Liderazgo

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente
de las personas, en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se
entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el
liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de
la organizacin).
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,
jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a
travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"

Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete
tipos de lder:3

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los

objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones
ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho
tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen
mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy
elevada.

Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las

organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as
transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten
bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y
de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de
lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En
consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de
inteligencia superior.

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no

siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los
escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles
educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes

situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy
cmodos.

Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente
consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren
decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las
organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante
la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos
cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes
para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen
necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena
que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran

trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se
adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva ,
Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de
desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en
exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las

circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son
reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas
operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que
este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la
motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con
agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta

para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones
y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar
a las dems personas para luego tomar decisiones.

Tipologa de liderazgo y caractersticas

Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dems integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones

acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn
momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el
resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del

grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y
las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder
ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de

mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples
onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de
las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que
sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder
en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los

dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y
cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como

autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para
el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la

escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales
acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y
convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores
para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s

mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir
en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con
la organizacin.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes

en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un
lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de
nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un
balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en
muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de
una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la
habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos
autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos
configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades
en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario
descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a
cabalidad.

Estilos de Liderazgo

Quin es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas.
Algunas personas estn felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen
serias casi siempre. Algunos lderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras

que otros se sienten incmodos en pblico. La mayora de nosotros se encuentra en algn

punto intermedio. Aunque la doctrina de liderazgo del ejrcito describe en detalle cmo los
lderes deben interaccionar con sus subordinados, tambin reconoce que una persona debe
siempre ser ella misma y cualquier desviacin ser falsa y falta de sinceridad. Los lderes
eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y tcnicas a las
personas que dirigen.
Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo,
si no es un lder autocrtico, es que entonces es democrtico. Lo cierto es que hay muchas
tonalidades entre el blanco y el negro.
A continuacin se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los lderes
competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas.
En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus
subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo
una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la
escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima
de confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de liderazgo
porque las circunstancias as lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo
directivo est la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e
intimidacin, lo cual no es cierto.
En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los lderes piden a los
subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la
decisin final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para lderes que
tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados.
El deseo de crear un espritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes
tienen una motivacin extraordinaria para ponerlo en marcha.
En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad
necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder. Los
lderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean
crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que delegar su
autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue siendo
responsable en ltimo trmino.
En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional.
El transformacional "transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por encima de
sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual -tanto
personal como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin. Este estilo permite al
lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que
podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. Tambin obtiene buenos
resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o
desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.

Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza tcnicas como la de motivar a los
subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las
tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por completada
y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho
incorrectamente.
El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el
transformacional, nicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y
hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran
parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a
la situacin.
Qu diferencias existen entre el jefe y el lder?
Conoce las diez diferencias que existen entre un jefe y un lder? Considrelas.
1- En un grupo, el jefe inspira temor y el lder genera confianza.
2- El jefe dice YO, El lder dice: Nosotros.
3- El jefe sabe por qu debe hacerse una tarea. El lder muestra cmo se debe forjar una carrera.
4- El jefe se basa en la autoridad. El lder se basa en la cooperacin.
5- El jefe dirige. El lder gua.
6- El jefe echa culpas. El lder soluciona los problemas y arregla los errores.
7- El jefe ordena por sobre el problemtico 10% de la fuera laboral. El lder trabaja codo a codo
con el 90% que coopera.
8- El jefe suele hacer que crezca el resentimiento. El lder promueve que crezca el entusiasmo.
9- El jefe hace que el trabajo sea montono. El lder hace que sea interesante.
10- El jefe ve los problemas y los desastres que pueden destruir a la empresa. El lder ve los
problemas como oportunidades para que el equipo de trabajo los supere y los convierta en
ocasiones para crecer.

El Jefe
Existe por la autoridad
Considera la autoridad un privilegio de mando
Inspira miedo
Sabe cmo se hacen las cosas
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas
El Lder
Existe por la buena voluntad

Considera la autoridad un privilegio de servicio.

Inspira confianza
Ensea como hacer las cosas
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como cosas
Llega antes
Da el ejemplo

Pero qu diferencia al Lder del Jefe? En mi opinin, el aspecto determinante no son

ni sus habilidades ni su trato, sino su comprensin de cual es su misin dentro de la
organizacin:

El Jefe se encuentra en la cima de la

El Lder es la base de la pirmide de poder
pirmide de poder de la Organizacin, y a de la Organizacin, y su funcin es estar al
su servicio se encuentran los dems.
servicio y facilitar el trabajo de los que
dependen de l.
Para resaltar esta diferencia conceptual, nada mejor que enfrentar la forma de actuar de
ambos en una tabla:

JEFE

LDER

Da rdenes a su equipo, explicando CMO Explica QU hay que hacer (no CMO)
deben trabajar
Vigila

Delega (que no es lo mismo que

Desentender, aunque empiecen por la misma
letra)

Vence

Convence

Desconfa de sus compaeros

Confa y da el poder a su equipo

Tiene una mentalidad orientada al corto

plazo

Piensa en el medio y largo plazo

Considera que l es el responsable de los

xitos

El equipo es responsable de los xitos

Predica el trabajo individual

Potencia el trabajo en equipo y el xito del

grupo

Toma l las decisiones

Segn el caso ayuda a tomar las decisiones o

pide opinin para tomarlas

En el tintero dejo dos aspectos importantes a mi juicio, y de los que espero poder escribir en
breve:

En la poca actual de crisis necesitamos lderes o gestores?

Como aflorar los lderes que tenemos en nuestras organizaciones?

EMPOWERMENT
Concepto:
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia
del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por
parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de
compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar
a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones
en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y
tareas.
Fundamento:
Segn Koontz y Weichrich, funciona as:
Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte
del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sera la frustracin por parte de los
subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las
que son responsable.
Caractersticas:

Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la
organizacin funcione mejor.

El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas.

El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes.

Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes.

Acciones a seguir:
1. Definir los elementos claves de cada trabajo.
2. Establecer y revisar peridicamente los indicadores.
3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, ensear, retro-alimentar.
Resultados:

Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.

Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos

concretos.

Incrementa la satisfaccin de los clientes.

Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.

Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas.

Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.

Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el

medio ambiente de a empresa.

Favorece la rpida toma de decisiones.

Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.

Mejora los servicios.

Faculta al empleado para tomar decisiones.

Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las

actividades.

Desarrollando una actitud de Empowerment:

De los errores se aprende.

Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen
opinin, quieren ser responsables.

La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe.

Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc.....

Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

BLAKE Y MOUTON: REJILLA O GRID GERENCIAL

Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid
gerencial desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. A
partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el
administrador se preocupara tanto por la produccin como por las personas,
Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta
preocupacin. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para
capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de
liderazgos.
a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones:
preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Como han
insistido Blake y Mouton, el uso de la frase preocupacin por tiene la
intencin de mostrar cmo los administradores se preocupan por la
produccin o cmo se preocupan por las personas y no de cosas tales como
cunta produccin quieren obtener de un grupo.
La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia
una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de
polticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la
calidad de los servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el volumen de la
produccin. En igual forma la preocupacin por las personas se interpreta en
un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso
personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los
trabajadores, la ubicacin de la responsabilidad con base en la confianza ms
que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener
relaciones personales satisfactorias.

b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos

extremos. En el estilo 1.1 (conocido como administracin empobrecida), los
administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya
que tienen una participacin mnima en sus trabajos: para todos los efectos,
han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros
que comunican informacin de los superiores a los subordinados. En el otro
extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus
acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le personal como hacia la
produccin. Son los verdaderos administradores de equipo que pueden
armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades
de los individuos.
Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de
club campestre), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna
preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas.
Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y
felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar
las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores
9.1 (conocidos en ocasiones como administradores autocrticos de tarea), a
quienes slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o
ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su
estilo de liderazgo.
Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier
tcnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algn lugar en la
rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupacin media
por la produccin y por el personal. Logran una moral y produccin adecuadas,
pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una
actitud benvolamente autocrtica hacia las personas.
La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los
estilos administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en
una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razn se deben observar las
causas subyacentes, como son las caractersticas de perso nalidad del lder o
de los seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y
otros factores situacionales que influyen sobre laforma de actuar de los lderes
y sus seguidores.