La matriz del Boston Consulting Group

(BCG)
Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin
constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias,
con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada
negocio. la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz internaexterna (YE) han sido diseadas concretamente para respaldar los
esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre
las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn
ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG
permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de
negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando
y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones
con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin. La parte
relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la razn
existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en
una industria particular y en la parte del mercado que est ocupando la
empresa rival ms grande de esa industria. En una matriz del BCG, la
posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio
del eje x se suele fijar en .50, que correspondera a una divisin que
tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria.
El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria,
medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje
y pueden ir de 20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. stos representan
la escala numrica que se suele usar para los ejes x y, pero una
organizacin cualquiera podra establecer los valores numricos que
considere convenientes.
a)
Componentes de los cuadrantes de
la matriz BCG
La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada crculo
representa una divisin individual. El tamao del crculo corresponde a la
proporcin de los ingresos de la corporacin que son generados por esa
unidad de negocios y el tringulo indica la parte de las utilidades de la
corporacin que son generadas por esa divisin. Las divisiones ubicadas en
el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en
el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman
vacas de dinero y, por ltimo, las divisiones situadas en el cuadrante IV se
llaman perros.
1

(1)
interrogantes

Los

Las divisiones situadas en el cuadrante ocupan una posicin en el

mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en
una industria de gran crecimiento. Por regla

general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco

efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin
tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto) o si los vende.
(2)
estrellas

Las

Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)

representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad
de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable
parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la
industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus
posiciones
dominantes.
Estas
divisiones
deberan
considerar
la
conveniencia de las estrategias de la integracin hacia adelante, hacia
atrs y horizontal; la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado;
el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
(3)
Las vacas de
dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa
del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se
llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y,
con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy
fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben
administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin
durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la
diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas para las
vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca
de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms
convenientes.
(4)
perros

Los

Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una

escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o
nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la
empresa. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios
con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por medio del
atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el
atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos
perros han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de
activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en
el flujo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades de

las diversas divisiones de la organizacin. Las divisiones de muchas

empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se
convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se
convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en
perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos
frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes
pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de
dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha).
En algunas organizaciones

parece no existir un movimiento cclico. Con el tiempo, las organizaciones

deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas
estrellas.

La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra
una organizacin compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de
entre 5,000 dlares a 60,000 dlares. La divisin I registra el mayor
volumen de ventas, por lo que el crculo que representa a esa divisin es
el mayor de la matriz. El crculo correspondiente a la divisin 5 es el ms
pequeo pues su volumen de ventas (5,000 dlares) es el menor de todas
las divisiones. Las tajadas de los crculos revelan el porcentaje de las
utilidades de la empresa que corresponden a cada divisin. Como se puede
ver, la divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades,
39%. Ntese que en este diagrama la divisin 1 est considerada una
estrella, la divisin 2 es un interrogante, la divisin 3 tambin es un
interrogante, la divisin 4 es una vaca de dinero y la divisin 5 es un perro.
La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene sus
limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una
estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificacin
exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y,
por ende, no se pueden clasificar fcilmente. Es ms, la matriz del
BCG no refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni si sus
industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no
tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una
organizacin en un momento dado. Por ltimo, existen otras variables,
aparte de la posicin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las
ventas de la industria, por ejemplo, el tamao del mercado y las ventajas
competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratgicas sobre
diferentes divisiones.

As
encontramos las
siguientes cuatro
categoras:
estrellas, vacas
de
efectivo,
perros
e
interrogaciones:

La matriz bcg, creada por la empresa de

asesora administrativa Boston Consulting
Group, tiene ms de 30 aos utilizndose en
diferentes empre- sas. Este modelo permite a
una organizacin clasificar cada una de sus unidades de negocios o productos de acuerdo a
dos factores: su participacin de mercado en
relacin con la competencia y la tasa de
crecimiento en la que opera la empresa.
En el eje vertical se indica la tasa de
crecimiento de la industria y el eje horizontal
representa la muestra de participacin relativa
al mercado del negocio. Los cuatro cuadrantes
de la cuadrcula representan categoras distintas
de productos principales; las categoras difieren,
no slo en la par- ticipacin de mercado y tasa
de crecimiento de la industria, sino tambin en
las necesidades de efectivo y las estrategias a
aplicar para su desarrollo.
As, la tasa de crecimiento del mercado
sobre
el eje vertical
es una medida
representativa de la madurez y el atractivo de
la industria. Este modelo representa negocios
en industrias con rpido crecimiento y con
oportunidades ms atractivas de inversin para
un crecimiento y rentabili- dad futura. De la
misma forma, la participacin relativa en el
mercado es una representacin de su fuerza
competitiva dentro de una industria. Se calcula
al dividir la participacin absoluta del mercado
de negocio en d- lares o unidades entre la
participacin del principal competidor de dicha
industria.

El surgimiento de la matric BCG

Anlisis

de producto

Descripcin de la categora
Estrellas

Estrellas: este tipo de productos tiene una alta participacin de mercado

con una alta tasa de crecimiento en la industria. Una de las desventajas
de este tipo de productos es que se requiere de mucho efectivo para no
dejar de ser competitivo, esto se debe principalmente a los mercados
crecientes; ante ello, las estrategias de marketing debern ser agresivas
para que los productos estrellas se mantengan y aumenten su participacin de mercado. Un ejemplo seran los automviles bmw, que son estrellas por su gran participacin de mercado y su alta tasa de crecimiento
en los nuevos mercados. Recordemos que la participacin de mercado
debe ser considerada respecto al segmento al que va dirigido el producto.

Descripcin de la categora
Vacas de efectivo

Vacas de efectivo: estos productos tienen una gran participacin de

mer- cado y hacen sus negocios en industrias de bajo crecimiento
denomina- das maduras. Si el crecimiento de una industria disminuye,
las estrellas pasan a esta categora, donde los clientes se quedan ms
tiempo y se vuelvan leales, por lo que los costos de marketing para
estos productos vaca pueden ser bajos. A raz de esto, se genera ms
efectivo del que puede invertirse con provecho en su operacin diaria.
Como el trmino lo dice, las vacas pueden ser ordeadas para sustentar
la necesidad de recursos de otros productos. Las estrategias de
marketing para las vacas de efectivo debern seguir la defensa de
participacin de mercado, re- forzando siempre la lealtad del cliente.
En este tipo de productos pode- mos encontrar los que ofrece la
compaa de sopas Campbells.

Descripcin de la categora
Interrogaciones

Descripcin de la categora
Perros

Interrogaciones: algunos autores las denominan nios problemticos

debido a su baja participacin de mercado, pero con una alta tasa de
crecimiento en la industria. Para un producto de interrogacin no se ha
alcanzado un punto de apoyo en el mercado en expansin muy competido. La duda para los productores es si una interrogacin puede ganarse una adecuada participacin de mercado para ser rentable. En caso
de que fuera negativo, la empresa deber liquidar este producto, de lo
contrario, deber generar una alta inversin de efectivo para ganar participacin de mercado. La estrategia de marketing adecuada para las
interrogaciones se debe enfocar a tener una ventaja diferencial fuerte y
por tanto, lograr el apoyo de los clientes. Un ejemplo de interrogacin
pueden ser las mermeladas orgnicas de la marca Smuckers, aunque
no tienen una alta participacin en el mercado, actualmente existe un
alto crecimiento de la industria orgnica, principalmente en mercados
europeos.
Perros: estos productos tienen una baja participacin de mercado y operan en industrias con tasas de crecimiento bajas. La mayor parte de las
empresas, con este tipo de productos, no invierten fondos importantes
en ellos. Las estrategias de marketing utilizadas para los perros pretenden maximizar el ingreso potencial, reduciendo al mnimo los gastos
o promoviendo una
ventaja
diferencial para
ganar
mayor
participacin de mercado. Cuando la compaa no logra consolidar la
estrategia de marketing antes trazada, deber de aniquilar al perro. Esta
estrategia fue aplicada por Volkswagen cuando termin su producto
perro denomina- do Volkswagen Sedn Clsico.

Tasa de crecimiento
de la industria

Participacin de la compaa en el mercado

Alta
Estrellas

Interrogaciones

Baja

Perros
Vacas de efectivo
Si cada empresa analiza su cartera de productos, podr percatarse que
tendr una mezcla entre perros, estrellas vacas e interrogaciones. Ante ello,
los financieros e inversionistas de la empresa debern tener una cartera
equi- librada que permita asumir riesgos y ganancias posibles de estos
productos.
Como hemos podido ver, las vacas de efectivo son indispensables para
el flujo de ste, mientras que las estrellas e interrogaciones son tambin
parte de dicha cartera equilibrada que ayudarn a posicionarnos en mercados de crecimiento que determinarn el desempeo de la empresa a
largo plazo. Aunque los perros ya no son deseables por ninguna compaa,
alguna vez fueron estrellas y por lo regular, siempre se tiene uno.
Es difcil que una empresa pueda intervenir en la tasa de crecimiento de
una industria, a menos que hablemos de la rama tecnolgica. Por ello,
encontramos gran utilidad en la matriz bcg para analizar la perspectiva de
participacin de mercado. La mayor parte de las estrategias van orientadas
hacia la participacin, donde se mantiene o se forma una nueva. Cada
estrategia requerir de diferentes inversiones de efectivo por parte de la
empresa, al igual que estrategias propias de marketing, siempre de acuerdo
con el tipo de cuadrante al que se enfrenten.
Debido a que la matriz de participacin de crecimiento slo usa dos
variables para clasificar y analizar los productos de una compaa, tiene
importantes limitaciones que debern conocerse (Mullins, 2007):
1. La tasa de crecimiento del mercado es un identificador inadecuado del atractivo general de una industria.

2. Una participacin relativa de mercado es inadecuada como identificador de la fuerza general de la competencia.
3. Los resultados de un anlisis de participacin y crecimiento son muy sen- sibles a las variaciones en la forma en que se mide el crecimiento
y la participacin.

4. Mientras que la matriz especifica estrategias apropiadas de inversin para cada negocio, proporciona poca orientacin sobre
cmo implementar mejor esas estrategias.

5. El modelo implcitamente supone que todas la unidades de negocio son independientes entre s, excepto en el flujo de
efectivo, por lo que la asig- nacin de recursos basados en esta matriz puede estar equivocada.

1.

Ventajas y desventajas

Beneficios de la matriz BCG:

o

Fcil de realizar

Ayuda a comprender las posiciones estratgicas de la cartera de negocios

Es un buen punto de partida para un anlisis posterior ms exhaustivo

Limitaciones de la matriz BCG:

o

Los negocio slo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede ser confuso para clasificar
una UEN en el medio de la matriz.

No define lo que es mercado. Las empresas pueden clasificarse como vacas, mientras que en realidad son
perros, o viceversa.

No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situacin por completo.

La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los nicos factores de rentabilidad. Adems, la
elevada cuota de mercado no significa necesariamente altos beneficios.

Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocios. Los perros pueden ser tan
importantes como las vacas, ya que pueden ayudar a lograr una ventaja competitiva para el resto de la
compaa.

Diferentes tipos de estrategias propuestas por Boston Consulting Group

El

enfoque

del

BCG

propone

cuatro

tipos

de

estrategias,

todas

ellas

en

trminos

de

cuota

de

mercado.

Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la
empresa, y de las posibles reacciones de la competencia.
A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota
de cliente. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:
Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad,
en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado.
Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas
de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de
incrementar la cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la manera
ms rentable de mantener la cuota del mercado.
Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a
cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una
reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.
Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos
productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.

La funcin de la Matriz BCG consiste en ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades
Estratgicas de Anlisis (UEA). As, para el dueo de negocio es ms sencillo identificar en qu unidades debe
incrementar su inversin, mantenerla o bajarla, e incluso cundo abandonarla.

Referenias
Kotler, P., Armstrong, g. (2007). Marketing. Madrid: Pearson.
mullins, J., WAlKer, o., Boyd, H., lArrcH, J. (2007). Administracin de marke- ting. Mxico: McGraw-Hill.
Kerin, r., BerKoWitz, e., HArtley, s., rudelius, W. (2005). Marketing. Mxico: McGraw-Hill.
stAnton, W., etzel, m., WAlKer, B. (2007). Fundamentos de marketing. Mxico: McGraw-Hill.
Universidad nacional de ingenieria; recinto universitario Augusto C. Sandino, esteli, Nicaragua.