo.

PLAN DE CARRERA SUPERVISORES MVILES G4S SECURE SOLUTIONS

Por medio del siguiente propuesta de plan de carreras se analizaran todos
los elementos que influyen en el plan de carreras del personal se
supervisores mviles y las pautas a seguir para ser aplicado de una forma
efectiva.
PERFIL DE LOS PARTICIPANTES: EDAD, ESCOLARIDAD,
CARGOS Y LOGROS DESEMPEADOS, NIVEL JERRQUICO.

TRAYECTORIA,

La tarea principal del supervisor de seguridad es asegurar el cumplimiento

de los objetivos especficos en salud y seguridad, y trabajar de acuerdo a las
normas de procedimiento. Esto implica aportar indicaciones, ayuda, gua,
ejemplo y disciplina con el fin de asegurar que se conocen los riesgos y se
aplican correctamente las normas, los procedimientos y los sistemas de
ayuda.
Una gestin eficaz de las tareas tambin implica una planificacin local para
conseguir los objetivos, informacin y adiestramiento en habilidades que
desarrollen aptitudes individuales. Esto permite realizar comprobaciones
para identificar cualquier norma de actuacin que sea inadecuada o
inapropiada y que necesite revisin. La gestin implica el uso de sistemas
de valoracin, tanto general como formal, a travs de comprobaciones
puntuales y observacin continua.
Se debe tener en cuenta que todo el personal de supervisores mviles
deben ser mnimo tcnicos, graduados con su certificado, se trenda un
rango de edad comprendido de los 25 a 45 aos, tener en la compaa
como mnimo 05 aos con contrato a trmino indefinido, y haberse
desempeado como supervisor mvil por 03 aos, encontrarse en el nivel
de operativo.
ANLISIS DE LAS CONDICIONES ACTUALES DE LOS PARTICIPANTES VRS LAS
CONDICIONES PARA LOS POSIBLES CARGOS A DESEMPEAR.
Supervisor mvil
1. Ejercer un control rgido sobre aquello que se encuentran bajo su
supervisin directa.
2. Verificar las condiciones generales en los puestos de servicio.
3. Mantener un registro completo y actualizado de los puestos de servicio
bajo supervisin/fiscalizacin, donde aparezcan datos como: nombre y
direccin del puesto, telfonos del puesto, nombres y telfonos de los
responsables con los que debe comunicarse en caso de emergencia,
nombres de los guardias de seguridad, cantidad, tipo y nmero de serie del
armamento de servicio, as como tambin otro detalle que se considere
oportuno.

4. Verificar, si es posible diariamente, la asistencia y puntualidad de los

subordinados.
5. Inspeccionar los servicios de seguridad prestados.
6. Establecer, cuando se necesite, los horarios de los efectivos de seguridad.
7. Desarrollar un anlisis de los riesgos de seguridad en los puestos de
servicio. Determinar qu posicin debe ocupar cada vigilante e indicarle
como debe actuar en su trabajo cotidiano y en casos de emergencia.
Elaborar procedimientos sobre cmo actuar en casos especficos.
8. Crear y hacer cumplir las rdenes de servicio.
9. Entrenar a los vigilantes -si es posible diariamente- en las rdenes de
servicio y cualquier procedimiento pertinente a la seguridad del puesto de
servicio. Asegurarse de que las conocen y las cumplen.
Supervisor servicio al cliente.
1. Prevenir incidentes de acuerdo con caractersticas del servicio y normas
vigentes.
2. Identificar amenazas, riesgos, y / o vulnerabilidades de acuerdo con las
caractersticas del servicio y los procedimientos establecidos por el cliente
y/o empresa de seguridad.
3. Atender situaciones de emergencia en el servicio segn plan de
emergencia del cliente y normas vigentes.
4. Clasificar las situaciones de emergencias de acuerdo con las
caractersticas del servicio y los procedimientos establecidos por la
organizacin.
5. Realizar Acciones Preventivas Y / O Correctivas Y De Mejoramiento Del
Servicio Prestado, Aplicando Los Procedimientos Indicados Por La
Organizacin.
6. Supervisar Los Servicios Prestados, Teniendo En Cuenta Los Estndares de
Calidad, Las Polticas De La Organizacin Y Normatividad Vigente.
7. Medir La Satisfaccin Del Cliente Sobre Los Servicios Prestados, Aplicando
Normas Legales Vigentes Y Procedimientos Establecidos Por La
Organizacin.
8. Procesar La Informacin Sobre El Servicio Prestado, De Acuerdo Con Los
Procedimientos Y Normas Vigentes Establecidos Por La Organizacin.
ANLISIS RESULTADOS EVALUACIN DE DESEMPEO
EVALUACION DE PERIODO DE PRUEBA. Para supervisores y guardas que
ingresaron al servicio, despus de 2 meses de servicio, para inscripcin en
el escalafn.

EVALUACION ANUAL DE DESEMPEO LABORAL.

Para supervisores y
guardas que hayan superado la evaluacin de periodo de prueba y
laborado durante ms de 3 meses. ponderar el grado de cumplimiento de
sus funciones y responsabilidades.
EVALUACION DE COMPETENCIAS. Para supervisores y guardas inscritos en
el escalafn, que desean ascender de grado o cambiar de nivel salarial en el
mismo grado.

ANLISIS DE LAS DEMANDAS VERSUS LAS OFERTAS EN LA ORGANIZACIN

Se tendr en cuenta la cantidad de vacantes a reemplazar y el personal
disponible inscriptos en el escalafn, por cada vacante se llamaran a
concursar 03 colaboradores.
TIEMPOS DE DESARROLLO
Cada seis meses se realizara un proceso de anlisis de los participante
inscritos en el escalafn, para determinar cules cumplen con el perfil ms
ptimo que pueda acceder a las ofertas disponibles en la compaa.
BENEFICIOS DE LA INVERSIN EMPLEADO / EMPRESA
Permite alinear las estrategias de la organizacin con el personal al
prepararlos de mejor manera para los puestos que se tienen previstos que
sern creados por la empresa.
2. Permite desarrollar a los empleados por medio de ascensos contando con
talento humano dentro de la misma empresa identificando los requisitos
para acceder a puestos de mayor responsabilidad.
3. Disminuye la tasa de rotacin al brindar a los colaboradores un camino
laboral de crecimiento y un sentido de seguridad as como al reducir la
incertidumbre sobre su desarrollo profesional.
4. Ayuda a la empresa a tener la capacidad de retener el talento humano de
valor al proveerles oportunidades de desarrollo evitando con esto que
cuando busquen un cambio en su trabajo lo hagan fuera de la organizacin.
5. Aumenta el compromiso y productividad de tus colaboradores al
brindarles ms que tareas y actividades, carreras significativas con metas
por cumplir. Esto genera un sentimiento de reconocimiento y de valoracin
de parte de la empresa hacia su conocimiento y esfuerzo.
6. Refuerza la imagen positiva de la organizacin al ser considerada como
un lugar recomendable para trabajar ya que se preocupa por el desarrollo y
bienestar de sus empleados.

RECOMENDACIONES
El jefe de recursos humanos debe tener en cuenta antigedad del personal
asignado al escalafn, nivel acadmico, llamados de atencin escritos a la
hoja de vida. Lmite de edad estipulada y funciones desempeadas en la
compaa en los ltimos 3 aos.
Se recomienda un fortalecimiento del proceso de induccin realizado por la
compaa.

CONCLUSIONES
No se debe aplicar planes de carrera idnticos al personal operativo a
administrativo.
Se debe tener en cuenta los niveles acadmicos del personal.
Para establecer un buen plan de carrera se debe tener clara las funciones
que deben realizar, y cuales ya han realizado.