En la estructura matricial u organizacin matricial se organiza por dos

criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo

mejor de ambas estructuras. As, las estructuras matriciales se utilizan con
frecuencia a travs de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo,
con el fin de aprovechar los puntos fuertes, as como compensar las
debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocrticas
donde si no est claro quin es el responsable surgen importantes
controversias.

Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial

Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:

Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del
proyecto.
El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver
los problemas de una manera diferente, como especialistas.
Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar
el proyecto dentro de un plazo especfico y presupuesto.
Mientras que las desventajas incluyen:
Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de
proyecto sobre la asignacin de los recursos.
Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen
mucha independencia.

 Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos)

se crean mediante el uso de equipos de proyecto.

En

las

1.
2.
3. Matricial

empresas

existen
Orientada

tres

tipos

de

estructuras
a

organizacionales:
proyectos
Funcional

En las organizaciones orientadas a proyectos, los miembros del equipo suelen estar trabajando en el mismo
lugar fsico con directores de proyecto con gran independencia y autoridad. Este tipo de estructuras se
observa en empresas que obtienen sus ingresos principalmente de proyectos. Por ejemplo, grandes
empresas de consultora suelen adoptar este tipo de estructura.

Por otro lado, la estructura organizacional ms tradicional es la funcional. En este tipo de estructuras
jerrquicas
cada
empleado
tiene
un
superior
y
las
personas
se
agrupan
por
especialidades: ingeniera, marketing, produccin, etc.

Este tipo de organizacin data de 1920, cuando Henry Ford y luego Frederick Taylor impusieron las teoras de
la divisin del trabajo y la administracin de empresas. Si bien las estructuras funcionales fueron muy tiles en
el pasado para mejorar la eficiencia en los procesos relacionados con productos de produccin masiva, hoy
en
da
no
son
consideradas
el modelo a seguir para una eficiente direccin de proyectos.
Los proyectos originados desde estructuras funcionales tradicionales suelen estar sesgados hacia el enfoque
y cultura del departamento funcional que lo patrocina. Por otro lado, cada departamento funcional acta como
si fuera una isla independiente del resto de los departamentos.
No se justifica que todas las empresas tengan estructuras orientadas a proyectos, como tampoco es ptimo
para la direccin de proyectos seguir trabajando con estructuras funcionales rgidas. La estructura
organizacional que se recomienda desde el punto de vista de la direccin de proyectos es la matricial.
En una organizacin matricial se mantiene la estructura funcional pero se crea una estructura orientada a
proyectos
que
utiliza
recursos
del
resto
de
la
organizacin.
Por
ejemplo, para el proyecto de lanzar un nuevo producto al mercado, la Project Management Office (PMO)
puede nombrar a un director de proyecto que formar un equipo de trabajo con personas de los distintos
departamentos funcionales.
No es necesario que exista una PMO en la empresa para tener una estructura matricial. Puede existir un
Director
de
Proyecto
que
dependa
directamente
de
la
gerencia
general
o
de alguna otra gerencia funcional.

Ahora bien, no todo es tan simple en las estructuras matriciales. Por ejemplo, Mara, que trabajaba en el
departamento de marketing, fue asignada al Proyecto 1. Ella ya tena bastantes dolores de cabeza con su jefe
del departamento de marketing y ahora tendr que sufrir el doble por la asignacin de una nueva jefa, la
Directora del Proyecto 1.
Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:

Matricial fuerte: si el Director de Proyecto tiene ms poder que el gerente funcional.

Matricial dbil: si el gerente funcional tiene ms poder que el Director de Proyecto.

Matricial equilibrada: cuando el Director de Proyecto y el gerente funcional comparten el poder y las
decisiones.

Si bien este inconveniente de tener dos jefes es una limitacin para la implementacin de estructuras
matriciales,
este
tipo
de
organizacin
es
ms
beneficioso
para
la
direccin
de
proyectos que seguir con las estructuras tradicionales funcionales, que datan de 1920.

DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL
DEFINICION
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos
de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN MATRICIAL
La principal caracterstica para identificar una organizacin matricial es que algunos miembros de los equipos
de proyecto reportan a dos jefes. Las
Empresas adoptan formas matriciales cuando es crtico reaccionar rpido ante cambios del mercado: cuando
es necesario armar inmediatamente equipos de proyecto con buen desempeo, que comiencen a producir
entregables rpidamente.
Este esquema matricial provee flexibilidad, pero a cambio de complejidad de gestin. "No hay almuerzo
gratis". Debe haber un sistema de evaluacin y control doble (horizontal y vertical en la matriz) y debe existir
en la organizacin una cultura matricial, en donde uno de los dos managers se retire de la escena cuando sea
necesario. Sin la administracin de los diferentes intereses y sin un equilibrio de poder, la organizacin
matricial no funciona.
La mayora de las organizaciones matriciales asignan responsabilidades duales de mando a los
departamentos funcionales (marketing, sistemas, produccin, ventas, etc.), todo esto para poder controlar el
desempeo de los procesos rutinarios del rea, y a la vez para poder gestionar exitosamente
los proyectos que van surgiendo.
VENTAJAS:
1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y
el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.
DESVENTAJAS:
1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y
falta de delimitacin de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

CASO PRCTICO-.

Uno de los fabricantes de bienes de consumo ms grandes en todo el mundo es indudablemente la

legendaria 3M que produce y comercializa alrededor de 5 mil productos diferentes mediante sus plantas y
oficinas administrativas ubicadas en diferentes pases. Si bien es bastante factible que organice algunas de
sus actividades administrativas con base en la zona geogrfica en la cual se ubica sus plantas, por la gran
diversidad de productos de manera natural es indispensable manejar las actividades de produccin
y comercializacin agrupndolas en lneas de producto. As, como por ejemplo, encontrarse sus principales
operaciones organizadas en torno a su produccin de artculos para oficina, de productos para la industria y
de los productos para el uso domestico.