Introducción Al Control de Calidad

Revisin: 000
Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental
Politcnica
Antonio Jos de Sucre
Ncleo Guarenas
Modificacion:000
Fecha
09
09
INTRODUCCION AL CONTROL DE CALIDAD
Profesor
David Gonzlez
INTEGRANTES
Nombre y Apellido
Expediente
Andreina Len
2013200118
Alexander Cordero
Guarenas, 09 de
Jhonatan Suniaga
2008200027
Marly Muoz
2008100187
Yoger Mndez
2009100220
septiembre de 2016
16
INDICE
IMPORTANCIA ECONMICA DE LA CALIDAD..............................................................................
Personal:..........................................................................................................................................
Controles:........................................................................................................................................
EL CONCEPTO DE CALIDAD EN LOS PRODUCTOS TANGIBLES Y EN LOS

SERVICIOS..........................................................................................................................................
CLASIFICACION DE DEFECTOS...................................................................31
2. DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO......................................................................................

3. DIAGRAMAS DE FLUJO..........................................................................................................
5. GRFICOS DE CONTROL:.....................................................................................................
6. HISTOGRAMAS:........................................................................................................................
7. DIAGRAMAS DE DISPERSIN:.............................................................................................

INTRODUCCIN
La actual dinmica e incertidumbre del entorno, ofrece un impacto inestable en el
sector empresarial, en el que se potencia cada vez ms la competencia; lo cual exige la
presencia en el mercado de productos y/o servicios de la mejor calidad, que satisfagan de
manera creciente las necesidades y expectativas de clientes, hoy ms exigentes y selectivos.
La ventaja competitiva en la empresa y su sostenibilidad en el tiempo, constituye
hoy el paradigma para su desarrollo en el corto y en el largo plazo. Es as como garantiza
un posicionamiento estratgico favorable frente a la competencia, como resultado de la
mejora continua en la calidad de productos y/o servicios a los clientes.
Producir o servir con calidad genera gastos importantes en el proceso de su gestin,
los cuales exigen la introduccin de cambios importantes en los patrones de
comportamientos del costo, as como en los procesos de planeacin, medicin y control de
estos.
Los costos de calidad son un enfoque financiero vlido para ser aplicado en las
condiciones actuales, pues se necesita que las entidades se renueven y pongan en prctica
nuevas herramientas de gestin, que de manera estratgica garanticen la planificacin, el
clculo, control y anlisis de los costos, para ocupar un espacio en los sistemas de costos
asumidos hoy en el mbito empresarial, cuyo impacto determinar el xito frente a la
competencia.
En el siguiente trabajo de investigacin, acompaado de su respectiva defensa,
estaremos definiendo y explicando algunas de las herramientas disponibles para garantizar
la calidad de un producto o servicio.

EL CONTROL DE LA CALIDAD
El control de calidad es el conjunto de los mecanismos, acciones y herramientas
realizadas para detectar la presencia de errores. La funcin principal del control de
calidad es asegurar que los productos o servicios cumplan con los requisitos mnimos
de calidad.
La Gestin de Calidad tal cual como se conoce hoy ha ido evolucionando, ha

desarrollado sus conceptos y ha incorporado nuevas filosofas, del mismo modo que ha
excluido aquellos principios que por el paso del tiempo han quedado obsoletos.
Sin embargo, en esencia el significado de Calidad como el cumplimiento de la totalidad de
las caractersticas y herramientas de un producto o servicio que tienen importancia en
relacin con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas, permanece como pilar de
cualquier modelo de gestin que busque su total cumplimiento.
EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD
La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde
los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos
y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura
mejorarlo.
La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores
al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de
casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca
que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la
casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los
fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la
calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores
simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad
insatisfactoria.
En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la
calidad, ejemplo de ello son las pirmides egipcias, los frisos de los templos
griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en
Japn donde ahora es una especie de religin que todos quieren practicar.
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Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la

calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta
prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de
damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del
producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller
cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos
terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior
de produccin.
La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para
el trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia de la alta
demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la
funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es
realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba
los productos que no se ajustaban a los estndares deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el
objetivo es produccin. Con las aportaciones de Taylor la funcin de inspeccin se
separa de la produccin; los productos se caracterizan por sus partes o
componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo
converge a producir.
El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la
organizacin de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se
dedicara a la elaboracin de un artculo, fue necesario introducir en las fbricas
procedimientos especficos para atender la calidad de los productos fabricados en
forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobretodo durante
los ltimos tiempos.
El control de la calidad se practica desde hace muchos aos en Estados
Unidos y en otros pases, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos
naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas
que les permitieran comprar en el exterior lo que no podan producir internamente,
se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez ms agresivo
comercialmente, tenan que producir y vender mejores productos que sus

competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y
Alemania.
Lo anterior los llev a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos
debera haber calidad desde el diseo hasta la entrega del producto al
consumidor, pasando por todas las acciones, no slo las que incluyen el proceso
de manufactura del producto, sino tambin las actividades administrativas y
comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atencin al cliente
incluyendo todo servicio posterior.
Conceptos de la calidad
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un
objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l; en este sentido se
habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.
Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con
respecto a las caractersticas del objeto, el significado del vocablo calidad en este
caso pasa a ser equivalente al significado de los trminos excelencia, perfeccin.
El concepto de perfeccin durante la Edad Media era tal, que se
consideraba como obra perfecta slo aquella que no tena ningn defecto. La
presencia de uno de estos por pequeo que fuera, era suficiente para calificar a la
obra como imperfecta.
Los trabajos de manufactura en la poca preindustrial, como eran
prcticamente labores de artesana, tenan mucho que ver con la obra de arte, el
artesano pona todo su empeo en hacer lo mejor posible cada una de sus obras
cuidando incluso que la presentacin del trabajo satisficiera los gustos estticos de
la poca, dado que de la perfeccin de su obra dependa su prestigio artesanal.
El juicio acerca de la calidad del producto tena entonces como base la
relacin personal que se estableca entre el artesano y el usuario. Cuando alguien
necesitaba de un producto, como podra ser una herramienta o un determinado
vestido o traje, expona sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba de
acuerdo con los requerimientos establecidos por el cliente. Como eran trabajos
hechos a la medida, el productor saba de inmediato si su trabajo dejaba
satisfecho al cliente o no.

Con el advenimiento de la poca industrial surgen nuevas teoras sobre
sistemas administrativos y de procesos, las cuales han ido evolucionando hasta la
fecha. A continuacin, se mencionan brevemente algunas de estas teoras, as
como la persona que conceptualiza el cambio de procesos y sistemas para
satisfacer la demanda de calidad del cliente en sus respectivas pocas.
Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los
clientes. Implica un compromiso con la innovacin y mejora continuas.
Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definicin de la calidad es la
"adecuacin de uso" de un producto.
Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el
cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la
primera vez y conseguir cero defectos".
PHILIP B. CROSBY
Confirma que la calidad est basada en cuatro principios absolutos:
Calidad se define como cumplimiento de requisitos
El sistema de calidad es prevencin
El estndar de realizacin es cero defectos
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:
Compromiso en la direccin
Equipo para el mejoramiento de la calidad
Medicin
El costo de la calidad
Crear una conciencia sobre la calidad
Accin correctiva
Planificar el da de cero defectos
Educacin del personal
El da de cero defectos
Fijar metas
Eliminar las causas del error
Reconocimiento
Consejo de calidad
Repetir todo el proceso
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EDWARDS W. DEMING
En su libro Calidad, productividad y Posicin Competitiva presenta los
catorce puntos de la alta administracin:
1. Establecer el propsito de mejorar constantemente el producto y el servicio,
con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva.
4. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base nicamente del precio.
5. Descubrir el origen de los problemas.
6. Poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el trabajo.
7. Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de
produccin.
8. Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados puedan
trabajar efectivamente para ella.
9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10. Destacar objetos numricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo
que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer mtodos para
alcanzarlos.
11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numricas
13. Instituir un vigoroso programa de educacin re-entrenamiento.
14. Formar una estructura en la alta administracin que asegure da con da
que los 13 puntos anteriores se realicen.
JOSEPH M. JURAN
Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir

la revolucin de la calidad.
Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en
programas de capacitacin en administracin de la calidad.
El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente y a un paso
revolucionario, no evolucionario.
La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs
de los crculos de la calidad.
El enfoque de Juran sobre la administracin de la calidad se basa en lo que se

llama la triloga de Juran:
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Plantacin de calidad: Independientemente del tipo de organizacin,

producto o proceso, el proceso de administracin de calidad se puede
generalizar en una serie universal de pasos de entradas y salidas llamado
"mapa de planeacin de la calidad" a saber:
Identificar quines son los clientes.
Determinar las necesidades de esos clientes.
Traducir las necesidades a nuestro lenguaje.
Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma ptima a
las necesidades de los clientes.
Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del
producto.
Transferir el proceso a la operacin.
Control de calidad: La alta administracin debe utilizar un proceso universal para

controlar las operaciones. Las actividades de control son:
> Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles y para todos los
procesos.
> Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
> Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos.
> Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de
conformidad con los objetivos.
> Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para
responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.
> Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto mediante
anlisis estadsticos.
> Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con
objetivos de calidad.
> Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los siguientes conceptos
fundamentales:
> Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.
> Establecer un consejo de calidad.
> Definir un proceso de seleccin de proyectos que incluya: nominacin,
seleccin, declaraciones de misin y publicacin del proyecto.
> Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la
responsabilidad de completar el proyecto.
> Otorgar reconocimientos y premios pblicos para destacar los xitos
relacionados con mejoras a la calidad.
> Aumentar el peso del parmetro de calidad en evaluacin de desempeo en
todos los niveles organizacionales.
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> Participacin de la alta administracin en la revisin del progreso de las mejoras
de calidad.
> Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el
proceso de mejora de calidad, sus mtodos y sus herramientas para establecer el
programa de mejora de calidad anual.
ARMAND V. FEIGENBAUM
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseo del
producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de un consumidor
satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:
> La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque
orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la
falla.
> Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad.
> Compromiso de la organizacin.
> Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad.
> Definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los estndares,
correccin cuando el estndar no se ha cumplido y plantacin para mejorarlos.
> Integracin de actividades.
> Las mejoras de la calidad ms importantes provienen de ideas del personal.
> Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar
herramientas estadsticas.
> La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad. Las actividades
humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total.
> Cada integrante de la organizacin tiene que poder controlar su propio proceso y
ser completamente responsable de calidad.
KAORU ISHIKAWA
Algunos de los principios bsicos del pensamiento de Ishikawa con relacin
a la calidad total son:
> Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
> El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
> El control de la calidad empieza y termina por la capacitacin.
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> El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.
> Formacin de crculos de control de calidad.
> Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los
factores que impulsan a comprar.
> Anticipar problemas potenciales y quejas.
> Tomar acciones correctivas apropiadas.
> El control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita ms
inspeccin.
> Prevenir la repeticin de errores.
> El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones
de la compaa.
> Si no hay liderazgo desde la alta direccin, se debe suspender la implantacin.
> El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la
accin.
> La comercializacin es la entrada y salida del control de la calidad.
> Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso.
SHIGERU MIZUNO
> El trabajo de la administracin para promover la calidad reside en establecer y
delegar las polticas de calidad.
> Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional.
> La calidad total necesita estar planeada mediante una definicin clara de las
responsabilidades de la media y alta administracin y la formacin de un comit de
control de calidad total.
JOHN S. OAKLAND
Los elementos ms importantes de este modelo son:
> Definir una poltica de calidad slida, junto con la estructura y las facilidades
para ponerla en prctica.
> Toda organizacin necesita un marco de referencia definido que incluya una
filosofa gua, valores y creencias fundamentales y un propsito combinado con la
declaracin de la misin.
> Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr la misin los
objetivos.
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> Identificar los factores de xito y procesos crticos.
> Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de mejora de
calidad en toda la compaa.
> Empowerment: alentar la participacin de los empleados en la toma de
decisiones.
> Adoptar la filosofa de cero defectos/errores para cambiar la cultura de calidad a
la de hacerlo bien en la primera ocasin.
> Entender la relacin cliente-proveedor interno.
> Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y servicios antes de
comprar.
> Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
> Desarrollar un enfoque sistemtico para la administracin de los procesos de
puesta en prctica del programa de calidad total.
> Realizar el cambio cultural a travs de trabajo en equipo para el mejoramiento
de la calidad.
THOMAS PETERS
> La principal aportacin de este autor se encuentra en su libro En busca de la
Excelencia, su objetivo era aportar a la teora administrativa evidencias sobre las
caractersticas comunes de las empresas exitosas, de tal forma que otras pudieran
tambin serlo si adoptaban los mismos principios.
> Las empresas de xito tienen una gran capacidad para realizar acciones
correctivas como resultado de anlisis previos y de contar con la flexibilidad
otorgada a sus integrantes para actuar por su propia iniciativa.
> Otras caractersticas de las empresas exitosas es su cercana con el cliente a
travs de esfuerzos intensos por conocer y satisfacer las necesidades de ste por
medio de la calidad de los productos y servicios.
> Se debe apoyar a todas aquellas personas que tengan pasin por la innovacin,
la creatividad y la energa para lograr los objetivos deseados.
> Las personas son la principal fuente de aumento de la productividad.
> Es funcin del lder de la organizacin crear y precisar los sistemas de valores.
> La diversificacin no es el objetivo de las empresas exitosas.
> Es necesario disear y operar una estructura simple, permite descentralizar la
informacin y proveerla en tiempo real a aquellos que la necesitan para
desempearse mejor.
> Busca el punto de equilibrio entre la administracin y la mxima autonoma
individual.
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> Cada unidad debe tener un staff administrativo lo ms pequeo posible.
> Integrar y desintegrar el conocimiento desarrollado en los equipos o unidades, y
apoyarse en l para dar autonoma y poder de decisin a cada uno.
> Aprender a moverse eficaz y rpidamente en las actividades de acercamiento al
cliente y en la redefinicin de la organizacin.
> Utilizar la tecnologa para lograr un elevado nivel de informacin y comunicacin
con todos los empleados con el concepto sociedad basada en el conocimiento.
> Generacin y uso del conocimiento desarrollado en el trabajo.
> Se deben eliminar las tradicionales unidades staff por funcin.
> El trabajo en equipo de proyectos debe tener las siguientes caractersticas:
> Confianza absoluta entre los miembros
> Desarrollo del talento de los miembros.
> Los proyectos pueden tener diferente duracin-no establecer reglas.
> Se requiere tener personal de otras divisiones en el equipo
> Contar con retroalimentacin rpida
> Contar con nuevos esquemas de evaluacin de desempeo.
> Realizar reorganizaciones constantes de los equipos de proyecto y recompensar
generosamente el aprendizaje organizacional.
SHIGEO SHINGO
> Es ms conocido por sus contribuciones al rea de la optimizacin de la
produccin que a la de la calidad total. Propone la creacin de sistemas poka-yoke
( a prueba de errores).
> El sistema poka-yoke consiste en la creacin de elementos que detecten los
defectos de la produccin.
> Propone el concepto de inspeccin en la fuente para detectar a tiempo los
errores.
> El proceso de direccin de una empresa se basa en acciones individuales y la
conjuncin de estas actividades de grupo dentro de las categoras de direccin
ejecutiva.
> Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms
importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones slo pueden descubrir esos defectos.
> Es necesario incluir un poka-yoke durante la fase operativa y prevenga la
ocurrencia de errores.
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> Un sistema de chequeos sucesivos, asegurar la calidad del producto en el
origen y es ms efectiva para lograr cero defectos.
> Los sistemas del control de calidad total consisten en el involucramiento de todo
el personal de la organizacin, en la prevencin de errores a travs de los crculos
de calidad cero.
GENICHI TAGUCHI
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
Productos atractivos al cliente.
Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser
mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio.
Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos:
Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por

medio de la funcin de prdida, donde a mayor variacin de una
especificacin con respecto al valor nominal, mayor es la prdida monetaria
transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin

de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso est

ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al
valor objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.
Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del

producto.
Optimizacin del diseo del producto.
Optimizacin del diseo del proceso
Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad

que divide en lnea y fuera de lnea.
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Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en

lnea, el rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as
como el mantenimiento preventivo.
Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del

diseo de productos y procesos.
Giros de la calidad
La Calidad ha evolucionado a travs de seis etapas: la de la Inspeccin
(Siglo XIX que se caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas
generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadstico
del proceso (dcada de los 30's) enfocada al control de los procesos y la aparicin
de mtodos estadsticos para el mismo fin y la reduccin de los niveles de
inspeccin; la del aseguramiento de la calidad (dcada de los 50's) que es cuando
surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en
el diseo, plantacin y ejecucin de polticas de calidad, y la era de la
administracin estratgica de la calidad total (dcada de los 90s) donde se hace
hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el
efecto estratgico de la calidad, como una oportunidad de competitividad,
reingeniera de procesos (dcada de los 90s) donde el avance tecnolgico y de
sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo,
cambiar toda la organizacin, rearquitectura de la empresa y rompimiento de las
estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone que el
conocimiento es la base de Los negocios actuales. A continuacin se presenta una
breve semblanza de cada una de ellas.
PRIMER ETAPA.- EL CONTROL DE CALIDAD MEDIANTE LA INSPECCIN
Esta etapa coincide con el perodo en el que comienza a tener mucha
importancia la produccin de artculos en serie, ante esta situacin era necesario
ver si el artculo al final de la lnea de produccin resultaba apto no para el que
estaba destinado. Por ello en las fbricas se vio la conveniencia de introducir un
departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspeccin. A este nuevo
organismo se le denomin control de calidad.
Segn Frederick W. Taylor y Henry Fayol que datan de finales del siglo XIX
y principios de siglo XX, toca a la administracin definir la tarea de los operarios y
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especificarles el procedimiento y la relacin que se debe darse entre tiempos y
movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores.
Fayol (1949) fue el primero en identificar a la administracin como un rea
del conocimiento que debe ser analizada y estudiada cientficamente, sugiri la
adopcin de tres principios: a) unidad de comando, b)unidad de direccin, c)
Centralizacin.
G. S. Radford en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma
que la inspeccin tiene como propsito examinar de cerca y en forma crtica el
trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que stos han
sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio.
Lo importante es que el producto cumpla con los estndares establecidos, porque
el comprador juzga la calidad de los artculos tomando como base su uniformidad,
que es resultado de que el fabricante se cia a dichas especificaciones.
La inspeccin no slo debe llevarse a cabo en forma visual, sino adems
con ayuda de instrumentos de medicin. Radford propone mtodos de muestreo
como ayuda para llevar a cabo el control de calidad, ms no fundamenta sus
mtodos en la estadstica, habla adems de cmo debe organizarse el
departamento de inspeccin.
Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de que los diseadores se
involucren desde el comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que
exista coordinacin entre los diferentes departamentos y la relacin que debe
existir ente el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos.
SEGUNDA ETAPA.- EL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD
Los trabajos de investigacin llevados a cabo en la dcada de los treinta por
Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina
control estadstico de la calidad.
A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W.A. Shewhart,
Harold Dodge, Harry Roming y ms tarde, G: D: Edwards y Joseph Juran, quienes
con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad.
En 1931, W.A. Shewhart public su libro Economic Control of Quality of
Manufactured Product, que signific un avance definitivo en el movimiento hacia la
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calidad, fue el primero en reconocer que en toda produccin industrial se da
variacin en el proceso.
Esta variacin debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de
la estadstica. Observ que no pueden producirse dos partes con las mismas
especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan
en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las
condiciones en que se encuentra el equipo. Ms an se da variacin en las piezas
producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria.
La administracin debe tomar en cuenta este hecho relacionado
ntimamente con el problema de la calidad. No se trata de suprimir la variacin,
esto resulta prcticamente imposible, sino de ver qu rango de variacin es
aceptable sin que se originen problemas, El anlisis expuesto tuvo su origen en el
concepto de control estadstico de Shewhart.
Mientras Shewhart prosegua su trabajo con respecto al control del proceso,
otros investigadores de la misma compaa, principalmente Harold Dodge y Harry
Roming, avanzaban en la forma de llevar a cabo la prctica del muestreo, que es
el segundo elemento importante del control estadstico del proceso.
Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart,
defina el control de la calidad como "la aplicacin de principios y tcnicas
estadsticas en todas las etapas de produccin para lograr una manufactura
econmica con mxima utilidad del producto por parte del
usuario".
Las tcnicas del muestreo parten del hecho de que en una produccin
masiva es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los
productos buenos de los malos. De ah la necesidad de verificar un cierto nmero
de artculos entresacados de un mismo lote de produccin para decir sobre esta
base si el lote es aceptable o no.
La participacin de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la
necesidad de producir armas en grandes cantidades, fueron la ocasin para que
se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las tcnicas del control
estadstico de la calidad.
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En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos
forma un comit par establecer estndares de calidad, dicho departamento se
enfrent con el problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las
armas e instrumentos estratgicos proporcionados por diferentes proveedores. Se
presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los
contratistas en el uso de las grficas de control del proceso, o bien, se
desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptacin mediante un sistema de
muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se opt por esta segunda
forma de proceder y en 1942 el Departamento de Guerra estableci la seccin de
control de calidad, organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos
especialistas en estadstica de la Compaa Bell Telephone Laboratories.
Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en
el concepto de niveles aceptables de calidad. En ellas se determinaba el mximo
por ciento de defectos que se poda tolerar para que la produccin de un
proveedor pudiera ser considerada satisfactoria.
La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos
referentes al control de calidad con la cooperacin de importantes Universidades
de Estados Unidos, fue la ocasin para que los conceptos y las tcnicas de control
estadstico se introdujeran en el mbito universitario. Los estudiantes que haban
tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad.
Fue as como se origin la American Society for Quality Control y otras ms.
A finales de la dcada de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de
la enseanza acadmica. Sin embargo se le consideraba nicamente desde el
punto de vista estadstico y se crea que el mbito de su aplicacin se reduca en
la prctica al departamento de manufactura y produccin.
TERCERA ETAPA.- EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Esta tercera etapa est caracterizada por dos hechos muy importantes: la
toma de conciencia por parte de la administracin, del papel que le corresponde
en el aseguramiento de la calidad la implantacin de nuevo concepto de control de
calidad en Japn.
Antes de la dcada de los cincuenta, la atencin se haba centrado en el control
estadstico del proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas
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adecuadas para prevenir los defectos. Este trabajo se consideraba
responsabilidad de los estadsticos.
Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la
calidad logrado, lo cual significaba que haba que desarrollar profesionales
dedicados al problema del aseguramiento de la calidad, que ms an haba que
involucrar a todos en el logro de la calidad. Y todo lo cual requera un compromiso
mayor por parte de la administracin. Estara dispuesta la alta gerencia a un
compromiso de este gnero?
Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada especficamente a
tener programas de calidad. Estara la administracin dispuesta a hacer dicha
erogacin? Ciertamente se era consiente de que el producto defectuoso incida en
los costos de produccin, pero hasta qu grado? La inversin hecha para
asegurar la calidad quedara justificada por el ahorro que significaba evitar el
producto defectuoso? Tales eran en el fondo, los problemas que se planteaban al
inicio de esta nueva poca del desarrollo del movimiento hacia la calidad.
Cuatro son ahora los autores ms importantes que figuran: Edward Deming,
Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby.Deming pone de relieve la
responsabilidad que la alta gerencia tiene en la produccin de artculos
defectuosos. Juran investiga los costos de calidad. Feigenbaum, por su parte
concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compaa, del
compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. Crosby es el promotor del
movimiento denominado cero defectos.
Hasta la etapa del control estadstico el enfoque de calidad se haba
orientado hacia el proceso de manufactura, no exista la idea de la calidad en
servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. Es a
principios de los aos cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del
aseguramiento de calidad y da una respuesta econmica al cuestionamiento de
hasta dnde conviene dar calidad a los productos. Su conclusin es que los costos
asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables.
CUARTA ETAPA.- LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

En las dos ltimas dcadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la
actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad, debido, sobre todo, al
19

impacto que por su calidad, precio y contabilidad, ha tenido los productos
japoneses en el mercado internacional.
Se trata de un cambio profundo en la forma como la administracin concibe el
papel que la calidad desempea actualmente en el mundo de los negocios. Si en
pocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compaa,
ahora se volver a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar
competitividad y, por consiguiente, como el valor ms importante que debe
prescindir las actividades de la alta gerencia.
La calidad no pasa a ser estrategia competitiva slo porque se apliquen
mtodos estadsticos para controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de
que todos se comprometan a elaborar productos sin ningn defecto, pues esto de
nada servira si no hay mercado para ellos. La calidad pasada a ser estrategia de
competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de
partida para su planeacin estratgica los requerimientos del consumidor y la
calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad
de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artculos que responden a
sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los
competidores.
Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los
administradores, en la cultura de los organizadores y en las estructuras de las
empresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la
implantacin de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad, ha
contribuido en gran medida a visualizar cules deben ser estos cambios y, por
consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser
estrategia competitiva por excelencia.
QUINTA ETAPA.- LA REINGENIERA DE PROCESOS

Con el advenimiento tecnolgico y la renovacin de sistemas de
comunicacin as como la globalizacin de mercado de los ltimos aos, el
trmino de reingeniera de procesos se populariz, ya que muchas empresas lo
han utilizado para mejorar de una manera muy rpida y radical sus procesos
administrativos, de produccin as como de comercializacin, ya que el no
renovarlos, les ha restado competitividad.
Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como
Hammer y Champy quienes definieron a la reingeniera cono la revisin
20

fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y competentes de rendimiento, tales como
calidad, costos, servicio y rapidez de entrega, sin embargo en lenguaje cotidiano
se puede definir como "empezar de nuevo".
Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniera significa cambiar
radicalmente la manera de pensar y actuar de una organizacin, esto involucra el
cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de
liderazgo, sistemas de compensacin y reconocimiento, as como las relaciones
con los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos.
SEXTA ETAPA. - REARQUITECTURA DE LA EMPRESA Y ROMPIMIENTO DE
LAS ESTRUCTURAS DEL MERCADO
El principio bsico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el
capital intelectual de la empresa", hacer una reingeniera de la mentalidad de los
administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas
formas para llegar con el cliente.
Cambian los rasgos de transicin del paradigma de la Revolucin Industrial
al paradigma de la Revolucin del Conocimiento, cambia la concepcin de riqueza
(Trabajo, Tierra y Capital) ahora es el conocimiento.
La informacin, tecnologa y capital humano, el trabajo, la gestin
administrativa y el concepto mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. La
informacin completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una
herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio,
puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar.
Se requieren de respuestas rpidas y de produccin flexible, el concepto
bsico de calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa; se
hace una reingeniera de la mentalidad de los administradores y se rompen las
estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente.
La evolucin de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial
en el siglo XXI, el conocimiento marcar las posibilidades de xito en la nueva
economa.
21

NORMAS ISO
ISO (Organizacin Internacional para la Normalizacin) Es una organizacin
mundial formada por organismos que elaboran Normas Nacionales (DGI, ANSI,
DIN, SRC, SI, ABNT, etc.) los comits tcnicos de ISO normalmente elaboran
normas internacionales. En la elaboracin de estas normas tambin participan
organizaciones internacionales, gubernamentales o no gubernamentales en unin
con ISO.
Es una norma Europea que ha sido aprobada por el CEN (comit europeo
de normalizacin)
Los miembros del CEN son los organismos nacionales de normalizacin de los
pases siguientes: Alemania, Australia, Blgica, Dinamarca, Espaa, Finlandia,
Francia, Grecia, Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, Noruega, Pases bajos,
Portugal, Reino Unido, Repblica Checa, Suecia y Suiza.
La Organizacin Internacional para la Normalizacin inici sus operaciones en
1947
Las series ISO 9000 fueron publicadas por primera ocasin en 1987
1994 se public su primera revisin (se enfoc a eliminar las inconsistencias
internas)
Este conjunto de normas est dividido como sigue:
ISO-9000 Gua para la seleccin y uso.
ISO-9001 Requerimiento de aseguramiento de calidad (planeacin, desarrollo,
Produccin, Instalacin y Servicio)
ISO-9002 Requerimientos de aseguramiento de Calidad (Produccin e Instalacin)
ISO-9003 Requerimientos de aseguramiento de Calidad (Inspeccin y Pruebas
Finales)
ISO-9004 Gua para el establecimiento de un sistema de Calidad
Las normas ISO-9001 a 9003 son para especificar requisitos que el cliente
puede exigir a un proveedor. La norma ISO-9004 son guas para quien tiene la
necesidad de establecer un Sistema de Calidad dentro de una organizacin.
Lista de referencia de los elementos del sistema de calidad
Sin embargo, las revisiones del ao 2000 representan un cambio sustancial
Cambios Principales
El nmero de normas en la familia ISO 9000 se redujo, simplificando su
seleccin y uso. La "serie principal" est conformada por cuatro normas,
22

diseadas para ser usadas como un paquete integral para obtener los mximos
beneficios:
ISO 9000, Sistemas de gestin de la calidad - fundamentos y vocabulario.
ISO 9001, Sistemas de gestin de la calidad - Requisitos (En adelante la
nica norma certificable de la serie)
ISO 9004, Sistemas de gestin de la calidad - Directrices para la mejora del
desempeo.
ISO 19011, Directrices sobre la Auditoria de Sistemas de Gestin de la
Calidad y Ambientales (publicacin programada para 2002)
Estrategia para implantar el ISO 9000
La implantacin de cualquier modelo de aseguramiento de la serie ISO
9000 obedece a una estrategia de cambio organizacional, que debe ser formulada
e implantada por la alta gerencia.
FIABILIDAD
La Fiabilidad se refiere a la permanencia de la Calidad de los productos o servicios
a lo largo del tiempo. Decimos que un aparato o componente es fiable si desarrolla
adecuadamente su labor a lo largo de su vida til. Un aparato fiable funcionar
correctamente durante su vida, mientras que otro que no lo sea dar numerosos problemas.
El estudio de la Calidad, en una primera etapa, se limita a garantizar que el producto sale de
fbrica en buenas condiciones. La Fiabilidad intenta garantizar que el producto
permanecer en buenas condiciones durante un periodo razonable de tiempo.
Los consumidores actuales exigen Calidad/Fiabilidad a cualquier bien duradero que
adquieran: TV, Electrodomsticos, Automviles o viviendas deben ser buenos al
comprarlos y se les exige que durante un periodo de tiempo funcionen adecuadamente. De
hecho, la legislacin evoluciona otorgando responsabilidad a fabricantes o constructores
durante determinados periodos en los que deben hacerse cargo de los fallos de los
productos por defectos ocultos que pudieran aparecer tras la adquisicin y uso. La
competencia en los mercados es tal, que la salida de productos o servicios de baja
Calidad/Fiabilidad es cada vez ms difcil y nicamente sobreviven a largo plazo aquellas
empresas con una excelente imagen de Calidad y Fiabilidad. Los costes de no calidad o no
fiabilidad son cada vez mayores.
23

Existen sectores en los que la baja fiabilidad es inaceptable por motivos de
seguridad: Aeronutica, Energa, Sanidad, Militar etc. En estos casos la fiabilidad es un
requisito bsico de la sociedad que hay que satisfacer.
El concepto ms simple de fiabilidad es aquel que comprueba que el producto
cumple ciertas especificaciones, y cuando esto ocurre, es enviado al cliente. El cliente por
su parte acepta que el producto pueda fallar con el tiempo, y en algunos casos el perodo de
garanta es una forma de prever esta posibilidad a corto plazo. Evidentemente fallos
continuados, incluso durante el perodo de garanta, producen altos costes tanto al
proveedor como al comprador, y esto sin considerar la probable prdida de imagen de la
empresa fabricante.
Todo esto conduce a la necesidad de considerar un control de calidad basado en el
tiempo. El control de calidad habitual, o de inspeccin, no tiene continuidad temporal: el
producto pasa un control o no lo pasa. Pero nada garantiza que vaya a fallar pasado un
cierto tiempo. El estudio de fallos de los productos en el dominio del tiempo es el campo de
la fiabilidad, que as definida, est relacionada con fallos durante la vida del producto.
La fiabilidad es por tanto un aspecto de la incertidumbre en ingeniera, ya que el
hecho de que un sistema funcione durante un cierto perodo de tiempo, slo puede ser
estudiado en trminos de probabilidades. De hecho, la normativa britnica (BS) define
fiabilidad como la probabilidad de que un componente o sistema, desarrolle durante un
periodo de tiempo dado la tarea que tiene encomendada sin fallos, y en las condiciones
establecidas. La definicin de fiabilidad mediante conceptos probabilsticos, indica que
cualquier intento de cuantificacin pasa por la utilizacin de tcnicas estadsticas que,
segn el problema, pueden llegar a ser muy sofisticadas. As, mientras que el anlisis de la
calidad de los productos, notablemente ms sencillo, ha sido bastante desarrollado en los
ltimos aos, y los ingenieros de calidad disponen de una amplia bibliografa para
introducirse en el tema, la fiabilidad no es tan fcilmente abordable. Los plazos de tiempo
requeridos para realizar anlisis de fiabilidad, y las tcnicas estadsticas, no sencillas,
utilizadas, impiden en la prctica un acercamiento natural al problema.
Resumiendo, podemos definir que el problema fundamental en fiabilidad, es estimar
la vida de un producto o sistema y la probabilidad de que se produzca un fallo en cada
momento. Este problema se estudia en una parte de la Estadstica que se denomina Anlisis
de Datos de Supervivencia (A.D.S.)
DISPONIBILIDAD
La disponibilidad es la probabilidad de que un activo realice la funcin asignada
cuando se requiere de ella. La disponibilidad depende de cun frecuente se producen los
24

fallos en determinado tiempo y condiciones (confiabilidad) y de cunto tiempo se requiere
para corregir el fallo (mantenibilidad). De modo que la mantenibilidad queda definida
como la probabilidad de que un activo (o conjunto de activos) en fallo, sea restaurado a su
estado operativo, dentro de un tiempo determinado, cuando la accin de correccin se
efecta acorde a los procedimientos establecidos por la empresa.
IMPORTANCIA ECONMICA DE LA CALIDAD

El ingeniero industrial Fidel Francisco lvarez Gainza dice: Resultado de lo mucho que
se ha escrito respecto a este tema, es perfectamente posible encontrar varias definiciones de
calidad, diferencindose por lo general en la forma de expresar o abordar el concepto, unas
veces con mayor nfasis en el aspecto tcnico, otras en el aspecto econmico o incluso en
su connotacin social, sin embargo, bsicamente todas coincidirn en definirla como el
conjunto de caractersticas y atributos que definen la utilidad de un artculo, producto o
incluso servicio. Esta definicin general es vlida desde el punto de vista del producto o
servicio de cara al productor, pero no se puede olvidar el lado del consumidor, siendo ste
en ltima instancia quien juzgar el grado en que satisface sus necesidades, gustos o deseos.
Partiendo del principio que el productor u oferente deber producir en funcin del
consumidor, sobre todo en mercados competitivos donde la ley de la oferta y
la demanda adquiere su mxima connotacin, centraremos el anlisis de la calidad en base
a los parmetros definidos previamente por el productor.
Antes de proseguir me parece importante repasar el significado econmico de la
calidad. No por manido se hace ocioso repasar su repercusin, sobre todo, para las
empresas y los empresarios. Me permito entonces la licencia de dedicarle un espacio, eso
s, breve para no ser reiterativo, a este asunto.
A mi modo de ver, el aspecto que mejor define la repercusin econmica de la calidad es la
relacin que tiene con el nivel de realizacin de la produccin o servicio, cuestin sta que
incidir directamente en el volumen de ingresos de la empresa; esto sin considerar la
afectacin que generan los productos defectuosos o rechazados por los clientes por no
cumplir con los parmetros exigidos o pactados.
Asociado o derivado de lo anterior se encuentra el nivel de eficiencia, representado
por el nivel de Rentabilidad. Econmicamente solo existen dos vas a travs de la cual una
empresa puede
obtener
una
mayor
eficiencia
(Rentabilidad):
aumentando
las ventas (ingresos) o reduciendo los costos y gastos (por unidad de produccin). Vlido es
sealar que descontando algunas reservas en gastos (superfluos o necesarios, pero no
imprescindibles) que puedan ser explotadas como va de reducir el costo (unitario), lo que
25

viene a continuacin es el aumento del nivel de explotacin de la capacidad disponible. De
todos es conocido el efecto colateral que esto ocasiona en el costo por unidad de
produccin, a partir de la existencia de los Costos Fijos. Pero de nada servir producir ms
si no se vende ms. Entonces, condicin indispensable para en principio aumentar la venta,
ser producir con calidad.
La falta de, o el incumplimiento de los estndares de calidad establecidos, conducir
a la prdida de prestigio de la marca o empresa, con la consiguiente reduccin de la cuota
de mercado. La empresa puede dejar escapar fcilmente una parte del "pastel" que siempre
le vendr bien al resto de los competidores. Las grandes empresas pueden en ocasiones
sortear favorablemente problemas con la calidad de sus productos, al disponer de
los medios necesarios para enmendar la situacin y neutralizar la reaccin de los
consumidores, pero no sucede igual en el caso de las empresas medianas y pequeas,
sometidas la mayor de las veces a una fuerte presin por parte de sus congneres ms
fuertes y poderosos.
La mala calidad no solo repercute negativamente en la economa de una empresa,
sino que tambin genera prdida de recursos materiales, algunos de ellos escasos. En estos
tiempos en que cada vez se insiste ms en la necesidad de cuidar los recursos disponibles y
el medio ambiente, el empleo ineficaz de recursos adquiere una dimensin que sobrepasa el
aspecto puramente econmico. Las empresas y los empresarios no pueden estar ajenos a
esta realidad y mucho menos no sentirse partcipes de ella.
La apuesta por la calidad es una carta de triunfo, aunque vale decir que no
necesariamente lo asegura, porque existen otros factores que se asocian al xito de una
marca o empresa. No se puede dejar de considerar que una parte de los consumidores se
mueven ms en funcin del precio que de la calidad, sobre todo por el problema de la
capacidad de compra. Lo verdaderamente importante es saber definir cada uno de los
factores y establecer la estrategia adecuada, en funcin del tipo de producto(s), las
caractersticas del sector de actividad, la composicin del mercado, los intereses de los
consumidores, etctera. Ahora bien, apostar por la calidad implicar incurrir en gastos,
dirigidos a mejorar los productos en su composicin o en la presentacin y el diseo; en
realizar estudios y evaluaciones; en Investigacin y Desarrollo; en mejoras del
sistema productivo;
en
calificacin
de
la fuerza de trabajo;
y
tambin,
en sistemas de planificacin, control y evaluacin de la calidad. Quiere esto decir, que la
atractiva y necesaria apuesta por la calidad no pocas veces demanda el uso y empleo de
recursos. En definitivas habr que invertir.
26

En resumen, las mltiples aristas que bordean la calidad tienen una relacin directa
o indirecta con el aspecto econmico, porque cuando una marca o empresa obtiene buenos
resultados en su gestin, avalados estos por una buena calidad, se est solo ante el efecto,
porque son muchas las causas que intervienen en el resultado.
ELEMENTOS QUE DETERMINAN LA CALIDAD:
De acuerdo con Six Sigma, los tres elementos principales de control de calidad son
los controles, la competencia y el personal. Estos elementos se integran y, cuando se
controlan adecuadamente, ayudan a una empresa a ejecutar un trabajo con xito y
eficiencia, ofreciendo productos y servicios de calidad.
Personal:
El primer elemento de control de calidad es el personal. Comienza con la colocacin de

las personas adecuadas en los puestos adecuados. Este elemento se centra en dar a todo el
personal objetivos claros y exige que rindan cuentas por su trabajo. Las descripciones claras
de trabajo y la realizacin de evaluaciones de los empleados de forma regular son
importantes. Las empresas tambin hacen hincapi en que un componente clave en el
control de calidad enfatiza en que todo el personal debe darse cuenta que estn trabajando
hacia el objetivo del juego.
Competencia:
Todos los empleados deben ser competentes en los puestos de trabajo que estn
realizando. Deben tener los conocimientos apropiados, habilidades y cualificaciones para
completar efectivamente un empleo. Muchas empresas ofrecen formacin y los recursos a
los empleados para ayudar en el logro de este elemento vital de control de calidad.
Controles:
El control de calidad de los bienes y servicios incluye buenos hbitos de mantenimiento

de registros y auditoras peridicas. Implica la produccin de los bienes de mayor calidad
que los clientes quieren, de la manera ms eficiente posible. El mantenimiento de registros
es una herramienta vital para este elemento. Las empresas necesitan saber de dnde los
ingresos provienen y donde se incurre en costos. La planificacin regular ayuda a las
empresas de auditoras a proporcionar este conocimiento. Una auditora es una garanta que
27

la informacin contenida en los estados financieros de la empresa es correcta, con espacio
para poca desviacin. Tambin se utilizan para evaluar los procedimientos de control
interno de la compaa, que se utilizan para promover la grabacin financiera precisa y
evitar que se produzca el fraude.
EL CONCEPTO DE CALIDAD EN LOS PRODUCTOS TANGIBLES Y EN LOS
SERVICIOS.
Calidad en los productos tangibles:
Existe una amplia bibliografa sobre la gestin de la calidad en los tangibles. Es un tema
del que se ha venido hablando y escribiendo ampliamente en estos ltimos aos. Por esa
razn nos vamos a centrar nicamente en los aspectos bsicos del concepto. Para comenzar,
recordemos siempre que se trata de:
1. Definir la calidad en trminos de los atributos que van a influir en el proceso de decisin
de compra de los consumidores, usuarios y clientes.
2. No se trata de la calidad tcnica definida en un laboratorio, sino de
calidad por y para los consumidores, usuarios y clientes; es decir, la calidad definida desde
la ptica del mercado (no de la empresa).
En el rea de los tangibles existen diferentes formas de concebir y definir la
calidad debido a que no todas las personas utilizan los mismos conjuntos de criterios para
definirla. Veremos dos enfoques.
EL ESQUEMA DE SCHNAARS:
En primer lugar, veremos el esquema que, basndose en los trabajos de muchos
otros autores, elabor Steven P. Schnaars.
CUATRO PUNTOS DE VISTA
OCHO DIMENSIONES
Fiabilidad.
Algunas personas consideran que un

producto de calidad es el que
funciona eficazmente.
producto de calidad es el que tiene un
Durabilidad.
Conformidad con las especificaciones.
Funcionalidad (performance).
Caractersticas externas.
28
diseo excelente.
Capacidad para prestar un servicio.

Aspectos estticos.

producto de calidad es el que logra
un nivel superior de satisfaccin de
las necesidades y deseos de los
consumidores o clientes
Calidad percibida.

producto de calidad es el que alcanza
el ms alto nivel posible de
excelencia alcanzable
Los cuatro puntos de vista del esquema de Schnaars se corresponden con:
Eficacia funcional: este enfoque se centra definir el nivel de calidad en funcin de

la capacidad del producto para cumplir, con la mxima eficacia posible, las funciones para
las que ha sido diseado.
Diseo excelente: se considera que el producto, para ser considerado de calidad, no

slo debe funcionar eficazmente y poseer la capacidad de prestar la funcin para la que se
disea, sino que, adems, debe poseer ciertas caractersticas externas y cumplir ciertos
aspectos estticos.
Satisfaccin de las necesidades: un producto puede tener un diseo excelente y

funcionar con total eficacia, pero si no responde con precisin a las necesidades y deseos
de los consumidores, usuarios o clientes, no puede ser considerado de calidad.
Excelencia alcanzable: se refiere a la negociacin que tiene que realizar la

empresa entre ofrecer un producto que alcance los ms altos niveles de calidad posible y
un producto que llegue a los consumidores, usuarios o clientes al precio ms asequible
posible; el punto justo entre uno y otro se define como la excelencia alcanzable y
determina la calidad del producto.
En la actualidad, en el mbito exclusivamente tcnico, las empresas de avanzada se
inclinan por adoptar un punto de vista mltiple, que incluye una mezcla de los cuatro
puntos de vista y las ocho dimensiones sealados en el esquema de Schnaars. Ese enfoque
conduce a definir la calidad tcnica integral de un producto o servicio en funcin de que
cumpla satisfactoriamente todos los elementos del esquema. Es decir:
29
Fiabilidad.
Durabilidad.
Conformidad con las especificaciones.
Funcionalidad (performance).
Caractersticas externas.
Capacidad para prestar un servicio.
Aspectos estticos.
Calidad percibida.
Excelencia alcanzable
Ahora bien, para definir la calidad de un producto es necesario establecer parmetros
claros y precisos para cada una de las dimensiones sealadas. Por ejemplo, no basta decir
que el producto debe ser duradero, sino que es necesario establecer una duracin-meta
estando sujeto a un uso regular. Fiabilidad debe ser definida en trminos del nmero
mximo aceptable de roturas o desperfectos del producto en uso durante un determinado
perodo de tiempo. Y as para todas las dems dimensiones.
LOS PLANTEAMIENTOS DE BAND
El segundo enfoque que veremos es el de Band. Para este autor, existen por lo
menos cuatro formas prcticas y gestionables de concebir (y definir) la calidad.
Calidad basada en el producto: La calidad se sustenta exclusivamente en los

aspectos tcnicos y asume que todas sus caractersticas pueden ser medidas; se basa,
principalmente, en que los productos son de calidad porque tienen ms de algo
(un elemento o atributo extra).
Calidad basada en los procesos: Este enfoque se centra casi exclusivamente en

definir la calidad como conformidad con las especificaciones; por ejemplo, el
enfoque cero defectos.
Calidad basada en el valor: Una descripcin de este enfoque se podra resumir

diciendo que un producto tiene mayor valor y, en consecuencia, ms calidad,
cuando satisface las necesidades de los consumidores a un precio (o coste) inferior
al de las ofertas de la competencia.
30
Calidad basada en el consumidor: Este enfoque considera que el mejor crtico y

nico juez de la calidad de un producto es el consumidor. Las percepciones de los
consumidores respecto a lo bien (o no) que un producto satisface sus deseos y
necesidades constituyen el punto de referencia para la evaluacin de la calidad (la
calidad se logra como resultado del uso, no de la produccin).
DEFECTOS VS NO CONFORMIDAD
El trmino defecto es segn la definicin "Incumplimiento de un requisito asociado
a un uso previsto o especificado". Personalmente creo que se trata ms de algo aplicable al
producto o servicio en s. Es el error o malfuncionamiento que se produce.
El trmino no conformidad es un concepto del Sistema de Gestin de Calidad, no es
aplicable en si al producto o servicio.
La no conformidad se produce cuando se incumple algn punto de la norma de
calidad o bien algn punto del propio sistema de gestin de la calidad.
CLASIFICACION DE DEFECTOS
Defecto crtico: es un defecto que, de acuerdo al buen criterio y experiencia, puede
presentar condiciones peligrosas o riesgos de accidentes en los usuarios o aquellos
que dependan del producto, como tambin impedir la funcin tctica del artculo
final.
Ejemplo de un Defecto Crtico:
Un producto peligroso que pueda lastimar al cliente final. Este podra ser una punta
afilada o un producto mal fabricado de tal forma que se pueda quebrar fcilmente y
perjudicar al cliente.
Defecto mayor: es un defecto que sin ser crtico puede dar por resultado una falla o
reducir la posibilidad del uso del artculo que est destinado.
Ejemplos de posibles defectos mayores:

Agujeros y marcas son tambin problemas comunes a tener en cuenta. La mayora
de proveedores en Asia tienen la mentalidad que estos defectos no son relevantes. Sin
embargo, para un importador promedio, estos defectos podran impedir que estos productos
sean vendidos.
31
Discrepancias Tamao / Peso:

Tambin es muy comn encontrar discrepancias en las mediciones, algunas veces
por milmetros, otras veces por pulgadas. Es importante asegurar que su inspector tenga el
conocimiento para usar dispositivos adecuados de medicin y as garantizar una medicin
precisa.
Defecto menor: no reduce en forma apreciable la posibilidad de uso un artculo

para el fin que est destinado o que interpretado en relacin a las normas
establecidas muestra una discordancia que no produce consecuencias apreciables en
el uso o funcionamiento del producto.
Ejemplos de posibles defectos menores:

Problemas con la costura:
Costuras sin terminar o sin cortar son uno de los defectos ms comunes encontrados
durante las inspecciones de productos textiles en Asia. Mientras que estos defectos son
considerados menores, pueden traer problemas con sus clientes por lo que sus rdenes de
textiles deben ser inspeccionadas minuciosamente.
Diferencias en el color:
32
Es muy comn que su orden sea producida en colores ligeramente diferentes de lo

ordenado. Se necesita un inspector calificado para identificar estas discrepancias y
aconsejar al cliente sobre este tema.
EFECTIVIDAD EN EL
CONTROL DE CALIDAD
Para ser competitiva,

una organizacin debe contar con
buenos productos y/o servicios obtenidos a un coste apropiado y con una buena gestin, la
cual debe incluir tambin la posibilidad de dar a sus clientes un trato agradable. Debe
desarrollar, por tanto, la calidad de producto y/o servicio, la calidad de proceso, la calidad
de la gestin, la calidad de atencin al cliente. Es entonces la calidad, el elemento
estratgico mediante el cual una empresa puede conseguir una ventaja diferencial en el
mercado, es la base de la supervivencia y del desarrollo de las organizaciones.
Las personas son en general cada vez ms sensibles a una prestacin de calidad,
pero al ser el servicio una actividad intangible y menos afectado por las nuevas tecnologas,
el cliente aplica su capacidad crtica con mayor intensidad a los servicios que recibe que a
los productos que consume.
Pero para que la eficiencia y la eficacia de los servicios prestados o los productos
elaborados sea real hay que considerar otro concepto, el denominado: costo de oportunidad,
como el ingreso dejado de obtener, por anomalas en la prestacin de un servicio o
elaboracin de un producto.
En una organizacin, la eficiencia en la gestin de la calidad est asociada a la
utilizacin ptima de los recursos invertidos en el proceso de gestin y mejora continua
durante la fabricacin de los productos y/o prestacin de servicios, de manera que los
costos por este concepto sean los necesarios, orientados a la satisfaccin del cliente, la
eficacia en la gestin de la calidad est asociada a la capacidad de respuesta que tenga la
entidad a la hora de cumplir con sus clientes en tiempo y con los requisitos de calidad
correspondiente. Deber entonces considerarse un nivel ptimo o equilibrio entre los costos
de calidad y no calidad, traducido en mayor nivel de creacin de valor.
LOS COSTOS DE CALIDAD. CLASIFICACIN
33

Los costos de calidad son aqullos incurridos en el diseo, implementacin,
operacin y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organizacin, aqullos costos
de la organizacin comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad,
y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en
el mercado el xito que se esperaba.
Algunos autores han distinguido dos tipos de costos de calidad:
1) Costos de calidad: costos de prevencin (planificacin y control de proceso, auditoras,
capacitacin, etc.) y los costos de evaluacin (inspecciones, ensayos, calibraciones, etc.)
2) Costos de no calidad: Costos de fallos internos y externos (desperdicios, reprocesos,
materiales devueltos, descuentos, rebajas, etc.) y costos ocultos.
Estos ltimos, los costos ocultos, son la parte no visible del iceberg y suelen ser
llamados tambin de costos implcitos. Su cuantificacin es un proceso relativamente
difcil, pero su impacto en la empresa es real, afectando la competitividad de la misma. Por
ejemplo:
Ventas potenciales perdidas, por problemas de calidad o imagen
Costos de redisear productos o servicios por problemas de calidad
Rechazos no registrados
Costos de errores en operaciones auxiliares
Prdida de imagen.
Costos por prestar un servicio equivocado.
Con la mejora de la calidad global, mejora la satisfaccin del cliente, la imagen de
la empresa, se aumenta los beneficios y la cuota de mercado. Generalmente cuando hay que
reducir los costos de calidad, la tendencia es reducir los costos destinados a la prevencin y
deteccin de fallos, accin que impide la solucin del problema. Los costos de calidad y no
calidad representan un promedio del 30% del total de costos, siendo tan solo un 5% costos
de prevencin, 30% costos de evaluacin, 30% fallos internos y 35% fallos externos.
Los costos de calidad, pueden distinguirse en cuatro grupos bsicos:
Costos de Prevencin
34

Costos de Evaluacin
Costos de Fallos Internos
Costos de Fallos Externos
Los Costos de Prevencin son definidos como aquellos en que se incurre al intentar
reducir o evitar los fallos. Son costos de actividades que tratan de evitar la mala calidad de
los productos o servicios (funcionamiento del departamento de calidad, costos de
formacin, revisin, mantenimiento preventivo, etc.). Esto ocurre en cualquier subsistema
de la empresa y forma parte de etapa de planificacin.
Los Costos de Evaluacin son los que se producen al identificar los productos y/o
servicios que no cumplen las normas de calidad establecidas, antes de la entrega a los
clientes. Son los costos de medicin, anlisis e inspeccin, evaluacin o auditorias, de
productos o servicios; componentes o materiales comprados, con la finalidad de asegurar su
conformidad a las especificaciones.
Los costos de prevencin y evaluacin son considerados como los costos de
obtencin de la calidad, denominndose costos de conformidad y se consideran
controlables debido a que la empresa puede decidir sobre su magnitud atendiendo a los
objetivos que se trace.
Los Costos por fallas internas, estn asociados con defectos, errores o no
conformidad del producto o servicio, detectados antes de transferirlo al cliente y que por
tanto ste no percibe y no se siente perjudicado (desperdicios, reprocesamiento,
reinspecciones, etc.).
Los costos por fallas externas, estn vinculados con problemas que se encuentran
despus de enviado el producto o brindado el servicio al cliente (costos de garanta,
concesiones, devoluciones, etc.), por lo tanto incluyen el consumo de factores adicionales
ms los costos de oportunidad de los mismos.
En este sentido, cabe sealar que:
La accin de las empresas sobre los costos totales de calidad debe ser eficaz y
tendente a reducirlos tomndose en consideracin los aspectos siguientes:
- Invertir en actividades de prevencin y evaluacin para conseguir reducir los fallos.
- Registrar directamente los fallos visibles.
35

- Reducir los costos de evaluacin conforme la mejora se vaya haciendo patente.
- Buscar una nueva orientacin a las actividades de prevencin para alcanzar la mejora
continuada.
Uno de los principales problemas existentes en la contabilizacin, planificacin y
control de algunos costos por fallos, reside en la falta de criterios convencionales para
calcular el costo de los mismos. Debido a este problema, normalmente resulta necesario
clasificar estos costos en tangibles o explcitos e intangibles o implcitos.
Costos Tangibles o Costos Explcitos: son aquellos que se pueden calcular con
criterios convencionales de costos, normalmente siguiendo las Normas de
Contabilidad. Por lo general estos costos van acompaados de un desembolso de
efectivo por parte de la empresa, se trata bsicamente de costos de personal y
materias primas y materiales.
Costos Intangibles o Costos Implcitos: son aquellos que se calculan con criterios
subjetivos y que no son registrados como costos en los sistemas de contabilidad.
La mayora de los costos intangibles se sitan en la categora de costos de fallos

externos, como por ejemplo la prdida de imagen de la compaa. No obstante tambin
pueden aparecer cuando la empresa incurre en fallos internos, por ejemplo la desmotivacin
de los empleados.
Normalmente, al aumentar el costo de obtencin de la calidad se ve reducido el costo de
los fallos, por tanto, las empresas debern buscar la zona donde se sita el costo total
ptimo de calidad. Esta zona est ubicada en el punto en el que los costos totales de calidad
son mnimos y el nivel de calidad ptimo.
La divisin ideal del costo total de calidad, entre prevencin, evaluacin y fallas
externas e internas es una tarea bastante compleja, cuando los costos de prevencin y
evaluacin son aumentados hasta que se vuelvan infinitos, significa que el 100% de
productos y/o servicios son buenos, no hay fallas.
Una empresa puede estar ubicada en una de las tres zonas posibles, que identifican
niveles de calidad, si relacionamos los costos de calidad y no calidad.
Zona de mejora: Esta situacin se da cuando la empresa an no ha implantado un

programa de medidas para aumentar la calidad y reducir los fallos, o bien este
programa lleva poco tiempo funcionando. En esta zona la entidad tiene unos costos
totales de la calidad en la que los fallos representan prcticamente la totalidad de
36
dichos costos (ms de un 70%) y la prevencin es muy poco significativa (menos

del 10% de los costos totales de calidad). Dado el elevado peso de los fallos y la
prdida de imagen que ello supone, la organizacin tiene que invertir mucho ms en
calidad, aunque tiene seguramente grandes posibilidades de mejora.
Zona de indiferencia: Cuando los programas de mejora de la calidad ya llevan un
tiempo funcionando y se han reducido los costos de fallos considerablemente, los
costos totales de calidad se reducen. Aqu ya es muy difcil seguir reduciendo los
fallos y por ello la entidad est en la zona ideal en relacin con los costos totales de
calidad. Los costos de fallos representan aproximadamente un 50% de los costos
totales de calidad, mientras que la prevencin un 10% y la evaluacin un 40%.
Zona de Perfeccionamiento: Si a pesar de estar en la zona de indiferencia, la
empresa sigue destinando recursos a la prevencin y a la evaluacin de calidad ser
muy difcil reducir los fallos. En estos momentos, cuesta ms la evaluacin o la
prevencin adicional que las reducciones de fallos correspondientes. Por tanto, a
partir de este punto, los costos totales de calidad vuelven a crecer con lo que vale la
pena pensar plantearse estabilizar acciones de prevencin y evaluacin. En esta
zona los costos de fallos representan menos del 40% del total de la calidad, la
evaluacin alrededor de un 50% y la prevencin un 10%.
LAS 7 HERRAMIENTAS BASICAS DE LA CALIDAD:

1. DIAGRAMA DE PARETO:
El Diagrama de Pareto tambin es conocido como la Ley 20-80 la cual

expresa que generalmente unas pocas causas (20%) generan la mayor cantidad
de problemas (80%).
Tambin se le conoce como Ley ABC utilizado para el anlisis de
inventarios.
37

Su origen se le debe a los estudios realizados sobre el ingreso monetario de las
personas, por el economista Wilfredo Pareto a comienzos del siglo XX.
Este tipo de anlisis una forma de identificar y diferenciar los pocos vitales, de
los muchos importantes o bien dar prioridad a una serie de causas o factores que
afectan a un determinado problema, el cual permite, mediante una representacin
grfica o tabular identificar en una forma decreciente los aspectos que se
presentan con mayor frecuencia o bien que tienen una incidencia o peso mayor.
Tambin puede presentarse en otro tipo de formatos como una grfica tipo
pastel.
Se utiliza para establecer en dnde se deben concentrar los mayores
esfuerzos en el anlisis de las causas de un problema. Para ello es necesario
contar con datos, muchos de los cuales pueden obtenerse mediante el uso de
una Hoja de Inspeccin.
tipos de diagrama de pareto:
Existen dos tipos de diagramas de Pareto:
1.
Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinar cul es el principal

problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de
calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
2.
Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los
problemas importantes, descubrir cules son las causas ms relevantes que los
producen.
beneficios del diagrama de pareto:

Es el primer paso para la realizacin de mejoras.
Canaliza los esfuerzos hacia los pocos vitales.
Ayuda a priorizar y a sealar la importancia de cada una de las reas de
oportunidad.
Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una
mejora, en cualquiera de los componentes de la calidad del producto o servicio.
Permite la comparacin entre antes y despus, ayudando a cuantificar el
impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.
Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participacin de todos
los individuos relacionados con el rea para analizar el problema, obtener
Informacin y llevar a cabo acciones para su solucin.
elaboracin del diagrama de pareto:
38
MEJORA CONTINUA DIAGRAMA DE PARETO

Para elaborar el Diagrama de Pareto se ordena la lista de causas,
productos o clientes en forma decreciente (Mayor a menor) de acuerdo a la
frecuencia con que se present cada una de las causas o bien el volumen de
ventas por clientes o por productos. Es importante se haga en una misma unidad
de medida cuando se trata de productos o clientes. Lo ms conveniente es
en valor monetario.
Seguidamente se calcula el porcentaje individual de cada categora,
dividiendo el valor de cada una por el total de las causas o productos.
El paso siguiente consiste en calcular el porcentaje acumulado, sumando en orden
decreciente los porcentajes de
cada uno de los rubros en forma acumulada.
Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos
tems que se encuentren dentro del valor acumulado hasta el 80% se denominan
A. Los siguientes tems que pasen de 80,001% hasta el 95% se denominan B y al
resto hasta completar el 100% se denomina C. Esto es lo que se conoce
como Ley ABC o Ley 20-80, ya que aproximadamente el 20% de las causas en
estudio generan el 80% del total de los efectos.
Para dibujar el grfico:

Utilizando un grfico de barras, ordenar las causas de mayor a menor,
anotando las causas en el eje horizontal (X) y los valores o frecuencia con que se
present determinada causa en el eje vertical izquierdo (Y). El porcentaje se anota
en el eje vertical derecho. Excel permite realizar este tipo de grfico compuesto.
Recomendaciones:
Definir el perodo de tiempo a evaluar.
Establecer la unidad de medida (costo, frecuencia, porcentaje, tiempo, etc.).
39
Seleccionar al personal adecuado para recopilar datos.

ejemplo de elaboracin del diagrama de pareto
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO

Para el siguiente anlisis de caso, se considera un proceso de produccin
que se encuentra afectado por la siguientes causas:
Fluctuaciones de energa
Inestabilidad de la mquina
Rotacin frecuente del operador
Rotacin frecuente de la mquina
Cambios ambientales cclicos
Cansancio o fatiga del operador
Partida fra
Error de medicin
Desviacin del material
Desgaste del equipo
En la tabla presentada ms arriba se detallan los valores correspondientes
a la cantidad de veces que se registr cada una de las causas que afectan al
proceso, durante un perodo determinado.
Para cada causa, se calcul el porcentaje que representa en forma
individual con respecto al total de causas registradas, y luego se orden la tabla
de mayor a menor. Una vez ordenada la tabla, se calcul el porcentaje acumulado.
Con estos valores es posible obtener el siguiente grfico:
40
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO

Al marcar sobre el grfico una lnea punteada sobre el valor
correspondiente al 80% del porcentaje acumulado, se obtiene la siguiente
informacin:
Cambios ambientales
Rotacin del operador
Inestabilidad de la mquina
Son las causas que estn ocasionando el 80% de los defectos en este proceso,
por lo que los esfuerzos destinados a mejorarlo deberan concentrarse en estos 3
aspectos.
2. DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO
La variabilidad de una caracterstica de calidad es un efecto o consecuencia
de mltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna
caracterstica de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante
detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de anlisis ms
utilizada son los llamados diagramas de causa - efecto, conocidos tambin
41

como diagramas de espina de pescado, o diagramas de Ishikawa. Para hacer un
diagrama de causa - efecto se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la
produccin de frascos de mermelada, la caracterstica podra ser el peso del
frasco lleno, la densidad del producto, los grados brix, etc. Trazamos una flecha
horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el proceso y a la
derecha de sta escribimos la caracterstica de calidad.
2. Indicamos los factores causales ms importantes que puedan generar la

fluctuacin de la caracterstica de calidad. Trazamos flechas secundarias
diagonales en direccin de la flecha principal. Usualmente estos factores causales
se ven representados en Materias primas, Mquinas, Mano de obra, Mtodos de
medicin, etc.
3. Anexamos en cada rama factores causales ms detallados de la fluctuacin de

la caracterstica de calidad. Para simplificar sta labor podemos recurrir a
la tcnica del interrogatorio. De sta forma seguimos ampliando el diagrama hasta
asegurarnos de que contenga todas las posibles causas de dispersin.
42
4. Verificamos que todos los factores causales de dispersin hayan sido anexados
al diagrama. Una vez establecidas de manera clara las relaciones causan y efecto,
el diagrama estar terminado.
El siguiente grfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa efecto de la Gua de Control de Calidad de karou Ishikawa. El proceso
corresponde a una mquina en la que se observa un defecto de rotacin oscilante,
la caracterstica de calidad es la oscilacin de un eje durante la rotacin:
3. DIAGRAMAS DE FLUJO
43
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de la secuencia de

etapas, operaciones, movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que
ocurren en un proceso. Su importancia consiste en la simplificacin de un anlisis
preliminar del proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar
caractersticas de calidad. sta representacin se efecta a travs de formas y
smbolos grficos usualmente estandarizados, y de conocimiento general. Los
ingenieros industriales usualmente recurrimos a la norma ASME (American
Society of Mechanical Engineers) o ANSI (American National Standards Institute)
para efectuar nuestros diagramas de flujo y los smbolos son los siguientes:
44
45

Un tipo de diagrama de flujo es el modelo SIPOC (Suppliers, Inputs,
Process, Outputs, Customers), donde se resumen las entradas y salidas de los
procesos en formato de tabla.
4. HOJAS DE VERIFICACIN (CHECKSHEETS):

Tambin llamadas planillas de inspeccin, son una herramienta de
recoleccin y registro de informacin. La principal ventaja de stas es que
dependiendo de su diseo sirven tanto para registrar resultados, como para
observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que no sea necesario concluir
con la recoleccin de los datos para disponer de informacin de tipo estadstico. El
diseo de una planilla de inspeccin precisa de un anlisis estadstico previo, ya
que en ella se preestablece una escala para que en lugar de registrar nmeros se
hagan marcaciones simples.
Supongamos que tenemos un lote de artculos y efectuamos la medicin del
peso de estos. Por ejemplo si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 - 2,5 - 2,5.
Cada anotacin la representaremos con el signo +.
46
En nuestra planilla podemos discriminar nuestros lmites de control

estadstico. Luego de una cantidad considerable de mediciones, as lucira nuestra
planilla:
47
Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros

resultados, la planilla nos va mostrando cual es la tendencia central de las
mediciones, el rango de las observaciones y al tener discriminados nuestros
lmites de control, podemos observar qu cantidad de nuestro producto cumple
con las especificaciones.
5. GRFICOS DE CONTROL:
48

Los grficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van
registrando valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est
estudiando. Estos datos se registran durante el proceso de elaboracin o
prestacin del producto o servicio. Cada grfico de control se compone de una
lnea central que representa el promedio histrico, y dos lmites de control
(superior e inferior).
Supongamos que tenemos un proceso de elaboracin de sellos retenedores de
aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el dimetro
interno. Las ltimas 15 mediciones sucesivas del dimetro se registran en una
carta de control:
N de Muestra
Dimetro (milmetros)
74,012
73,995
73,987
74,008
74,003
73,994
74,008
74,001
74,015
10
74,030
11
74,001
12
74,015
13
74,035
14
74,017
15
74,010
49
Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:
En ste caso todas las observaciones fluctan alrededor de la lnea central

y dentro de los lmites de control preestablecidos, sin embargo, no siempre ser
as, cuando una observacin no se encuentre dentro de los lmites de control
puede ser el indicio de que algo anda mal en el proceso.
Existen una gran cantidad de grficos de control, por ejemplo, los grficos X
- R, grficos np, grficos C, grficos Cusum, entre otros. Cul elegir depender del
tipo de variable a evaluar, o de lo que esperamos nos arroje el estudio, as mismo,
variar el mtodo de clculo de la lnea central y los lmites de control.
6. HISTOGRAMAS:
Un histograma o diagrama de barras es un grfico que muestra la
frecuencia de cada uno de los resultados cuando se efectan mediciones
sucesivas. ste grfico permite observar alrededor de qu valor se agrupan las
mediciones y cul es la dispersin alrededor de ste valor. La utilidad en funcin
50

del control de calidad que presta sta representacin radica en la posibilidad de
visualizar rpidamente informacin aparentemente oculta en un tabulado inicial de
datos.
Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de
sacos de papa en una central de acopio conforme estos llegan. Inicialmente
tenamos un tabulado con observaciones individuales que agrupamos en los
siguientes intervalos con su respectiva frecuencia:
Intervalo (kilogramos)
N de sacos (frecuencia)
55-60
60-65
17
65-70
48
70-75
70
75-80
32
80-85
28
85-90
16
90-95
95-100
As se representan nuestras observaciones en un histograma:
51
7. DIAGRAMAS DE DISPERSIN:
Tambin conocidos como grficos de correlacin, estos diagramas permiten

bsicamente estudiar la intensidad de la relacin entre 2 variables. Dadas dos
variables X y Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si stas son
directa o inversamente proporcionales (correlacin positiva o negativa). En un
grfico de dispersin se representa cada par (X, Y) como un punto donde se
cortan las coordenadas de X y Y.
Supongamos que en un proceso se ha evidenciado cierta fluctuacin del
peso del producto terminado, luego de efectuar un anlisis de posibles causas se
presume que el parmetro de humedad del proceso (que se puede controlar) tiene
una directa relacin con los cambios del peso. Para ello se efecta un registro del
52

parmetro del proceso y el peso del producto final, tal como observaremos en el
siguiente tabulado:
Se desea establecer si existe una relacin una

correlacin entre las variables del proceso, por ello
se tabula en un diagrama de dispersin:
Podemos observar que existe cierta correlacin

positiva entre las variables del proceso, su nivel de
intensidad puede ser calculado mediante coeficientes
de correlacin lineal, pero desde el diagrama se
puede observar que las variables evidentemente se
vinculan.
CONCLUSIONES
- La inversin en la calidad de los servicios que presta la entidad objeto de anlisis, a la
empresa, garantiza de manera ininterrumpida el funcionamiento del resto de las actividades,
que son mayormente de comercializacin.
- La identificacin y clculo de los gastos por concepto de calidad, constituyen un elemento
para el anlisis de la eficiencia y eficacia en el proceso de mejora continua, en la gestin de
la calidad del servicio, como soporte representativo en la toma de decisiones por la
direccin de la entidad.
53
Hay que colocar ms conclusiones y no colocaremos recomendaciones.
BIBLIOGRAFIA
Definicin de control de calidad. Disponible en:

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/. [Consultado 2016, septiembre 04].

Concepto de fiabilidad: Disponible en:
http://www.est.uc3m.es/esp/nueva_docencia/leganes/ing_industrial/estadistica_indu
54

strial/doc_grupo1/archivos/Fiabilidad%20apuntes%20PDF.pdf [Consultado 2016,
septiembre 04].
Costos de calidad. Disponible en: http://www.eumed.net/ce/2010a/pcrh.htm.
[Consultado 2016, septiembre 04].

Importancia econmica del control de calidad. Disponible
en: http://www.monografias.com/trabajos53/calidad-control-eficiencia/calidad-
control-eficiencia.shtml#ixzz4jibkc8kt. [Consultado 2016, septiembre 04].

Pablo Lled Director de proyectos: Cmo aprobar el examen PMP sin morir en el
intento. 2da ed. Victoria, BC, Canad: el autor, 2013.
Principio de Pareto. Disponible en: ipgo.webs.upv.es/fruitis/task3.pdf. [Consultado

2016, septiembre 09].
55

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La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso est

La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.

Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del

Optimizacin del diseo del producto.

Optimizacin del diseo del proceso

Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad

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Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en

Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del

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