Bibliographie

Bournois F., Rojot J. Scaringella J.L.- RH Les Meilleures Pratiques

des entreprises du CAC 40 : Synthse et fiches pratiques, Editions
dorganisation, 2004

Introduction GRH

Citeau J.-P., Gestion des ressources humaines - principes gnraux

et cas pratiques, Armand Colin, 2000
Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M., Fundamentals
of Human Resource Management, Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007

Catherine Voynnet Fourboul

Peretti J.M., Gestion Ressources humaines, ed Vuibert, 2002

Peretti J.M., Ressources humaines, ed Vuibert, 10e dition, 2002
Thvenet M., Dejoux C., Marbot E., et Bender A. F., Fonctions RH :
Politiques, mtiers et outils des ressources humaines, Pearson
education, 2007
2

Les grandes lignes de

lintroduction
1 - La GRH dfinition et histoire
2 - La fonction RH

1 - LA GRH DEFINITION ET
HISTOIRE

3 - Situer la GRH dans les modes

managriales
4 Contribution et choix RH
5 Stratgie internationale
3

1 Dfinition

1-a Le terme ressources

humaines

La gestion des ressources humaines est

Ressources = un bien social

au plan acadmique une discipline des sciences

sociales consistant mobiliser des savoirs utiles aux
acteurs pour comprendre et tenter de rsoudre les
problmes lis la gestion des personnes dans les
organisations

Gestion pro-active

une pratique qui est ne de la gestion du personnel,

ainsi que des relations industrielles, elle inclut une
dimension stratgique et internationale ainsi quune
ouverture managriale.

Valorise engagement, esprit de corps,

fiert dappartenir lentreprise

Orientation stratgique plutt que

recherche de solutions ponctuelles

1-c mergence de la fonction

personnel - J. Fombonne

1-b Finalits complmentaires

Management
stratgique des
RH

Assurer la cohrence entre la stratgie de

lentreprise et lensemble des politiques
RH (faisabilit des projets)

ge
adulte

Managers

Essor

Respecter le cadre juridique (en France

contrat de travail et conventions
collectives)

Fonction
politique

uvres
sociales

Fonction
autonome

uvrer pour un cadre de travail propice

crer lefficacit des personnes

Prmices

1850 1916

1935

1940

1946 1960

1970

1980

2-a La fonction RH
contexte et paradoxes
besoin dimplication des salaris mais
prcarisation des situations de travail

2 - LA FONCTION RH

grer dans lurgence, dans la crise

les dcisions de lordre de lhumain ne
sont pas toujours faciles accepter par les
salaris
Changement vs phnomnes dinertie
9

2-b A quoi sert la fonction

ressources humaines ?

10

2-c La stratgie R. H.

dfinir la meilleure adquation possible entre

les emplois de lentreprise et les ressources
(personnes) par des programmes, des outils et
des actions.

Analyser et agir sur l'volution du cadre de travail

(structure, classification, valuation)

mobiliser les potentiels, dvelopper les talents,

fdrer les aspirations individuelles autour du
fonctionnement et du dveloppement de
lorganisation.

Mobiliser les ressources humaines (politique de

recrutement, rmunration et de formation,
dveloppement)

Valoriser les ressources humaines (politique de

formation, gestion des carrires, dialogue social)

distinction entre fonction RH et service RH

11

Soutenir la ligne managriale et assurer la

responsabilisation sociale de l'encadrement

12

2-e Rle du DRH selon les

acteurs

2-d Les acteurs de la fonction

PERSONNEL

GESTION

Chef
du
personnel

MANAGEMENT
Suprieur
hirarchique

RESSOURCES
HUMAINES

Garantir
lempowerment pour
les managers

Crer de la valeur,
supporter la
stratgie

Directeur des
Ressources
Humaines

Dirigeants

Managers

Responsable
grand projet

Reprsentants des
salaris

Salaris
Direction
gnrale

Assurer
lcoute, offrir des
espaces de
ngociation,
maintenir le lien
social.
14

Soutenir quit,
thique et
employabilit

Figure 1 - Les distinctions en GRH

Source : F. Bournois P. Poirson, 1989
13

2-f Les missions de la gestion des ressources

humaines

2-g les outils

Outils de pilotage

Procdures d'adquation

systme d'information et de
contrle : tableau de bord
social, bilan social audit social

Outils stratgiques
gestion prvisionnelle de
l'emploi et des comptences,
plan de formation

Outils informatiss

analyse de poste,
nomenclature des emplois,
techniques de slection,
valuation des emplois,
systme de rmunration,
ngociation

Outils de documentation,
analyses comparatives, revues
spcialises (Liaisons
sociales, personnel (ANDRH),

1. Vers une professionnalisation des responsables de

la fonction
2. Vers de nouveau modes d'accs cette fonction

15

16

3-a volution du management (Scott 1981)

TAYLOR
FAYOL
WEBER

Rationnel
Plannification
adaptation
gestionnaires

Organisation et
commandement

3 - SITUER LA GRH DANS LES

MODES MANAGERIALES

ferm

MASLOW
LEWIN
MAYO
17

Management
moderne
1960-1990
Motivation
communication
relations
humaines

Participation
culture
mobilisation

Social

DRUCKER
LAWRENCE &
LORSCH,
SIMON

Ouvert

WEICK
OUCHI

18

3-c Les modes de gouvernements

3-b volution du management (Scott 1981)

BCG

Commandement

Transaction

Animation

Centralis,

Distribu,

Dcentralis

coercitif

ngociation

consensuel

PORTER

Rationnel
Segmentation
stratgique
avantage
concurrentiel,
chane de la valeur

Budget
comptabilit
analytique

DRUCKER
LAWRENCE &
LORSCH,
SIMON

Pouvoir

Imposition

Structure

ferm

Management
moderne
1960-1990

MASLOW
LEWIN
MAYO

Entretien
d valuation
dveloppement
personnel audit
social -cercle
de qualit
groupe de
progrs

Motivation
communication
relations
humaines

Social

Ouvert

Communication
WEICK
OUCHI

Dynamisation

Centralise

Plutt

formelle

dcentralise

Par projet

Contrle

Centre de profit

Transmission

Coordination

Communication

dordres

Feed-back

ouverte

Communication

multiniveaux,

de bas en haut

tranversale
20

19

3-d Les 3 modles (G.R.H.)

Instrumental

Arbitrage

Gestion des

managrial

contradictions

3-e paradigmes du Management

Enjeux et

Efficacit

Efficacit

Efficacit

objectifs

conomique = eff.

conomique eff.

conomique eff.

Sociale

Sociale CT

Sociale

Convergence intrts

Harmonie

Convergences grer

construire

en permanence

Changement

Changement

Ordre et dsordre

volontaire,

ngoci, initiative

Expliciter les

Intervention

programm

managriale

finalits

centralement

Acteur cl :

Acteur cl :

Acteur cl : DRH

management

historique, lanalyste

expert
Savoirs

Behaviorisme,

Analyse politique

positivisme

Plusieurs thories
(socio- co- histoire
psy) plusieurs
mthodes

21

1950-1960

1970 dbut 1980

Milieu 1980-1990

Mtaphore
Management

Structurer

Fit, consistence

Equilibre
dynamique entre
des dualits

Nature de
lenvironment

Relativement
ordonn et stable

Turbulent,
complexe,
fortement
concurrentiel

Focalisation du
management

Structure
Plannification
Budgetisation
systme
dinformation
valuation des
emplois

changeant de
faon
incrmentale ;
concurrence
accrue
Strategie et
processus de
management
Management
stratgique des
ressources
humaines
conception des
emplois

Innovation,
flexibilit et
capabilits
organisationnelles
Diversit
travaux en quipe
Cooptition
22

3-f Les facteurs de

contingence
ge taille

Systme
technique

Structure

Environnement de
march

4 CONTRIBUTION ET CHOIX
RH

Environnement culturel

23

24

4-a Diffrents niveaux de

contribution de la GRH

4-b Les diffrents choix

[SCHULER 1992]

Planning
Reprsentations

Contribution

Philosophie
Dclaration des valeurs

Montre comment traiter les

personnes, indique le rle que
jouent les personnes dans la
russite de lentreprise

Politique
Valeurs partages fondatrices
des programmes

tablit les lignes directrices

communes tous pour laction

Programmes
Articuls la stratgie RH et
globale

Coordonnent les efforts pour

soutenir le changement stratgique

Pratiques
Outils et techniques de la GRH

Stimulent les comportements

appropris

Processus
Objectifs sociaux et
managriaux consistant avec les
objectifs stratgiques

Signalent et renforcent la
performance des salaris
Dfinit comment dautres activits
25
peuvent tre mises en uvre

Emploi

Informel

Formel

Interne

Externe

Court terme

Long terme

Voie troite

Voie large

Description des
postes explicites

Description des
postes implicites

Parcours simple

Parcours multiple

Simplification des
tches

Enrichissement
des tches

Critre implicite

Critre explicite

Implication faible

Implication forte

Intgration limite

Intgration
extensive

Evaluation

Formation dveloppement

Critres de
comportement

Critres de
rsultat

Spontan

systmatique

Individuel

Groupe

Individuel

Groupe

Court terme

Long terme

Court terme

Long terme

26

D.Ulrich, Human Ressources Champions, Harvard Business School Press,

1997

COURT TERME
(vises oprationnelles)
ORIENTATION
processus

Management de
linfrastructure de
lorganisation
DRH expert

ORIENTATION
management des
personnes

Management de la
contribution des
membres de
lorganisation
DRH coach et
avocat le champion
des salaris

LONG TERME
(vises stratgiques)
Management stratgique des
ressources humaines

DRH Partenaire stratgique

5 STRATGIE
INTERNATIONALE

Management de la
transformation et du
changement
DRH agent de changement

27

28

Environnement global

5-a

Forte construction, mines

mtaux non ferreux
chimie
instrument de mesure
Force dintgration /
scientifique
de coordination
moteurs
globale

Lenvironnement des EMN

Fortes Global

Transnational

Environnement
international
mtaux
machines
Faible papier
textile
impression
Faible

Forces
dintgration
globale
Faibles International

Multinational

Faibles

Environnement
transnational
produits pharmaceutiques
quipement photographique
ordinateurss
automobile

Environnement
multinational
alimentation
gomme
quipement mnager
tabac
Forte

Fortes

Force de ractivit / de diffrenciation nationale

Forces de ractivit locale

Figure 1 : Lenvironnement des EMN : classification des secteurs dactivit

traduit de [GHOSHAL & NOHRIA 1993]
29

30

5-b Types de stratgies

internationales
Source : Michael E. Porter, Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, BOSTON ,
1986

forte Fort Investissement

ltranger
avecCoordination
extensivedes filiales
Coordinationdes
activits
Strategieoriente
pays
oufirmedomestique
faible oprant iseulement
dansunpays
Geographiquement
Disperse

Strategie
simple
globale

Strategie
dexportationavec
unmarketing
dcentralis
Geographiquement
Concentre
Configurationdesactivits
31

32

33

34

35