Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Avant-propos
Prsent linternational, Valtech est un groupe pionnier et leader dans le domaine
de lAgilit, des technologies, et du digital. Avec 1 500 collaborateurs, Valtech
accompagne et forme ses clients en mode Agile dans la conception, la ralisation et
loptimisation de projets et de plateformes digitales critiques pour leur croissance.
Sappuyant sur une expertise technologique reconnue, Valtech propose une vision
novatrice et une mise en uvre intgre sur toute la chane de valeur digitale avec
pour finalit lacclration du Time to Market , laccroissement des revenus et
du retour sur investissement pour ses clients.
3
Cr en 1993 et cot sur lEurolist dEuronext, Valtech est prsent dans 8 pays
(France, Royaume-Uni, Allemagne, Sude, Danemark, Etats-Unis, Inde et Core)
avec des nombreuses rfrences de mise en oeuvre de lAgilit, telles que : APEC,
AFPA, Banque de France, Club Med, Crdit Agricole, Dassault Aviation, EDF,
Mappy, Orange, Pernod Ricard, RTE, Socit Gnrale, Taliance, Thales ...
remerciements
Ce livre blanc est le fruit de la collaboration de la communaut Agile de Valtech.
Cette nouvelle mouture enrichit ldition 2008 avec de nombreux retours
dexprience lchelle dorganisations compltes. Elle tmoigne de lenvie
permanente des consultants de Valtech de partager leur expertise et leur savoirfaire sur les mthodes Agiles.
STEPHANE LABATI
4
Merci en particulier Etienne Charignon, Hlne Granboulan, Nathalie LopezSaussier, Thomas Beaugrand, Hubert Gillon, Elisabeth Ducarre, Stphane Labati,
Patrick Le Go, Parijat Sinha, Craig Larman, Jean-Claude Grosjean et Laurent
Moulager, qui ont partag leurs retours dexprience Agiles dans les domaines
aussi varis que les pratiques dingnierie, la gestion des exigences, les tests,
le pilotage de projet, la conduite du changement et ses facteurs humains, la
contractualisation Agile, la qualit logicielle, le lean, la conformit aux standards,
loffshore, lExprience Utilisateur ou la cration graphique.
Lquipe ditoriale remercie galement tous les relecteurs qui, forts de leurs
propres expriences, ont largement contribu amliorer la qualit de ce livre
blanc.
Enfin, Valtech remercie ses clients qui lui ont fait confiance en lassociant leurs
dfis, renforant jour aprs jour son expertise et sa capacit les aider dans
ladoption de lAgilit.
sommaire
sommaire
SOMMAIRE
1.
2.
3.
11
4.
61
12
62
14
63
15
64
70
74
81
19
20
22
25
82
28
84
32
86
34
90
36
40
43
45
47
48
49
56
5.
97
98
7
6.
7.
105
6.1. Dfinitions
106
6.2. Abrviations
108
Rfrences bibliographiques
109
sommaire
sommaire
SOMMAIRE
Table des figures
Figure 1
16
Tableau 1
29
Figure 2
17
Tableau 2
30
Tableau 3
24
30
Figure 3
Tableau 4
26
30
Figure 4
Tableau 5
27
Contexte projet
36
Figure 5
Tableau 6
Dveloppement de la vision
65
Figure 6
35
Tableau 7
68
Figure 7
37
Tableau 8
71
Figure 8
37
Tableau 9
72
Figure 9
38
Tableau 10
73
Figure 10
Exemple de Persona
48
Tableau 11
Dispositif daccompagnement
75
FIGURE 11
63
Tableau 12
Rfrences bibliographiques
110
Figure 12
65
FIGURE 13
72
FIGURE 14
73
Figure 15
Le plan de dploiement
74
Figure 16
92
Figure 17
94
Figure 18
95
Figure 19
96
Figure 20
98
Figure 21
106
1
Les mthodes Agiles
pour les nuls
11
10
Pourquoi adopter
les mthodes Agiles ?
Les mthodes Agiles consistent en un ensemble de pratiques
imagines pour pallier les difficults rencontres dans les cycles
de dveloppement en cascade ou en V, encore omniprsentes.
Les mthodes traditionnelles prnent un enchanement squentiel des
diffrentes activits, depuis les spcifications jusqu la validation du systme,
selon un planning prtabli. Elles visent mieux prdire la faon dont les choses
devraient se passer.Malheureusement, cette vision rassurante est bien loin
de la ralit des projets. Les activits dingnierie ne sauraient se succder
strictement sans quaucun changement ne vienne perturber un planning qui na
de dure de vie que le temps de le prononcer.
1.1
Limplication du client
La dfinition dobjectifs
court terme
permettant
une
quipe de sadapter au
contexte ainsi quaux
changements qui ne
manquent
pas
de
survenir au cours dun
projet.
dans le dveloppement,
permettant au client et
lutilisateur de donner
leur feedback quant au
devenir de lapplication en
cours de dveloppement,
annulant ainsi tout effet
tunnel .
La consquenceest que plus de 80% des projets excuts selon ces mthodologies
connaissent des retards, des dpassements budgtaires, quand ils ne finissent pas
en chec total, pour navoir pas su satisfaire les attentes des clients.
aa
12
aa
aa
aa
La collaboration
entre les personnes
et lintgration des
quipes
qui combat les fameux
passages
de
relais
en rassemblant dans
un
mme
espace
toutes
les
nergies
et la comptence de
personnes centres sur
lapplication raliser.
Plus aucune barrire
et des tches dfinies
par lquipe au meilleur
moment,
cest--dire
quand on en a besoin,
plutt quau dbut du
projet.
La livraison dun
produit oprationnel
1313
de bonne qualit parce
que souvent test, dot de
la seule documentation
strictement ncessaire,
et rpondant coup sr
aux vrais besoins des
utilisateurs puisquil est
rgulirement soumis
leur feedback.
Hubert gillon
Les pratiques Agiles les plus rpandues sont issues de ces diffrentes mthodes:
Priorit donne
la production de fonctions
plutt qu la documentation
Priorit donne
la collaboration avec le client
plutt qu la ngociation
contractuelle
14
Mais quen est-il dun projet dj dmarr ou en difficult ? LAgilit peut galement
dans ce cas amliorer les rsultats dj obtenus et faciliter la rsolution de bon
nombre des difficults vcues. Elle va amener les personnes impliques :
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
mieux collaborer,
prendre du recul sur lapplication en priorisant les actions et en remettant
plat le chiffrage initial,
donner plus de visibilit aux clients et utilisateurs,
liminer leffet tunnel induit par le cycle en V, en le remplaant par des
itrations courtes et matrises.
hubert gillon
// Delivery Manager
// Valtech
// Delivery Manager
// Valtech
1.2
1.3
Le succs des projets Agiles renforce jour aprs jour lengouement des DSI et des
quipes informatiques pour des pratiques remettant lapplication et lhomme au
centre du sujet. Un projet nest-il pas dabord une aventure humaine vcue par des
hommes pour dautres hommes ?
aa
aa
aa
aa
15
400
100
350
60
200
10
DEC
11
DEC
14
DEC
15
DEC
16
DEC
17
DEC
18
DEC
21
DEC
EFFORT BURNDOWN
TARGET BURNDOWN
COMPLETED TASKS %
Lessentiel retenir
SPRINT BACKLOG
figure 1
PRODUCT BACKLOG
Scrum Team
Scrum Master
16
RELEASE PLANNING
MEETING
Prsentation schmatique du processus de dveloppement Agile bas sur Scrum (Source Valtech)
DEC
Figure 2
DEC
Sprint
14-30 days
DEC
Workday
One day
20
50
100
COMPLETED TASKS %
40
150
WORKING SOFTWARE
OTHER DELIVERABLES
250
80
300
SPRINT PLANNING
MEETING
17
2
LAgilit
PAR la pratique
19
18
Tmoignage dun
coach Agile Valtech
Agile, cest pratique !
LAgilit peut tre vraiment applique au quotidien loccasion de la ralisation de
projets informatiques. Ce nest pas un doux rve inatteignable et dans bien des cas,
cest mme assez facile.
Etienne Charignon
Les sceptiques vous diront peut-tre que lAgilit nest quun concept, un rve
loign des ralits concrtes rencontres au quotidien. Nentendons-nous pas
souvent des Oui, mais chez nous, a nest pas possible !, ou des Oui, mais
dans la vraie vie, ce nest pas comme a ! ? Ah, oui, mais pourtant, jexiste ! Avant
de trouver des projets officiellement Agiles, jai fait pendant assez longtemps du
dveloppement logiciel Agile en sous-marin et, les pratiques que jai pu mettre
en place ont toujours apport normment au projet, voire le succs.
// Consultant senior
// Certified Scrum Master
// Valtech
Les pratiques comme le TDD (Dveloppement pilot par les tests : voir en annexe)
ou les tests de recette automatiss sont faciles mettre en place condition quon
veuille bien sen donner la peine.
La qualit est gratuite condition que lon veuille bien en payer le prix. Les pratiques
que vous voudrez mettre en place feront gagner du temps sur le long terme, mais
coteront quelque chose au dbut.
War room
La premire chose faire est de runir les gens dans un mme lieu, ddi au
projet. La mise en place dautres pratiques sen trouve grandement favorise:
aa
aa
Ds que vous aurez mis en place tous ces lments, vous aurez votre war
room. Il est vident quil est plus difficile de le faire lorsque les dveloppeurs
sont parpills dans un open space.
20
2.1
Votre war room peut contenir une machine ddie lintgration continue, car
il est assez facile de librer une machine pour la ddier cette activit tant donn
que les dveloppeurs travaillent chaque fois que ncessaire en binme.
En quelques minutes, vous installez un logiciel comme Hudson ou CruiseControl.
Ce type de logiciel est capable daller lui-mme chercher le code source dans
le dpt de votre systme de gestion de version (par exemple Subversion ou
ClearCase), de le compiler et dexcuter une srie de tests et de mesures de
qualit avec des outils tels que CheckStyle ou Cobertura.
Il reste ensuite astreindre plusieurs fois par jours les dveloppeurs poster leur
travail sur le dpt central (commit du code dans loutil de gestion des sources).
21
tude dopportunit
La synthse contient:
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
Ce document sert de base une nouvelle sance de travail au cours de laquelle les
freins et incontournables manquants sont analyss en dtail. A ce stade, dautres
sances de travail plus cibles sont ralises pour identifier les pratiques les plus
utiles, en sappuyant sur un catalogue de pratiques Agiles.
22
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
2.2
le recueil du besoin,
la gestion de projet,
le transfert de connaissances,
aa
aa
aa
aa
aa
aa
23
Lessentiel retenir
>> Ltude dopportunit est base sur des interviews et des workshops
qui permettent de dfinir la cartographie des pratiques en cours. Cette
tude permet ensuite didentifier les freins ladoption de lAgilit, les
incontournables manquants et les pratiques Agiles les plus utiles.
>> Un plan daction et une proposition de planning finalisent ltude
dopportunit.
2.3
Figure 3
24
aa
aa
aa
Le manque de visibilit sur le contenu final probable dun logiciel est prjudiciable
au client mais galement aux quipes projet.
Le Product Backlog contient cette description et permet entre autres :
aa
aa
aa
aa
aa
davoir une vision commune sur lensemble des fonctions ou cas dutilisation
dfinissant le primtre du logiciel dvelopper,
de comprendre lintrt et les enjeux des dveloppements pour les
utilisateurs (appels galement acteurs),
destimer lavancement du projet sur la base des fonctions ou cas
dutilisation livrs au client,
de raliser facilement des macro-estimations en utilisant, par exemple, la
mthode des Use Case points,
de prparer lidentification des tches du projet en les organisant autour des
fonctions ou des cas dutilisation.
25
Capa.
C1
C2
Figure 4
Functional
Capabilities
Quotation
management
(Lot 1)
Date import
(Lot 2)
FEATURES
FEATURES
Actors
Feat.
Features
Actors
User
F1-1
User
F1-2
User
F1-2
User
F1-3
User
F1-4
User
F1-3
User
F2-1
User
F2-2
User
F1-4
User
F2-3
User
F2-1
F2-4
User
User
F2-5
User
F2-2
User
F2-6
User
F2-3
User
F2-7
User
F2-4
User
Lot
Feat.
F1-1
Features
Figure 5
Complexity
Priority
UCP
Medium
10
Medium
10
Medium
15
Un nombre de Use Case Points (UCP) a t attribu aux fonctions en raison de leur
complexit, ceci afin de servir de base une estimation globale du projet.
A la fin de cet exercice, les fonctionnalits de haut niveau sont groupes en lots de
livraison.
26
PRIORITY
Business
Value
CAPABILITIES
Lessentiel retenir
>> Le manque de visibilit sur le contenu final probable dun logiciel est
prjudiciable au client mais galement aux quipes projet.
>> Lutilisation du Product Backlog se rvle trs efficace condition
den matriser les concepts et de disposer des personnes
comptentes et habilites prendre les dcisions impactant le futur
projet.
27
aa
aa
Cest dans un tel contexte que Valtech a mis en place la pratique du TDR.
2.4
Matricule
Responsable
Entit
Responsable
tat du Compte
Identifiant
du Compte
BONJOUR
0001
E1
1 (prospect
sur affaire)
COMPT 01
Nom de lAffaire
Matricule
Responsable
Identifiant
du Compte
tat du Compte
Commentaire
Affaire A
0002
COMPT 01
1 (ouverte)
Null
AFFAIRES
tableau 1
Laffaire est cre dans ltat par dfaut Ouverte tandis que le compte est cr
dans ltat Prospect sur affaire.
29
Matricule
responsable
Entit
responsable
tat du compte
Identifiant du
Compte
Affaire A
0002
E1
2 (ferme)
Transforme
en convention
tableau 2
Laffaire est ferme car transforme en convention. Elle ne peut plus tre utilise
pour crer une convention.
COMPTES RSULTAT
Nom du Compte
Matricule
Responsable
BONJOUR
Entit
Responsable
tat du Compte
Identifiant du
Compte
E1
1 (prospect
sur affaire)
COMPT 01
0001
Nom de la Convention
Matricule
Responsable
tat du Contrat
Nom de lAffaire
0002
4 (brouillon)
Affaire A
Matricule
Responsable
Entit
Responsable
tat du
Compte
Identifiant
du Compte
BONJOUR
0001
E1
2 (client)
COMPT 01
CONVENTIONS - RSULTAT
Nom de la Convention
Matricule
Responsable
tat du
Contrat
Nom de lAffaire
0002
1 (en cours)
Affaire A
tableau 4
aa
aa
aa
aa
aa
30
CONVENTIONS - RSULTAT
tableau 3
aa
aa
Les tableaux utiliss pas pas dans notre exemple, suite diffrentes actions
oprateur, permettent de visualiser concrtement les changements dtat
successifs. Ils facilitent la fois la comprhension du fonctionnel mais galement
lidentification des scnarios de test les plus pertinents.
Finalement, lensemble des quipes projet a adhr la nouvelle approche TDR.
Cette adhsion a t favorise par le fait que les cas de tests dcrits sous forme de
tableaux taient lisibles par des non-informaticiens.
aa
31
Hlne Granboulan
// Analyste senior
// Valtech
Une grande partie des ambiguts dans la description des rgles mtier est
dsormais leve avant le dbut des dveloppements.
Le besoin se stabilise de plus en plus tt dans le cycle de cration dune
fonctionnalit.
Les erreurs de description ou dimplmentation sont dtectes plus tt et
sont donc plus faciles rsoudre.
Lhomologation se droule dsormais normalement.
Lessentiel retenir
Le Test Driven Requirement (TDR) propose de :
>> centrer la description et la rdaction des besoins utilisateurs sur des
exemples,
>> centrer la collaboration entre les quipes du projet sur la
comprhension et lenrichissement de ces exemples,
>> privilgier la description concrte plutt que la modlisation dans une
dmarche TDR,
>> affiner la description des fonctionnalits de faon collaborative tout
au long du processus de dveloppement,
>> utiliser les tableaux pas pas, suite diffrentes actions oprateur,
permet de visualiser concrtement les changements dtat
successifs. Ils facilitent la fois la comprhension du fonctionnel mais
galement lidentification des scnarii de tests les plus pertinents.
32
Enjeux client
Lobjectif du client consiste amliorer la qualit et la scurit des applications
sans augmenter les cots de dveloppement.
aa
aa
Difficults rencontres
Le projet de dveloppement a suivi le cycle classique en V. Valtech est intervenu
partir de la phase de dveloppement (le bas du cycle en V) et a ainsi hrit
dun document de spcification, fruit de plus dun an de travail. Il a, ds lors, t
impossible de faire raliser les tests par le client.
Certaines parties de lapplication tant dveloppes en Java et dautres en C++,
deux environnements de dveloppement diffrents et deux outils de tests unitaires
ont t utiliss - Eclipse et Visual Studio dune part, JUnit et CPPUnit dautre part.
Cela a induit un double effort de mise en place des frameworks de tests unitaires.
La couverture des tests unitaires sur la partie C++ sest avre difficile calculer.
33
Solutions apportes
Test Driven Development
2.5
Les composants crits en C++ tant des librairies utilises par le code Java et
JUnit tant plus facile utiliser, le code C++ a majoritairement t test depuis
lenvironnement Java avec JUnit. Malgr tout, certains tests ont d rester dans la
partie C++, de manire garder un feedback rapide.
Contexte
aa
aa
aa
aa
etienne charignon
// Consultant senior
// Certified Scrum Master
// Valtech
Chaque membre de lquipe projet renseigne quotidiennement le reste-faire pour les tches dont il a la charge1.
Le Burndown chart est mis automatiquement jour, imprim et affich
dans lespace de travail de lquipe, il est galement accessible distance
via un wiki (y compris par le client). Il prsente leffort restant accomplir en
heures, pour finir les tches alloues litration, le pourcentage de tches
termines et la courbe idale de reste--faire .
aa
aa
Bnfices obtenus
ITERATION PROGRESS
100
350
300
80
250
60
200
150
40
100
2.6
20
Suivi et pilotage
avec lIteration Backlog
50
AUG.
AUG.
AUG.
AUG.
10
AUG.
13
AUG.
14
AUG.
15
AUG.
16
AUG.
17
AUG.
20
AUG.
21
AUG.
22
AUG.
23
AUG.
24
COMPLETED TASKS %
Lessentiel retenir
AUG.
IT04 BURNDOWN
IT04 BURNDOWN COMPLETED TASKS %
IT04 BURNDOWN TARGET
34
aa
aa
figure 6
aa
aa
etienne charignon
// Consultant senior
// Certified Scrum Master
// Valtech
Le Burndown Chart est un outil trs puissant pour matriser lavancement des
travaux raliss par une quipe sur une priode courte dont les objectifs ont
t exprims en tches raliser.
1.
Une alternative consiste nommer chaque semaine et tour de rle, un time tracker qui relve ces mtriques pour
lensemble de lquipe.
35
2.7
Retour dexprience
sur la gestion de projet
aa
aa
aa
aa
Lessentiel retenir
Contexte
Dveloppement dune application de gestion pour le suivi et la traabilit des
processus de fabrication pour un industriel franais de laviation.
Mode de dveloppement
Taille du projet
9 000 hommes.jour
Dure du projet
2 ans
Outils utiliss
36
tableau 5
figure 7
Enjeux client
Les enjeux pour cette nouvelle application sont :
aa
aa
aa
aa
Figure 8
Figure 9
aa
aa
Solutions apportes
Onshore (France) :
38
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
Difficults rencontres
Offshore (Inde) :
aa
aa
aa
aa
aa
Bnfices obtenus
Les bnfices obtenus sont :
aa
aa
aa
39
aa
aa
Enjeux client
La dure des campagnes de tests de non-rgression risque de masquer leffet
positif du dploiement des mthodes Agiles. Il est donc impratif de raccourcir la
dure des campagnes et den augmenter la frquence.
aa
aa
aa
Difficults rencontres
aa
2.8
40
Retour dexprience
sur lautomatisation des tests
aa
Contexte
aa
aa
41
aa
aa
aa
Le fait ditrer implique de rejouer systmatiquement certains tests de nonrgression. Cela rend conomiquement intressante lautomatisation de ces tests,
condition toutefois que leffort dautomatisation li la technologie utilise ne
soit pas rdhibitoire, do la ncessit de sen assurer.
N.B.
2.9
Solution apporte
Valtech est la premire socit en France avoir propos en 2002 une formation de
conduite de projet dans un contexte itratif et incrmental ( lpoque sur la base de
Unified Process). Mais trs vite, cette dmarche utilise sur les projets de lpoque
a t remplace par la dmarche Scrum, plus Agile et moins contraignante du
point de vue de la documentation projet et des livrables.
Bnfices obtenus
42
Lessentiel retenir
>> Les tests manuels peuvent tre compars une force de frottement:
plus la vitesse et la pression saccentuent sur un corps en
mouvement, plus importants sont les frottements, rduisant
lefficacit des efforts concds pour acclrer le mouvement.
>> Lautomatisation des tests rduit ces forces de frottement et vite
ainsi lchauffement et lusure du dispositif.
43
Cet lectrochoc a t rellement salutaire car les rsultats sur les projets ont t
grandement amliors sur diffrents plans:
La qualit des
livraisons
La confiance
de nos clients
Le time boxing et le
fait de procder par
itrations
successives
a permis aux quipes
projet daugmenter leur
productivit.
3
Le marketing
digital Agile
45
44
La satisfaction de nos
collaborateurs
Le fait de collaborer
plus troitement avec
des quipes distantes et
dune culture diffrente
a motiv de nombreux
consultants, les incitant
aller plus souvent en Inde
ou faire des missions de
conseil sur ladoption de
lAgilit dans un contexte
onshore mais galement
offshore.
La Vision du Produit
3.1
tout produit est ncessairement associe une vision, fixant le cap, donnant du
sens et dcrivant ce quon entrevoit pour le produit court, moyen ou long terme.
La vision du produit est donc cruciale, structurante; elle sera le socle de toute
lExprience Utilisateur du produit.
46
Lue voix haute, la vision synthtique ne doit pas excder deux minutes. Elle trouve
facilement sa place au sein du radiateur dinformations du projet. La mthode des
Personas (cf. Encart) pourra venir complter admirablement les deux premiers
lments de la vision, ceux relatifs la cible ( Pour ) et leurs buts ( Qui
souhaitent).
aa
47
3.2
3.3
La dmarche crative
Les paragraphes suivants ont pour but de clarifier le rle de la cration graphique
dans un projet. En effet, la phase de cration ne consiste pas simplement mettre
en couleur des lments prfabriqus pendant les spcifications fonctionnelles
ou ergonomiques. La rponse graphique a un primtre plus large, qui complte
et enrichit le projet grce des solutions daffichage, de prsentation ou de
composition.
Conception de linterface
aa
aa
aa
48
aa
Ateliers de conception
Conception en ateliers
Figure 10
Exemple de persona
(Source Jean-Claude Grosjean www.qualitystreet.fr)
La cible du futur produit va donc trs vite merger au travers dun nombre restreint
de Personas et surtout dun Persona primaire, celui pour qui on construit le
produit.
La mthode des Personas est une dmarche avant tout collaborative qui va
mobiliser toute lquipe: les Personas se construisent collectivement au cours de
plusieurs ateliers de travail. Cette construction devra imprativement sappuyer
49
aa
aa
aa
Ensemble, ils vont dfinir les points qui permettront de concevoir le concept et
passer en revue:
aa
aa
aa
aa
aa
la comprhension mtier,
les fonctionnalits,
la comprhension de lutilisateur,
aa
aa
aa
aa
Par exemple, durant ces ateliers, on va concevoir des Personas, donner une
attention particulire une reprsentation graphique, dessiner les liens entre les
actions pressenties, ou certaines interactions particulires
Les points traits en atelier le sont avec un niveau de dtail variant selon la nature
des projets. Ainsi, sur certains projets, les quipes peuvent tre amenes traiter
des points particuliers lis la technologie (applications mobiles, interfaces
tactiles...) ou des contextes particuliers (niveaux dexprience des utilisateurs,
contexte dutilisation)
Dans un second temps, chaque point trait est hirarchis, et des priorits sont
attribues:
aa
aa
50
Une fois cette tape termine, la conception des cinmatiques et les travaux de
cration graphique lis lergonomie peuvent dbuter.
Dcomposer en cinmatiques
On distingue 3 types de composants ergonomiques pour lesquels la cration
graphique va tre reprsente.Du plus dtaill au plus gnral:
aa
aa
aa
Dans tous les cas, ils sont grs par des priorits et un niveau de complexit
associ.
une tche: cest une action utilisateur, compose dune ou plusieurs actions
simples, permettant daccomplir un objectif unique,
un scnario dusage (ou cas dusage): cest un ensemble de tches
dpendantes qui permettent lutilisateur datteindre un objectif identifi,
une cinmatique: cest un ensemble de scnarios permettant
laccomplissement de tches dans des cas dusage. Ces actions utilisateurs
peuvent tre transversales et/ou interdpendantes les unes avec les aux
autres. lintrieur dune cinmatique, on retrouve plusieurs scenarios, et
plusieurs tches dans chacun des scnarios.
N.B.
51
aa
aa
aa
52
aa
aa
aa
aa
Dans tous les cas, ce risque se matrialise souvent par une dsynchronisation
entre les tches de production graphique et les tches de production technique.
Avec une approche Agile, ces risques sont limits pour 3 raisons:
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
53
Des pistes
graphiques
Une ligne
graphique
Un concept
graphique
La charte
graphique
La ligne graphique
La ligne graphique est avant tout un choix dides, de concepts et dtats desprit
plutt que rellement une des pistes prsentes initialement. Ainsi le DA ne va pas
ncessairement recomposer une ligne finale par association des pistes initiales,
mais plutt recomposer et enrichir une rponse en tenant compte des remarques
reues.
Le concept graphique
54
Avec le concept graphique, on aborde une dimension plus technique car les objets
crs sont destines tre utilises par les infographistes pour produire les
lments ncessaires aux dveloppements.
La charte graphique
La charte graphique est un document de synthse qui est finalis lissue du
projet. Une charte nest par dfinie en amont, mais de manire itrative au cours
du dveloppement.
Rythmer la progression
Avec le jeu des priorits et des ajustements tout au long du processus Agile, il est
ncessaire de faire concider les tches du backlog avec les avances relles des
dveloppements pendant litration.
Les cratifs ne sont pas prsents plein temps avec lquipe de projet, les points
de synchronisation cration/dveloppements techniques doivent tre positionns
lors de la planification des itrations.
55
56
3.4
Ces leviers forts sur lesquels les praticiens de lExprience Utilisateur vont pouvoir
asseoir leur action sont les suivants:
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
a. lanticipation et la conception
du contenu des itrations futures
(le plus souvent une ou deux
itrations maximum),
b. laccompagnement de lquipe
sur le contenu, les user stories en
cours, que lquipe doit livrer la
fin de litration,
c. le test auprs dutilisateurs
finaux, par exemple du contenu
de litration prcdente, livr par
lquipe,
58
Lide, dornavant, est daller au devant des utilisateurs, et des clients, et de profiter
de toutes les situations dans un contexte o la mobilit gagne du terrain tant
donn que les situations dusage voluent, y compris pour les applications
professionnelles.
Le cycle de vie Agile impose pour autant aux spcialistes de lExprience Utilisateur
dadapter leur dmarche.
59
4
La transformation
vers lAgilit
61
60
aa
aa
aa
aa
aa
4.2
Le projet de transformation
62
4.1
Enjeux et motivations
Un projet de transformation, quel quil soit, remet en cause des organisations, des
processus, mais surtout remet en cause la faon dont les hommes et les femmes
travaillent, collaborent, spanouissent et adhrent aux projets de lentreprise.
Dans les transformations dampleur, la priode dincertitude et dinstabilit peut
tre longue et difficile supporter: les motifs et les enjeux de la transformation
doivent tre clairs et solides!
Les enjeux et les motivations de la transformation vers lAgilit sont particuliers
chaque entreprise, ils sont tablis sur la base dlments objectifs (parts de
march, rductions de cots, meilleure ractivit, qualit des applications) et
subjectifs (satisfaction des clients, qualit des relations dans les quipes, par
exemple).
aa
aa
aa
aa
aa
aa
CADRAGE
DFINIR LE PROJET
RECUEILLIR DES MOTIVATIONS
CLARIFIER LES OBJECTIFS
DVELOPPER LA VISION
SLECTIONNER LE PRIMTRE
IDENTIFIER LES MOYENS
CHOISIR LA DMARCHE
FIXER LES PRIORITS
PILOTE
DPLOIEMENT ET
OPTIMISATION EN CONTINU
EXPRIMENTER
SLECTIONNER LES PROJETS ET
ACTEURS
RALISER LES PILOTES
ANALYSER LES RETOURS
DEXPRIENCE
... ET AJUSTER LA DFINITION DU
PROJET
TRANSFORMER
PLANIFIER LE DPLOIEMENT
STRUCTURER ET DPLOYER LES
PROCESSUS ET LES MOYENS
(PILOTAGE, FORMATION, SUPPORT,
OUTILS, ETC.)
RALISER LES PROJETS
ANALYSER LES RETOURS DEXPRIENCE
PARTAGER LES EXPRIENCES
GRER LES ATTENTES ET LES
RSISTANCES
OPTIMISER LES PROCESSUS, LES
MOYENS ET LES OUTILS
FIGURE 11
63
64
2.
Comment maintenir
la dynamique de
transformation
dans le temps?
Tableau 6
La vision dtermine ltat atteindre en fin de projet, mais galement des tats
intermdiaires (court, moyen et long terme) qui permettent de mesurer les progrs
durant tout le dploiement.
Identifier le primtre
Dvelopper la vision
Le sponsor a-t-il le
pouvoir de porter
le changement ?
4.3
lments de rponse
Le sponsor doit tre conscient de lensemble des enjeux. Un sponsor
membre de la direction gnrale est un facteur de succs. Sil nen nest
pas directement dtenteur, le sponsor doit au moins avoir la possibilit
dintervenir sur le budget associ au projet de transformation.
Marketing
Client
Autres
quipes
support
Utilisateurs
Ressources
humaines
EQUIPE
PROJET
Achats
figure 11
Exploitation
Help Desk
Mthodes
et outils
Soustraitants
Ds lors, cet environnement est affect par le rythme itratif du projet, et par la
ncessit de relations de collaboration plus troites. Lapproche Lean propose
doptimiser le systme globalement, et ce nest pas sans raison!
65
Qui?
Revues frquentes
Utilisateur
Prproduction
et
Exploitation
patrick le go
// Expert et coach Agile
// Valtech
Qui?
quipe
projet
Les changements
majeurs
Bnfices
Risques, freins et
contraintes
Dveloppement
itratif et livraisons
incrmentales
Dveloppement
orient par les tests
Organisation perue
comme moins
procdurire, offrant
plus dimagination et
de libert daction
Auto-organisation
Soustraitants
Mthodes
et outils
Client
(Product
Owner)
Contractualisation
Agile
Rle de Product
Owner: participation
au planning ditration,
dmonstration et
rtrospective ditration
Meilleure visibilit
sur lavancement
Exigences formalises
tout au long du
projet (au lieu dun
cahier des charges
initialement complet)
Possibilit offerte
dintervention sur la
planification (priorits,
mise en production)
Difficult trouver le
bon Product Owner
Qualit et adquation
aux besoins
Tentation de la perfection:
il faut savoir finir le projet:
le client doit apprendre
raisonner en termes de
valeur livre, plutt quen
liste de fonctions fournies
Rduction de la phase
davant-projet
Dploiement
incrmental (optionnel)
Validation incrmentale
intervalles rguliers
Mises en production
plus frquentes.
Bnfices
Mise disposition
de fonctionnalits
plus tt que dans un
projet classique
Obligation de plus
de transparence sur
lavancement, sur les
difficults rencontres.
La visibilit est
donne au moins
chaque itration.
Signature de
contrats Agiles
Moins de ngociations
contractuelles en cours
de projet, ce qui rduit les
tensions entre les parties.
Passage dun
processus linaire
bas sur des livraisons
de documents, un
processus itratif et
incrmental, bas
sur des livraisons de
code oprationnel.
Modernisation des
approches et outils.
Acquisition et
dploiement de
nouveaux outils pour
lenvironnement de
dveloppement et
le suivi de projet
Collaboration et
esprit dquipe fort
66
Les changements
majeurs
Risques, freins et
contraintes
Ncessite la disponibilit
rcurrente (potentiellement
chaque itration) des quipes
et des environnements.
La planification des
activits est trs
dpendante des projets.
Lobligation de transparence
est souvent antagoniste
des pratiques des
projets au forfait
67
Achats
Modification de la
forme et de lesprit
des contrats.
La ngociation sur
un volume de
fonctionnalits (mesur
en points) est plus simple
que la ngociation sur
une liste de fonctions.
Ressources
humaines
Redfinition des
missions, nouvelles
descriptions de postes,
prise en compte
des changements
organisationnels,
modification
des principes de
rmunration
variable, etc.
PMO
Les changements
majeurs
Abandon du contrle
davancement sur les
phases classiques
(spcification,
conception,
dveloppement,
tests) au profit dun
suivi par fonctions
livres, adaptation
des tableaux de bord
de suivi de projet.
Bnfices
Risques, freins et
contraintes
Participe la ractivit
de lorganisation (gestion
de portefeuille).
Le changement de
mthodes de travail et des
repres classiques est
dstabilisant. Le temps
dadaptation aux nouveaux
indicateurs et aux outils,
peut tre consquent.
Gestion Agile
du portefeuille de
projet avec utilisation
de KANBAN 3
Meilleure implication
dans les projets,
et rapprochement
avec les besoins des
clients/utilisateurs.
Assurance
Qualit
La qualit est
ladquation aux
attentes du client
plutt que la
conformit au cahier
des charges: les
comptes-rendus
de dmonstration
deviennent un
lment cl.
aa
aa
aa
aa
aa
aa
Meilleure implication
dans les projets, le rle
du QA est revaloris.
Prise en compte de
nouveaux indicateurs,
issus de lusine de
dveloppement logiciel
tableau 7
Ncessite la remise en
cause des savoir-faire
aa
aa
aa
aa
Visuellement, un KANBAN se prsente comme un tableau qui porte en colonnes les tapes dun processus (par
exemple tude dopportunit, pr-tude, dveloppement, qualification, dploiement), et pour chaque tape le nombre
maximum de tches que lon peut raliser en parallle (en fonction de la capacit des quipes). Chaque item (ici un
projet) est matrialis par une carte que lon dplace dune colonne lautre ds quune tape est franchie.
Des moyens internes doivent galement tre mobiliss pour amplifier et prenniser
la transformation:
68
3.
Qui?
69
4.4
Critre
Le projet se prte une ralisation
en itrations courtes (les fonctions
peuvent tre dcoupes de faon
tenir dans une itration, les
dmonstrations sont significatives)
Obligatoire
La synchronisation du projet et de
la transformation Agile vite un
grand nombre de rsistances, et
vite de perturber un projet qui
aurait t lanc pralablement.
Obligatoire
EXPERIMENTER : Le pilote
La priode pilote est loccasion de mettre en place les structures de relais internes
(communauts, sponsors locaux) et les moyens ddis (wiki, forum, sminaires
priodiques) pour le partage des expriences et la propagation des nouveaux
savoir-faire.
Important
La pression de lapprentissage en
sus de la pression sur le projet peut
conduire lquipe abandonner
lexprience en cours de route
Important
Important
Loutillage de la plateforme de
dveloppement est en partie dpendant
du langage (Java, C#, C++, etc.)
Important
Ltape pilote permet de dtecter concrtement les apports positifs et les difficults
dues lorganisation et aux processus en place, ces informations sont utilises
pour affiner le plan projet (quel processus ou organisation modifier en premier
lieu, comment)
La phase pilote stend sur quelques mois, et peut concerner plusieurs projets de
dveloppement.
70
Commentaires
Le dimensionnement du projet
est adapt (dure, effort)
Variable
Important
La slection des projets pilotes et des quipes de ralisation de ces projets doit
favoriser la russite de lexprimentation, et tre reprsentative de la ralit de
lactivit de lorganisation. Les critres de slection incluent:
Critre
tableau 8
Commentaires
Obligatoire
Obligatoire
Obligatoire
54
patrick le go
4.
noter quun fort niveau de risque est souvent prsent comme un discriminant absolu et rdhibitoire. Il faut
cependant remarquer quune partie des risques classiques sont traits directement par les pratiques Agiles. A
mditer ?
71
FORMATION
INITIALE
TRANSFORMATION
CONCLUSIONS
LES VALEURS
LES PRATIQUES
ANALYSE
Scrum et
pilotage Agile
INTENSIT DE LACCOMPAGNEMENT
MATURIT DE LQUIPE
dbutante
ITRATIONS
FIGURE 13
autonome
oprationnelle
Retrospective
Partage
des rsultats
...
...
...
Il est essentiel que tous les acteurs du projet participent ensemble la formation
initiale pour assurer que les valeurs et principes soient connus et partags par
tous5; en intra-entreprise, ces sessions sont, en outre, riches dchanges sur les
modes de fonctionnement courants, et les pistes de transformation commencent
y tre labores avec lensemble des parties prenantes.
Collaborating
100
72
Public vis
Dure et rythme
Formation
initiale Agile
Tous participants
la transformation
Valeurs et principes de
lAgilit, concepts et
pratiques du pilotage
Agile de projet
40
20
0
Testing
Pratiques
dingnierie Agile
Programmeurs,
concepteurs,
testeurs
Quelques journes
dintervention par
quipe au cours de
la transformation
Intgration continue,
dveloppement pilot par
les tests (TDD), exigences
excutables (TDR)6
Scrum Master
Coaching dquipe
de dveloppement
Coaching de
Product Owner
tableau 9
Dveloppeurs,
testeurs, analystes,
concepteurs, etc.
Product Owner
1 2 mois, raison
de quelques jours
par itration
Mise en place de
lAgilit au sein dun
projet: ltat desprit
Agile, itrations,
planification, estimation,
indicateurs et tableaux
de bord, qualit, etc.
Organisation
quipe
pluridisciplinaire
Membres de
lquipe assigns
100% au projet
Idalement, lquipe
est co-localise
Participation du
responsable de
produit (Product
Owner)
visuelle (tableau
blanc)
Gestion de la
configuration
logicielle
Serveur dintgration
continue
Outils collaboratifs
(par exemple wiki)
25-45 %
60-75 %
80-95 %
Gestion de projet
Ingnierie
Gestion du backlog de
Histoires utilisateur et
produit
Estimations relatives
Plan de release
Dfinition de done
et done done
critres dacceptation
(user story cards)
Tests unitaires
automatiss
Remaniement du code
(refactoring)
Runions
Programmation en
Planning ditration
Standards de code
quotidiennes
Dmonstration
Rtrospective
binme
Tests fonctionnels
automatiss
Dploiement
burndown ditration,
vlocit, release
burnup, prdictibilit,
suivi de la dette
technique
Gestion de projet
Fundamental maturity
Functionnal maturity
Fluid maturity
Indicateurs:
Dveloppement
de spcifications
Agiles (user stories),
gestion du backlog,
crmonies Scrum
Tracking
reporting et de suivi
davancement
tableau 10
5.
6.
Defining
Developing
Environnement
Outillage de
Planning
60
FIGURE 14
Sujets traits
80
Releasing
automatis
73
TRANSFORMER : Dploiement
et optimisation en continu
Le dploiement grande chelle des pratiques Agiles est source potentielle
de nombreuses transformations dans lentreprise. Nous abordons ici celles
considres communment comme ncessaires.
Stratgie et organisation
aa
aa
aa
aa
aa
ENTREPRISE
OPTIMISATION GLOBALE
Facilitation par les nouveaux processus et l'organisation
Vritable vision client
LIGNE DE PRODUIT
OU DEPARTEMENT
Pilotage de la
transformation
Public vis
tablissement de la vision
Responsables de domaines
fonctionnels ou techniques,
Plan de dploiement
Suivi du dploiement
Dpartements support
Formation de coach
interne (Coach
the coach)
Techniques de coaching
Futurs coachs internes
Coaching de
responsable dquipe
figure 15
Le plan de dploiement est labor pour rpondre aux enjeux identifis lors du
cadrage, et sappuie sur le contenu du portefeuille de projets pour slectionner les
projets candidats prioritaires.
Management intermdiaire
OPTIMISATION LOCALE
Qualit, dlai l'chelle du projet
Les succs permettent l'extension
Sujets traits
Sponsor,
OPTIMISATION PARTIELLE
Partage de pratiques
Meilleure gestion des ressources et du portfolio
Mise en commun d'environnements techniques
PROJET
74
ENVIRONNEMENT
Enfin, le plan de dploiement doit tre revisit et mis jour priodiquement, par
exemple sur une base trimestrielle.
aa
4.5
Coaching pour la
gestion de portefeuille
de projets
Coaching et mise en
place de pratiques
tableau 11
7.
PMO,
Responsables dquipes
Responsables et
oprationnels
Le reste de lcosystme
Il est souvent bnfique de complter ce dispositif par des interventions de type coaching personnel pour faciliter
la transition de manager gestionnaire en leader facilitateur
75
aa
aa
>> Prioriser les projets par la valeur mtier, rduire le cot li aux
changements de contexte
76
aa
aa
aa
>> Crer un cosystme adapt est le passage oblig pour un retour sur
investissement significatif
8. Nous avons rencontrs des cas o la performance est mesure en nombre de lignes de codes produites, en nombre de
dfauts dtects ou autres mesures, certes relativement simples acqurir, mais dont la valeur relle est trs faible !
77
La transformation est value sur deux plans. Le premier plan est une mesure
des progrs du dploiement ; le second plan est une mesure des effets de la
transformation.
Par contre, la ncessit damplifier la collaboration entre les membres dun projet
apporte des changements notoires du cot des outils non techniques.
Rpertoires partags,
outils de gestion et de
partage de contenu
Sharepoint, documents
Google.
Outils de stockage
et de structuration
dinformations et de
documents tels que les
Wiki, forums, FAQ.
78
Outillage ncessaire
la gestion Agile
du projet (backlog,
estimations et reste
faire, iteration
burndown, release
burnup, vlocit, etc.).
Loffre est aujourdhui
trs toffe.
La mesure de la rentabilit est trs hasardeuse lorsquelle est fonde sur des
hypothses du type si nous avions fait le projet comme avant, il aurait cot X,
mais il a en fait cot Y, donc le Retour sur Investissement est de X Y.
Les bnfices apports par lAgilit sont mesurs par lapprciation des variations
de la qualit de service.
Du point de vue des clients, cela se traduit par:
aa
aa
aa
aa
Visioconfrence, ventuellement
base de webcams, outils de
confrence sur le Web (tel que
Microsoft Office Live Meeting)
aa
aa
aa
79
Ces rsultats sont obtenus sur le moyen ou long terme, par la mise en place de
tableaux de bords spcifiques et denqutes de satisfaction auprs dutilisateurs
ou de clients.
Enfin, une synthse est labore pour suivre la progression du nombre de projets
russis, mitigs ou en chec et les comparer aux tudes publies (par exemple
ltude du Standish group) ou la situation qui prvalait avant la transformation...
Lessentiel retenir
5
Les difficults
surmonter
81
On peut donc affirmer aujourdhui que lAgilit constitue un outil rellement efficace
pour favoriser lutilisation dquipes distantes en nearshore ou en offshore,
capable de rduire la distance entre les hommes au niveau organisationnel,
dmarche projet et outil, et de crer lesprit dquipe si bnfique la ralisation
des projets informatiques.
Ladoption de lAgilit est une dmarche dentreprise qui peut se limiter un projet.
Cependant de la mme manire que le CMMI sadresse une organisation et non
un projet unique, ladoption de lAgilit peut galement avoir comme primtre,
lensemble des projets dune organisation.
Hubert gillon
// Delivery Manager
// Valtech
Une des premires difficults est le passage lacte qui suppose que le
management soit convaincu des bienfaits dune telle approche pour les clients
et pour les projets dlivrant les applications ou les produits.
Autre difficult souvent rencontre, celle dadopter ltat desprit Agile, qui
suppose de ne pas se contenter de faire son march dans les pratiques Agiles.
En effet, ladoption de lAgilit est laffaire de tous et non de certains acteurs qui
mettraient en uvre telle ou telle pratique Agile, pensant que cela limiterait les
risques dchec.
En supposant que tout le monde soit convaincu de lintrt dadopter lAgilit, la
mise en uvre concrte des pratiques telles que planning games, rtrospectives
et backlogs produits suppose une bonne matrise des concepts sous-jacents ainsi
quune exprience concrte des projets.
aa
82
aa
Si lon prend lexemple des tches des backlogs ditration, il arrive trs
souvent que les chefs de projet se retrouvent littralement noys par le
nombre de tches grer. La raison : la granularit des tches gres est
souvent bien trop fine, ce qui induit videmment un nombre draisonnable
de tches : une quipe de 20 personnes dfinissant chaque itration de 4
semaines des tches de 2 heures en charge en moyenne, se traduit par 1600
tches !
Le fait de fonctionner en time boxing (dure ditration fixe quoiquil arrive et
quelque soit le rsultat de litration), de livrer des documents partiellement
raliss (contraire notre culture), ou didentifier 3 voire 4 amliorations
raliser sur la prochaine itration lissue dune rtrospective, constituent
autant de difficults et de piges quil faut tout prix viter, au risque de
discrditer lAgilit jamais.
Aussi est-t-il trs important de faire intervenir un Scrum Master et des experts des
pratiques Agiles pour se faire aider dans la mise en uvre de lAgilit.
La granularit des tches aurait oscill entre 4 heures et 2 jours par tche ce qui
aurait conduit 5 fois moins de tches grer, le projet aurait t livr lheure, et
le nombre damliorations aurait t de 1 par itration au maximum.
5.1
Lessentiel retenir
Pour tre Agile :
>> il ne faut pas dtailler toutes les exigences fonctionnelles avant de
dmarrer les dveloppements,
>> on ne prvoit pas entirement lavance les dtails, pour viter le
gaspillage,
>> une machine est ddie lintgration continue,
>> il faut astreindre les dveloppeurs poster plusieurs fois par jour
leur travail sur le dpt central,
>> il faut adopter collgialement ltat desprit Agile,
>> la mise en uvre concrte des pratiques telles que les planning
games, rtrospectives et backlogs produit suppose une bonne
matrise des concepts sous-jacents ainsi quune exprience projet
concrte,
>> il est important de faire intervenir un Scrum Master et des experts
des pratiques Agiles pour se faire aider dans la mise en uvre de
lAgilit.
83
La Gestion du stress
dans les quipes Agiles
Si lintrt des mthodes Agiles nest plus dmontrer, comme lindique le
nombre croissant de projets de ce type, lexprience montre galement les risques
de pression et de stress qui peuvent dcouler de ces pratiques. En tant quexpert,
Valtech est confront ces problmatiques et souhaite avertir les quipes Agiles
et les responsables des drives potentielles, mais surtout leur apporter des
propositions et solutions concrtes.
La problmatique
Une des forces de lAgilit est de mesurer prcisment, court, moyen et long
termes, lavancement et le reste--faire dun projet:
aa
aa
aa
Quelques solutions
Afin dviter ces drives, Valtech a pu mettre en uvre des solutions permettant
damliorer la collaboration entre les individus et donc de contribuer la russite
des projets.
A la fin dune itration, chaque quipier doit voquer sincrement les problmes
quil a rencontrs ; attention aux fausses rtrospectives qui ne mettent
en exergue que des problmes superficiels. Afin dviter les non-dits et les
rtrospectives difficiles quand la pression est trop forte, il est conseill de faire
intervenir une personne externe au projet qui aura une vision plus objective et
pourra mieux exprimer les problmatiques sous-jacentes.
Pas de sur-engagement
5.2
85
Ces solutions peuvent aider les responsables projets viter les drives, un projet
Agile, cest avant tout une histoire humaine, un travail dquipe bas sur lchange
et la collaboration. Fort de ces expriences dans la mise en uvre des mthodes
Agiles, Valtech propose ses clients un accompagnement par le coaching Agile
permettant de mener terme leurs projets dans les meilleures conditions pour les
quipes et donc pour le client.
Lessentiel retenir
Pour tre sr de prenniser la mise en place de lAgilit dans une
quipe, il faut prendre garde :
>> maintenir un rythme soutenu mais soutenable,
>> ne pas dissimuler les vrais problmes lors des rtrospectives,
>> viter le sur-engagement,
>> donner de la flexibilit au contrat.
flexibles, permettant dune part la satisfaction des objectifs mtiers et dautre part
ladaptation aux capacits de ralisation oprationnelles.
5.3
La contractualisation Agile
Une volution inluctable pour toutes les parties prenantes de
lentreprise.
86
Les mthodes Agiles tant principalement axes sur la collaboration et sur les
hommes, les lments qui dterminent un projet Agile sont bass sur de nouveaux
concepts redfinir afin que les diffrentes parties aient la mme vision du
droulement du projet:
aa
nathalie lopez-saussier
//Directeur Gnral Adjoint
// Valtech Technology
aa
Avec lintrt croissant des entreprises pour lutilisation des mthodes Agiles dans
les projets IT, il est devenu ncessaire de faire voluer les contrats classiques en
contrats Agiles adapts ces nouveaux principes et mthodes de collaboration.
Outil indispensable et obligatoire, le contrat ne doit plus tre peru comme un
frein mais comme un outil administratif et juridique destin accompagner les
diffrentes parties et rpondant aux contraintes des mthodes Agiles.
aa
aa
87
aa
Dans le contrat Agile, les engagements du prestataire et du client portent sur les
mthodes de collaboration, les moyens, les outils, la qualit et la vlocit plutt
quexclusivement sur le primtre du produit final, le dlai et le budget. Les projets
sont caractriss par des notions dunit de temps, de lieu et de valeur plutt que
par un objectif fixe et contraignant.
thomas beaugrand
// Avocat spcialiste des contrats
et des mthodes Agiles
// Cabinet Staub & associs
Pour rpondre ces nouveaux aspects contractuels, ce sont les dogmes du contrat
qui doivent tre adapts:
aa
88
aa
aa
Pour que les projets bnficient des innovations apportes par les mthodes
Agiles, il est indispensable dintgrer ces notions dans le contrat, de mettre en
avant mthodologies et outils de collaboration.
89
Lessentiel retenir
Pour tre certain de prenniser la mise en place de lAgilit dans
une quipe, il faut prendre garde :
aa
aa
aa
aa
5.4
LExternalisation Agile
aa
aa
aa
aa
aa
9.
La vlocit mesure la quantit fonctionnelle construite et livre en tat oprationnel au cours dune itration par
lquipe de projet.
91
Protocoles dquipes
Un protocole dquipe dcrit des rgles, gnralement simples, pour guider la
ralisation dune activit de lquipe. Certains protocoles peuvent tre mis en place
au dmarrage dun projet, et dautres sont issus de ladaptation de lquipe de
nouvelles situations.
Exemple 1: une quipe a mis en place un protocole pour enregistrer les sessions
de chat entre les membres de lquipe. Chaque session dbute par une ligne
Objet et se termine par un Rsum. Une fois complte, la totalit de la
conversation est publie dans le wiki de rfrence.
Exemple 2 : une autre quipe a cr un protocole de gestion des anomalies.
Lorsquun dfaut est dcouvert, il est ajout comme une tche sur le tableau blanc.
Si aprs 4 heures dattente le dfaut nest pas corrig, il est considr comme une
anomalie et gr en tant que tel.
Exemple 3 : pour pallier une indisponibilit temporaire du client, une quipe
offshore a cr un protocole qui lui permet de poursuivre la dfinition fonctionnelle
de lapplication: des membres de lquipe offshore crivent des user stories, et
les soumettent au client via le wiki du projet. Le client a alors 48 heures pour
commenter ou valider la proposition.
Exemple 4: pour amliorer la lisibilit du tableau des tches, une quipe a dcid
de regrouper les user stories en catgories, et chaque catgorie est caractrise
par des cartes de couleurs diffrentes.
Outils lgers
Les outils collaboratifs comme un wiki et les outils de gestion de projet comme
JIRA et Rally qui sont disponibles au travers daccs web, se sont avrs des
moyens de communication plus efficaces que les outils de communication point-point, tels que les e-mails.
Les outils de messagerie instantane comme Skype ou Google Talk offrent la
possibilit, cot ngligeable, dtablir des communications directes avec des
outils de partage de documents ou de vido confrence.
Nous avons plusieurs outils pour amliorer la collaboration, la productivit et le
contrle de qualit. Certains de ces outils ont t dvelopps par nous-mmes,
dautres ont t dvelopps par nos prestataires.
JIRA est utilis pour la gestion de projet, la collecte dindicateurs de performance,
le suivi des exigences et des anomalies.
Le wiki Confluence est utilis comme plate-forme de partage dinformations pour
tous les projets. Les informations concernant un projet (avancement, indicateurs),
le produit (spcifications, architecture, etc.) ou lquipe (contacts, rles, etc.)
sont publies dans le wiki et rendues accessibles tous les membres du projet
ainsi quau client. Avec les fonctionnalits de gestion des versions des pages et
des documents, et lenvoi de mails lorsque des modifications de contenu sont
introduites, lutilisation dun wiki est extrmement efficace. Pour chaque projet,
une Usine de Dveloppement Logiciel (Software Factory) est mise en place pour
prendre en charge lintgration continue (utilisation de CruiseControl ou de
Hudson), lautomatisation de lexcution des tests, et lanalyse statique de code.
Valtech Quality Suite intgre de multiples outils danalyse de code statique (PMD,
Checkstyle, Dependometer, Juca etc.), et fournit un mcanisme de gnration de
rapport efficace concernant la qualit du code et la couverture de tests.
92
Salle de runion virtuelle : les quipes utilisent couramment des outils de vido
confrence simples (webcam + casque et micro, ou tlphone + flux vido projet
sur un cran) lors des runions avec les membres de lquipe. La qualit de la
communication est trs grandement amliore.
LoFAT est un wrapper pour Selenium et QTP visant rduire leffort requis par les
testeurs pour crer et maintenir des scripts de test automatiss.
Structure dquipe
Pour une quipe de taille consquente (par exemple effectif > 20), il est prfrable de
diviser lquipe en groupes pluridisciplinaires centrs sur des units fonctionnelles
du produit. Dans cette organisation (feature team), chaque groupe est responsable
du dveloppement et de lintgration dune unit fonctionnelle (feature).
figure 16
Tableau de Scrum avec les diffrents types dhistoires utilisateur (Source Valtech)
Techniques de collaboration
93
figure 17
Infrastructure
En bonne pratique, toutes les activits lies la mise en place de linfrastructure
sont compltes au dmarrage dun nouveau projet avec toutes les activits dites
de calibrage du projet, ce qui comprend le transfert des connaissances du produit.
Dans la mthodologie Scrum adopte par Valtech, cette priode de calibrage porte
le nom de litration de calibrage ou itration-0. Aucune livraison de nouvelle
fonctionnalit du produit ne survient durant cette priode.
Dimension culturelle
94
PARIJAT SINHA
Les voyages frquents nous ont aids approfondir la liaison entre les quipes. Les
personnes qui voyagent participent aux activits culturelles et sportives, visitent
les lieux historiques avec les membres dquipe pour mieux comprendre la culture
du pays. Ces initiatives dinteractions informelles sur diffrents sujets nous aident
comprendre la culture des autres.
// Practice Head
// Valtech India
aa
aa
aa
aa
aa
aa
mise en place dun dpt de code source commun pour onshore et offshore,
mise en place dun serveur dintgration continue du code source qui soit
compltement fonctionnel, cest--dire qui soit capable de dclencher une
nouvelle construction chaque modification du code source, dexcuter les
test unitaires, les tests fonctionnels et les outils danalyse de code statique,
et de signaler les anomalies dtectes aux membres de lquipe,
mise en place doutils de gestion de projet et dun wiki accessible tous les
membres de lquipe et que chacun sache utiliser,
chaque membre de lquipe possde deux moniteurs,
mise en place dun espace de travail ouvert pour la circulation libre
dinformations entre les membres de lquipe,
vrification que toute information partage soit accessible par lquipe
onshore, les clients, etc.
95
aa
aa
Lessentiel retenir
>> Au fur et mesure que les quipes commenaient gagner en
maturit dans lAgile, nous avons commenc trouver nos propres
modles de travail. Notre engagement onshore-offshore est
maintenant pilot par les valeurs et les principes Agiles.
figure 19
aa
aa
96
aa
aa
aa
aa
aa
aa
5.5
97
FAIRE LE TRAVAIL
TEL QUE PRVU ET
ENREGISTRER LES
RSULTATS
(PREUVES)
PRVOIR LES
ACTIONS DEVANT
TRE RALISES
VRIFIER LE
TRAVAIL RALIS
(REVUE, AUDIT)
AGIR EN
EXPLOITANT LES
COMPTES-RENDUS DE
REVUE, LES RAPPORTS
DAUDIT > PLAN
DAMLIORATIONS
figure 20
Cest oublier un peu vite que le fondement du modle CMMI est dinciter une
organisation samliorer de faon continue en structurant cet effort autour dun
ensemble de processus et avec une approche progressive par niveau de maturit.
Le cycle damlioration continue IDEAL (et plus gnralement toute dmarche de
type PDCA) sous-jacent au modle CMMI se conforme donc bien au paradigme
ditration prn par les mthodes Agiles.
Par ailleurs, CMMI dfinit des objectifs (Specific Goals et Generic Goals) visant
garantir que la qualit des produits raliss ne dpende pas de lhrosme des
quipes mais de lefficacit de ses processus. Pour atteindre ces objectifs, CMMI
propose un certain nombre dexigences structures par processus (Process Area),
dcrivant le quoi faire, et non le comment faire. Il y a donc toute libert
mettre en uvre des pratiques Agiles pour atteindre ces exigences.
hubert gillon
// Delivery Manager
// Valtech
aa
98
5.6
Mettre de lAgilit
dans une dmarche CMMI
aa
PP:
aa
par les pratiques Agiles, mais lutilisation dun wiki favorise la bonne
maitrise des informations.
99
aa
aa
aa
Par ailleurs, alors que le niveau 2 du CMMI tablit des pratiques projet, le niveau
3 vise linstitutionnalisation de ces pratiques dans lorganisation. Or les pratiques
Agiles restent focalises au niveau projet et ne couvrent donc pas les domaines de
processus organisationnels (OPF, OPD, OT).
aa
aa
aa
aa
aa
100
aa
aa
aa
aa
aa
aa
101
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
De mme, on attend de chacun, lors des rtrospectives, quil identifie les points
damlioration possibles sur les processus en vigueur et fournisse, si possible, les
solutions associes.
Agile is Lean
On constate que les pratiques Agiles hrites des mthodes Scrum et eXtreme
Programming servent directement les principes du Lean Software Development
car tous se focalisent sur le produit en visant la satisfaction client.
Sengager dans une dmarche damlioration continue Lean permet aux matrises
douvrage (MOA) et aux directions informatiques de concrtiser les bnfices des
mthodes Agiles, en conciliant de faon optimale leurs impratifs de qualit et de
ractivit.
Lean Software Development considre toutes les mthodes Agiles comme valides
pour appliquer le Lean Thinking au monde du logiciel, et en particulier le
dploiement de la mthode Scrum.
Elisabeth ducarre
// Expert Lean et CMMI
// Valtech
jeff sutherland
// Extrait traduit de langlais
// Agile Software Development
with Srcum
aa
102
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
aa
103
aa
aa
6
glossaire
des pratiques Agiles
Lessentiel retenir
>> Agilit et ISO se rejoignent sur des valeurs communes de
planification oprationnelle et damlioration continue.
>> Toute organisation souhaite rendre ses processus efficaces et
efficients. Certaines dploient des pratiques Agiles pour amliorer
leur ractivit et leur satisfaction du besoin client. Dautres se
focalisent sur lhomognisation et le respect de leurs processus en
mettant en uvre une dmarche damlioration continue telle que
CMMI, ISO ou Lean. La performance globale de lorganisation passe
certainement par la combinaison des deux.
104
>> CMMI impose des objectifs visant garantir que la qualit des
produits raliss ne dpend pas de lhrosme des quipes mais
de lefficacit de ses processus. Pour atteindre ces objectifs,
CMMI propose un certain nombre de pratiques qui sont des
recommandations sur le quoi faire, et non sur le comment
faire. Les pratiques Agiles apportent une rponse ces exigences.
105
Dfinitions
Agilit nest pas synonyme de dsordre, au contraire, le monde de lAgilit
comprend un certain nombre de mthodes trs formalises tel que Scrum ou
eXtreme Programming (XP) pour ne citer que les plus connues.
Equipe Unique (whole team) : il sagit ici de casser le modle cloisonn SpcificateurDveloppeur-Testeur. Les participants dun projet de dveloppement forment une
seule quipe ou tout le monde participe la hauteur de ses comptences, et dans
le cadre dun rle identifi, vers un but commun. Il est important de souligner que
cette pratique consiste aussi rassembler lquipe sur le plan gographique (dans
la mesure du possible).
Livraisons frquentes (Small Releases) : les livraisons sont effectues souvent,
toutes les 2 4 semaines. Cette pratique permet de rduire notamment les
difficults parfois rencontres au moment de la mise en production.
EQUIPE
UNIQUE
DEVELOPPEMENTS
ITRATIFS
PROPRIT
COLLECTIVE
DU CODE
SPCIFICATIONS
EXCUTABLES
(TDR)
106
PROGRAMMATION
EN BINME
INTGRATION
CONTINUE
LIVRAISONS
FRQUENTES
Figure 21
DVELOPPEMENT
PILOT PAR
LES TESTS
RGLES DE
CODAGE
CONCEPTION
SIMPLE
REFACTORING
PERMANENT
6.1
Cercle Management
SANCE DE
PLANIFICATION
RYTHME
DURABLE
MTAPHORE
RTROSPECTIVE
Cercle client
Dveloppement Itratif : lactivit de dveloppement est organise en cycles dont
la dure est fixe une fois pour toute pour le projet. On appelle ces cycles des
itrations ou sprints. Ils dfinissent le rythme du projet (heart beat).
107
Rythme durable (Sustainable Pace) : cette pratique initialement intitule par les
Amricains 40 heures par semaine et qui na jamais signifi grand chose dans
la culture franaise, recommande de ne pas faire dheures supplmentaires plus
de deux semaines de suite. Les membres de lquipe doivent tre en forme pour
donner le meilleur deux-mmes. La gnralisation des heures supplmentaires
est le flau des quipes mal organises. Loptimisation des processus apporte
par ce type de mthode permet damliorer notablement la productivit sans
augmenter la charge de travail.
Cercle Dveloppement
Conception Simple (Simple Design) : tout moment, le design de lapplication est
le plus simple possible afin quil puisse rpondre aux exigences rencontres jusque
l. La simplicit ne sous-entend pas de prendre des raccourcis sur la qualit. Le
code doit tre concis, modulaire, cohrent, lisible et doit passer tous les tests.
7
rfrences
bibliographiques
Dveloppement Pilot par les Test (TDD : Test Driven Development) : lactivit
de programmation suit le processus suivant : crire un test > crire le code le
plus simple qui puisse compiler > amliorer le code (refactoring) pour introduire
labstraction ncessaire et liminer dventuelles duplications.
Programmation en binme (Pair Programming) : elle se caractrise par le fait
que le code est crit par deux personnes, un pilote et un copilote. Les rles au sein
du binme et les binmes eux-mmes changent rgulirement, ce qui permet
lquipe davoir une meilleure connaissance du code de lapplication.
Refactoring permanent (Mercyless Refactoring) : pratique de dveloppement qui
consiste amliorer le code sans en changer le comportement.
108
6.2
Abrviations
CMMI :
DSI :
LSD :
MOA :
MOE :
PDCA :
PMD :
ROI :
RSA :
TDD :
TDR :
109
Document
[Ref.1]
[Ref.2]
diteur
dition
Ken Schwaber
Pearson
Education
2008
Addison Wesley
2007
[Ref.3]
Vronique
Messager
Eyrolles
2007
[Ref.4]
Mike Cohn
Prentice Hall
2004
[Ref.5]
Jean-Louis
Bnard
Eyrolles
2004
[Ref.6]
Mike Cohn
Addison-Wesley
Professional
2004
[Ref.7]
Test-Driven Development
Kent Beck
Pearson
Education
2003
[Ref.8]
Craig Larman
Addison-Wesley
Professional
2003
[Ref.9]
Lyssa Adkins
Addison Wesley
2010
[Ref.10]
Addison-Wesley
2010
Addison-Wesley
2008
Peter Senge
Currency
Doubleday
1990
Vronique
Messager
Eyrolles
2010
Jeffrey K. Liker
McGraw Hill
2004
Roman Pichler
Addison-Wesley
2010
Ken Schwaber
Microsoft Press
2007
Addison-Wesley
2009
110
Auteur
Craig Larman,
Bas Vodde
Craig Larman,
Bas Vodde
7. rfrences bibliographiques
7. rfrences bibliographiques
Rf.
111
Alan Shalloway,
[Ref.17]
Guy Beaver,
James R. Trott
[Ref.18]
Peter Stevens
Patrick Lencioni
Alastair Cockburn
Extreme Programming,
[Ref.21]
embrace change, 2nd edition
Kent Beck
tableau 12
Rfrences bibliographiques
Munich,
21-Oct-09
2009