Produccin por proyectos

Sus caractersticas principales son las siguientes:

Bajo nivel de produccin
Bajo nivel de estandarizacin (productos nicos)
Mano de obra calificada e intensiva
Alta complejidad para prediccin de la demanda
La fbricas son lugares distintos cada vez que producimos
El equipamiento es importante
Es una produccin de demanda rgida porque no existen casi posibilidades de
sustitucin
Es un mercado imperfecto
Este tema se refiere a una empresa que tiene proyectos, los ejecuta y vende como nico fin,
existiendo una gran distincin entre proyecto y proyecto. Es lo caracterstico de la industria
de la construccin, la industria aeronaval, barcos de gran porte, transatlnticos, aviones
muy especficos, aviones de guerra. Todo lo que es la industria de la construccin y la civil
es por proyectos.
Es la peor de las producciones a la hora de tener que estimar una demanda. La demanda es
casi imposible de estimar. Aplicar tcnicas estadsticas para inferir demandas o ventas de
una empresa de este tipo es prcticamente imposible, porque los datos son pocos, estn
concentrados en pocos compradores, y esto genera problemas estadsticos. No se encuentra
un modelo que me ofrezca respuestas consistentes (la respuesta estadstica consistente es
cuando puedo suponer que caracteriza bien la muestra a una poblacin).
As como en la produccin continua poda encontrar respuestas consistentes utilizando las
tcnicas estadsticas, en la de por proyectos no. Consecuentemente, hablar de prospectiva,
proferencia, etc., es inslito.
Existe una gran diferencia con las otras producciones, en cuanto a que primero me obligo
en el precio, antes de conocer el costo. No conozco el costo, porque no puedo determinarlo.
Consecuentemente, es una industria que se presupuesta. Nosotros tenemos que tratar de
hacer eficiente esa presupuestacin. El problema es hacer cero los costos improductivos.
La estrategia de produccin debe estar ntimamente relacionada con la estrategia de
comercializacin en este tipo de produccin. Esto no es tan necesario en otros tipos de
produccin, como alfajores, bebidas, etc.
Como primero comercializo a un determinado precio, y despus lo hago, vemos que la
estrategia de comercializacin determina la de produccin. La comercializacin se maneja
con contratos, por lo tanto primero veremos cmo se consigue un contrato, despus se
define una estrategia, y despus una estrategia de produccin.
El Estado cuando es cliente, compra por medio de una licitacin. Esto est reglado en la
provincia de Buenos Aires por la ley 6021. A su vez, empresas como Repsol o Aguas

Argentinas, cada vez que tienen que realizar una compra, lo hacen por medio de
licitaciones.
El cliente debe poner por escrito lo que quiere, no existe la posibilidad de tenerlo
previamente en stock. En consecuencia, el comitente pone a disposicin de las empresas la
documentacin normalmente llamada legajo de obra. ste consiste en una serie de
documentos: la memoria descriptiva (1), el pliego de bases y condiciones (2), los planos
(3), un cmputo (4) y un presupuesto que se denomina presupuesto oficial (5), porque
est hecho por el que quiere comprar.
1. La memoria descriptiva es una introduccin donde se describe la obra
2. El pliego de las condiciones es el cuerpo ms importante, donde tenemos dos
grandes grupos, que a su vez, se dividen en otros dos. Son las especificaciones
tcnicas y legales. Las tcnicas son lo que yo le digo a la empresa que quiero que
tenga el producto, ejemplo: piso de mrmol, cerramientos metlicos, etc. Las legales
son las relaciones legales, es decir, la relacin del contrato, las obligaciones, todo lo
que hace a la relacin contractual, qu le voy a exigir, cmo se lo voy a exigir.
Adems, las especificaciones se dividen en generales y particulares. Todo lo
particular est sobre lo general. Todas las cifras expresadas en letras estn sobre
todas las cifras expresadas en nmeros.
Tcnicas
Especificaciones

Generales
Particulares

Legales

Generales
Particulares

3. En los planos lo que se hace es generar una vista con plantas, cortes y dimensiones
de lo que se pretende comprar.
4. El cmputo desagrega la obra en lo que se denominan tems, que son los renglones
que nos van a permitir comprar y vender la obra. El cmputo dir: la obra incluye
300 m3 de fundacin, 1500 m3 de hormign armado y 450 unidades de
instalaciones. Se debe llegar a la sumatoria de los costos de cada tem, y el total.
Este es el cmputo que hace el que pretende comprar, o sea, la comitente, la
reparticin.
La comitente es la que pide, pero puede no ser el cliente usuario. Por ejemplo: los
sindicatos piden la construccin de viviendas pero luego las venden a los
agremiados, que son los que pagan. El sindicato es el que opina cmo se hace, y el
agremiado paga.
5. Si fijo los precios de los tems, el producto de los tems por su precio sumado, nos
da el presupuesto. Los precios son los que tiene el cliente, por eso es el presupuesto
oficial.
Toda esta informacin es la que el comitente pone a disposicin de aquel que desee
tenerlas, para informarle qu es lo que quiere, ya que no lo puede sealar en una vidriera.
A partir de esto, se genera un proceso licitatorio.

Uno tiene que comprar el pliego, y se me entrega un certificado que me certifica como
empresa oferente. Para eso debo estar en el registro de licitadores de la empresa que me
contrata. Alas empresas se las clasifica segn su capacidad econmica de contratar. Si yo
tengo una capacidad de $ 1.000.000, puedo contratar una obra de $1.000.000 o menos.
Una vez que se han determinado las empresas que pueden presentarse a la licitacin, la
comitente le entregar a cada uno de ellas el legajo de obra, A partir de que las firmas
cuentan con el pliego poseen tres meses para estudiar y analizar el proyecto, asi poder
determinar el precio y el plazo a ofertar. De manera que cuando la obra haya sido aprobada,
la constructora tiene que respetar ese monto y duracin.
La empresa tiene que interpretar la obra. Estimo un valor, con lo que la constructora va
generando un costo (aunque sea incierto). Seguramente se va a equivocar, con lo que la
licitacin es ms la bsqueda de un contrato que el clculo de un presupuesto. Hay un
inters estratgico de esa empresa por obtener el contrato.
Todos los oferentes se presentan con los sobres. En el primero debe ir toda la informacin
de la empresa, el avance porcentual, las habilitaciones, toda informacin que en ningn
momento hable de costos o dinero. En el segundo, debe ir todo lo que tiene que ver con el
presupuesto y el plan de inversin. Si todas las empresas pasan por la apertura del primer
sobre, hay competencia perfecta, por lo que elijo la de menor precio.
Lo que suele ocurrir en la prctica es que las empresas generalmente se presentan a la
licitacin con mala informacin. Habitualmente, el que se equivoca menos es la firma que
oferta el valor medio y las que se equivocan ms son las de los extremos, que sufren el
efecto conocido como el maleficio del ganador.
Una vez que el contratista recibe el contrato, comienza a realizar la obra, que se iniciar el
da cero (0) y deber estar concluida en el plazo acordado.
El plan de inversiones es muy similar al presupuesto por tem, pero totaliza cunto tiene
que pagar la comitente por mes. La empresa elegida pasa a ser contratista y se le pide que
afiance el 5% del presupuesto, y puede comenzar la obra.
Cuando comienza la obra, la empresa crea el obrador, la funcin en planta es radial, los
equipos los coloca en la obra y no los puede sacar hasta el fin de la misma. Normalmente
tiene un representante tcnico, que es quien llen los pliegos y un director tcnico, que
ejecuta el proyecto.
La comitente pone un inspector que se llama inspector de obra, tambin puede tener un
director de obra. El inspector va todos los das a la obra para controlar que se cumple el
pliego. Lo que ve que est mal, lo anota en una orden de servicio para que la empresa lo
mejore. Llegado el da 30, el inspector evala para cada uno de los tems, cunto se realiz.
As, constituye lo que se denomina un acta de medicin, que se lo lleva a la comitente y a
los 15 das, como plazo mximo, emite un certificado de obra. All se certifica lo que la
empresa contratada hizo y lo que le corresponde cobrar. Se tiene hasta 30 das para que la

comitente pague, lo que significa que la contratada tiene una espera financiera que no
reconoce intereses.

15
Inversin

30
Evaluacin

45
Certificado

75
Cobro

Espera financiera de 60 das

Desde que la empresa realiza la inversin hasta que cobra, finalmente pueden llegar a
transcurrir, por ejemplo, 60 das. Esto puede graficarse de la siguiente forma:
Egreso acumulado
Ingreso acumulado

Ingresos
Beneficio

Egresos
Punto de auto financiamiento

Capital de trabajo
a financiar

60 das

La empresa puede pedir adelantos, pero el comitente puede o no drselos.

Cmo determinar los costos de la empresa: debe presupuestar, y para hacerlo debe tener en
cuenta dos aspectos:
a. Cada tem tiene tareas que le son propias (las cuales, sumadas conformas el coste costas).
b. Cada tem tiene tambin tareas que no son propias, y que se denominan gastos
generales.
Estas dos tareas sumadas, constituyen el costo, pero como tambin se quieren recuperar los
costos financieros, stos deben ser considerados, y junto con los anteriores forman el costo
financiado. Si a este se le adicionan los riesgos y las deudas por costos imprevisibles y por
costos imprevistos, se obtiene el costo total, que si se lo considera junto con el beneficio
industrial, se alcanza el precio antes de impuestos. Si se le suma el IVA y el impuesto a los
Ingresos Brutos, se obtendr finalmente el precio total. Esquemticamente tenemos:

Coste costa
+
Gastos Generales
Costo
+
Costos Financieros
Costo Financiado
+
Costos imprevisibles e imprevistos
Costo Total
+
Beneficio Industrial
Precio Antes de Impuestos
+
IVA e IIBB
Precio Total
Pero resulta que este presupuesto no es viable como estrategia para este tipo de produccin.
Es decir, basndose en el esquema:
Costo + Beneficio = Precio
Ya que resulta una solucin facilista que generalmente termina en fraude. La manera
correcta de realizar este planteo sera:
Beneficio = Precio Costo
De esta forma lo que se estara peleando no es el precio, sino el costo. Es decir, en el primer
caso el negocio estara en el contrato, y en el segundo, en el producto. Entonces, cmo
deberan definirse los precios? Para definir precios estratgicos, competitivos, debe
asignarse un precio tal que le permita a la empresa ganar la obra y que permita demostrar
que es competitivo a ese valor. Los precios de esta manera sern bajos y por lo tanto
existirn incentivos y razones para disminuir los costos. La eficiencia est en encontrar un
precio de competencia y luego un costo.
Haciendo un camino crtico voy a tener todas las tareas crticas (las que no se pueden
mover), y las no crticas (se pueden mover). Por ejemplo quiero calcular el tem fundacin.
El camino crtico si est bien hecho no tiene tems, tiene tareas, me habla de bases que
contienen el tem fundacin. Entonces, lo que debo programar es la tarea, no el tem.
Fundaciones
20%

Base 1

1 sem
30%

2 sem
70%

3 sem

4 sem

30%
30%
20%

Base 2
Base 3
Base 4

100%

100%
100%
20%

80%

0.2 x 30 + 0.2 x 70 + 0.3 x 100

0.3 x 100 + 0.2 x 80 + 0.2 x 80
A partir de esto defino el camino crtico, tengo las tareas asignadas y calculo el porcentaje
de tiempos en donde cada tarea se realiza en cada semana. Si una tarea dura 9 das, en la
primer semana tengo 7/9, y en la segunda 2/9. Si esta tarea est bien definida y es nica,
todos los das van a ser lo mismo. De esta forma obtengo los porcentajes de la tabla. Pero lo
que yo realmente necesito es el avance del tem fundaciones. Este avance lo obtengo
multiplicando los porcentajes por los porcentajes que ocupa cada base en el precio. Luego
todo eso por el precio. El resultado es lo que voy a cobrar en el mes por el tem
fundaciones. Y la curva de costos de la misma manera pero por las erogaciones
efectivamente realizadas, as para cada mes.
Una vez obtenido lo anterior, lo que debo hacer es estructurar las tareas para que la curva
de inversiones sea favorable para m. Uno queda obligado cuando presenta la tabla, pero
hasta que no lo hace son todos juegos estratgicos. Qu puedo aplicar para averiguar qu
tareas son ms rentables? Utilizo un modelo que me permite ver la relevancia econmica: la
curva ABC. Con esto puedo ver qu tareas son ms importantes, el 20% que me soluciona
el 80% de mis problemas. Ese es el 20% en el que me debo concentrar para bajar mis
improductividades.
Teniendo todo esto en logstica, se puede plantear y trabajar JIT con las tareas crticas.
Estas ltimas sern aquellas que probablemente tengan mayor incidencia en el costo y por
lo tanto con las que se podr ir jugando, analizando hasta dnde pueden ir bajando dichos
costos, para as ofrecer menores precios, y lograr un mayor beneficio al ganar la licitacin