Clase 10-11

Escenarios: rboles de probabilidad
Formulacin y Evaluacin de Proyectos Segundo Semestre 2015 Prof.: Jos Pedro Romero
264
Problemas de anlisis de escenarios

La complejidad es exponencial
Para dos variables, 3 valores el nmero de
ramas es 32
Para n variables, m valores: el nmero de ramas
es mn
Esto hace que su aplicacin prctica sea

limitada
265
Beneficio social de introduccin de buses GNC
Millones$
30
20
10
0
Max
-10
to
Al
Med
dio
e
M
Precio de Gas
Min
jo
Ba
Esc. Red
Emisiones
Millones de $ por bus

Fuente: Estudio de Seguimiento del Plan Piloto de Utilizacin de Combustibles Gaseosos en Buses de la Regin Metropolitan
Departamento de Ingeniera Industrial y de Sistemas, Pontificia Universidad Catlica de Chile, 1999
266
Ejemplo: Buses GNC

Escenario
Precio
Diesel ($/lt)
Bajo
$145
Medio
$155
Alto
$170
Esc
Red
Em
Min
Med
Max
Min
Med
Max
Min
Med
Max
Esc Precio Gas

Bajo
Medio
Alto
$11.48
$7.45
-$1.71
$17.36
$13.33
$4.17
$23.27
$19.24
$10.08
$14.49
$10.46
$1.30
$20.37
$16.34
$7.18
$26.27
$22.24
$13.08
$18.99
$14.96
$5.80
$24.87
$20.84
$11.68
$30.78
$26.75
$17.59
Nota:
valoracin de emisiones de CO2 nula
inversin considerada a valor nominal
VAN del Beneficio Social Neto (Millones de $).

Fuente: Estudio de Seguimiento del Plan Piloto de Utilizacin de Combustibles Gaseosos en Buses de la Regin Metropolitana.
Volumen 2: Evaluacin Econmica Reporte preparado para el Gobierno Regional de la Regin Metropolitana y la Comisin
Nacional del Medio Ambiente, Regin Metropolitana. Santiago: Departamento de Ingeniera Industrial y de Sistemas, Pontificia
Universidad Catlica de Chile, 1999.
267
Anlisis Estratgico
Esencia de la estrategia
Decisiones Estratgicas
Compromiso y flexibilidad
Posicionamiento estratgico
Sustentabilidad del Proyecto
Flexibilidad del Proyecto
268
Cmo evaluar un proyecto?

1.Es estratgica
la decisin?
10. Qu decide a
pesar de la
incertidumbre?
9.
8.
2.
Cules son los

costos e ingresos
pertinentes?
Incluyen los
nmeros todas las
consideraciones
estratgicas?
3.
Es positiva la suma
de flujo caja
actualizados (VAN)?
7.
Qu dicen los
precios de
mercado?
4.
5.
Cul es la
tasa de
descuento?
6.
De qu
informacin
dispone?
Cunto
afectarn los
ingresos?
Cunto
afectarn los
costos?
269
La esencia de la estrategia
La esencia de la estrategia es alcanzar un
desempeo financiero superior y sustentable
Desempeo financiero, medido en la rentabilidad de largo
plazo
Superior, resultado de un posicionamiento sobresaliente
Sustentable, el posicionamiento no puede ser imitado o
sustituido en el corto plazo
Las rentas sustentables se explican por

Ventaja en costo
Ventaja en diferenciacin (productos mejores)
270
Las rentas sobre normales

En las economas de mercado los proyectos con
rentabilidades positivas son la excepcin, no la regla
La teora microeconmica
Bajo competencia perfecta todos los proyectos tienen
VAN igual a cero en el largo plazo
No hay utilidades sobre normales persistentes en el
tiempo, siendo las utilidades normales las que cubren
los costos del capital
271
Objetivos de la Evaluacin de Proyectos
Apoyar la toma de decisiones

estratgicas transformando un problema
de decisin complejo, con mltiples
factores, en un problema de decisin
simple, claro y fcil de comprender por el
tomador de decisiones.
272
Son aquellas decisiones ms irreversibles
Tienen asociados compromisos de recursos importantes
Persisten en el tiempo
La evaluacin de proyectos se centra en la evaluacin
de decisiones estratgicas
Las decisiones no estratgicas son reversibles, y
pueden ser cambiadas en caso de error sin mayores
costos
273
Ampliacin de una clnica privada o reubicacin
Eleccin de un equipamiento quirrgico (Ej.
Laparoscopia)
Decisin de estudiar una carrera universitaria u
obtener un postgrado
TranSantiago
GES AUGE
274
Origen de las rentas

La formulacin de un proyecto debe
estar orientada por la comprensin del
origen de las rentabilidades del
proyecto.
En una economa perfectamente
competitiva, la rentabilidad de los
proyectos en el largo plazo es siempre
cero(incluyendo el costo de capital)
275
Origen de las rentas

Para producir rentas sobrenormales el
proyecto debe:
generar una posicin inicial ventajosa
las rentas deben ser sustentables en el tiempo a
travs del uso y/o generacin de recursos
escasos.
Deben ser alcanzadas en el tiempo con
competencia limitada ex-ante, para que los
costos de obtener los recursos escasos no
superen las rentas asociadas a ellos.
276
Recursos de la Empresa
Recursos: todos los factores durables, activos y
capacidades que la empresa utiliza para
producir sus bienes y servicios.
Nos interesan los recursos escasos de que
dispone la empresa
Estos recursos escasos son:
Especializados para la empresa
Lentos de adquirir por la competencia (no
existe mercado)
277
Disney
Marca Disney es un recurso estratgico
difcil de imitar utilizado en:
pelculas
televisin,
parques de diversin,
hoteles,
locales comerciales,
libros,
discos,
otros productos de consumo
278
Ejemplo de recursos escasos

Capacidad de cobro de CTC para desarrollar servicios: 700
Capacidad instalada de empresas de telecomunicaciones
para ofrecer Internet
Educacin especializada de una persona
Prestigio de la marca
Lneas de transmisin elctrica
Registro de clientes en grandes tiendas
Frecuencia de canales de televisin
Derechos de Agua
Acceso a crditos de gran volumen y a tasas ventajosas.
279
Rentas en ambientes competitivos

Para sustentar el posicionamiento una
caracterstica de los recursos es que sean
difciles de imitar, esto se logra a travs de:
i. Recursos fijos que generan economas de escala, -el costo
promedio de un producto cae segn aumenta la produccinii. Recursos fijos que generan economas de mbito, -el costo
marginal de un producto disminuye a medida que aumenta la
produccin de otros bienes que utilizan los mismos recursosiii.Recursos que se producen con el uso que generan beneficios de
experiencia, los recursos carentes de mercado que son
construidos y mejorados con el uso son lentos de adquirir por la
competencia debido a que generan beneficios de experiencia
280
Rentas en ambientes competitivos
iv. Recursos con un prolongado perodo de desarrollo,

v. Recursos complementarios como un sistema, -son
complementarios dos recursos cuando el impacto de ambos
juntos es superior a la suma de sus impactos individualesvi. Recursos con acceso preferencial, aquellos recursos de acceso
privilegiado que estn garantizados por secretos, derechos de
propiedad, contratos explcitos o implcitos(basados, por
ejemplo, en costos de cambio)
281
Compromiso y Flexibilidad
Son dos fuentes opuestas de valor?
Una forma de comprender mejor la relacin entre compromiso y

flexibilidad es examinando los recursos de la empresa, entendiendo
como tales todos los factores durables, los activos y las
capacidades que la empresa usa para producir bienes y servicios.
Los recursos pueden ser:
Flexibles (no especializados):
Especializados:
A la empresa, si su valor para la empresa excede su valor para cualquier
otra empresa. Estos tienden a ser rgidos ya que separarlos de la empresa
tiene costos importantes, la decisin de invertir o desinvertir implica un
compromiso irreversible para la empresa.
Al uso o aplicacin particular, una actividad productiva, una ubicacin fsica
o un producto
282
Matriz especializacin de recursos
Recurso flexible
a la empresa
Recurso flexible
al uso
Recurso
especializado a
la empresa
Flexibilidad
Compromiso
Recurso
especializado al
uso
283
Implicancias de la dimensin flexibilidad/especializacin a la
empresa
Las rentas sustentables requieren compromiso con algunos recursos
especializados a la empresa
Las decisiones que implican ms recursos especializados a la empresa
son las ms estratgicas
Implicancias de la dimensin flexible/especializado al uso

Invertir en recursos de uso flexible puede o no ser la estrategia
adecuada
Las empresas deben tener menos incentivos a postergar la inversin
cuando los recursos son de uso ms flexible
284
Integracin del compromiso y la flexibilidad
La mayora de las decisiones que se deben adoptar en mercados
altamente inciertos y competitivos requieren tanto de compromiso
como de flexibilidad
A menudo se considera el compromiso como una accin que
predetermina un curso de accin completo, como una decisin
tomada una vez y para siempre, sin embargo el compromiso se
debe pensar como un proceso que puede adaptarse o
abandonarse en funcin de la retroalimentacin de sus
posibilidades de xito.
La gestin es relevante para la adaptacin y el abandono, as
como para el anlisis
La posibilidad de adaptar un curso de accin planeado a la
retroalimentacin es valiosa. Es la adaptacin la que a menudo
hace la diferencia entre xito y fracaso.
285
Cmo debe escoger una empresa entre comprometerse a
competir de una manera particular versus retener la
flexibilidad para competir de distintas maneras con eficacia?
Por un lado la flexibilidad para cambiar el plan de accin a la
brevedad y a bajo costo para adaptarse o aprovechar la
incertidumbre, es clave
Y por otro lado el compromiso con una estrategia particular ,
tambin lo es
Si bien no existe una solucin universal para esta disyuntiva, la
solucin mejor es equilibrar ambos.
286
Ciclo de Evaluacin Estratgica de proyectos

Formulacin
Identificacin de las decisiones estratgicas y de alternativas relevantes,
coherentes con los activos estratgicos de la firma.
Evaluacin
Identificacin de costos-beneficios asociados a las alternativas. Anlisis
de posicionamiento, sustentacin y flexibilidad
Sensibilidad
Revisin de la evaluacin variando el valor de los parmetros inciertos
dentro del rango posible, refinando el anlisis para aquellos que son ms
importantes, y analizando en que circunstancias cambia la decisin.
287
Formulacin del Proyecto
Por qu no se ha hecho antes?
288
Formulacin
Identificacin de los recursos escasos que requiere el
proyecto
Eliminacin de los proyectos que no usan los recursos
escasos
Evaluacin preliminar de los proyectos cuyos recursos
escasos estn disponibles en la empresa
Evaluacin a fondo de los proyectos cuyos recursos
escasos estn parcialmente disponibles en la empresa
Eliminacin de los proyectos cuyos recursos no estn
disponibles en la empresa
289
La definicin del proyecto: mejores prcticas
Normalmente las ideas de negocio parten definidas en trminos muy

generales.
Los que adoptarn las decisiones relevantes a menudo comienzan con

ideas intuitivas, vagas y confusas.
En consecuencia, antes de valorar sus ventajas y desventajas, el

proyecto debe ser especificado en la forma ms precisa y clara posible.
No existen procedimientos que garanticen un resultado exitoso, por lo

que muchas veces esta etapa es difcil y requiere creatividad.
Recomendamos tener 7 precauciones al definir el proyecto: tres relativas

a sus alternativas, tres a su mbito y una general.
290

1. Esfurcese en definir la alternativa sin proyecto, tanto como la con
proyecto
Para definir un proyecto se debe proyectar explcita y

detalladamente que ocurrir, no slo en alternativa con
proyecto, sino que tambin en la sin.
El proyecto debe ser descrito tomando como referencia la

alternativa sin este
En ambientes competitivos y dinmicos la definicin de la

alternativa sin proyecto toma una importancia especial, ya que
en estos casos suposiciones simples de mantencin del status
quo son poco realistas la mayora de las veces
2. No omita alternativas relevantes
Ejemplos: Transantiago
Una alternativa era postergar
291

3. Asegrese que las alternativas sean factibles y ptimas
Deben ser tcnicamente factibles
Deben ser administrativamente factibles (que las organizaciones
involucradas sean capaces de realizarlas en el tiempo estipulado)
Deben ser legalmente factibles
Deben ser ticamente factibles
Hay que evaluar alternativas ptimas
4. No combine decisiones separables
Una buena evaluacin no debe combinar decisiones separables
porque al hacerlo el problema de toma de decisiones se torna
ms confuso de lo necesario y los riesgos de obtener resultados
errneos crecen
No combinar decisiones de inversin con financiamiento
Los flujos tienen riesgo distinto: a veces un error comn
292

5. No separe proyectos complementarios (error muy comn)
Este problema se enfrenta especialmente cuando se evalan
decisiones de inversin en capacidades organizacionales:
Proyectos de capacitacin del personal, implementacin de
sistemas de informacin o cambio en la estructura organizacional
de la empresa.
En una empresa los recursos y capacidades no slo pueden ser
complementarios sino que deben serlo.
6. No separe proyectos competitivos
Los proyectos de innovacin que buscan desarrollar nuevos productos
compiten con los negocios generados por los productos establecidos
Canibalizacin
Ejemplo: Gillette (Atra, Sensor, etc.)
293

7. Evale el proyecto correcto
A veces un error comn
Para asegurar que el proyecto y las alternativas en estudio estn
dentro de los intereses de las personas que lo deciden es
esencial entrevistarlas con cuidado y sin restricciones:
Cul es el proyecto que desean evaluar?
Cules son las alternativas que quieren considerar?
Por qu creen que el proyecto puede ser rentable?
Etc.
Lo ms frustrante es evaluar el proyecto equivocado: a
veces es ms difcil formular la pregunta adecuada que hallar
la respuesta
294
Cerrando el negocio:
precio y acciones de los otros
El precio debe estar entre en

VAN del negocio operado
por el comprador y el VAN
del negocio operado por el
Valor creado
vendedor
por la transaccin
Valor de un negocio depende
de los otros
Interaccin
Un juego: acciones de
los otros
VAN del comprador
Precio
VAN del vendedor
295
Valorizacin de la estrategia
ventaja competitiva
Los flujos de caja deben ser una representacin

cuantitativa de las consideraciones estratgicas
que motivan posiciones a favor o en contra del
proyecto
Anlisis de posicionamiento
nfasis en la ventaja competitiva
Posicin competitiva
Precio
Costo promedio
Posicin competitiva favorable
Mayores beneficios al usuario y/o
Costos menores
Si las recomendaciones de las perspectivas

financieras y estratgicas no coinciden se est
cometiendo un error torturar los flujos
296
Producto del
proyecto
Producto de la
competencia
Posicionamiento
Beneficio del
usuario
Beneficio neto
del usuario:
competencia
Demanda
Total
Precio
Costos
Beneficio del
usuario
Precio
Costos
Participacin
de mercado
Volumen de
Venta
Beneficio neto
del usuario:
Proyecto
VAN
297
POSICIONAMIENTO
Beneficio
del Usuario
Precio
Beneficio Neto
del Usuario
Beneficio Neto
del Usuario
Margen
Margen
Costo
Medio
Costo Medio
Clnica A
Clnica B
298
Ejemplo
Proyecto de un distribuidor de petrleo analizando
construir oleoducto junto con sus competidores
La evaluacin resultaba positiva por ahorro del uso
de los camiones tradicionalmente.
Pero en su larga historia la empresa haba construido
un excelente sistema logstico de transporte de
petrleo por camiones que le generaba una ventaja
en costos que se perdera con el oleoducto
Aunque el oleoducto iba a reducir los costos de
transporte de la empresa, iba a reducir los costos de
la competencia an ms.
299
Ejemplo
Evaluacin sospechosa
Haba omitido su impacto en los precios que
dependan las empresas ms ineficientes.
Como el oleoducto iba a reducir ms los costos
de los competidores ms ineficientes que los de la
empresa, el oleoducto iba a reducir el margen de
la empresa (precio menos costos medios).
Incorporando esta reduccin de precios, la
rentabilidad del proyecto result negativa tal como
lo haban estimado estratgicamente los altos
ejecutivos de la empresa.
300
Posicionamiento
301
Rentabilidad Econmica: Promedio

Industrias USA, 78-96
R O E -K e S p re a d
T o ile trie s /C o s m e tic s
P h a rm a c e u tic a ls
S o ft D rin k
20%
15%
Tobacco
F o o d P ro c e s s in g
H o u s e h o ld P ro d u c ts
E le c tric a l E q u ip m e n t
F in a n c ia l S e rv ic e s
S p e c ia lty C h e m ic a ls
N ew spaper
In te g ra te d P e tro le u m E le c tric U tility - E a s t
Bank
R e ta il S to re
T e le c o m
10%
5%
0%
(5 % )
(1 0 % )
(1 5 % )
100
200
300
T ire & R u b b e r
E le c tric U tility - C e n tra l
M e d ic a l S e rv ic e s
M a c h in e ry
A u to & T ru c k
C o m p u te r & P e rip h e ra l
P a p e r & F o re s t
A ir T ra n s p o rt
A v e ra g e In v e s te d E q u ity ($ B )
S te e l
400
500
600
700
800
900
1 ,0 0 0 1 ,1 0 0 1 ,2 0 0 1 ,3 0 0
Linea de Valor por Grupo Industrial

302
Source: Compustat, Value Line, Marakon Associates Analysis
Determinantes de rentas sobre normales

INDUSTRIA ATRACTIVA (PROMEDIO)
10 a 20%
BUEN POSICIONAMIENTO
30 a 45%
Ventaja en Costos
Ventaja en Diferenciacin
SUSTENTACION DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
303
Deterioro del Posicionamiento
304
Deterioro del Posicionamiento

40%
35%
30%
ROI
25%
20%
36%
3,5%
15%
350 peores
negocios
350 mejores
negocios
10%
5%
0%
Ao 0
Ao 10
305
Valorizacin de la estrategia:
Sustentacin
Anlisis de sustentacin
nfasis en la dinmica competitiva
Mercado de los recursos y
capacidades
Incorporar al VAN
Siempre se debe hacer al evaluar
proyectos
Amenazas:
Imitacin
Sustitucin
Expropiacin a la renta (Retencin)
Ineficiencias
306
Valorizacin de la estrategia: sustentacin
Sustitucin
Ms amplia
que la
imitacin
Efectos ms
dramticos
Expropiacin de la
renta (retencin)
Menor control
sobre los
Ineficiencias
recursos
Interno de la
Compradores:
empresa
reducen precios
Administracin
Expropiacin de la renta e
Proveedores:
y control
ineficiencias: amenazas a la
capacidad de apropiarse de las
incrementa
rentas
precios de los
insumos.
307
Formulacin y Evaluacin de Proyectos Segundo Semestre 2015 Prof.: Jos Pedro
Romero
Imitacin
Competencia
Reduce valor
de la ventaja
competitiva
Imitacin y sustitucin
Amenazas a la capacidad de
generar rentas

Clase 10-11

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Escenarios: rboles de probabilidad

Problemas de anlisis de escenarios

Esto hace que su aplicacin prctica sea

Beneficio social de introduccin de buses GNC

Millones de $ por bus

Ejemplo: Buses GNC

Esc Precio Gas

VAN del Beneficio Social Neto (Millones de $).

Cmo evaluar un proyecto?

Cules son los

Las rentas sustentables se explican por

Las rentas sobre normales

Objetivos de la Evaluacin de Proyectos

Apoyar la toma de decisiones

Origen de las rentas

Origen de las rentas

Ejemplo de recursos escasos

Rentas en ambientes competitivos

Rentas en ambientes competitivos

iv. Recursos con un prolongado perodo de desarrollo,

Una forma de comprender mejor la relacin entre compromiso y

Implicancias de la dimensin flexible/especializado al uso

Ciclo de Evaluacin Estratgica de proyectos

Formulacin del Proyecto

Por qu no se ha hecho antes?

La definicin del proyecto: mejores prcticas

Normalmente las ideas de negocio parten definidas en trminos muy

Los que adoptarn las decisiones relevantes a menudo comienzan con

En consecuencia, antes de valorar sus ventajas y desventajas, el

No existen procedimientos que garanticen un resultado exitoso, por lo

Recomendamos tener 7 precauciones al definir el proyecto: tres relativas

La definicin del proyecto: mejores prcticas

Para definir un proyecto se debe proyectar explcita y

El proyecto debe ser descrito tomando como referencia la

En ambientes competitivos y dinmicos la definicin de la

La definicin del proyecto: mejores prcticas

La definicin del proyecto: mejores prcticas

La definicin del proyecto: mejores prcticas

El precio debe estar entre en

VAN del comprador

VAN del vendedor

Los flujos de caja deben ser una representacin

Si las recomendaciones de las perspectivas

Rentabilidad Econmica: Promedio

Linea de Valor por Grupo Industrial

Determinantes de rentas sobre normales

Deterioro del Posicionamiento

Deterioro del Posicionamiento

Valorizacin de la estrategia: sustentacin

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